VALIDER SON IDEE

DE CREATION DENTREPRISE

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Vous avez une ide de cration dentreprise ?

Avant dengager du temps et de largent dans le montage de votre projet, vous devez commencer par vrifier la pertinence de votre ide. Cela suppose de prendre le temps de mener quelques investigations. En vous appuyant sur les lments tangibles recueillis et sur de fortes probabilits, vous serez ainsi en mesure : - de dterminer les risques et les conditions de russite de votre projet, - le cas chant, de corriger votre ide de dpart, - de conclure ou non que votre ide est raliste et que vous tes bien lhomme de la situation . Ne ngligez pas cette rflexion. En effet, lenjeu personnel que reprsente une cration dentreprise, mrite dy consacrer de nombreuses heures. La validation de son ide est la cration d'une entreprise ce que les fondations sont la construction d'une maison ! Pour vous aider dans cette dmarche, lAPCE vous propose une mthode par tapes ( adapter naturellement la dimension de votre projet) Nhsitez surtout pas revenir sur chacune dentre elles afin denrichir progressivement votre rflexion.

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Dlimitez les composantes de votre ide

Dlimitez le march vis a priori

Dcrivez votre activit de faon trs prcise

Collectez les informations essentielles

Sollicitez avis et conseils

Analysez les contraintes du projet conomique

Dfinissez votre projet personnel de crateur

Vrifiez enfin le ralisme de votre ide

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1- Dterminez les composantes de votre ide (Votre offre : produit /service /concept)
Cette tape, qui peut vous paratre vidente, est en fait capitale. Toute la prparation de votre projet en dcoule. Par exemple dire je voudrais ouvrir une boutique de vtements nest pas suffisant. Cette ide peut en effet senvisager sous diffrentes formes et pour diffrents types de publics, engendrant des contraintes spcifiques chaque cas et ncessitant des moyens en partie diffrents. Ds lors que le projet consiste raliser des prestations de services ou prsente une certaine originalit (par exemple : offre nouvelle, transposition d'un produit ou d'un service sur un autre march ou un autre canal de distribution, concept nouveau prsentant une rponse globale diffrents besoins satisfaits sparment jusqu' prsent, etc.) cet exercice peut devenir dlicat. Vous aurez, trs certainement, revenir plusieurs fois sur cette dfinition. Les diffrents aspects de l'ide indiqus ci-dessous doivent vous aider dtecter les facteurs-cl de votre projet. Posez-vous les questions suivantes : Quels services ou biens, trs prcisment, souhaiteriez-vous produire ou exploiter ? Ce ne sont pas les mmes enjeux ni les mmes moyens runir selon que lon rponde par conception et distribution de ou conception, fabrication et distribution de ou bien importation en vrac, conditionnement et distribution de ou plus simplement fabrication et vente de ou encore production pour le compte de ou galement exploitation dun parc de matriels de ou bien aussi service dassistance, de dpannage distance, dintervention sur place etc. Ici, chaque mot compte, le process envisag doit tre production/commercialisation/exploitation doivent tre exprimes. prcis, toutes les dimensions

Par exemple entre "concevoir des modles de vtements" et "crer des collections et vendre des vtements dont vous ferez totalement sous-traiter la fabrication" limportance des moyens mettre en uvre et les risques encourus sont trs diffrents. Le premier cas relve d'une activit de styliste alors que le second, implique la mise en place dune force de vente, d'une logistique et peut-tre la cration dune griffe. Quel produit ou quel service serait rellement vendu ? Par exemple, ce ne sera peut-tre pas le bien que vous fabriquerez, mais simplement son droit dusage, ou encore son droit de reproductionIl peut sagir dun bien seul ou au contraire dun bien avec des accessoires ou des consommables ou dun bien avec forcment des services annexes ou dun bien avec un financement la cl car, sauf exception, il est trop cher pour un achat comptant, etc Ces prcisions trs importantes vont dclencher dautres points vrifier ou prendre en compte quand seront abords les moyens runir. S'il s'agit d'un "concept", votre offre sera un ensemble : une gamme de produits ; un bouquet de services ; un choix et/ou une ambiance inattendus, etc. A quel besoin rpond prcisment le bien ou la prestation ? Quelle est son utilit ? C'est un point capital : il peut y avoir un cart important entre ce que l'on croit que les autres ont besoin et ce qu'ils ressentent ou attendent vraiment. Est-ce un besoin dj largement exprim ou constat ou seulement latent ? Un besoin latent peut tre lent faire reconnatre et la solution apporte lente tre adopte (cela renverra aux contraintes de moyens financiers et commerciaux, voques plus loin). Dans un projet proposant un ensemble de prestations, il y a souvent un problme de lisibilit pour les acheteurs potentiels. Quel serait le mode dutilisation du bien ou du service ? Dcrire lusage et le mode de fonctionnement initialement envisags doit amener se demander sils sont conformes aux attentes actuelles des consommateurs (gain de temps, simplicit, gain de place, conomie, nouveaut, etc.). Essayez de vous mettre mentalement la place de l'acheteur potentiel (rien n'interdit de demander cet exercice galement des parents ou des amis en leur proposant de rpondre objectivement, bien sr !)

