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Chapitre III : Le systme de rmunration
Introduction : les limites de la rmunration
I : le contexte globale de la rmunration II : grer la masse salariale III : les mcanismes concrets de la rmunration IV : les lments de la politique salariale
V : la ngociation salariale
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Introduction :Les limites de la rmunration
Rappel
En premier lieu un rappel de la premire anne : ncessit de dpasser lapproche basique du rle de la rmunration
Les besoins de ralisation Les besoins de reconnaissance Les besoins sociaux
Maslow
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Les besoins de scurit
Les besoins physiologiques
Introduction :Les limites de la rmunration
Rappel
En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle de la rmunration Distinction entre facteurs de satisfaction et dinsatisfaction Satisfaction : accomplissement, reconnaissance, travail, responsabilit avancement, panouissement personnel
Insatisfaction : rmunration, politique de lentreprise, surveillance, relations avec les suprieurs, scurit
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Introduction :Les limites de la rmunration
Rappel
En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle de la rmunration
Exemple du Grand Port Maritime de Nantes-Saint Nazaire
Exemple des enseignants
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Introduction :Les limites de la rmunration
Rappel
En premier lieu : ncessit de dpasser lapproche basique du rle de la rmunration Prise de responsabilit avec les moyens de le faire
Motivation et implication
Feed-back
Des risques modrs et reconnus
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Introduction :Les limites de la rmunration
Rmunration Identit professionnelle/ socialisation Carrire / employabilit Des enjeux forts tant pour les individus que pour les entreprises* Un processus en profonde mutation **
Contribution
Rtribution
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Introduction :Les limites de la rmunration
Des enjeux forts tant pour les individus que pour les entreprises* -Contrepartie du travail
-Dimensions concrtes et symboliques -Impact direct sur les cots
Rmunration -valuation, gestion technique -Fidlisation et implication LT des talents -Salaires et rmunration
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Introduction :Les limites de la rmunration
Un processus en profonde mutation **
-Du salaire la rmunration / ouvriers - cadres
-De la qualification la comptences
-Du poste au rle et de la fiche de poste la mission
-Plus de travail gal - salaire gal ?
-Un vrai dfi (problme) pour le management intermdiaire
-Compensation and Bennefits*
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Introduction :Les limites de la rmunration
Un processus en profonde mutation ** Compensation and Bennefits* -Pour les cadres et cadres sup -Une optique de rmunration globale (salaires, avantages, options, prvoyance, nature, primes, etc.) -Une optique doptimisation fiscale
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Introduction :Les limites de la rmunration
Des alternatives:
Rmunrer la personne vs rmunrer lemploi La performance locale ou individuelle vs le partage des rsultats de lentreprise Logique organisationnelle vs logique de performance De manire gnrale un compromis entre une logique sociale, une logique organisationnelle et des logiques conomiques
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Introduction :Les limites de la rmunration
Exemple les objectifs de la politique de rmunration de PSA (source documents PSA):
Appliquer des rmunrations comptitives (cohrentes /march, rsultats de lentreprise) Diffrencier les volutions individuelles et rmunrer la performance Redistribuer aux salaris les fruits de la croissance et de la cration de valeur Dvelopper lpargne salariale Renforcer la protection sociale / retraite
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Introduction :Les limites de la rmunration
Logique sociale
Logique conomique
Logique organisationnelle
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Introduction :Les limites de la rmunration
PWC : - Groupe 1 (X, Centrale, Mines, Supelec) : 42 K - Groupe 2 (HEC, ESSEC, ESCP) : 39,3 K - Groupe 3 (SCPO, EM Lyon, EDHEC, Dauphine): 36,5 K - Groupe 4 (ESC Grenoble ...): 34,5 K - Groupe 5 (ESC Bordeaux, etc...) : 32,5 K - Groupe 6 (ESC Toulouse, ESC Marseille, INT Management, Fac): 30,7 K
Les salaires la sortie des IEP de Province tournent habituellement autour de 33 - 35 K / an (source : lExpansion ) Cest dans la moyenne des diplms du MBA-Ecofi (CDO, MOP, MRQ)
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations (daprs [Link]):
Trois problmatiques centrales :
lquilibre financier
La cohrence externe
La cohrence interne
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations :
I.1: Lquilibre financier: Capacit payer / Masse Salariale
