LORGANISATION RELATION CLIENT
Ce sont les clients qui paient nos salaires. Jack Welch, ex-CEO de General Electric
LA RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS
Les CLIENTS expriment des BESOINS. LENTREPRISE sorganise pour rpondre aux besoins des clients. Pour ce faire, elle met en perspective diffrentes activits (commerciale, production, logistique) Les SECTEURS DACTIVITS de lentreprise concourent optimiser la satisfaction des attentes des clients. Les MTIERS de lentreprise sarticulent afin dassurer la
prestation adapte aux exigences de lactivit.
Les HOMMES qui exercent ces mtiers sont
complmentaires et inter dpendants.
Clients
Produits
Besoins
Satisfaction
Entreprise
Besoins / Satisfaction
Clients
Produits
Besoins
Satisfaction
Relation Client - Fournisseur
A B E
C F
D G
Communication : Transmission de linformation
Clients
Produits
Besoins
Satisfaction
Pb
Rsolution de Problmes
XXXX
La Formation
CA Prvisionnel
Entreprise
Au total
LES COMPTENCES
Les comptences mtier se dcrivent en termes de : SAVOIR FAIRE (comptences) SAVOIR (connaissances) SAVOIR ETRE (personnalit) SAVOIR PARAITRE (adaptabilit)
Ces comptences sexpriment au travers de LA MISSION, cest dire la raison dtre dun poste, dun service, dune organisation et en termes de :
LES FACTEURS CLES DE SUCCES.
LES ATTRIBUTIONS.
LES TACHES.
SAVOIR FAIRE SAVOIR - SAVOIR TRE - SAVOIR PARATRE.
Pour que les autres puissent faire leur travail. Cest ce quon appelle les comptences transversales.
MOYENS
(PROCDURES DE FACILITATION, DE COORDINATION, DE DIALOGUE, DE RGULATION)
OUTILS
(DE GESTION, DE PRODUCTION, DE PLANIFICATION)
RESSOURCES
(HOMMES, MATIERE)
LA MISSION (raison dtre)
PRODUITS ENTRANTS
LES FACTEURS CLS DE SUCCS (ce qui doit tre fait pour remplir la mission)
LES ATTRIBUTIONS (les comptences en regard des moyens)
PRODUITS SORTANTS
Jattends quoi et de qui ?
LES TCHES (ce qui est fait)
Je donne quoi et qui ?
Identification de mes
FOURNISSEURS INTERNES
IDENTIFICATION DES SOURCES DINSATISFACTION
Identification de mes
CLIENTS INTERNES
Plan de cours
CONSTATATIONS LA RELATION CLIENTS / FOURNISSEURS - MANAGEMENT ESSAI DE DFINITION 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Les organisation traditionnelles et leurs limites Fdrer lorganisation autour des valeurs communes de la relation client. La mise en place des valeurs clients Construire une pyramide des objectifs Crer une logique dobjectifs orients vers lamlioration Cultiver la crativit Principes pour lorganisation relation clients Lorganisation focalise par processus cls Lorganisation segmente par march client Lorganisation intgre vente/service Lorganisation intgrant quipes fonctionnelles et oprationnelles Lorganisation en centre de cot et de profit Lorganisation en units de cration de valeur Lorganisation atomique
Histoire tourmente de la relation client
Du magasin de proximit au web 3.0
Lre prindustrielle : relation de proximit
Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing Les seventies : segmentation de marchs et mass
markets Les eighties : consommacteur et one to many Les nineties : lorientation client et le one to some Dbut 2000 : linversion des relations client-fournisseur et le one to one Lexplosion de la bulle Internet : lheure des bilans et de la raison
Banalisation tous les tages
Mais, au fait, pourquoi lorientation client devrait-elle simposer de manire inluctable ?
La focalisation sur le produit sest traduite par un
loignement progressif entre lentreprise et le client. Aujourdhui, le foss qui sest construit se rvle problmatique pour faire face trois tendances de fond :
ralentissement de la croissance, banalisation des produits et exigences toujours plus fortes des consommateurs.