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Faudrait-il duquer les consommateurs ? Cela ncessiterait alors un budget de communication, en consquence ? Faudrait-il des conditions spcifiques pour son utilisation (par exemple : une installation adapte et prexistante chez le client ; la dtention pralable dun certain quipement ; l'accord ou le bon vouloir dun tiers son utilisation, etc. Comment serait-il vendu ? Les modes de vente sont nombreux (boutique, grce une force de vente, vente par correspondance, marchs forains, par prescripteurs, vente en runions, par internet, etc..). Ce choix primitif (ventuellement composite) a une influence directe sur les moyens runir et peut tre concern par des contraintes rglementaires (examines plus loin). Exemples : - En boutique : llment majeur sera lemplacement. - Grce une force de vente : il faut avoir lesprit que recruter un ou des commerciaux prsente des risques importants, en termes de temps et dargent sils ne font pas laffaire. Par ailleurs, il nest pas facile danimer une force de ventes. - Grce des prescripteurs : un savoir-faire particulier est souvent ncessaire pour cultiver des relations avec les prescripteurs. Un commissionnement (ou autre type de rtribution) doit sans doute tre envisag. - Par correspondance : cela induit le cot de ralisation dun catalogue et une logistique de marketing direct Sil y a lieu, quel est le caractre novateur de votre produit/service/concept ? Linnovation permet de se diffrencier des concurrents, mais certaines innovations perturbent le march et entranent des exigences spcifiques. En gnral, une amlioration est plus facilement adopte par le march quune innovation radicale, susceptible de changer les habitudes. Une innovation bouleversant les habitudes de consommation demande de gros moyens financiers en communication. Pourraient-ils tre runis ? Une innovation de rupture devant sintgrer dans dautres quipements, dans une chane de production, rend son adoption encore plus difficile. Une innovation peut ncessiter une reconnaissance officielle pralable, la caution morale dune sommit pour tre adopte par les utilisateurs potentiels. Un "concept commercial" prsente un caractre novateur difficilement protgeable. Quels sont les points forts de votre produit/service/concept : Il s'agit des performances attendues, de l'avantage concurrentiel qui sera dtenu, etc. Par exemple : la dmonstration probante d'un prototype ; la dtention dun droit dexploitation exclusif ou dune technologie protge ; une rputation acquise par ailleurs et favorable l'activit envisage ; une forte notorit dans le milieu vis, etc. Faire lanalyse critique de ceux-ci pour estimer sils sont suffisants pour constituer une offre de produits ou de services se distinguant suffisamment des autres. Quels sont ses points faibles : Mettre en vidence ses lments de vulnrabilit actuels ou prvisibles. Par exemple : un vide juridique qui pourrait prochainement tre combl dfavorablement ; un procd nouveau susceptible dtre copi trs facilement sans pouvoir prtendre une protection juridique ; ne pas tre du "srail " alors que votre futur march est une chasse garde ou un milieu trs ferm ; un concept est souvent imitable, etc. La rflexion devra consister valuer si ces points faibles peuvent tre supprims, matriss ou constituent une menace grave ou rdhibitoire.

