Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson

Tableaux de bord, outils de performance

Prface de Daniel Bacqueroet Prsident de la DFCG

Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54405-3

Chapitre 1

Piloter la mise en uvre de la stratgie

Pourquoi piloter la stratgie ? Les stratgies chouent trs souvent, non pas parce quelles sont infondes en soi, mais parce quelles ne sont pas accompagnes dune communication suffisante, pas plus quelles ne sont dclines en plans daction oprationnels ni pilotes. Do la ncessit de mettre en place un systme de pilotage formalis. Faute dun tel systme, lentreprise court le risque dune rflexion stratgique perue comme dconnecte des ralits et donc, sur le fond, inutile. En outre, et l est le danger majeur, le processus budgtaire risque dtre trs dphas, voire contradictoire par rapport aux orientations stratgiques. Nous dvelopperons ci-aprs les principales tapes de la formalisation dune stratgie.

1. Formaliser la stratgie
Piloter la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise. Voici les principales tapes de la formalisation dune stratgie :
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Figure 1.1 Les principales tapes de la formalisation dune stratgie

A. Identier le business model B. Prciser les facteurs cls de succs C. Choisir le cadre de pilotage

1.1. Identifier le business model de lentreprise

En particulier, il sagira de dfinir :
les marchs ; les couples produits x marchs ; les performances escomptes par segment : profitabilit, niveaux

de capitaux employs, cycles de vie, stades dvolution, perspectives

les facteurs cls de succs dclins par segment produits x mar-

chs. Trs souvent, ce travail est escamot dans les entreprises : la rflexion sur la segmentation en domaines stratgiques (produits x marchs) est insuffisante et les facteurs cls de succs restent au niveau de gnralits (amliorer la qualit, dvelopper les comptences managriales). Ces gnralits ne constituent pas une base suffisante pour construire un systme de pilotage efficace, centr sur les leviers inducteurs de performance.

1.2. Prciser les facteurs cls de succs

Complment de la dfinition des domaines daction stratgiques (cf. infra, Exemple de construction dun plan stratgique), lidentification des facteurs cls de succs permet dapprhender les facteurs concurrentiels sur lesquels lentreprise doit btir son avantage distinctif (core competencies) et son chemin de performance maximale .

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Les particularits mtiers de lentreprise et les choix stratgiques, raliss en amont, conditionnent lidentification des facteurs cls de succs.
EXEMPLE DE FACTEURS CLS DE SUCCS

Entreprise financire spcialise dans le crdit la consommation

Une entreprise financire spcialise a identifi les domaines stratgiques suivants : segment A : clientle moyenne infrieure substandard pour la vente de crdits revolving de consommation ; segment B : clientle moyenne suprieure supstandard pour la vente de crdits non adosss moyen terme.

Figure 1.2 Les facteurs cls de succs par segment

Domaine stratgique Segment A Facteurs cls de succs Matrise du risque amont, la signature du contrat Matrise du processus de recouvrement Mise en place dun fichier commercial Mise en place dun fichier commercial Matrise du marketing direct person to person Personnalisation de loffre Dlai de traitement des dossiers

Segment B

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Le manque de hirarchisation et de cohrence dans la dfinition des facteurs cls de succs est souvent le lot des entreprises. On se doit de dfinir de faon restrictive le nombre de facteurs cls de succs et de faire des choix cohrents. Cela na pas de sens de dire que lon privilgie une politique de cots bas reposant sur de forts volumes et que, dans le mme temps, on va personnaliser loffre, ce qui va dans le sens inverse dune stratgie de produits standardiss en volumes importants.

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EXEMPLE DE CONSTRUCTION DUN PLAN STRATGIQUE

Entreprise de services industriels

Une entreprise de services industriels organise par grandes rgions procde chaque anne une actualisation de son plan stratgique. Ce dernier comprend deux niveaux : un niveau national dans lequel vont tre dtaills tous les grands investissements dinfrastructure ; un niveau rgional qui va correspondre aux degrs de libert des rgions. Aux deux niveaux, national et rgional, lexercice est structur et comprend les chapitres suivants que nous illustrons pour une rgion.

Orientations et axes dactions 1. Dvelopper la connaissance et le traitement des clients pour rpondre la concurrence transfrontalire. 2. Acqurir 10 % de part de march sur les clients trangers de la rgion transfrontalire. 3. Structurer le pilotage des projets commerciaux et dinvestissement dans le sens dune meilleure matrise des cots et de la profitabilit. 4. Renforcer la dmarche qualit sur le processus de service la clientle. 5. Faire voluer lorganisation et le fonctionnement de la rgion dans le sens dune responsabilisation sur des rsultats. Domaines stratgiques Clientle actuelle : particuliers et entreprises sur lesquels il convient de maintenir la pntration existante. Offre actuelle de services + enrichissement par de nouveaux services plus personnaliss. Clientle frontalire trangre particulire et entreprises quil convient de dvelopper avec un objectif de part de march de 10 %. Diagnostic par rapport au contexte externe Pntration sur la clientle courante encore infrieure la moyenne nationale. Nanmoins, progression plus forte de la pntration que la moyenne nationale.
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Perspectives de progression sur le segment industriel plus lentes cinq ans. Ncessit, en consquence, de trouver des dbouchs sur une clientle trangre et dlargir loffre de service sur la clientle nationale de particuliers. Bonne image de comptence technique et de qualit de service. Dlais dintervention en premire livraison et mise en service jugs positivement. Des rserves, nanmoins, sur les tentatives dlargissement de la gamme de service qui doivent tre plus professionnalises . Un effort dindustrialisation des tches reste faire.