La masse salariale reste la principale composante (en charge) de lEBE
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations (daprs [Link]):
I.2: La cohrence externe
Des seuils incompressibles (Minima professionnels de branche, SMIC)
Des salaires de rfrence et des salaires de march
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations :
I.2: La cohrence externe
Des seuils incompressibles (Minima professionnels de branche, SMIC)
Belgique France
1309 1280
Espagne
Pologne Royaumes unis
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700
1222 312
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations :
I.2: La cohrence externe
Des seuils incompressibles (Minima professionnels de branche, SMIC)
En 2006, le salaire moyen en entreprise en France tait de 2583 bruts et 1941 nets
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations : I.2: La cohrence externe
Des salaires de rfrence et des salaires de march (4,7%)
Femmes Cadres Intermdiaires 37,25 21,38 Hommes 48,24 24,32 cart 77% 88%
Employs
Ouvriers ensemble
15,75
14,54 19,81
16,77
17,29 24,44
94%
84% 81%
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations :
I.2: La cohrence externe
Des salaires de rfrence et des salaires de march
Dans les domaines du management (RRH, auditeur junior, consultant junior, etc.) pour un Sciences Po le salaire moyen de dbut est entre 32 500 euros bruts et 38 000 Le salaire moyen toutes sections confondues la sortie de lIEP de Rennes est de 30 000 euros bruts soit 2500 bruts par mois
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations :
I.3: Lquit interne et limpratif de cohrence:
Background thorique pour apprhender les questions de rmunration : La thorie de lquit (Adams)
La thorie de la justice organisationnelle (Greenberg)
La thorie de lagence (Jensen et Meckling)
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I: Le contexte globale de la gestion des rmunrations :
I.3: Lquit interne et limpratif de cohrence:
Deux dterminants importants : la qualification et la performance
Limpratif de cohrence
Une politique globale
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II: la gestion de la masse salariale
1 : les composantes de la masse salariale
2 : les variations de la masse salariale
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II: la gestion de la masse salariale
II.1: Les composantes de la masse salariale:
salaires bruts correspondant ou non un travail rel
Indemnits et primes non imposables et non soumises cotisation
Charges sociales patronales Charges fiscales assises sur le salaire
Frais de formation et dapprentissage
Charges lies laction sociale de lentreprise
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II: la gestion de la masse salariale
II.1: Les composantes de la masse salariale:
Cot horaire en France : 31,5 Allemagne : 28,5 Belgique : 32,4 Danemark : 33,4 Bulgarie : 1,6
Taxation en France 49,5% Moyenne UE : 37,8%
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II: la gestion de la masse salariale
II.2: Les variations de la masse salariale
-Les variations quantitatives et qualitatives de la MO et de son emploi (eff. Par cat., promotion, dure)
-Les volutions de prix et de taux (lgales, prof., perfor.)
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II: la gestion de la masse salariale
II.2: Les variations de la masse salariale
-Augmentation en niveau et en masse
-Effet report -Effet de Noria (ou de remplacement) -Effet deffectif
-Effet de structure
-Effet GVT (glissement, vieillissement, technicit)
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance
Qualification vs performance
Salaire fixe
Rmunration variable (individuelle et collective)
Rmunration diffre et pargne dentreprise (retraite, PEE)
Association au capital et la cration de valeur (actionnariat, stocks options)
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.1: Le salaire de qualification : La qualification reprsente les capacits professionnelles des salaris
Les tapes : analyse des postes, valuation, tablissement de la qualification, dfinition de lchelle de rmunration, modulation.
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.1: Le salaire de qualification :
II.1.a: Les mthodes dvaluation des qualifications: -mthode dvaluation par points
-Mthode par lecture directe -Mthode du filtrage
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.1: Le salaire de qualification :
Job evaluation -dfinition des critres (ex: complexit des tches, responsabilit, etc.) -Hirarchisation des critres en degr (110) -Poids des critres par position (15)
-Note de pondration du critre
-Cotation du poste
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.1: Le salaire de qualification :
Job Evaluation Une mthode adaptable aux caractristiques du contexte local mais relativement lourde mettre en uvre et qui peut tre utilise davantage dans une logique de justification que de dfinition du niveau de rmunration.