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Composantes de votre ide

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2- Dlimitez le march vis a priori

A ce stade, il ne sagit pas davoir des certitudes - ltude de march, que vous effectuerez plus tard, confirmera ou infirmera vos intuitions - mais de prciser, en fonction dlments plus ou moins tangibles, quelles cibles de clientles vous viseriez de prime abord. Quelle est la nature du march vis ? Un march peut tre : - local : ce sera le cas si vous ouvrez un point de vente de proximit ; - rgional : ce sera le cas, par exemple, si vous faites de la vente par prospection aux entreprises ; - national, voire international : un march trs vaste ncessite des moyens souvent difficiles runir ; - diffus : ce sera le cas si votre clientle vient de partout (ex. : loisirs, spectacles, tourisme, thermalisme, etc.) ; - permanent ou saisonnier : un march saisonnier prsente souvent des risques de vulnrabilit (par exemple si la premire saison est mauvaise : ncessit d'avoir une trsorerie de prcaution au dmarrage) ou pose des problmes spcifiques de Besoin en Fonds de Roulement ; - concentr : il faut alors des moyens adapts pour bousculer un march avec peu dacteurs bien installs et se connaissant ; - dpendant dun autre march : la sant de ce dernier agit sur les choix stratgiques et les moyens runir ; - captif : cela implique des moyens trs importants et souvent du temps pour dloger ou grignoter des positions un acteur en gnral trs puissant qui a la main mise sur ce march ; - ferm : si lon nest pas du srail, il y a peu de possibilits de le pntrer. Certaines rgles du jeu concernant les marchs captifs ou ferms ne figurent pas dans les livres de marketing ! Cest maintenant quil faut imaginer une solution ce problme, pas quand lentreprise sera cre ! L'activit peut tre sdentaire ou ambulante (vendre sur des marchs forains ncessitera de s'inquiter de la qualit de chaque emplacement) - Etc. Quelle clientle pensez-vous pouvoir toucher ? Sans prsumer des conclusions de ltude de march ralise plus tard, il sagit, ce stade, dune premire rflexion approfondie sur la clientle possible de manire pouvoir, partir de ce choix primitif, prendre en compte les exigences qui en dcoulent. Le type de clientle pressenti agit sur les moyens mettre en uvre, que ce soit : - les moyens matriels (exemple : machines suffisantes pour rpondre des grands donneurs dordres) ; - les moyens humains pour les qualifications techniques mais aussi pour la commercialisation ; - les moyens financiers pour, outre les quipements, les processus de commercialisation et pour le BFR qui est diffrent selon le type de clientle, etc.

Exemples de clientle : Les particuliers en activit ? Les retraits ? Les entreprises artisanales ? Les petites ou moyennes entreprises ? Les grands groupes ? Les cabinets libraux ? Les Collectivits locales ? Les organismes divers (associations, clubs sportifs, ordres professionnels), etc. Sagit-il, au sens marketing du terme, dune "clientle identifiable" (par fichiers, par annuaires, par base de donnes), dune "clientle diffuse" (venant de toutes parts), dune "clientle de proximit" (trs localise), de la grande distribution (march grand public) ? Quelle cible pressentez-vous ? A ce stade, en fonction de quelques lments objectifs et intuitifs, sommaire de ce que pourrait tre votre clientle principale. donnez une premire description

Par exemple : Les couples salaris, de la classe moyenne, possdant leur rsidence principale, avec enfants en ge scolaire . Dans ce cas, les premires rflexions pourraient tre de se dire : - dans le secteur gographique o je veux minstaller, cette clientle est-elle, grosso modo, en nombre suffisant, sinon quimpliquerait une extension du secteur gographique ? (les secteurs pavillonnaires sont beaucoup plus faciles : zone bien dlimite avec beaucoup plus de chance davoir des occupants de pavillons qui sont les propritaires que dans lhabitat urbain classique et diffus)
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- cette clientle implique soit de la dmarcher le soir et/ou le week-end, soit de le faire par marketing direct relay par phoning et/ou par visite, etc. De ce fait, d'autres questions se poser peuvent surgir ds maintenant (ou tout lheure quand sera aborde lanalyse du projet personnel : ai-je laptitude pour dmarcher cette clientle ?) et l'on peut percevoir galement les contraintes que cette cible impliquerait. N'oubliez pas que votre future clientle doit tre : - accessible : selon la cible que vous visez, vous devrez parfois tre dj introduit dans le milieu ou "avoir la tte de lemploi" ou avoir des rfrences, etc. - solvable : des prospects* sans le pouvoir d'achat ncessaire pour votre offre ne sont pas de futurs clients et un gros impay est souvent fatal une jeune entreprise ! (*sans compter qu'il faudra vrifier ultrieurement s'ils sont disposs "y mettre le prix" que vous souhaitez).

