Les choix stratgiques

Les stratgies gnriques

Introduc)on
Quels choix faut-il faire pour se direncier de la concurrence et sur
quelles variables?
Le diagnos)c stratgique suppose dar)culer
Lanalyse de lenvironnement
Lanalyse des ressources internes de la rme

pour rchir les volu)ons stratgiques de son organisa)on

Plan: Nous verrons 1) la matrice SWOT pour synth)ser les
apports des trois premiers cours puis 2) ce quest un choix
stratgique et 3) une prsenta)on des stratgies
classiques (dites gnriques) en fonc)on des DAS
2

Quelques rappels
Lavantage [Link] :
Porter 1985 : lavantage concurren)el, ou avantage comp))f, est llment qui direncie
fondamentalement lore dune entreprise par rapport ses concurrents, et qui cons)tue donc
sa puissance de direncia)on. La stratgie mise en place par une entreprise doit contribuer
la cra)on puis la prennit de cet avantage.
Il est en cela dirent du facteur cls de succs qui est commun toutes les entreprises
prsentes sur le march.

FCS :
Dans un environnement donn un instant donn, ce sont les facteurs qui reprsentent les
variables de lore telle que le prix, limage, la distribu)on, les performances du produit etc
et qui ne peuvent pas tre ludes si lentreprise souhaite russir.
3

1) Synthse de lanalyse stratgique : la matrice

SWOT
Lanalyse SWOT :
Rsume les conclusions
essentielles de lanalyse de
lenvironnement et de
lanalyse de la capacit
stratgique.
SWOT :
Strengths
Weaknesses
OpportuniBes
Threats

[Link] : Bonne ou)l de synthse, il faut le connaitre car u)lis partout mais on tombe souvent
dans le lis)ng alors que ce qui est intressant, cest diden)er et me]re en exergue les points 4
essen)elles de lanalyse

1) Synthse de lanalyse stratgique : la matrice

SWOT
Ce que lon sait faire

Analyse interne de
lorganisa)on

Analyse externe
de
lenvironnement

Forces
Faiblesses

Capacits
stratgiques
Facteurs cls
de succs

Opportunits

[Link]
mener

Menaces

Ce quil faut faire

Source : Stratgique
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2) Le choix stratgique
Une fois le diagnos)c pos il faut faire des choix stratgiques. 3 grandes
catgories retenir:
La stratgie concurren/elle : Comment posi)onner chacun des DAS par
rapport aux concurrents ? Ici on rchit sur DAS donn. (Cours
daujourdhui)
Lorienta/on stratgique : Quel doit tre le primtre de lorganisa)on en
termes de produit et march ? Est-il per)nent de possder telle ou telle
ac)vit ? Ici on rchit sur comment dnit-on ses DAS (Un prochain
cours)
Les modalits de dveloppement : Selon quelles modalits dployer une
stratgie ? Croissance interne, externe, coopra)on (Un prochain cours)
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2) Le choix stratgique et linten)on stratgique

Limites de lapproche classiques/ Porterienne :
lanalyse classique de lenvironnement conduit aller vers ce qui marche, et tre
dans limita)on + approche sta)que (une photo un instant t)
La RBV conduit construire sa stratgie sur les comptences que lon possde
sans chercher les adapter.
=> On subit lenvironnement

[Link]: [Link] stratgique (Hamel et Prahalad):

Dnir une vison/une inten)on forte de ce que lon veut faire ( craser mon
concurrent direct )
Sappuyer sur ses comptences cls pour y parvenir (core comptences), car elles
cons)tuent un repre stable pour lentreprise et les renouveler sans cesse.
Engager des transforma)ons pour a]eindre ses objec)fs an de reme]re en
cause les fondements du jeu concurren)el.
Imposer ses propres FCS => modeler lenvironnement dans son sens
Exemple tudi : Canon vs Xerox

3) Les stratgies gnriques ou stratgie par

domaine dac)vit

Quelle stratgie concurrenBelle adopter pour obtenir

un avantage concurrenBel au niveau dun DAS ?

3.1) Liden)ca)on des DAS

[Link] (DAS/strategic
business unit):
Cest une sous-parBe de
lorganisaBon laquelle il est
possible dallouer ou de reBrer
des ressources de manire
indpendante et qui correspond
une combinaison de FCS.

Iden)ca)on : Triplet
March
Concurrents
Technologie

Exemple : Restaurant de
quar)er vs Ducasse

Illustra)on : Lorganisa)on de Air Liquide

Mais [Link] cest un exercice prilleux

car on touche [Link] des ressources
et une certaine vision de la chane de
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valeur!