La course la diffrenciation
La course la diffrenciation se matrialise pour le client par des produits plus personnaliss et un service sans cesse amlior. Affiner la personnalisation Trop de complexit Proposer du sur-mesure Multiplier les tentations Raccourcir le temps Faciliter la vie du client
Un client de plus en plus acteur
La rationalit du client
Le dveloppement du self-service
La perte de contrle du client
La baisse de la rentabilit
Allongement du cycle de vente
Complexit des produits
Baisse de la rentabilit
Complexit des oprations
Renchrissement du service client
Attention! La GRC nest pas synonyme de fidlisation
La fidlisation est une des politiques possibles de relation client
Valeur du client 1
Politique de (re) conqute
Politique de fidlisation
Intensit de la relation (RFM) Politique dabandon Politique de rationalisation
(1) Rentabilit actuelle et potentielle, degr de priorit stratgique du client (2) RFM: Rcence, Frquence, Montant
MANAGEMENT ESSAI DE DFINITION
Le management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. Cest se dbrouiller pour atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres.
Le management englobe la gestion.
1- Les organisation traditionnelles et leurs limites
Dans ce type dorganisation : Lorientation client est trop souvent un mythe, le management ou le middle management ne rencontrent pas effectivement le client.
Les modles sont plus hrits que repenss , les
organisations vivent en continuit- par habitude de travail, inertie, et ne se remettent pas en cause.
La communication interne et externe est trop souvent dficiente et
pourtant service is a people business .
- Lorganisation ne sapproprie pas le changement, elle le
subit, les problmatiques de changement dans les quipes de relation clients sont nombreuses.
- Linformation nappartient personne, beaucoup
dentreprises vivent sans avoir clairement dfini qui appartient linformation.
2- Fdrer lorganisation autour des valeurs communes de la relation client.
Lopportunit existe de fdrer les quipes
autour de valeurs communes orientes vers le client. On parlera pour plus de clart, de valeurs clients . Ces valeurs doivent tre lies au mtier de la relation clients, qui traduisent les attentes fondamentales des clients. On doit donc limiter les positionnements qui font appel aux valeurs individuelles et davantage rechercher un cadre professionnel. La valeur client na donc pas une connotation morale, il sagit de mettre en uvre un rfrentiel commun pour laction.
Ces valeurs doivent pouvoir trouver une dclinaison
concrte au sein des diffrentes activits de la relation clients. Elles doivent tre valorisantes et originales pour pouvoir marquer les esprits et stimuler limagination.
3- La mise en place des valeurs clients
La dfinition de ces valeurs clients
ncessite la participation du management intermdiaire, et ne peut tre le fruit dun seul individu.
Limplication des quipes pourra se
faire soit en amont, dans une phase de collecte dides, soit en aval dans la dfinition des impacts et dans les opportunits de dclinaison de ces valeurs.
La communication est un facteur cl de succs. Elle doit expliquer la dmarche et pas seulement son
rsultat ; elle doit aussi revtir un caractre officiel et crit, en complment dune dmarche orale en runion.
Cette communication peut inclure des moyens
mnmotechniques qui faciliteront lappropriation par le plus grand nombre.
Elle doit tre pragmatique et prsenter des exemples
prcis, bien choisis, qui facilitent la comprhension et illustrent la manire dont les valeurs peuvent tre dclines au niveau de chaque quipe.
4- Construire une pyramide des objectifs
Les organisations traditionnelles ont une hirarchie
pyramidale. La relation clients peut saffranchir de cette logique hirarchique, mais elle peut aussi avantageusement en garder lessence pour dfinir ses objectifs et ceux de ses collaborateurs.
La dfinition des objectifs est plus complexe pour la relation
clients que pour dautres activits. Ils sexpriment souvent en terme de cration de valeur, diffrenciation, satisfaction clients. Autant dobjectifs qui ne peuvent pas se dcliner au niveau individuel. Do la drive de certaines organisations, qui aboutissent des succs individuels mais des checs collectifs.
Stratgie dentreprise
Objectifs de lorganisation
Performance de la relation clients dans son ensemble
Objectifs dquipes
Performance dune activit prcise de la relation clients
Objectifs individualiss
Performance individuelle
Le rle du management est donc dtablir un lien entre
atteintes des objectifs individuels et objectifs de la relation clients.
Les objectifs dactivit gagnent comporter un objectif
projet qui cre une dynamique dans lorganisation.
Les objectifs individuels ont une triple vocation : Mesurer la performance de chacun et sa contribution au succs de lactivit. Il sagit de responsabiliser les collaborateurs en individualisant les performances. Garantir le relais des priorits du management auprs de chaque collaborateur car in fine, ce sont eux qui feront le succs ou lchec de la stratgie client mise en uvre. Garantir la cohrence des objectifs individuels par rapport aux objectifs de lentreprise et de ses quipes.
Il faut viter tout dtournement de lobjectif cest--dire le respect la lettre de lobjectif par des mthodes qui en trahissent lesprit.
Une fois cette prcaution prise, il sagit de dfinir les
objectifs individuels.
