LA GESTION DE PRODUCTION
MASTER CAO 2014/2015
Plan
I)
La mthode Kan ban
A) Quest-ce que le Kanban ?
1) Dfinition
2) Origine
B) Mise en place du Kanban
1) Mthodologie
2) Fonctionnement
II)
Cas pratique La mise en place du Kanban chez DrillStar
1) Production des pices A dans latelier de fabrication
2) Consommation des pices A dans latelier de montage
3) Lancement en production dans latelier de fabrication
LA GESTION DE PRODUCTION
I.
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La mthode Kanban
A. Quest-ce que le Kanban ?
1. Dfinition
En japonais kanban signifie tiquette, fiche, carte. La mthode "Kanban''
est une mthode de gestion des systmes de production flux tir, cest dire dans
lesquels ce sont les commandes clients qui dclenchent automatiquement la
fabrication par remonte des ordres depuis la sortie des produits. Par client on
entend aussi bien client extrieur que client interne cest dire un autre atelier ou
secteur de production.
Elle gre les flux d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur
lancement trs court terme. Elle est surtout utilise pour des fabrications de grande
srie flux rguliers, et vise atteindre le zro stock et la rationnalisation des flux
dinformation et donc supprimer les gaspillages. Cette mthode permet galement
de faire circuler une information de qualit.
2. Origine
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les annes
60, demandaient aux aciries des livraisons tous les 3 jours au lieu dune fois par
mois. Son inventeur, Shigo Shingo, se serait inspir de ce qui se fait dans les
chemins de fer lorsquun train circule sur un tronon voie unique pour proposer ce
nouveau systme de gestion de la production.
La mthode industrielle a t mise au point plus rcemment chez Toyota avec
le concours de lingnieur Taiichi Ohno. Il avait observ que les rayons des
supermachs amricains prsentaient une capacit de stockage limite mise
disposition des clients. Le stock tait renouvell par le responsable du rayon lorquil
avait atteint son niveau minimal. La consommation tire donc les produits de
lentrpt vers les rayons.
B. Mise en place du Kanban
1. Mthodologie
Pour chaque rfrence travaille et pour chaque chanon concern du processus, la
mise en route dun enchanement Kanban stablit de la manire suivante :
1-Collecter les donnes relatives au flux organiser :
caractristiques du flux (demande journalire, variation de cette demande,
dlai dobtention des palettes, collecte des Kanbans)
caractristiques du poste amont (fournisseur).
caractristiques du poste aval (client).
caractristiques de la liaison poste amont-poste aval.
2-Definir les paramtres de fonctionnement :
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capacit et nombre de machines par poste.
capacit des conteneurs (lot mini de transfert). La taille du conteneur dfinit la
vitesse du flux de matires. Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre
deux ateliers. Plus sa capacit est petite plus le dlai dobtention des pices
est faible. Il faut essayer de tendre vers le pice pice qui donne la
vitesse maximale au flux.
taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de lindex
vert, cf. shma ci-dessous). Le lot mini de fabrication pour un lancement est le
nombre minimal de kanbans prsents sur le planning dun poste qui autorise
lactivation de celui-ci alors quil est dsactiv.
taille de len-cours mini (position de lindex rouge, cf. shma ci--dessous).
Len-cours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au
poste aval V cest lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de
rponse en catastrophe du poste amont M si le poste V a un besoin urgent
de pices, le temps de rponse en catastrophe du poste M est la dure
mini dune rotation complte dun Kanban K.