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Diagnostic sur la performance des processus internes Vtust de certaines installations lourdes et ncessit de programmer des travaux de gros entretien. Compte tenu des contraintes rglementaires cet gard, une enveloppe de gros travaux de 1 million deuros est prvoir. Cots dexploitation plus levs que la moyenne nationale et ce, pour tous les produits. Un programme de baisse des cots dexploitation unitaire de 5 % minimum, lchance de deux ans, est indispensable pour maintenir la comptitivit et le positionnement vis--vis de la concurrence. Investissements : drapage des cots dingnierie dans un contexte de baisse du programme des travaux. Risque fort de drapage sur les cots et le taux dinactivit des ressources dingnierie. Acquisition de clientle et dveloppement du chiffre daffaires sur la clientle existante : faible connaissance de la clientle actuelle. Ncessit dune connaissance plus fine des fins de dveloppement de loffre de services, du chiffre daffaires associ, de contre-attaque par rapport la concurrence trangre ; pas ou peu de connaissance de la clientle trangre frontalire. Systme de pilotage : trop global. Ne fournit pas suffisamment dinformations sur la profitabilit, sur les axes produitsclients, mais aussi sur les leviers daction permettant dagir sur les cots et les marges.

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Facteurs cls de succs Ils dcoulent du diagnostic et des orientations stratgiques : amliorer la connaissance des clients internes et frontaliers afin de maintenir et dvelopper le chiffre daffaires en volume et en contenu ; dvelopper le chiffre daffaires sur les clients trangers proches de la frontire ; remettre niveau technique loutil industriel vtuste ; rduire de 5 % les cots dexploitation par une meilleure adaptation des quipes, un meilleur niveau dactivit des personnes et quipements. Mieux dimensionner la soustraitance ; mettre en place un systme de pilotage fournissant une meilleure visibilit clients-produits.

1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise

Il sagit, pour dfinir le cadre de pilotage stratgique, de privilgier certains axes danalyse qui vont tre fondamentaux, quil sagisse dallouer des ressources ou de mesurer des rsultats : sagit-il de piloter des socits, des entits gographiques, des produits, des clients? cette fin, un cadre trs prcis doit tre dfini. Il faut, en outre, exploiter ce cadre de pilotage pour dcliner les objectifs de rentabilit conomique escompts. Une fois ce pralable de formalisation effectu, lentreprise va pouvoir se concentrer sur la mise en uvre de la stratgie proprement parler.

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EN RSUM
Les stratgies chouent le plus souvent au stade de leur mise en uvre car elles sont insuffisamment pilotes et ne bnficient pas dune communication adapte. Piloter la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise. La formalisation de la stratgie passe par trois principales tapes : A. Identifier le business model. B. Prciser les facteurs cls de succs. C. Choisir le cadre de pilotage.

2. Mettre en uvre la stratgie

Pour mettre en uvre la stratgie, voici les principales questions quil convient de traiter :
Sur quels domaines stratgiques et selon quels critres allouer

les ressources financires, par dfinition rares et limites ?

Sur quelles modalits doit-on faire reposer le pilotage oprationnel

au regard des objectifs stratgiques pralablement dfinis ?

Comment dvelopper et piloter la valeur crer pour le

client ?
Comment matriser lvolution du contexte externe ? Sur quels processus oprationnels ou de support faut-il exceller ?
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Comment maintenir et dvelopper les comptences au meilleur

niveau ?

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2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie

Par dfinition, les ressources des entreprises sont limites, quelles soient relatives lexploitation ou linvestissement. Elles doivent donc tre alloues de manire totalement cohrente avec la stratgie, notamment au regard des facteurs cls de succs et des objectifs de rentabilit conomique (figure 1.3 ci-aprs). Figure 1.3 Les diffrentes tapes dapprobation des investissements
Conformit avec les facteurs cls de succs Choix de la Conformit mthode Acceptation d'valuation de la rentabilit du risque et de prvisionnelle l'objectif l'objectif de rentabilit

