La matrise des risques
Les nouvelles solutions de gestion de projet
Introduction
La criticit dun projet se dfinit comme le niveau de risque encouru dans la poursuite de ses objectifs.
A loppos, la fiabilit dun projet est son aptitude fonctionner sans dfaillance, conformment aux
attentes des acteurs impliqus. Dans les mtiers de linformatique, les volutions et la complexit des
technologies sont telles quaucune routine ne semble garantir le succs dun nouveau projet.
Comment garantir nos projets un niveau optimal de fiabilit ? L rside la motivation de la gestion des
risques. Elle consiste, dans un premier temps, valuer le niveau des risques encourus et, ensuite, le
rduire en concevant les parades appropries. Il sagit donc, sous cette appellation, de formaliser et de
capitaliser lexprience des responsables de projet, ceci afin dlaborer des techniques qui viendront au
secours de la conduite de projet.
Fondements pour la matrise des risques
Le risque est la probabilit que survienne un vnement considr comme nfaste. Les vnements quon
souhaite viter ont un cot quil est possible, le plus souvent, destimer. On cherche donc rduire le
risque. On met en balance :
dun ct, le cot supporter si lvnement se produit,
de lautre, le cot des parades qui rduisent le risque.
On ne peut rduire les risques quen agissant sur les facteurs qui les dterminent (Figure 1). Une part
importante de la gestion des risques consiste identifier ces facteurs, puis surveiller leur volution
pendant le projet.
RISQUE
vnement
(nfaste)
probabilit que survienne un
a un
est caus par
vite
rduit
entrane
Cot
Facteur de
risques
agit sur
Parade
Figure 1 - Le modle des notions
Extrait de la Lettre de lADELI N25 - Octobre 1996
Typologie des risques
Une typologie des risques doit servir guider lanalyse. Il faut donc quelle soit maniable et en rapport
direct avec les proccupations des acteurs du projet. La typologie doit prsenter des risques qui sont des
vnements observables et mesurables. Elle doit se garder de confondre les facteurs et les risques, sinon
elle perd en lisibilit.
La typologie propose (Figure 2) retient sept risques, chacun tant ramen un point de vue particulier
port sur le projet. Pour la pratique, il est essentiel que la typologie se borne une liste restreinte.
Risque dchec du projet
selon le point de vue
Client
DOI
Difficult
dintgration
DG
Maintenance
Utilisateur
Dpassement
de budget
Insatisfaction
des
utilisateurs
Mainteneur
Cot lv
de
maintenance
Fournisseur
Dveloppeur Commercial
Dmotivation
Non
satistfaction
du client
DG
Dpassement
de budget
Figure 2
Une proposition pour la typologie des risques (dans le cadre dun projet de dveloppement)
Linsatisfaction des utilisateurs est un risque complexe dans lequel on peut distinguer trois sources :
linsatisfaction relative au produit,
les perturbations dans lactivit des utilisateurs,
une insatisfaction diffuse qui relve plus dune analyse organisationnelle ou sociologique.
Linsatisfaction du client (ou de lacqureur), telle quelle affecte le "commercial" du fournisseur, est
un risque de second degr : il combine les risques perus par le client.
Extrait de la Lettre de lADELI N25 - Octobre 1996
Modles danalyse des risques
A partir de ltat de lart et de lexprience de chacun, il est possible de construire des "modles de
risques" utilisant, par exemple, le formalisme des diagrammes de causes et effets1 (Figure 3).
Certes, il revient aux responsables des projets de dessiner les diagrammes dcrivant leurs propres
contextes et de dbusquer les risques et les facteurs spcifiques. Cependant, les modles de risques
constituent des pense-btes utiles qui peuvent senrichir continuellement. Les figures 4 et 5 en
fournissent des exemples simplifis.
Cause principale
Cause principale
Cause
secondaire
Cause
secondaire
Cause
secondaire
Cause
secondaire
Cause
secondaire
Risque
Facteur
secondaire
Facteur
Facteur
secondaire
Facteur
Facteur de risques
Agrgat
Facteur principal
Figure 3 - Le formalisme du diagramme de causes et effets (Kaoru Ishikawa, 1943)
Mauvaise qualit
du produit
Mauvaise
structuration
du produit
Mauvaise qualit
de la documentation
Description
insuffisante des
technologies
Absence de
composants
Htrognit
des solutions
Erreurs
rsiduelles
Rdaction
insuffisante
Absence de standard...
Absence de
traabilit
Faiblesse de la
gestion de
configuration
Difficult de
l'analyse d'impact
Ignorance des
rgles de production
Dcalage par
rapport la version
du produit
Absence de
communication
avec l'quipe de
dveloppement
Prparation
insuffisante
de la base
de test
Documentation
insuffisante
des rgles de
production
Cot de
maintenance
Pas d'outil
de test
Insuffisances dans
l'activit de test
volution de
l'environnement de
dveloppement
Figure 4 - Exemple de diagramme pour le risque "cot de maintenance lev"
1 galement appels diagrammes en artes de poisson ou diagrammes dIshikawa.
Extrait de la Lettre de lADELI N25 - Octobre 1996
Causes =
facteurs de risques
Analyse des
consquences
RISQUE
Cots
Cots pour le
fournisseur
Erreurs de
planification
interne
Fort degr
d'innovation
Matrise insuffisante
des activits
du projet
Charges Pnalits
consommes
non rmunres
Retard
de
livraison
Difficults
d'organisation
Erreurs de
planification
externe
Insuffisances
du management
de projet
Immobilisation
de moyens
Perturbation
ou retard de
l'activit
Cots pour le
client
Figure 5 - Enrichissement du formalisme pour lanalyse du risque "Retard de livraison"
Classification des facteurs de risques
Si, pour les risques, il est possible et souhaitable dobtenir une typologie ferme, il nen va pas de mme
avec les facteurs de risques.