Elle comprend :
o le temps de prparation
o le temps dusinage dun conteneur au poste amont
o le temps de transit de ce conteneur vers le poste
aval
o le temps de recyclage du Kanban (retour au poste
amont)
taille du tampon de rgulation. Le tampon de rgulation sert donner de la
souplesse au systme et limiter les demandes en catastrophe
3-Mettre en uvre :
confectionner le planning dordonnancement. Il sagit dun tableau mural, qui
sera plac au poste amont et sur lequel seront rangs les kanbans quand ils
ne seront pas sur les conteneurs
dfinir le contenu des kanbans. La liste minimale des informations porter sur
un Kanban est la suivante :
o La rfrence de larticle
o Ltat de la matire
o La quantit darticles dans le conteneur
o La destination du conteneur
Dautres indications peuvent tre jointes comme :
o La destination en clair de la pice
o Le nombre de conteneurs du lot trait
o Lemplacement sur le lieu de stockage
o Des renseignements concernant le trajet de la pice dans lunit de
production
o Des
renseignements
sur
le
3
conditionnement
des
pices,
les
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traitements, etc
dfinir les rgles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
Les rgles de base sont :
o Le process aval prlve le nombre de pices indiqu sur le kanban
au process amont
o Le process amont produit la quantit et suivant la squence
indique sur le kanban
o Aucune pice n'est produite ou dplace sans kanban
o Un kanban est toujours attach aux pices
o Aucune pice dfectueuse n'est envoye au process aval. Cela
conduit n'avoir que des pices bonnes 100%
4-Affiner le planning :
o rgler les index en fonction de lvolution du systme.
o amliorer lcoulement du flux.
Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne
permet pas de mmoriser ses tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il
est ncessaire de savoir lesquels, sur une longue priode, nont jamais t
utiliss. Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en
fonction du temps du planning.
2. Fonctionnement
Si les 2 postes de travail fonctionnant en Kanban se situent
gographiquement dans le mme atelier de fabrication, il sagit dun systme
simple Kanban. On utilise alors des Kanbans de production ou de fabrication et un
planning des Kanbans.
Lorsque les postes ne sont pas localiss au mme endroit, le systme est
qualifi de systme double Kanban et ncessite un type de Kanban
supplmentaire, les Kanbans de transfert ou de transport, et un planning de
manutention.
A chaque produit du catalogue et chacun de ses composants, sont associs
un conteneur standard de manutention et un Kanban.
Domaine et contraintes dutilisation
La mthode Kanban est applicable des productions de type " masse " pour
lesquelles le nombre de rfrences nest pas trop lev et la demande rgulire ou
faibles variations. Elle implique, au pralable, des temps de changement de
rfrences courts, un quilibrage des temps opratoires sur tous les postes de
travail, une maintenance prventive efficace des quipements, un contrle qualit
performant et des oprateurs responsable et polyvalents.
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III - Cas Pratique :La mise en place du Kanban chez DrillStar.
La socit DrillStar est une socit qui produit des turbines. Pour vivre et
prosprer elle doit savoir rpondre aux attentes du march, dans les dlais, avec un
haut niveau de qualit et pour un prix minimal.
Or son usine manque de souplesse et de rapidit de raction, elle est peu efficace,
gaspille les hommes, le temps, la matire et les quipements productifs. Dautre part,
elle ne matrise pas la qualit de sa production.
Afin de retrouver sa competitivit, elle doit lutter contre de tels handicaps.
Ceci passe par un production base sur le juste temps. Sa premire
dmarche est la rduction des trajets et la simplification des flux.
Pour ce faire, elle a dcid de placer cote cote les postes de travail qui effectuent
des oprations successives. Latelier de montage a t restructur en cercle, afin de
satisfaire son client principal qui passe des commandes rgulire dune semaine sur
lautre. Ceci permet dacclrer lcoulement des matires et des produits dans
lusine. Cette rimplantation simplifie lusine, facilite la gestion et rduit fortement les
stock et dlais.
De plus, la socit DrillStar a dcid dintgrer le systme Kanban. Ses
principaux objectifs sont :
- Dviter toute interuption de la production dun atelier ou dune personne en
raison dun manque de pices,
- De ne produicre les pices, sous ensembles et produits finis que lorsque lon
en a besoin,
- De contrler les niveaux den-cours et de les maintenir au niveau le plus bas
possible.
Nous pouvons prendre lexemple dun type de pice donn, les pices A ;
produites dans latelier de fabrication, puis tranfres un poste de montage, le
poste X.
1. Production des pices A dans latelier de fabrication.
Tout dabord tous les conteneurs de pices A sont identiques afin dtre reprs
immdiatement.
Chaque conteneur lorsquil est plein de pice A, porte une tiquette portant au
dos la mention en cours le cas chant.
Le nombre total de cartes Kanban pour les pices A est strictement contrl.