Besoin

Disponibilit des ressources

Dcision

Toutes les dmarches efficaces dapprobation et de slection adoptent la squence suivante : 1. Linvestissement est-il en ligne avec les facteurs cls de succs ? Par exemple, un investissement dautomatisation des oprations sera cohrent avec une stratgie de rduction des cots et daccroissement de la productivit. 2. Lenveloppe budgtaire est-elle compatible avec lquilibre financier de lentreprise ? 3. Quel est le niveau de risque de linvestissement, en termes de fiabilit des cots estims, de bnfices attendus et de dlais ? 4. Compte tenu du niveau de risque et du cot moyen du capital de lentreprise, quel objectif de rentabilit conomique (ROI*) faut-il retenir ? Quels scnarios retenir pour valuer la rentabilit escompte de linvestissement ? 5. La rentabilit escompte est-elle conforme aux objectifs ?
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EXEMPLE DE PROCDURE DAPPROBATION DES INVESTISSEMENTS

Socit du secteur de la chimie lourde

Une socit dans le secteur de la chimie lourde a adopt le processus suivant pour tous les investissements suprieurs 1 MF : 1. Note de cadrage pralable prcisant le positionnement de linvestissement par rapport aux orientations stratgiques du groupe (par exemple : capacit, productivit, zone gographique prioritaire). 2. Approbation du cadrage pralable et prsentation des ratios de rentabilit escompts (type ROI*, IRR, ROCE*). 3. Validation des tudes de rentabilit, notamment sous langle des hypothses sous-jacentes, des scnarios retenus, des tudes de sensibilit aux variations dhypothses. 4. Attribution dun niveau de risque au projet ; ce niveau permettant, coupl avec une rfrence de cot moyen du capital, de dfinir un objectif cible de rentabilit. 5. Dcision finale. La mesure des risques est un des points les plus sensibles de la gestion stratgique, en ce sens quelle impacte fortement les dcisions de croissance externe.

EXEMPLE DUTILISATION DE CLASSES DE RISQUES POUR LE CHOIX DES INVESTISSEMENTS

Entreprise de services
Le processus de croissance externe dune grande entreprise de services a fait ressortir les tapes suivantes : 1. Diagnostic du positionnement stratgique de la cible. 2. valuation du niveau de risque de la cible en fonction dun diagnostic stratgique, financier, oprationnel. 3. Scoring du type dinvestissement selon les classes de risques et le niveau de maturit.

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Trois classes ont t ainsi dtermines : classe A = socit mature ; classe B = socit en dveloppement ; classe C = socit mergente.

Niveau de risque

Figure 1.4 Scoring des entreprises selon le niveau de maturit et le niveau de risque

Classe C : Socits mergentes Classe B : Socits en dveloppement

Classe A : Socits matures

Niveau de maturit

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Pour chacune de ces classes, un niveau de risque a t dfini et quantifi sous la forme dun coefficient (bta*) (le mesure la volatilit relative du titre par rapport aux fluctuations du march). Ce impacte les mthodes de choix dinvestissements, de type ROI*, payback, cash-flow* actualis. En gnral, le taux de rendement interne (TRI*) attendu dun investissement rsulte de la combinaison des paramtres suivants : le taux dun investissement long terme sans risque ; la prime de risque du march actuel ; le , qui permet dadapter la prime de risque moyenne du march au niveau de risque spcifique de la cible. Nous reprenons, ci-aprs, le processus de choix dinvestissements pour un groupe de socits de services (figure 1.5).

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Figure 1.5 Typologie dinvestissement et valorisation pour un groupe du secteur des services
Type dinvestissement Caractristiques Dure dinvestissement TRI PER BTA (a)

Socits matures

Socits mres Long historique Trs bonne visibilit 5-7 ans Cash-flow* stabilis Pas de risque technologique Socit de croissance Historique rcent Visibilit incertaine (peu de rserves, fiabilit financire faible) Cash-flow* non stabilis Certains risques technologiques

15-20 %

10-15 x

1 1,5 x

Socits en dveB loppement

3-5 ans

25-30 %

8-10 x

1,5 2 x

Socits C mergentes

Start-up (pas de CA) Pas dhistorique Risques levs (technologiques, 2-3 ans financiers) mais espoir de rentabilit fort Pas de cash-flow*

30-40 % _ x

24x

(a) = coefficient, propre lentreprise, multiplicateur des risques march-actions valus Paris entre 3,5 et 4,5 % sur les 30 dernires annes par le consensus de place.

Observations : il faudrait, dans une perspective de hirarchisation et de valorisation, ajouter ces critres la notion de cash-flow* actualis sur la base du cot moyen pondr du capital*.
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2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs stratgiques

Une fois les objectifs et les domaines stratgiques dfinis, la question essentielle est de dfinir au regard de ces objectifs les modalits du pilotage oprationnel. Une chose est de dire quil faut adopter une politique de cots bas reposant sur des volumes levs, une autre de traduire ces objectifs stratgiques en actions concrtes, par exemple, la standardisation des fabrications, labandon des petites sries, etc.
EXEMPLE DE DCLINAISON DES OBJECTIFS STRATGIQUES