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Votre march a priori

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Dcrivez votre activit de faon trs prcise

Les processus dactivit sont trs varis, certaines entreprises ne vendent que de la conception (bureau dtudes) ou que de la fabrication (sous-traitance de capacit), dautres ont plusieurs facettes leur activit. Pour pouvoir prendre en compte lensemble des facteurs de russite et dchecs, il convient donc dtre particulirement prcis sur la description de lactivit. Au vu de tous les lments dtermins, grce aux questions poses ci-dessus, vous devez pouvoir, prsent, crire de faon rigoureuse, prcise et complte, en peu de phrases, ce que pourrait tre l'activit de votre future entreprise en tenant compte de toutes les dimensions qui touchent aux principes de production, de vente et de fonctionnement. Cet exercice vous fera gagner du temps pour rdiger, plus tard, le rsum de votre plan daffaires (business plan) si vous dcidez de lancer votre projet.

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Votre activit
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4- Collectez les informations essentielles

Vous avez prcdemment mis en vidence quelques points-cl demandant tre approfondis. Vous allez devoir dsormais rechercher des informations essentielles sur ces points. Il ne sagit naturellement pas, ce stade, de raliser une recherche documentaire pour une vritable tude de march, mais dexploiter quelques renseignements capitaux permettant de vrifier rapidement la pertinence de vos premires rflexions. Recherchez, en fonction de lactivit projete : - les spcifications techniques ou juridiques, - les donnes sur vos clients potentiels, disponibles la chambre de commerce et dindustrie ou la chambre de mtiers et d'artisanat,

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- les statistiques sur un volume de consommation spcifique, sur un taux dquipementou autres informations pertinentes disponibles auprs dun syndicat professionnel, de lINSEE, dune mairie, dun ministre, etc. Ralisez une pr-enqute sommaire de terrain, en questionnant, par exemple, les commerants jouxtant le local commercial souhait et en observant pendant un bon moment son emplacement et son quartier. Vrifiez le plan durbanisme la mairie si vous avez un projet demplacement commercial, etc. Contrlez qu'un texte lgislatif n'empche pas d'obtenir l'autorisation administrative qui vous serait ncessaire, s'il y a lieu, etc.

Les informations essentielles

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Sollicitez avis et conseils

En complment de la collecte dinformations vise ci-dessus, il est important que, ds maintenant, vous parliez de votre projet des professionnels de la cration dentreprise. Ceux-ci sont tenus au secret professionnel, ils vous apporteront un regard extrieur, avis et neutre, indispensable pour avancer dans vos recherches et viter des erreurs monumentales.

Qui sont ces professionnels ?

Ce sont les conseillers que l'on trouve dans les chambres consulaires, les boutiques de gestion, les autres rseaux d'accompagnement (voir la rubrique "Qui peut vous aider"). De plus, il ne faut pas hsiter approcher, avec prudence, certaines personnes qui, de par leur comptence professionnelle et leur exprience, sont en mesure de vous fournir des informations pertinentes par rapport au projet : responsable dun syndicat professionnel ; fournisseurs ou sous-traitants, revendeurs ou concurrents potentiels, etc. Par exemple, si vous voulez devenir commerant ambulant, il pourra sagir du placier dune mairie. Prparez les questions avant de les rencontrer. Cest galement le moment, si votre ide est innovante, dans son produit, service ou concept, de prendre des prcautions dusage, qui vous permettront, le cas chant, de prouver que vous tiez bien lorigine de cette ide. Cela peut consister dposer auprs de lINPI une enveloppe SOLEAU, ou effectuer un dpt en ligne auprs d'un site spcialis, par exemple, le site de la SGDL (Socit des gens de lettres) [Link] , ou celui de Cyberprotec [Link]