3.2) Les stratgies gnriques

Pour quun DAS d)enne un AVC il faut quil rponde deux

critres :
Valeur gnre pour le client < cot engag
Cet cart doit tre suprieur celui observ chez les concurrents
sinon on va perdre des Pdm, du CA et ce nest pas viable car les autres font
moins chers pour autant (voir pour plus) de valeur

Pour Porter il y a 2 choix :

Proposer une ore de mme valeur mais un cot infrieur
Proposer une ore dirente, quelle soit suprieure mais plus coteuse ou
infrieure mais moins coteuse
+1 : Jouer sur ltendue du march couvert par le DAS.
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3.2) Les stratgies gnriques

Porter : les stratgies gnriques : Ex: Posi)onner 3 entreprises dun mme 11

secteur

a) Stratgie de prix : la [Link] par les cots

[Link] : Proposer une ore dont la valeur est comparable
celle des ores concurrentes, mais un prix infrieur.

Cette stratgie sappuie sur une baisse des cots qui se fonde sur :
Economie dchelles
En fabrica)on, sur la
publicit, frais de
dveloppement
Economies [Link]
Amliora)on du savoir faire,
automa)sme, op)misa)on
des moyens de produc)on etc
Technologies de [Link]
quipements, organisa)on,
comptences assurant qualit
et abilit

[Link] produit
standardisa)on des produits et
composants; design to
manufacture . Ex : plateforme
Auto
Cot des entrants
cots de main duvre, cots de
ma)res premires
[Link] des capacits de
[Link]
ra)o cots xes, exibilit des
units de produc)on, Yield 12
management

a) Stratgie de prix : la [Link] par les cots

Conditions de russites

Limites

Stratgie de volume : Conqurir des

parts de march supplmentaires pour
bnficier dconomies dchelles, dun
pouvoir de ngociation et asseoir une
marge (rduite) sur un volume plus
important
La sensibilit au prix des clients doit
tre forte
Etendre sa meilleure position en cots
sur tous les maillons de la chane de
valeur (approvisionnements, fabrication,
main doeuvre, distribution)

La rduction des cots et donc des prix

napporte aucun AVC intrinsque (risque
dune guerre des prix fatale)
Peut entraner une baisse de valeur
aux yeux du client ( comoditization ex
des PC avec Lenovo / Alienware)
Se focaliser sur les cots en dlaissant
ce qui fait notre valeur (Ex : Minimills
tudier par Christensen).

Typiquement entreprises avec des processus de produc)on gros

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volume (acier, chimie, silicone, tex)le de masse, )

b) Stratgie de direncia)on : entre pura)on et sophis)ca)on

[Link] : proposer une ore dont la valeur est dirente de celle
des ores de ses concurrents.
Deux possibilits :
Stratgie [Link] (low cost) :
Proposer pour un prix rduit une ore
dont la valeur est infrieure celle des
concurrents.

Stratgie de [Link] : Proposer

un produit ou service dont la valeur est
juge suprieure celle des ores
concurrentes.

A]en)on rien voir avec une stratgie

de prix !! Ici on baisse aussi la valeur et
pas seulement le prix.
Exemple : Aldi et Lidl.
Mais quest-ce qui fait la force du low
cost ? Cibler la bonne valeur

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b) Stratgie de direncia)on : la sophis)ca)on

Comment faire pour augmenter la valeur de son ore aux yeux des clients?
1) Dimension tangible de la valeur

2) Dimension intangible de la valeur

CaractrisBques physiques du produit

Importance de la dimension sociale,

symbolique, esthBque, moBonnelles

otaille, forme, couleur, poids,

technologie
oplus de possibilits pour un produit
la carte ( standards facteur
limitant de la valeur)
Performances du produits
oFiabilit, scurit, durabilit,
rapidit.
Services associs
oLivraison rapide, service aprs
vente, support en ligne, possibilit
dupgrade

oStatut, conformit,
individualisa)on
Tous les aspects de linterac)on entre la
rme et ses clients
oImage de lentreprise,
appartenance une communaut
Lieu de vente
oValeur exprien)elle (Ex: nature et
dcouverte)
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Remarque : la valeur en marke)ng