Entreprise du secteur agroalimentaire

Une entreprise du secteur agroalimentaire, fabriquant des produits de grande consommation pour une clientle dEurope de lOuest, sest fix les objectifs stratgiques suivants pour les trois annes venir : rduire les cots industriels, au prix dune rduction de la diversit ; matriser les cots logistiques et leur rpercussion, notamment sur la grande distribution ; augmenter les marges ; accrotre la performance de la R&D, sous langle des cots de dveloppement de nouveaux produits. Les processus identifis pour cette entreprise sont les suivants : R&D Innovation Marketing Approvisionnements Achats Processus mtier Production Logistique Expdition Finances Comptabilit Contrle de gestion Administration commerciale, facturation Processus support Administration du personnel

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Les objectifs stratgiques ont t exprims en termes denjeux de performance par processus. Quatre grands enjeux ont t identifis selon le schma ci-aprs (figure 1.6) :

Figure 1.6 Dfinition des objectifs stratgiques

Objectifs stratgiques Rduire sur 12 mois les cots unitaires Production Sans investissement complmentaire, accrotre les capacits de production Processus Rduire les temps de dveloppeR&D ment des nouveaux produits Innovation Rduire les cots de dveloppement des nouveaux produits Logistique Rpercuter au client les cots logistiques finaux (entrepts) Rduire les cots Enjeux

10 % + 10 %

1/3 dlai 1/3 cots + % sur les prix de vente % sur les cots

Support

Amliorer la productivit des fonc 10 % sur un an tions administratives et financires

Leffet escompt de lensemble de ces mesures tait un accroissement du rsultat dexploitation de 15 %. Une fois dfinis les objectifs stratgiques, ltape suivante consiste dterminer les leviers oprationnels par processus. Prenons titre dexemple lenjeu rduire les cots industriels pour le processus production. Ltape suivante va ensuite consister actionner les leviers oprationnels identifis, corriger les drives ventuelles, mesurer limpact sur lindicateur de performance en rsultant , savoir la rduction des cots de production (figure 1.7).
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Figure 1.7 Dfinition des leviers oprationnels et des indicateurs de performance pour le processus production
Facteur critique Activits concernes Changement doutillage Rglage des outillages Nettoyage de la ligne Lancement des batch Prparation lancements Non-qualit de production Contrle des produits finis Encadrement ligne Leviers oprationnels Nombre de lancements Dure des rglages Nombre de lancements Nombre de lancements Nombre de lancements Nombre de composants Nombre de composants Nombre de composants Indicateurs Volumes des sries Nombre de lancements Cots de production moyens de certains produits

Enjeu : rduire les cots industriels

Complexit produit

Volume des sries

Nombre de composants/ nouveau produit

Les actions qui ont t dcides ont port sur : labandon des produits faible volume ; labandon des sries courtes ; la rduction du nombre demballages ; labandon de produits dficitaires.

2.3. Accrotre la valeur cre pour le client

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Au cours des vingt dernires annes, les mthodes de valorisation des entreprises ont toutes cherch prendre en compte la valeur des actifs immatriels. Nous retiendrons trois types dactifs immatriels.

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Premier type, la marque, avec les deux exemples suivants :

le secteur du luxe : une mme marque se dcline en plusieurs

produits ;
le secteur agroalimentaire : une mme marque, une eau par

exemple, se commercialise sur le march de la cosmtique et des produits de soin La stratgie de ces entreprises consiste donc se dvelopper sur de nouveaux marchs en sappuyant sur la notorit et limage de leur marque. Deuxime type, le portefeuille de clients. Dans le secteur des tlcommunications, la valorisation boursire des entreprises dpend du parc dabonns. Les oprateurs de tlphonie mobile se sont livrs, entre les annes 1995 et 2000, une comptition acharne pour la conqute de nouveaux abonns. Les dpenses commerciales engages pour lacquisition de nouveaux clients (subvention du portable, prime au rseau de distribution, etc.) doivent tre considres comme des investissements, au mme titre que les investissements matriels, techniques et informatiques. Pour certains oprateurs, ces investissements commerciaux peuvent excder en valeur le montant des investissements techniques. Troisime type, les investissements de recherche et dveloppement . Ces actifs immatriels sont particulirement crateurs de valeur dans les secteurs o linnovation peut remettre en cause les positions acquises. Dans ce contexte, les outils de pilotage stratgique doivent intgrer des indicateurs mesurant la performance sur des lments immatriels. cet gard, loutil de pilotage de type balanced scorecard rpond bien cette problmatique avec sa dclinaison en quatre axes, dont laxe march/clients (ce point sera dvelopp ultrieurement au chapitre 3). En gnral, se pose pour lentreprise, ses dirigeants et ses actionnaires la problmatique de la stabilit, voire de la croissance de ses

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performances. Il est donc essentiel de dfinir les politiques et les plans daction qui vont permettre un dveloppement long terme de lentreprise. Ce dveloppement long terme passe par la cration de la valeur client. Deux questions essentielles doivent tre traites :
Comment la dvelopper et la piloter ? Quels paramtres mesurer ?