Ceci permet de garantir que le nombre total de pices A prsentes, ou en cours,
dans lusine ne dpasse pas un niveau dtermin.
Lobjectif ets de stocker les encours de pices dans latelier de montage, le plus
prs possible de lendoit o elles seront utilses. On souhaite que les oprateurs de
montage naient pas attendre la livraison de pices qui seraient stockes ailleurs,
car ceci pourrait entraner des arrts de production.
2. Consommation des pices A dans latelier de montage.
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Le stock de pice A dans le conteneur correspondant est donc situ au poste de
travail X.
Les conteneurs sont placs lun derrire lautre. Lorsque loprateur prend la
premire pice du premier conteneur, il enlve la carte Kanban de ce conteneur et la
met dans un panier prvu cet effet.
Lorque le conteneur est vide, loprateur lenlve. Il reprend la carte Kanban et la
replace au dbut du cycle pour quun nouveau conteneur parte dans la procesus de
production sil y a une commande.
3. Lancement en production dans latelier de fabrication.
Il y a un agent de manutention dans latelier. Il recupre toutes les cartes Kanban
mises de cts par les oprateurs des diffrents postes de montages. Ces cartes
correpondent aux conteneurs vides. Il regroupe les cartes dans une bote situe
dans latelier de montage.
Chaque fois que le livreur de ltelier de fabrication vient dans latelier de montage, il
prend toutes les cartes Kanban dans la bote et les apporte latelier de fabrication.
Lorsquil est de retour dans latelier de fabrication, le livreur place les cartes sur un
grand tableau. Les cartes sont ensuite tries sur le tableau. Elles deviennent de
nouveaux ordres de fabrication pour latelier de fabrication.
Remarques :
On remarque bien ici que le systme Kanban ets un systme production
tire . La production des pices est dclenche par la consommation
effective des mmes pices au montage final.
Le nombre de cartes Kanban tant donn, il constitue la valeur maximale du
nombre de conteneur pour chaque pice. Ceci permet ainsi de contrler les
encours.
On stocke les encours le plus prs possible de lendroit o ils seront utiliss.
Les niveaux de stock et dencours ne sont pas rduit zro, mais ils sont
minimaliss. Il existe toujours au moins un conteneur plein pour chaque type
de pices.
Cette nouvelle mthode de production a pos des problmes vis vis des
fournisseurs, car ceux-ci ont eu du mal sadapter. Certains fournisseurs de DrillStar
se sont leur tour convertis au Juste temps .
Son client principal est trs satisfait car les dlais de fabrication et de livraison sont
passs de un mois une semaine. Drillstar fabrique dautres pices mais la
demande nest pas assezs table pour envisager une restructuration de la production.
En effet, dans le secteur de laronautique et de lactivit ptrolire, il nest pas
encore utile de passe au juste temps .
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PLAN
Introduction
1.
La dfinition de personnalisation de
production de masse.
2.
Les enjeux de personnalisation de
production de masse.
3.
Les avantages et les limites.
4.
Les mthodes de Produire en masse
des produits personnaliss.
Conclusion
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Introduction
Auparavant, les entreprises ont t en mesure de fabriquer des produits qui
sont rapidement devenus des produits de consommation courante. Cette production
de masse a permis de fournir aux consommateurs des produits prix raisonnables
du fait de la standardisation des processus de production,
et l atteindre des
conomies dchelle ce qui a permis aux entreprises industrielles de se dvelopper.
Mais les choses voluent aux annes 80, depuis l'arrive d'internet et de
plusieurs nouvelles technologies, on constate que les consommateurs ne veulent
plus forcment avoir la mme chose que leur voisin, mme si, pour cela, ils doivent
payer un peu plus cher. Cette volont de disposer de produits personnaliss, sans
toutefois avoir des prix trop levs ont contraint les industriels s'adapter.
La personnalisation de masse (mass customization en anglais) tait apparu pour la
premire fois en 1987, dans le livre Future Perfect, de Stanley M. Davis.
En effet, grce ces avances des processus de fabrication, de la
technologie de linformation, de la communication et de la conception de produits, les
industriels peuvent dsormais utiliser la personnalisation de masse pour mieux
rpondre aux demandes des clients, le client qui est plus que jamais le roi incontest.