Une des tapes cls en markeBng stratgique car cela va
inuencer notre stratgie selon la valeur que lon donne ou
croit donner son ore.
Valeur = ce que le produit/service apporte au client
(sa)sfac)on, rponse un besoin, symbolique etc) moins le
cot (nancier, dappren)ssage, du)lisa)on, de dplacement
etc).
=>On peut jouer dans les deux sens (on oublie souvent le cot
Ou.l : Concrtement on calcul le consentement payer du
consommateur (Calcul dlas)cit prix, prix psychologique,
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rgression linaire)

b) Stratgie de direncia)on : conclusion

Pour quune telle stratgie [Link] il faut :
Clairement iden)er ses clients (qui seront prt payer plus pour
plus de valeur) et ses concurrents pour tre sr de ne pas proposer
le mme diren)elle prix/valeur
Bien comprendre la valeur perue par le client car risque de se
tromper et de valoriser quelque chose dont le client na en fait rien
faire (

Souvent la direncia)on est plus durable quun avantage

sur les cots
Mini cas : Citron Cactus

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Mini cas : Citron Cactus

Stratgie de direnciaBon et si oui laquelle ? o est la valeur ? Y croyez- vous (Air
Bump) et que feriez vous ?
Descrip/on : (Source Figaro)
C'est aussi et surtout la [Link]
Air Bump qui capte le regard. Ce]e
peau souple renfermant de pe)tes
capsules d'air recouvre largement les
ancs, le hayon et les boucliers, an de
les protger des agressions urbaines.
Ce]e panoplie [Link] sera
personnalisable grce quatre coloris:
noir, brun, beige et gris, marier avec
dix teintes de carrosseries
A l'intrieur, l'interface de
conduite est 100 % digitale, c'est la
[Link] table8e
Reste connatre un tarif qui,
compte tenu de l'quipement simpli,
promet d'tre comp))f

DAS : voiture citadine

Concurrent : Dacia duster (low
cost ) , Renault Twingo, Peugeot
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Environnement ultra concurren)el
+ Stagna)on/Baisse des ventes 18

c) Stratgie de focalisa)on (ou de niche)

[Link] : Proposer une ore trs fortement direncie qui ne
peut aZrer quune frange de clientle. On peut donc en se
limitant une frange spcique espr tre protg des assauts
de la concurrence :
On peut le voir comme le prolongement extrme de la sophis)ca)on
(luxe ++) et de lpura)on (low cost --)
Cest aussi une forme de spcialisa)on qualita)ve pour rpondre des
besoins trs par)culiers (Exemple : OUVRY concep)on, dveloppement
et fabrica)on de systmes de protec)on individuelle (Nuclaire,
Radiologique, Biologique et Chimique) avec comme client la DGA
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c) Stratgie de focalisa)on (ou de niche)

Les condi/ons de russite :
Le march doit tre assez pe)t pour ne pas a~rer dautres concurrents
Dtenir un ac)f spcique qui permet e rpondre ce]e demande
par)culire (ressource VRIN)
Malgr la niche on peut avoir des concurrents aussi de pe)tes tailles =>
faire une sous stratgie (prix ou direncia)on : Exemple les montres
mcaniques de luxes)
On dbutent souvent par ce]e stratgie (start-up, un seul DAS, un nouvel
ac)f trs spcique) mais en cas de succs et de croissance la niche peut
devenir de plus en plus grosse et donc a~rer la concurrence et donc il
faut changer de stratgie
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3.3) Le choix stratgique ou lcueil du non choix

Coinc au milieu ?
Pour Porter il faut faire un choix, tre au
milieu de ces 3 stratgie est inappropri
Mais en fait dpend de lvolution de
lenvironnement
Une innovation peut tout chambouler
tant sur la valeur que dans les cots (Ex
de la presse en ligne)
Si il ny a pas de concurrence on nest
moins press de se diffrencier.
=> On observe de plus en plus des

stratgies hybrides qui fonc)onnent :

Surcroit de valeur et prix inchang ou
plus faible :
Dell, Toyota, Canon

La dynamique stratgique (on rejoint

lintention stratgique)
La vision de Porter est trs statique (
tout les niveaux) or les organisations du
fait de lenvironnement ou de leurs
ressources internes peuvent/doivent
modifier leur stratgie de faon continue.
Exemple :
Vous tes Directeur stratgie Samsung
mobile et vous observer une croissance
trs forte des ventes des tlphone low
cost WIKO , que fates vous ?

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Rpondre une concurrence low cost

Le nouvel
entrant peut-il
convaincre mes
clients?

NON

Observer, mais ne pas a]aquer

OUI
Ne pas dclencher de guerre des prix.
Augmenter la direncia)on

Y a-il assez de
client prt
payer un surprix
pour mon ore?