Nous dvelopperons ici les principaux leviers, sans pour autant chercher tre exhaustif. 2.3.1. La satisfaction client Ce paramtre est essentiel pour mesurer ladquation de loffre la demande et mieux garantir ainsi le dveloppement long terme de lentreprise. La satisfaction du client va tre un des moteurs dans la rptition des actes dachat et va faire du client existant un agent de promotion de la marque. Il est dusage deffectuer des enqutes de satisfaction client dans les secteurs des produits de grande consommation, mais galement dans les secteurs des services business to business. Dans ces secteurs, la proportion de chiffre daffaires rcurrent fait avec le portefeuille de clients existants est un des facteurs cls de la performance conomique densemble et donne lieu un suivi rgulier. 2.3.2. La fidlisation des clients La fidlisation des clients est un des facteurs cls de succs, au regard des investissements commerciaux effectus dans certains secteurs pour lacquisition de nouveaux clients. Par exemple, les oprateurs de tlphonie mobile ont tous lanc des actions de fidlisation de leurs abonns aprs la phase de conqute : renouvellement du portable, points fidlit, etc. De ce point de vue, les indicateurs sont plus difficiles dfinir dans un contexte de renouvellement rgulier de produits. Par exemple, une entreprise du secteur high-

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tech mesure le taux de passage la concurrence de ses clients existants, mais aussi le taux de consultation de lentreprise par les clients existants, avant achat dun nouveau produit. 2.3.3. Lanticipation des besoins Lanticipation des besoins clients est un des leviers daction pour la cration de la valeur client. Les moyens mettre en uvre pour y parvenir ne doivent pas laisser le pas aux solutions techniques avant davoir procd lanalyse des motivations et des comportements dachat des consommateurs. Il est donc important de mettre en place des systmes de veille travers la constitution de panels, de clubs utilisateurs, denqute sur les comportements, etc. 2.3.4. La gestion aprs-vente Aprs lacte dachat, la gestion aprs-vente est une des fonctions qui permettent de garder le contact avec le client. Cest dans ce cadre que les attentes et la satisfaction des clients peuvent tre galement mesures. Dans le secteur des services, les fonctions gestion clientle se sont particulirement dveloppes. De nouveaux mtiers ont ainsi merg. Dans les entreprises de tlcommunication mobile, ces fonctions ont pris une importance particulire. Cest au travers de platesformes de services, loccasion dun contact entre un oprateur et le client, que ce dernier :
est inform des nouvelles offres ; consulte sa facturation ;
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modifie son contrat ; rsilie son contrat ; obtient des informations sur ltat du rseau.

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2.3.5. La segmentation Les systmes de pilotage ont volu ces derniers temps : ils ne sont plus seulement limits lanalyse de la performance conomique des diffrentes gammes de produit, mais prennent galement en compte la performance conomique par segment de march. Cette volution est particulirement nette dans le secteur des services. Nous mentionnerons titre dexemple deux secteurs :
le secteur des services financiers ; le secteur des tlcommunications.

Dans une entreprise franaise de tlcommunication, le march de la mobilit a t apprhend au travers de diffrents segments, en particulier : 1. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires lev (ARPU1). 2. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires moyen. 3. Le segment des prpays (cartes prpayes). Lorganisation de la branche mobilit a t revue en fonction de cette segmentation et le pilotage a t adapt ce modle. En particulier, les objectifs de marge brute et de marge nette ont t diffrencis selon ces segments. Lensemble des politiques orientes clients marketing, gestion commerciale, fidlisation, gestion de laprs-vente ont t dclines par segment. Par exemple, la fidlisation dun client dans un segment forte marge est plus critique que celle dun client gnrant une moindre rentabilit. Ces systmes de pilotage par segment sont ainsi devenus essentiels dans lentreprise.

1. Average Revenue Per Unit : revenu moyen par abonn.

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2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march, concurrence, nouvelles technologies

Les entreprises sont de plus en plus confrontes un contexte en constante volution, voire en complet bouleversement. Des changements importants interviennent dans diffrents domaines. Par exemple :
lentre de nouveaux acteurs sur les marchs, lie aux ruptures

ou volutions technologiques ;
le changement de cadre rglementaire ; le dveloppement conomique des pays mergents.

Dans ce contexte, les entreprises doivent sans cesse rvaluer leur stratgie, leur positionnement. Les positions sont de moins en moins acquises, et des entreprises emblmatiques en arrivent mme sombrer (par exemple, les compagnies ariennes amricaines, Swissair, etc.). Il est essentiel dans ce contexte de collecter et danalyser des donnes sur la concurrence et de sy comparer (benchmarking). La disponibilit des informations sur la concurrence est une des difficults matriser. De plus en plus dentreprises mettent en place des structures de veille concurrentielle. Des cabinets se sont galement crs ces dernires annes dans ce domaine.