Face un choix extraordinaire et en expansion constante, les clients dictent les
tendances sur presque tous les marchs, avec pour effet de faire tomber le concept
de march de masse en dsutude, quelle que soit la catgorie du produit.
Les industriels cherchent alors par tous les moyens crer des produits
innovants capables de satisfaire des clients de plus en plus exigeants, le plus
rapidement possible mais sans cots supplmentaires. En effet, les clients savent ce
quils veulent mais nont pas ncessairement envie de payer plus cher.
Quelle est donc la situation actuelle des industriels confronts une concurrence
internationale toujours plus rude et des marges bnficiaires qui samenuisent ?
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1.
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Dfinition
La personnalisation de masse est la capacit de concevoir et de fabriquer
en adquation avec les besoins des clients, le cot et la vitesse de la production
de masse. La personnalisation de masse tant la fois une pratique commerciale
et une pratique technologique,
La personnalisation de masse (PDM) dcrivait une tendance la production
et la distribution de biens et de services personnaliss, mais destins un
march de masse. Une dfinition idalise du concept pourrait snoncer comme
suit : Stratgie commerciale visant fournir au consommateur de faon rentable
tout ce quil dsire, en tout temps, en tous lieux et de toutes les faons (Hart,
1995, traduit par lauteur). Cette dfinition tant idale, une entreprise peut sen
approcher, mais sans jamais la raliser totalement. Dans une description plus
pratique, on parle de capacit offrir des biens ou des services rapidement sur
demande au moyen de mthodes combinant souplesse et grands volumes, des
cots approchant ceux de la production standard en srie (DaSilveira et al., 2001,
Hart, 1995).
La personnalisation dun produit peut prendre bien des formes, mais elles
ont gnralement un point commun : elles font appel une production sans stock
de produits finis. On parle en gnral de produits non fabriqus pour stock
plutt que de produits fabriqus sur commande , car ces derniers font rfrence
un point particulier du processus de production. La taxonomie de la
personnalisation de masse et de la fabrication sans stock de produits finis fait
lobjet de propositions de nombreux auteurs (Amaro et al, 1999, Gilmore et Pine,
1997, Lampel et Mintzberg, 1996, Hart, 1995).
Pour une personnalisation de masse efficace, les industriels doivent
parvenir des cots quivalents ceux des produits standards, offrir un grand
choix de produits de bonne qualit et assurer une fabrication rapide afin de suivre
lvolution des marchs.
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1. Les enjeux de personnalisation de production de
masse :
Plusieurs tendances cls (capacit moduler et configurer les produits,
souplesse dautomatisation des processus de fabrication, etc.) permettent aux
entreprises de crer une grande varit de produits finis pour un cot comparable
celui dune production de masse. Examinons chacune de ces tendances pour
comprendre leur impact sur le dploiement de la personnalisation de masse.
Modularit.
En crant des familles de produits selon une architecture base sur des produits
modulaires, Pour ce faire, elle doit crer une plate-forme de produits, en
constituant un ensemble de sous-systmes et dinterfaces formant une structure
commune partir de laquelle une famille de produits peut tre dveloppe et
produite efficacement. Ce qui rsulte une standardisation et lune flexibilit dans les
initiatives de personnalisation de masse.
Logiciel de configuration produit.
Cet lment facilite considrablement le passage de la production de masse la
personnalisation de masse. Les configurateurs de produit sont des outils logiciels
qui permettent aux clients dexprimer exactement leur besoin ou leur envie via une
srie de choix possibles, et qui se trouvent gnralement sur Internet ou un
extranet. Un configurateur permet de trouver une configuration valide parmi les
caractristiques de la ligne de produits, rsume la personnalisation et constitue la
source des informations transmises au systme de commande et la fabrication.
Outils de conception paramtrique.
La technologie de modlisation paramtrique est un autre facteur important qui
facilite la personnalisation de masse. Les outils de modlisation paramtrique
permettent aux utilisateurs de crer des modles souples dont la gomtrie peut
tre modifie facilement. Ces modifications techniques peuvent tre lies un
logiciel danalyse (analyse par lments finis et mcanique des fluides numrique),
permettant ainsi aux concepteurs dexplorer diffrentes variantes et deffectuer des
itrations de simulation prvisionnelle afin dobserver les effets dune lgre
variance de conception et de dterminer les possibilits dchec.