Le regard crois de diffrents managers peut tre le
meilleur garant de la cohrence et de la pertinence de ces objectifs individuels.
La cl du succs de larticulation entre les objectifs de
lorganisation, de lquipe et du collaborateur rside dans la communication. Il sagit en effet de rendre ces liens explicites, pour que chacun comprenne comment il contribue la cration de valeur commune.
La formalisation des objectifs peut tre faite sous une
forme pyramidale qui rappelle les objectifs situs en amont et explicite la manire dont les objectifs du collaborateur sy rapportent.
5- Crer une logique dobjectifs orients vers lamlioration
Les objectifs sont frquemment statiques et peu
dincitations leur dpassement existent. Dans le domaine de la relation clients il est important dapprhender les objectifs individuels et collectifs de faon dynamique, en terme damlioration de lexistant .
Latout majeur des objectifs orients vers lamlioration
est de crer une relle dynamique et concrtiser par l mme le chemin ralis une fois lobjectif atteint.
6- Cultiver la crativit
La crativit des quipes et des collaborateurs de la
relation clients est la cl dune diffrenciation du service client par rapport la concurrence.
Cest principalement le personnel de la relation clients qui
saura crer cette diffrence, de par leurs ides, baignes des contacts quotidiens quils nourrissent avec leurs clients.
Lorganisation ne peut pas garantir une forte crativit
mais elle peut la brider et ltouffer aisment.
La crativit est une qualit
quil faut cultiver pour quelle puisse contribuer activement la vie des quipes et de lorganisation relations clients.
Le manager dans cette
Placer les valeurs au cur des enjeux de lentreprise
optique doit garder lesprit libre et savoir contribuer de par son attitude cet enjeu majeur.
Index International des valeurs corporate : [Link]/wnews/2013/02/index-international-des-valeurs-corporate-2013/
Domaine
Attitude managriale favorisant la crativit
Impact Les incitations sont possibles du fait du fort degr de dlgation, et donc dun pilotage orient rsultat. Le suivi rgulier du management donne aux collaborateurs loccasion de remonter leurs initiatives et leur rsultat au management
Dlgation
Forte dlgation, mais avec un suivi proche et rigoureux
Limitations claires entre Rle et quipes et forte responsabilits incitation au dialogue entre quipes
Le dialogue doit permettre de tester les ides et denvisager des solutions communes. Il laisse la porte ouverte aux sessions de brainstorming, qui sont dautant plus productives que chacun connait son rle
Lorientation rsultat permet de mettre le collaborateur dans un esprit de recherche de solution pour atteindre lobjectif. Certains objectifs seront ferms - par exemple en application directe de niveau de service dlivrer au client mais dautres plus ouverts comme ceux par exemple correspondant la recherche de diffrentiation de la relation client.
Dfinition des objectifs
Objectifs trs orients rsultat, avec une incitation aux solutions nouvelles
Domaine
Attitude managriale
Impact
Mise en place dune mthode dobjectifs proactifs voir la pyramide des objectifs
Valorisation des succs rsultant de la crativit ou Rcompenses de la prise dinitiative dune quipe ou dune personne
Bnfices vidents pour faciliter la prise dinitiative. Lobjectif proactif est une fantastique opportunit pour le collaborateur de la relation clients pour prouver sa crativit et surtout, la valoriser. Ladhsion de son management lui permettra de plus de lui dgager formellement un certaine marge de temps pour atteindre cet objectif.
Les rcompenses sont visibles par tous. Il sagit de ne pas favoriser uniquement la performance stricte dans les domaines classiques mais aussi les ides et les actions originales et cratives, ayant cr de la valeur pour lorganisation. Ces succs seront cits en exemples, avec une mise en vidence de linitiative individuelle lorigine de ce succs et de la cration de la valeur en rsultant
Motivation
Le dfit client a pour but de mobiliser les nergies et les ides autour dobjectifs clients qui constituent Mobilisation un dfi original relever. Il sagit en loccurrence de autour de certains crer une dynamique de groupe et de donner la crativit un cadre, qui corresponde exactement aux dfis clients priorits de lorganisation.