2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels et de support

Lavantage concurrentiel ne sexprime pas seulement au travers de la supriorit du produit et de la puissance de la marque, mais aussi au travers des processus oprationnels et de support. Un des processus oprationnels critiques est la relation client.

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2.5.1. Le capital client et la relation client Il est essentiel pour les entreprises de dvelopper des relations clients durables en assurant une grande qualit de service et en rpondant aux attentes de ces derniers. Le produit le plus performant et le plus innovant, dont le lancement est soutenu par un plan mdia ambitieux, sera handicap dans sa commercialisation si les processus logistiques (prise de commande, gestion des stocks de produits finis, plate-forme dexpdition, livraison, etc.) nont pas t pris en compte et si leur contribution na pas clairement t value. Beaucoup dentreprises (neuf sur dix) chouent dans la mise en uvre de leur stratgie, en particulier, parce que les objectifs ne sont pas dclins en plans daction concrets qui puissent servir de cadre de rfrence aux prises de dcisions quotidiennes et aux allocations de ressources. Cela est particulirement pertinent pour la relation client. Le client doit tre au cur des proccupations de lentreprise. Bien des fonctions contribuent la relation client, mais seule une approche cohrente de ce processus transversal permettra de crer de la valeur, la fois pour le client et pour lentreprise. En effet, des dcisions relatives une seule fonction, y compris celles prises dans un souci damlioration de la performance, peuvent avoir des impacts ngatifs sur une autre fonction, qui contribue elle aussi la relation client. Dans le secteur agroalimentaire des plats cuisins, les principales enseignes de la grande distribution fixent des objectifs de taux de service trs ambitieux ( 90 %) et appliquent des pnalits en cas de non-respect. Dans une entreprise de ce secteur, les quantits produire lors du lancement dun nouveau produit ont t surestimes par le service marketing pour scuriser le taux de service. Compte tenu des difficults de dmarrage des ventes, cela a gnr un taux de perte de produit lev d aux dates de premption dans ce secteur.
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Or, lentreprise avait lanc en parallle un plan de rduction des cots. Aprs une analyse des processus logistiques et des critres dvaluation des managers, il est apparu que les cots lis aux pertes ntaient pas raffects au compte de rsultat de la marque. Quant au centre logistique, il tait essentiellement jug sur son taux de service. Une des priorits consiste bien apprhender les interactions, les conflits de priorits ou dintrts sur lensemble des processus transversaux (par exemple, supply chain). Nombre dentreprises rencontrent des difficults dans le dveloppement de la coopration entre les services et la recherche de synergies transversales. Or, le chemin de lexcellence dans le domaine de la relation client passe par cet apprentissage organisationnel et managrial . Les nouvelles technologies, type Internet, napportent de relle valeur que si elles permettent damliorer la circulation de linformation lintrieur dun rseau dacteurs mobiliss sur un mme objectif. Trop souvent, les outils et les systmes prennent le pas sur la dfinition des objectifs oprationnels. Il faut crer les conditions de succs en adoptant une dmarche vertueuse qui passe par trois tapes cls (voir figure 1.8 ci-aprs). Figure 1.8 Les cercles vertueux du dveloppement de la relation client
Qu'est-ce qui a de la valeur pour le client ?

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Quelles sont les consquences au plan oprationnel ?

Que doit faire l'entreprise pour satisfaire son client ?

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EXEMPLE DUNE STRATGIE CENTRE SUR LE SERVICE AU CLIENT

Entreprise du secteur des services

Une grande entreprise du secteur des services avait dcid de faire du service au client, dans de bonnes conditions de rentabilit, laxe matre de sa stratgie. La premire tape a t de dcliner sur les processus oprationnels cet enjeu de services. Dans un premier temps, lentreprise a dclin lobjectif stratgique global mieux satisfaire les clients en sous-objectifs plus spcifiques : baisser le cot unitaire du service ; connatre les attentes de la clientle sur les mtiers de base et sur les mtiers nouveaux ; faciliter laccs lentreprise, notamment par lamlioration de laccueil ; largir la gamme de produits grand public. Dans un deuxime temps, lentreprise a identifi les leviers daction oprationnels susceptibles de faire voluer les performances dans le sens souhait. Par exemple, pour lobjectif stratgique faciliter laccs lentreprise , voici les leviers daction retenus : la gestion de laccueil tlphonique, lectronique ou courrier ; le contenu et la mise disposition des outils dinformation et de conseil sur la tarification, les modes de paiement ; la gestion des offres prliminaires et des avenants : tudes prliminaires, devis, gestion des modifications la demande des clients ; les dlais et la qualit des petites interventions la demande des clients : information prliminaire, fixation de plages horaires, dlais rapides. Dans un troisime temps, lentreprise a dfini des orientations daction et des objectifs pour ces leviers oprationnels. Par exemple, pour les dlais et la qualit des petites interventions, les plans daction suivants ont t dfinis : clarifier le dlai cible, qui ne peut dpasser huit jours ;

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amliorer lexploitation de lchancier lectronique permettant un suivi du dlai par affaire ; rduire cinq jours ouvrs les dlais de ralisation des offres prliminaires ; optimiser le contenu des tournes en clientle des agents par un ajustement du niveau de dcoupage gographique de ces tournes.