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Automatisation souple.
De la mme manire que les outils de conception confrent de la souplesse la
conception de produits, les outils logiciels datelier virtuel permettent de concevoir
des processus de production plus souples. Des outils de simulation et danalyse
peuvent galement tre utiliss pour optimiser ces processus. Des systmes de
fabrication plus ractifs peuvent tre rapidement reconfigurs de faon apporter
de la souplesse, non seulement pour la fabrication de nouveaux produits mais
aussi pour la modification du systme lui-mme. Ces systmes requirent
lutilisation de systmes dautomatisation sophistiqus souples, extensibles et
rutilisables.
Gestion de la chane logistique.
Le manque de souplesse et de ractivit de la chane logistique constitue sans
doute un des obstacles majeurs au dploiement de la personnalisation de masse.
Il est, ds lors, recommand de simplifier la chane logistique et de rduire la
varit darticles et de matires premires de faon pouvoir sapprovisionner en
matriel au moyen de techniques de rapprovisionnement automatique et flux
tir. La rduction de la varit darticles et de matires permet aussi de limiter le
nombre de fournisseurs et, par consquent, de simplifier la chane logistique.
2. Les avantages et les limites :
a. Les avantages :
Permettre aux producteurs d'viter des stocks invendables
Se concentrer sur la satisfaction des besoins du client individuel, et non plus sur
les produits couler.
Reconcevoir les processus de production dans le but dliminer les tapes non
cratrices de valeur pour le client, ou sources de dysfonctionnements.
Donner aux oprationnels le pouvoir damliorer leurs tches en encourageant les
suggestions et les expriences.
Rduire
le
nombre
de
niveaux
hirarchiques
et
pluridisciplinaires, propices la communication horizontale.
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crer
des
groupes
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Encourager une connaissance vaste de lentreprise pour favoriser la coopration
entre disciplines.
b. Les limites :
De nombreux facteurs peuvent donc venir limiter la fiabilit dun projet.
Ladaptation au produit et la circonstance
Lorsque par sa forme un produit peut tre personnalis, encore faut-il que le
concept de la personnalisation apporte une relle dimension supplmentaire. Cette
dimension peut tre lie lutilit ou lusabilit accrue du produit mais galement
provenir du caractre original de lobjet personnalis.
Comme exemple, dans certains cas, la personnalisation peut tre une fausse
bonne ide, un bouquet de fleurs est ainsi un lment facilement personnalisable
par sa composition modulaire (il se personnalise dailleurs en point de vente), mais
les fleuristes en ligne ne proposent pas le service par peur deffets de dception
sur des compositions mal inspires.
Les cots logistiques
Lorsquun site dcide de mettre en place un programme de sur mesure, il doit
prendre en compte les cots logistiques et humains que cela peut engendrer, la
fois en amont de la production (outil de production) comme en aval (livraisons dans
le monde entier).
En prenant lexemple de
Renault, son projet de commandes de voitures
personnalises sur Internet ncessite une adaptation de loutil industriel et la
formation de de 28000 personnes pour tre capable de produire une voiture avec
un pravis de 5 jours. Cette stratgie Internet reprsente par exemple pour
Renault en 2001 un investissement de 45,7 millions deuros. Mal matrise, une
politique de sur-mesure peut entraner des cots prohibitifs.
Le surcot ct utilisateur
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LA GESTION DE PRODUCTION
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Il est vident que souvent, un produit unique fabriqu sur mesure cotera plus cher
quun produit standard, quel quil soit. Reste savoir dans quelles proportions le
prix du produit augmentera, afin de ne pas rebuter linternaute.
Dans tous les cas de figure le surcot (si il existe) impos au client se doit donc
dtre en rapport avec la valeur perue de la personnalisation.
Par exemple, le fait de personnaliser une paire de Nike revient dix dollars de plus
par rapport une paire qui au dpart cote elle seule plus de 150 dollars.