7- Principes pour lorganisation relation clients
Il faut rendre explicite les principes car ils servent de
repres, de fils conducteurs la conception mais aussi la mise en place dune nouvelle organisation.
a) Principe de responsabilisation
Il se traduit dune faon simple : il faut dfinir sans
ambigut qui est responsable de latteinte dun objectif prcis. La dfinition des objectifs saccompagne dun niveau significatif de responsabilisation individuelle et collective : une personne et une quipe sont garantes dun rsultat.
b) Principe dautonomie
Chaque porteur dobjectif doit tre suffisamment
autonome pour pouvoir piloter au quotidien son objectif. Il ne peut tout raliser seul, ni mme en matriser chaque aspect; Il doit tre le principal moteur de la ralisation de lobjectif fix pour pouvoir en garantir le rsultat.
c) Principe de fluidit
Cest lorchestration des diffrents acteurs entre eux. Il se
traduit par la dfinition dinterfaces claires entre quipes de la relation clients, notamment pour garantir une cohsion face au client.
d) Principe de dlgation active
La dlgation active est une logique de subsidiarit,
chacun prend les dcisions qui sont de son domaine avec un fort contrle du rsultat le tout accompagn dun apport dexpertise et de rflexion sur la faon daboutir au rsultat. Il sagit dtre trs orient rsultat, et de considrer le chemin pour latteindre comme loccasion daccompagner les quipes sans ncessairement les contraindre une mthode prcise.
8- Lorganisation focalise par processus cls
Il sagit de regrouper les quipes oprationnelles autour
des processus cls de lactivit, et de les focaliser sur latteinte du rsultat commun. Une organisation focalise par processus cls organisera les quipes en ples autonomes capables de se mobiliser sur les objectifs majeurs de chacun de ces processus. Lorganisation repose alors sur des quipes expertes, focalises et responsabilises car elle matrise le processus de bout en bout et peuvent donc en tre collectivement responsable.
9- Lorganisation segmente par march client
Il sagit de segmenter lorganisation en fonction des
clients viss. Cette solution dorganisation permet darbitrer plus strictement les ratios de qualit de service en fonction des segments de clients. Ce type dorganisation permet ainsi de dfinir les ressources affecter chaque client en fonction des objectifs dfinis pour chaque segment. Ces ratios permettent de dterminer les diffrents niveaux de qualit de service.
Source de cration de valeur
Rle favorisant la cration de valeur
Exemples concrets
Arbitrer les ratios conomiques
Fort
Les quipes ddies au salon VIP dune compagnie arienne sont plus nombreuses par voyageur quaux comptoirs dembarquement classiques. Ces ratios ressources / qualit de service sont aisment arbitrables Il sagit essentiellement dune meilleure connaissance du client, de ses attentes et de ses ractions
Gnrer une information dcisionnelle
Fort
10- Lorganisation intgre vente/service
Ce modle dorganisation sapplique essentiellement aux
activits B to B ayant une force commerciale de vente directe. Les principes de base dune telle organisation sont doubles. Ils reposent sur : - Un regroupement des quipes commerciales et service client sous une mme ligne de management focalises sur un portefeuille de clients. - Des objectifs dquipe communs et partags, qui traduisent les objectifs cls sur les comptes. Les objectifs personnels sont dclins en fonction de ces objectifs communs.
Ce modle permet dviter les hiatus entre les objectifs
commerciaux et service clients. La traduction pratique en est la dfinition de vritables plans de comptes qui dtaillent la stratgie que lquipe veut conduire dans ses relations avec le client avec : Lvolution de la solution vendue au client; Les attentes cls en matire de service et les axes damlioration; La formalisation des interfaces disposition u client.
Ce modle favorise la matrise de linformation client : la
connaissance du contexte et des problmatiques du client est partage au sein des quipes de faon transparente et moins conflictuelle. Les dcisions prises sont expliques et mieux assumes par lensemble de lquipe. La ractivit est meilleure face aux attentes des clients. Les besoins et les urgences sont mieux compris, ainsi que les enjeux qui y sont associs. Cette ractivit peut mme devenir anticipation, grce la connaissance acquise sur le client;
11- Lorganisation intgrant quipes fonctionnelles et oprationnelles
La difficult de lanalyse des donnes de la relation clients
rside dans lextraction et linterprtation des chiffres gnres. Un analyste qui ne matrise pas les problmatiques oprationnelles et les mthodes de travail pourra effectuer un diagnostic de haut niveau, mais ne pourra que difficilement travailler sur les tenants et les aboutissants et proposer des solutions.
Lune des solutions est de crer au sein des quipes
oprationnelles une petite quipe danalystes (fonctionnels). Cela garantit une meilleure adhsion des quipes oprationnelles aux solutions prconises par les fonctionnels. Les tudes menes par les analystes nont alors quune seule finalit : aboutir la dcision et lamlioration de lorganisation, tant dans loffre dlivre au client que dans son efficacit.