2.5.2. Le processus innovation Lexcellence oprationnelle dans les processus sapplique tout autant au processus innovation. Cest de son efficience que dpend la russite de la mise en uvre dune stratgie dinnovation. Les succs rencontrs dans ce domaine relvent autant des capacits cratives dune entreprise que de ses capacits piloter et organiser ce processus. Lefficience se mesurera aux rsultats obtenus en termes de valorisation pour les nouveaux produits. cette fin, les entreprises qui pilotent effectivement le processus innovation se dotent, en gnral, de systmes incitatifs dencouragement linnovation, de manire obtenir un flux de projets suffisamment important. Dans ce cadre, le pilotage des cycles de dveloppement est essentiel car la gestion du temps dans un objectif de juste temps est un des facteurs cls de succs. Cest un processus qui requiert galement dans lentreprise des capacits cooprer en rseau et de manire transversale. Les responsables marketing doivent travailler en troite collaboration avec les responsables de la R&D. Les responsables de la production doivent tre associs au plus tt car leurs contraintes doivent tre prises en compte le plus en amont possible.
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2.5.3. Le processus de production La matrise des cots est un des facteurs cls de la comptitivit dune entreprise. Lexcellence oprationnelle dans ce domaine consiste :
dune part, effectuer les bons compromis , tout dabord entre

qualit et cot , puis entre spcifique et gnral ;

dautre part, rationaliser et standardiser les mthodes de tra-

vail afin de dfinir le plus grand dnominateur commun tous les produits qui devront tre fabriqus. Dans lentreprise du secteur agroalimentaire voque prcdemment, la fonction production ntait pas suffisamment associe aux choix de base, dingrdients et de parfums au moment des lancements de nouveaux produits. Les injonctions du marketing produit et les rsultats des tests clients taient les plus dterminants dans les prises de dcision. Il en rsultait une trs grande complexit pour la fabrication avec un nombre trs lev de gammes, y compris pour des petites sries. Pour rduire ses cots industriels, il tait incontournable pour cette entreprise de rduire cette complexit produit, compte tenu des diffrentes bases et ingrdients quil fallait incorporer. 2.5.4. Les fonctions de support Traditionnellement, les fonctions de support recouvrent surtout :
la fonction ressources humaines ; la fonction comptabilit-finances ; la fonction juridique ; la fonction stratgique ; la fonction communication ; la fonction moyens gnraux ; la fonction audit interne ; la fonction systme dinformation.
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En fait, lexpression fonctions de support recouvre des fonctions dont le niveau de contribution, pour latteinte des objectifs stratgiques, est trs disparate. Les vraies questions portent sur :
la concentration des ressources sur le cur du mtier ; la rduction des cots des fonctions ; lamlioration de la qualit ; lexploitation, au bnfice de lentreprise, des frictions fonctions

support - cur de mtier. Selon le niveau de contribution au cur du mtier, il sera possible de dterminer quelles sont les fonctions cratrices de valeur, par rapport celles pour lesquelles les enjeux se posent en termes de productivit. Pour les fonctions faiblement cratrices de valeur, des solutions dexternalisation ou de mutualisation peuvent tre envisages compte tenu du niveau dexcellence interne. Sil est moins coteux dacheter lextrieur le mme service assur en interne, qualit quivalente, la fonction sera outsource. La mme logique doutsourcing des fonctions de production sapplique donc aux fonctions de support. Ces dernires annes, un grand nombre de socits de facilities management se sont dveloppes, allant des services de type utilities des activits de type comptabilit (client, fournisseurs, comptabilit gnrale). Le dveloppement des nouvelles technologies et des systmes dinformation a permis en dfinitive dindustrialiser et de dlocaliser des fonctions administratives. Si la comptabilit peut tre externalise, il nen va pas de mme pour le contrle de gestion, qui est essentiel au pilotage. De mme, si la paie peut tre outsource, la gestion des ressources humaines ne peut ltre, le dveloppement et le maintien des comptences au meilleur niveau constituent un des axes stratgiques majeurs dune entreprise. Lexternalisation totalement externe nest pas la seule solution. Il existe dautres possibilits de mutualisation des ressources au sein

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dun groupe, ce qui peut tre une premire tape vers lexternalisation. Le mode de gestion des fonctions mutualises devient aussi essentiel que la mutualisation ; cest au travers du mode de gestion que les bnfices sont partags et redistribus aux actionnaires/ clients de lentreprise. titre dexemple, nous voquerons une socit de services cre en 1994 pour assurer initialement les fonctions finance et comptabilit dun groupe international de communication, prsent dans 102 pays. Aujourdhui, cette entreprise assure un back-office complet lensemble des socits du groupe (80 entits dont les holdings) :
finance ; ressources humaines ; juridique ; assurances ; immobilier ; achats ; systmes informatiques.