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.1: Le salaire de qualification :
Les mthodes analytiques :la mthode Hay
-trois critres : comptences, initiative cratrice et finalit du poste -Dclinaison des critres -Application dun barme pour dfinir la valeur du poste
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.1: Le salaire de qualification : la mthode du degr dautonomie quel est le dlai maximum pour que le suprieur hirarchique saperoive que le travail nest pas fait?
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
Le salaire de performance: de taylor lEVA une vieille ide qui revient la modeavec les modes de la cration de valeur et de la comptence et qui pose quelques problmes de drive
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
trois dispositifs de base : lintressement, la participation, lpargne salariale
des dispositifs spcifiques centrs sur certaines catgories de salaris : stocks options, plan dactionnariat salari
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance
Lintressement
Lintressement est institu en 1959 et revue en 1986 puis en 1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 dcembre):
Il est collectif et non catgoriel
Il peut tre calcul partir de diffrentes bases
Il est facultatif
Il est ngoci au sein du CE, entre le chef dtablissement et les syndicats pour une dure de 3 ans Ou il peut tre ratifi par une majorit au deux tiers du personnel
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
Lintressement
Lintressement est institu en 1959 et revue en 1986 puis en 1994 et 2005 et 2006 (loi du 30 dcembre):
Il est mis en place pour trois ans
Les sommes peuvent tre verses sur un PEE, un PERCO ou un compte pargne temps Il est plafonn 20% des salaires bruts
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance Les avantages de lintressement : valoriser les contributions des salaris viter toute rcurrence salariale
Li au dveloppement de lentreprise
Dynamiser la politique contractuelle Bnficier dexonrations fiscales
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
La participation RSP = (BN 5% CP) * (MS/VA)
-3 ans dexistence -50 salaris -Rentabilit financire suprieure ou gale 5% (RN /CP)
-Caractre alatoire
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
La participation
Elle est mise en place au niveau de la branche ou de lentreprise Signature entre le chef dentreprise et les syndicats ou approbation par les 2/3 du personnel Rpartition proportionnelle aux salaires (sauf accord)
Blocage de 3 5 ans sur la rserve de participation
Cessation du contrat, mariage, naissance, divorce, immobilier, veuvage, surendettement, cration dentreprise, catastrophe naturelle
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
Prime dividendes
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance Les limites de la participation et de lintressement -Crise -Cannibalisme
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
Lpargne salariale
Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET
Le PEE : versements volontaires et abondement, en provenance de lintressement, de la participation, du CET
Blocage pendant 5 ans (sauf) et constitution dun portefeuille de VMP
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
Lpargne salariale
Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET
Le PERCO : obligatoire aprs 5 ans de PEE
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III: Les mcanismes concrets de la rmunration: Le salaire de qualification vs le salaire de performance III.2 : le salaire de performance
Lpargne salariale
Trois dispositifs phares : le PEE, le PERCO, Le CET
Le CET :
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Exemple de dispositif : lassurance collective contre les alas de carrire dans laccord de branche automobile
Prise en compte systmatique des changements (postes, horaires entrainant une baisse de ressources (au sens large)
Une aide dgressive dont le niveau et la dure dpend de la perte de rmunration et de lanciennet dans le poste initial
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IV: Les lments de la politique salariale
Ses objectifs :
- viter un drapage conomique - mobiliser les RH et permettre limplication (cf. Lewin)
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IV: Les lments de la politique salariale
IV.1: Les critres prendre en compte: - lemploi exerc
-Les aspects complmentaires : complexit, contraintes, conditions de travail, responsabilits -Lindividu : anciennet, attitude, comportement, capacit et potentiel
-Lenvironnement (gographie, ergonomie, entreprise)
-Rsultats qualitatifs et quantitatifs
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IV: Les lments de la politique salariale
IV.2 : les diffrents leviers de rmunration Une premire distinction :
-le salaire fixe : travail gal salaire gal, anciennet
-Le salaire individualis (rendement, productivit, mrite), de 1995 1999, la part variable du salaire chez les cadres est passe de 3,2% 6,1% reste la question du critre dindividualisation (qui peut tre individuel ou collectif), en 2006 elle varie entre 6,5% et 15% suivant les catgories
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IV: Les lments de la politique salariale
IV.2 : les diffrents leviers de rmunration
La rmunration directe :
-salaire de qualification : salaire de base et complment individuel -Salaire de performance : part individuelle et part collective
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IV: Les lments de la politique salariale
IV.2 : les diffrents leviers de rmunration
La rmunration priphrique :
-Les priphriques de rmunration : intressement, participation, PEE, stocks options, actionnariat -Les priphriques rapprochs (nature) : frais, logement, voiture, prts, remises, conseils, loisirs, repas -Les priphriques loigns : assurance, mutuelle, complment de retraite, etc.