OUI

Accrotre la
direncia)on encore et
amorcer stratgie prix

Accepter une baisse

de lac)vit et si
NON
possible rachat de
concurrent

Si je lance une
ac)vit bas
prix, gnrera t-
elle des synergie
avec mon
ac)vit actuelle?

Vendre des
NON solu)ons plutt
que des produit ou
devenir un acteur
bas prix

OUI
A]aquer le nouvel
entrant en lanant une
ac)vit bas prix (mais
avons nous les
moyens?)

Pour plus
22 dinfo
voir Kumar 2006

Ce quil faut retenir :

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Bibliographie

Stratgique d Pearson(encore et toujours)

Mercator d Vuibert (la Bible mais un peu gros)
Porter : What is strategy
Kumar (Harvard business review 2006)
Hamel et Prahalad : Strategic intent (HBR, 1989)
DAveni et Gunther : Hypercomptition (Vuibert, 1995)

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Les choix stratgiques

Le cas de la trottinette

1 Analyser lenvironnement de lindustrie de la

trottinette via le modle des 5 forces de Porter

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1 Analyser lenvironnement de lindustrie de la

trottinette via le modle des 5 forces de Porter
Fournisseurs
Trs fort pouvoir de ngociation du fait dune demande forte (le plus
important car capacit dapprovisionnement dpend deux)

Intensit concurrentielle
Trs forte, concurrence sur les prix lance par les imitateurs chinois

Clients
Pouvoir de ngociation modr
la demande est forte, multiples rseaux de distribution

Entrants potentiels
Menace significative, arrive des imitateurs chinois
forte demande, forte croissance du march, activit lucrative

Produit de substitution
Menace faible, produit nouveau (Skate, roller, etc)

Etat
Rglementation futur sur la trotinette

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2- Identifier les facteurs cls de succs de

lindustrie

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2- Identifier les facteurs cls de succs de

lindustrie
Matrise de capacit de production,
Du fait du pouvoir de ngociation des fournisseurs,
Pour pouvoir suivre une baisse des prix lie lintensit
concurrentielle

Blocage des nouveaux entrants : brevets, marque

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3-Quelles stratgies gnriques observe-ton dans cette industrie ?

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3-Quelles stratgies gnriques observe-ton dans cette industrie ?

Offre non diffrencie
K2 avec la Deuce, JD corp Razor et MMS avec la micro ont le mme produit
Pas de segmentation clientle ( branchs , enfants, infirmires, dans les
aroports)
Pas de spcificit par zone gographique
Prsence dans diffrents types de rseaux de distribution

Quelques entreprises se positionnent sur le haut de gamme ->

stratgie de niche
Entrants chinois, se positionnent sur une stratgie prix
(15$ en sortie dusine, 90 euros Auchan)

=> Diffrenciation faible cohrente avec un march en dbut de

cycle de vie
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4 - Scnarios dvolution : qui dtient le

meilleur AVC?
H1 la troAneBe est un march de mode qui va
seondrer aprs Noel 2000
=>Atouts de lorganisa)on virtuelle de MMS:
Peu de frais xe engag
Organisa)on virtuelle

H2 le march de la troAneBe est prenne

=>JD corp est le mieux situ
Capacit de produc)on
Peut nuire au copieur via les brevets
Image de marque

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5-a) Stratgie de MMS

Comptences stratgiques:

Comptences marketing et dveloppement

Brevet,
1er entrant,
Ressources financires accumules importantes
Flexibilit lie son rseau virtuel et son mode de rmunration

Si march prenne : Investir dans la pub, obtenir la proprit du

brevet et entrer en conflit avec JD Corp et donc trouver dautres
fournisseurs
Si march de mode : Rcolter les fruits (8% par vente), entretenir
le rseau de distribution aux US, appuyer JD corp pour ses brevets
afin de bloquer les imitateurs
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5-b) - Stratgie de JD Corp

Comptences stratgiques:
Propritaire de 75 % de la capacit de produc)on mondiale
Valeur de marque razor
Brevet perme]ant dinquiter les imitateurs chinois

=>Si march prenne on peut exploiter la marque razor au niveau mondial,

tendre linterdic)on li au brevet en UE et Japon, et restructurer le
rseau de distribu)on pour assurer son contrle
=> Si march de mode : Se recentrer sur son DAS bicycle]e an dexploiter
les nouvelles capacits de produc)on ( partenariat avec les distributeurs
et Huy) et maintenir de bonnes rela)ons avec MMS pour renouveler la
gamme
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