Ceux-ci sont en nombre virtuellement infini. Certaines approches prconisent dexaminer les facteurs de
risques, prioritairement voire exclusivement. Cest le cas dEuromthode et de son analyse
situationnelle. Nous avons, en effet, lalternative suivante :
Solution I
INDUCTION
1 Identifier les risques par rapport aux objectifs du projet.
2 Rechercher et analyser les facteurs pour chacun des risques retenus.
3 laborer les parades partir des facteurs ainsi dsigns.
Solution II
DDUCTION
1 Analyser les facteurs (en utilisant des check-lists2).
2 Dduire et mesurer les risques (prvisions).
3 Classer les facteurs en fonction de leurs consquences.
4 laborer les parades.
La solution I est, en gnral, plus efficace et pertinente puisquelle se focalise sur les spcificits du
projet. Par contre, la solution II offre lavantage dune grille de lecture appliquer mcaniquement.
2 Ces listes de facteurs donnent, en fait, lensemble des paramtres dun projet informatique.
Extrait de la Lettre de lADELI N25 - Octobre 1996
Facteurs de risques
Ressources humaines
Systme d'information
Organisation
Individus
Groupes
Structures
Cultures
Procdures
Organisation
Comptences
relationnelles
Stratgie
Systme d'acteurs
Projet de dveloppement
Moyens
Systme
informatique
Fonctionnalits
Architecture
Techniques
Produit
Dmarche
Planification
Activits
Cadre
contractuel
tat initial
tat final
Management
Dveloppement
Environnement
Accompagnement
Figure 6 - Une structuration des facteurs de risques (liste ouverte)
Mise en uvre sur les projets informatiques
Lanalyse des risques se place dans le cadre plus gnral de lanalyse de contexte. On la mne avec
profit au tout dbut du projet, par exemple en rdigeant les plans qualit.
Lanalyse des risques nest quun pralable dans la gestion des risques pour un projet. Elle se prolonge,
bien sr, de tentatives pour rduire les risques. On peut associer certaines solutions des facteurs types.
Toutefois, il faut rester vigilant lgard des "configurations de risques" qui ne se rduisent pas une
logique linaire.
Les parades rejoignent, par exemple, les dispositions rassembles dans les plans de projet (plan des
livraisons, plan qualit, plan de dveloppement, plans associs, etc.).
Au-del de la construction du dispositif projet, une autre activit intervient aux fins de matrise des
risques : la surveillance. Il importe, en effet, de suivre lvolution des facteurs, de contrler la pertinence
des dispositions et, ventuellement, de corriger le dispositif projet (Figure 7).
Analyse
des
risques
Capitalisation
Matrise
des
risques
Rduction
des
risques
Surveillance
des
risques
Figure 7 - Les activits concourant la matrise des risques
Extrait de la Lettre de lADELI N25 - Octobre 1996
Cas particuliers de la gestion des risques
En informatique, lestimation des charges soulve toujours des difficults irrductibles. Elle constitue
une source importante de risques. Dans notre typologie, lincertitude quelle engendre contribue au
dpassement de budget et au retard de livraison. Indirectement, elle peut affecter aussi les autres risques
puisquune sous-estimation peut provoquer des comportements nuisibles pour la qualit.
Les projets en technologie oriente objet mritent une attention particulire. Non seulement ils
subissent les risques propres toute innovation (rceptivit culturelle, diffusion des connaissances, non
stabilit des produits, exploration, etc.), mais encore certains facteurs sont irrmdiablement lis la
dmarche objet : incitation labstraction, drive de gnricit, imprdictibilit de cette drive, forts
besoins de communication... Qui plus est, on associe souvent ces projets des dmarches "souples" :
prototypage, RAD. Aussi appellent-ils une analyse des risques rigoureuse.
Les grands projets allient la complexit du systme dinformation aux contraintes de lorganisation.
Dune part, il sagit de faire voluer un systme technique et humain souvent complexe et fragile.
Dautre part, les grands projets mobilisent des ressources importantes dont la cohabitation ne va pas de
soi. En pareils cas, lanalyse des risques et plus encore la surveillance des risques sont vitales.
Parmi les parades envisageables, on peut recommander :
Au plan du processus de dveloppement : ladministration des rfrentiels, larticulation
rigoureuse des processus (entre chantiers et sur plusieurs niveaux).
Au plan du produit : un soin extrme dans la dfinition de larchitecture (modles pour les
architectures logique, physique, matrielle et logicielle).
Au plan des ressources humaines : arbres de connaissances et de comptences, techniques de
gestion des ides.
La gestion des risques concentre lessentiel de la connaissance que nous avons des projets
informatiques. Elle constitue une plaque tournante dans toute dmarche qualit. Elle conjoint la fois
lanalyse critique des projets et une approche constructive. Sa formalisation permet de transmettre
chacun lexprience parfois malheureuse que dautres ont vcue.
Dans une politique de formation, on peut lutiliser comme un point dentre sur le corpus des
connaissances mthodologiques. Elle a lavantage de motiver particulirement les chefs de projets et de
ramener toute solution formelle des cas dexprience.
La matrise des risques, en tant que technique, rpond au besoin exprim par le rfrentiel normatif ISO
9000 (voir, par exemple, ISO 9000-3 4.4.c), savoir "dclencher les actions prventives pour prendre
en compte les problmes selon les risques encourus".
Dans les termes de la norme ISO/CEI 12207, la gestion des risques apparat comme un procd au
service des processus suivants :
dveloppement (au niveau des projets) et autres processus de base,
rsolution de problmes,
amlioration. s
Dominique Vauquier
Extrait de la Lettre de lADELI N25 - Octobre 1996