Elle est certifie ISO 9002 pour la partie financire. Elle est constitue en SA, finanant ses investissements, disposant dun pouvoir de dcision et dun centre de contrle interne.

2.6. Maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveau

Pour maintenir un haut niveau de performance et mettre en uvre les changements ncessaires, lentreprise va faire appel des ressources financires, mais galement humaines. La mme logique de valorisation et daffectation des ressources sapplique tout autant aux ressources humaines quaux ressources

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financires. La gestion des comptences rpond un souci de gestion de type emploi/ressources . Ladquation des ressources humaines, actuelles et futures, aux comptences requises est un des facteurs cls de succs pour la mise en uvre des plans daction oprationnels. Ce critre dadquation aux besoins requiert trs souvent une volution des comptences, compte tenu des volutions continues des technologies, des mthodes de travail et de la rglementation. La structure de la pyramide des ges permet, plus ou moins favorablement, la gestion de ces volutions.

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EXEMPLE DOBJECTIFS DE PERFORMANCE POUR LA GESTION DES COMPTENCES

Pour la gestion des comptences, les problmatiques cls qui se posent dans ce domaine et les objectifs de performance et oprationnels peuvent tre dfinis de la faon suivante (figure 1.9).

Figure 1.9 Gestion des comptences, problmatiques et objectifs oprationnels

Comment dvelopper et maintenir les comptences Comment entretenir le capital de comptences ncessaires la matrise du cur de mtier ? Comment mobiliser les diffrents acteurs pour dvelopper lemployabilit et la reconversion des comptences ? Comment concevoir et rpondre aux exigences du court terme et satisfaire les besoins futurs ? Comment assurer les changements dorganisation, lvolution technologique, le renouvellement des produits sans risque de dperdition du capital comptences ? Quels types de comptences faut-il dvelopper pour les emplois futurs alors que les activits sont encore mal dfinies ? Comment favoriser lclosion des comptences adaptes aux besoins des organisations transverses, en rendant possible une mobilit intermtiers et une grande flexibilit ? Les objectifs de performance oprationnels correspondants

Optimiser la gestion oprationnelle des ressources humaines (flux, charge). Anticiper les filires mtiers. Anticiper lvolution qui en rsulte pour les comptences. Adapter les comptences existantes. Hirarchiser les mtiers (noyaux, tches forte valeur ajoute, fonctions pouvant tre sous-traites). Maintenir un quilibre savoirfaire et savoir savoir-faire . Maintenir les bonnes comptences/polyvalences. Assurer la cohrence entre stratgie dentreprise et gestion prvisionnelle des comptences. Capitaliser les cots dadaptation.

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Aprs avoir identifi les objectifs de performance oprationnelle, il est ncessaire didentifier les leviers daction adapts chaque objectif. Par exemple, loptimisation de la gestion oprationnelle des ressources humaines (flux et charge) peut tre obtenue au travers de leviers tels que : la normalisation des filires mtiers/comptences ; lintgration en amont des prvisions dactivit et des volumes de comptence ; la gestion trs en amont de la formation ; le traitement en amont de la mobilit (recrutements, contrats). Enfin, il faut dfinir les modalits dexploitation de ces leviers (type danimation, indicateurs associs). Ladquation des profils aux postes est un des leviers daction pour latteinte des objectifs, mais dautres facteurs humains touchant la motivation, au systme de reconnaissance et de rmunration sont essentiels. Voil pourquoi, dans la mise en uvre dun grand projet de transformation, le systme de pilotage doit prendre en compte tous les facteurs humains. titre dexemple, une grande banque dinvestissement amricaine a engag il y a quelques annes un chantier de rduction des cots et damlioration de la performance. Ce chantier a permis de dgager des conomies substantielles, moins 15 % sur les frais gnraux. Il faut souligner que le directeur du projet tait rattach la direction gnrale et que la structure de projet avait mis en place une politique de communication permettant dapporter de la visibilit et de la reconnaissance : intranet, lettre dinformation, sur lesquels les meilleurs rsultats taient prsents. Cela tait de nature crer une mulation interne. Par ailleurs, les rsultats obtenus sur ce chantier engageaient le bonus de fin danne, dont on sait quil reprsente une part importante de la rmunration du banquier amricain.
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EN RSUM
Les points les plus dlicats de la mise en uvre de la stratgie portent sur : lallocation des ressources, rares et limites, qui doivent tre rmunres en fonction du risque et en cohrence avec les choix stratgiques de domaines ; lidentification des leviers oprationnels, limits en nombre et ayant un impact essentiel sur la performance ; la prise en compte du dveloppement long terme au travers de la valeur cre pour le client ; lintgration du contexte externe au travers dun dispositif de veille ; la mise sous tension des processus oprationnels et/ou de support pour atteindre le meilleur niveau de performance ; lexploitation et le dveloppement des comptences de cur de mtier .

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