Le choix trop vaste
Sur Internet, les limites du sur-mesure de masse sont davantage commerciales
que techniques. Un site US spcialis dans les encadrements et la dcoration
revendique une offre de plus dun milliard de combinaisons entre les diffrentes
illustrations et les diffrents types de cadres. Au del de leffet sur limage que peut
procurer la mise en avant dune telle offre, il nest pas forcment intressant pour
un site de multiplier lextrme les diffrentes combinaisons possibles.
Des travaux acadmiques ont notamment montr quune offre trop nombreuse et
trop complexe pouvait en fait dsorienter le prospect ou le client qui se retrouve
alors submerg par le nombre de choix possibles.
La complexit du systme
Au risque de dsorientation expliqu ci-dessus sajoute le fait que la multiplication
des choix possibles va rendre plus complexe et plus long le processus de choix et
de commande.
En effet, pour un internaute dbutant (et mme pour un internaute confirm), on ne
comprend pas toujours facilement le fonctionnement (et parfois lintrt de la
personnalisation) du systme qui nest pas souvent mis en avant. Par contre, une
fois que le principe est acquis, on prend facilement plaisir dcliner les diffrentes
options comme le choix des couleurs...
La gestion des retours
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LA GESTION DE PRODUCTION
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Une autre question se poser pour le site mettant en place un systme de sur
mesure de masse est la gestion du retour des produits. En effet une paire de
chaussure standard que lon retourne pour cause de mauvaise taille peut
ventuellement tre revendue, alors que la mme paire de chaussures, avec
"Dudule" dimprim sur la languette restera "sur les bras" du site.
La problmatique est la mme pour lacheteur qui aura sans doute plus de mal
revendre un objet ralis sur mesure quun objet standard.
La pratique du sur-mesure et de la personnalisation sur Internet (et ailleurs) qui est
concept particulirement intressant nen est donc pas moins sem dembches et
il convient de noter que les russites avres en la matire sont encore
relativement rares.
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Introduction
1. La qualit de production ?
2. La qualit de fournisseurs
3. Les couts du contrle de la qualit dans la production
4. Lauto matrise en production
5. Lavantage dun produit de qualit
Conclusion
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LA GESTION DE PRODUCTION
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De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour imposer leur efficacit.
Ainsi, le rle de la gestion de production est aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut
dater les premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment de la
ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont suscit les
premires rflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais
aussi de la standardisation des tches.
Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr beaucoup volu. La
gestion de la production se place au cur de la stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La
rponse cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit
conomique.
Comptitivit= Productivit x Qualit
Lquation prcdente aborde la relation dcisive entre la qualit et la gestion de production.
Nanmoins, avant de naviguer dans cette relation il parait utile de jeter un clin dil sur le
concept de la qualit 1re partie , sur la gestion de production et la relation entre les deux
en troisime partie.
1. La qualit de production ?
C'est mettre en place des processus de production qui sont spcialis dans la qualit d'un
produit. Autrement dit cest la rponse la question suivante : comment garantir le niveau
demand de la qualit de la production travers certaines mesures ?
2. La qualit de fournisseurs
La qualit des produits et des services est intimement lie celle des fournisseurs.
Difficile par consquent de russir le virage qualit si on ne connat pas la performance de ces
derniers. La qualit n'arrive pas seule et ne s'achte malheureusement pas. Il faut la btir et
l'entretenir constamment.
Voici donc un outil qualit proposant une approche dtaille et structure pour valuer les
fournisseurs.
Les performances quotidiennes
Choisir des indicateurs de performance qui cadrent avec les objectifs (critres de
qualit, suivi des dlais, etc.).
Pour chacun des indicateurs, dterminer les limites acceptables en fonction des
catgories de fournisseurs.
Dfinir un format standard pour les rapports.
laborer un tableau de bord.
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Les demandes d'actions correctives
Dfinir un formulaire standard.
Fixer un dlai de rponse standard respecter par le fournisseur.
Dfinir un format standard pour le rapport de suivi des actions correctives.
L'valuation priodique des fournisseurs d'un point de vue d'affaires et technique
Dfinir une frquence d'valuation en fonction des catgories de fournisseurs.
Choisir les thmes gnraux qui permettront d'laborer des points d'valuation
stratgique (assurance qualit, planification de la production, gestion des stocks,
ressources humaines, service aprs-vente, etc.).