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Flexibilit croissante
Intressemen t global
Intressement dunit
Intresse Bonus ment dquipe global
Bonus individuel
Augmentation s gnrales
Personnalisation du salaire par les rgles
Augmentation s individuelles
+ implication
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IV: Les lments de la politique salariale
IV.3 : Quelques exemple : Cadextan
Cadextan / 200 consultants Trois manires daffecter les augmentations : fixes, variables, PEE Possibilit de grer la part variable en refusant des missions :
on me proposait deux missions similaires de suite, alors jai refus pour ne pas menfermer dans une spcialit trop troite. Ailleurs on maurait forc la main, ici , je peux contrler ma carrire
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IV.3: quelques exemples : les executive managers de Fortis
Trois objectifs affichs : Permettre en permanence Fortis dattirer, de motiver et de fidliser des dirigeants de haut niveau et prsentant un potentiel lev (O1)
Encourager la ralisation dobjectifs de performance ambitieux afin de faire concider les intrts des dirigeants et des actionnaires (O2)
Stimuler, reconnaitre et rcompenser tant les contributions individuelles que les bonnes performances collectives (O3)
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IV.3: quelques exemples : les executive managers de Fortis
Lenveloppe de rmunration rpond au concept de rmunration totale directe intgre er comprend trois lments clefs : La rmunration de base (base salary) (O1) : fixe en fonction du march, rvise annuellement sans mcanisme automatique Le bonus annuel (annual incentive) (O2) : li aux performances par rapport des objectifs qualitatifs et quantitatifs et lis la stratgie de Fortis + un systme collectif li la ralisation dobjectifs dquipe / des critres de 1 7 et des bornes de 33% 167%
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IV.3: quelques exemples : les executive managers de Fortis
Lenveloppe de rmunration rpond au concept de rmunration totale directe intgre er comprend trois lments clefs : Lintressement long terme (O3) : dfinit par le Nomination and Remuneration Commitee et fonction de la performance de laction par rapport celle dun peer group compos de 30 institutions comparables
Les composantes long terme sont des options, des espces et des actions cessibilit restreinte
-Options leuropenne, dure de six ans et prix dexercice de 100% du cours
-Actions : 50% dans les 10 jours pour financer les charges fiscales et blocage jusqu six mois aprs la fin de la relation demploi
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IV.3 : quelques exemples : trois configurations de politique salariale (source : [Link])
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Complment : quelques configurations de politique salariale
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Complment : quelques configurations de politique salariale
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V: La ngociation salariale
une primaut de lemployeur depuis les lois Auroux, une obligation de ngociation sans obligation de rsultats
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V: La ngociation salariale
Ngocier pour :
Dcaler lquilibre global
Modifier limportance relative des composantes (comptences, temps, effectif)
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Complment : Quelques pratiques pour augmenter ses salaris sans augmenter le cot (capital, 09/05)
- prendre en charge les cotisations retraites
Augmentation avec prise en charge Salaire brut initial 100 000 Sans prise en charge
100 000
Salaire net initial
77 645
77645
Salaire brut aprs prise en charge des cotisations
Salaire net aprs prise en charge Cot pour lemployeur
100 000
110 092
85 588
85 588
154 623
161 106
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- crer une holding pour quelques cadres privilgis
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- Proposer aux cadres de ne plus ltre et crer un fond de pension
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- transformer ses salaris en travailleurs indpendants
Cadre cotant 146372 euros Travailleur ind. Facturant 146 372 euros
Salaire brut annuel
100 000
CA
146 372
Cotisations salariales
Salaire net
22 355
Cotisations
42 812
77 645
IS
6558
Ir
8960
Csg et IR
14 806
Salaire net aprs impt
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68 685
Revenu aprs impot
82 196