Source de cration de valeur Gnrer une information dcisionnelle
Rle favorisant la cration de valeur Fort
Exemples concrets Les chargs dtudes pourront valider les rsultats de leurs tudes en les confrontant leur connaissance client. Ils liminent ainsi bon nombre dincohrences et derreurs de raisonnement Par une analyse des signes prcurseurs de rsiliation, les chargs dtude proche du terrain sauront dfinir des alarmes permettant de danticiper le risque dattrition. La corrlation entre certains aspects de la performance permettra galement de mesurer lexposition au risque de longues files dattentes dclenchant une insatisfaction par attrition, par exemple
Anticiper lattrition
Fort
12- Lorganisation en centre de cot et de profit
Ce type dorganisation peut se surajouter nimporte quel
autre. Il vise responsabiliser les oprationnels de la relation clients sur la cration de valeur en termes daide la vente et doptimisation du cot du service. Cette organisation permet de responsabiliser certains managers sur des notions de gnration de revenus par la vente ou de contrles de cots. Il favorise le dveloppement de services valeur ajoute en stimulant la crativit des managers qui doivent identifier de nouvelles sources de revenus.
13- Lorganisation en units de cration de valeur
Ce modle se constitue dquipes focalises sur des
objectifs principaux de cration de valeur qui sont le reflet de ceux de lorganisation. Une quipe organise en unit de cration de valeur sera, elle, mobilise autour dun objectif fdrateur directement li un axe de cration de valeur.
Organisation relation clients
Stratgie dentreprise
Cration dquipes focalises fdrant ces acteurs et de leurs objectifs de cration de valeur
Identification des sources de cration de valeur prioritaires pour la relation client
Identification des sources de cration de valeur prioritaires pour la relation client
14- Lorganisation atomique
Ce modle dorganisation est une refonte radicale des
organisations pyramidales traditionnelles du service client. Elles ont pour vocation de faire du recentrage sur le client une ralit et se caractrisent par : - Une organisation trs transversale, avec une structure en cellule taille humaine. Chacune de ces quipes a un primtre bien dfini, limitant ainsi le risque de chevauchement avec une autre quipe. - Un mode de management trs participatif qui incite linnovation et offre chaque niveau de management une marge dautonomie trs significative.
- Un noyau central de lorganisation, qui vise un double
objectif : un pilotage central et une consolidation des rsultats, mais aussi lidentification et le partage des meilleures pratiques. Le succs de ce type dorganisation rside essentiellement dans la capacit du management cristalliser les nergies des collaborateurs et crer un esprit dquipe focalis sur la performance. Ce mode dorganisation reconnait et favorise lmulation entre quipes.
Les rgles de fonctionnement de lorganisation sont en
particulier : - Mettre en place une logique de traitement de bout en bout au sein de chaque quipe, quitte spcialiser les quipes par comptence. Les quipes se spcialisent par exemple sur les problmatiques de facturation, de support la vente, de dysfonctionnement technique sur un portefeuille de clients prcis. - Construire un noyau central rduit mais fort. Les quipes clients gravitent autour de ce noyau central dont la vocation est triple : dune part tenir un rle de pilotage, garantir le dploiement des bonnes pratiques, grer les fonctions support au service des quipes clients.
Garantir des fonctions support trs ractives, qui puissent
pauler les quipes face leurs clients.
Questions
1.
2. 3.
4.
5.
6.
Dcrivez en dtail la relation commerciale de votre choix entre un client et son fournisseur et indiquez en quoi cette relation diffre dune approche transactionnelle classique. Quel est le lien entre confiance et engagement ? Donnez un exemple pour justifier votre rponse. Analysez les relations que vous entretenez avec un prestataire de service en tant que client. Pour ce faire, choisissez une entreprise avec laquelle vous avez des relations relativement privilgies. Dcrivez la confiance et lengagement mutuel entre les deux parties et expliquez comment confiance et engagement mutuel se sont dvelopps dans votre cas de figure prcis. Comment se font jour les diffrences dans le cycle de vie de la relation entre clients dune mme entreprise ? Expliquez votre rponse. Que devriez-vous savoir sur un client afin dtre capable de dvelopper une relation sur le long terme avec lui ? Un expert, un mdecin ou un avocat servent leurs clients contre valeur montaire.
(a) Comment pourriez-vous caractriser les rapports de force respectifs des acteurs en prsence pour chaque relation commerciale ? (b) Quel rle lempathie peut-elle jouer dans le cadre de ces relations ? (c) Dans quelles circonstances lengagement mutuel peut-il se dvelopper dans ce type de relations ?