Construire les questionnaires standards l'aide d'une quipe multidisciplinaire.
Dfinir un format standard de rapport d'valuation.
3. Les couts de la qualit dans la production
Cot de dtection (cot d'valuation ou de contrle de la qualit) : dpenses engag pour
vrifier la conformit des produits aux exigences de qualit, cest--dire pour financer la
recherche des anomalies.
Ex : Salaires et charges lis, aux contrles, cots de test final,
Cot de prvention (cot de prvention ou d'assurance qualit) : investissements humain et
matriels engags pour prvenir et rduire les anomalie, cest--dire pour financer des actions
menes au niveau des causes des anomalies
Exemple : Prototype,
Cots des anomalies internes (dfaillances internes) : frais encourus lorsque le produit ne
satisfait pas aux exigence de la qualit avant davoir quitt lentreprise
Exemple : Retouches, reconditionnement,
Cots des anomalies externes (dfaillances externes): frais encourus lorsque la produit ne
rpond pas aux exigence de qualit aprs avoir quitt lentreprise
Exemple : Pnalits de retard, Marchs perdus,
4. Lauto matrise en production
Les auteurs dfinissent lauto matrise par lensemble des actions ncessaires sur le poste de
travail pour garantir sa performance en terme de cot, qualit, dlai, scurit et
environnement.
La dmarche de lauto matrise est progressivement ne au cours de ces vingt dernires
annes.
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LA GESTION DE PRODUCTION
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Sa naissance est notamment due larrive de la notion de qualit totale, des outils
statistiques ou encore de lintgration des dmarches de progrs.
Son rle consiste donner un maximum dautonomie loprateur en liminant les tches de
non performance.
Son objectif est de redonner de la cohrence lensemble des actions visant la performance
industrielle au niveau du poste de travail en garantissant la qualit de la production du poste
de travail, la scurit des personnes, le respect des dlais de production, la matrise des cots
de production et le respect des exigences environnementales.
Pour atteindre cet objectif, chacune des dmarches de progrs doivent tre dployes
rigoureusement.
Lapproche de lauto matrise conduit donc donner un guide et une mthode au technicien
de production pour aborder un poste de travail de manire tre cohrent avec toutes les
approches de progrs ISO9000, TPM, Six Sigma, Kaizen, Lean Manufacturing
5. Avantages dun produit de qualit :
Un produit de qualit pour lentreprise est un :
Un produit de prestige
Rsistance aux produits des concurrents
Crateur de la confiance chez les clients
Image de marque
Conclusion :
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...), lentreprise a
besoin dune gestion de production rsolument moderne et efficace qui se traduit tant par la
mise en oeuvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation
des acteurs de lentreprise que par la mise en oeuvre de technologies.
En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire
que lon doit :
1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;
2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit totale, planification) ;
3. dfinir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ;
Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui
nest pas simple raliser. Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de
lentreprise qui impose gnralement, avant tout, la satisfaction des clients, clients
intermdiaires et client final. Cela se traduit par :
de bons produits,
une bonne organisation de la production,
un bon systme de fabrication,
une bonne gestion,
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LA GESTION DE PRODUCTION
MASTER CAO 2014/2015
une bonne fonction commerciale.
Les entreprises des pays fortement dvelopps ont dpass le concept qualit voire mme
oubli, optant pour une nouvelle dmarche qui est lexcellence oprationnelle, des entreprises
parfois non certifies mais innovatrices, ici au Maroc on en a celles qui sont certifies mais ne
sont pas innovatrices. Quel cart !
Travail n1
"Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production", Taiichi Ohno,1978
"L'esprit TOYOTA", Taiichi OHNO, Masson, Paris,1990
"Prsent et avenir du Toyotisme", Taiichi OHNO et Setsuo MITO, Masson, Paris, 1992
"Maitrise de la production et mthode kanban, le cas Toyota", Shigeo SHINGO, ditions
d'organisation, Paris, 1988
"Produire Juste A Temps", Jean BOUNINE et Kiyoshi SUZAKI, Masson, Paris, 1993
Le Juste Temps et la mthode Kanban - En [Link]
travail n2
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