Les experts rencontrer

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Analysez les contraintes de votre projet

Vous avez dcrit de manire prcise votre activit ? Vous savez quelle clientle vous recherchez en priorit ? Vous avez collect un certain nombre dinformations ? Vous tes dsormais en mesure de recenser lensemble des exigences du projet et de vrifier quelles pourront bien tre satisfaites. Cette analyse est essentielle car les caractristiques contraignantes repres auront une incidence sur : - lestimation des moyens runir (comptences, quipements, partenariats, financements), - les risques pouvant peser sur le projet, - la faisabilit de celui-ci et sa probabilit dtre rentable. Ce travail vous permettra de refaonner votre ide de dpart, pour vacuer ces contraintes ou trouver une parade. Ce qui est voqu ci-dessous nest naturellement pas exhaustif : ce ne sont que quelques exemples destins vous inciter creuser votre propre rflexion. Chaque projet est toujours un cas unique.

Les contraintes propres la nature du produit ou du service

De par sa nature mme, le produit ou le service que vous voulez vendre peut induire des contraintes spcifiques. Il convient donc de les reprer, afin de les rduire ou de les liminer. - Un produit peut tre difficile raliser, avec beaucoup dalas technologiques. Cest le cas des innovations, pour lesquelles on constate frquemment des retards par rapport la planification initiale, retards pouvant engendrer des difficults financires Dans un tel cas, il faut rflchir la faon de trouver les partenaires fiables, de raliser tous les tests et prsries ncessaires, dobtenir les moyens financiers indispensables pour lancer lentreprise au bon moment, etc. - Un produit ou service peut tre difficile distribuer, car ncessitant, par exemple, la contribution de diffrents prescripteurs et/ou intermdiaires. Il convient alors de vrifier que leur collaboration sera vraiment possible, en obtenant leur accord de principe. Ou bien le produit est concern par 3 personnes : l'utilisateur qui n'est pas le dcideur qui n'est pas le payeur ; dans ce cas, l'action commerciale peut tre trs entrave et les besoins de financement de l'exploitation s'en ressentir. - Un produit ou service peut tre difficile comprendre spontanment par lacheteur potentiel. Ce serait le cas, par exemple, dun nouveau produit dassurance-maintenance-intervention domicile pour les particuliers, avec diffrents types de franchises, de garanties et de prestataires, qui utiliserait le levier de lAPA (Aide personnalise lautonomie). Pour un tel produit, il faut prendre en compte limportance et la multiplicit des besoins en marketing, en prospection et en communication.

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Exemples de contraintes lies aux caractristiques du produit ou service

Caractristiques du produit ou service

Complexe

Exemples de contraintes particulires

- temps de mise au point de lindustrialisation - normes respecter - niveau de fiabilit atteindre - dpendance de partenariats technologiques externes, besoin ultrieur de R et D, etc. - lisibilit difficile par le march, par les prescripteurs, par les relais dopinion - produit dpendant dautres quipements ou dautres oprateurs - ncessit de modifier le processus de fabrication ou les quipements ou les habitudes chez lutilisateur - communication adapter en consquence - surcot de processus de fabrication - cration spcifique dun emballage adapt - stockage particulier - infrastructure lourde en consquence - pertes rgulires possibles sur stock - normes de fabrication - assurances - autorisations - autorisations - raction possible des riverains - risque darrive rapide de "gros concurrents" sur le march - ncessit doccuper le march trs vite - ncessit de forts volumes - cohrence entre charges fixes probables et marge commerciale - cycle de production trs long - niveau lev de Besoin en Fonds de Roulement - hsitation longue chez lacheteur potentiel - emballage spcifique concevoir - normes de scurit respecter (souvent le cas) - ncessit de reconstituer chaque anne sa clientle - installations de stockage adaptes - besoin de crdit de campagne - priode propice de dmarrage de l'activit - cot dun service aprs-vente - assurance souscrire - rserve financire de scurit - assurance souscrire, si possible - disponibilit de gamme suivante - cadence dans la recherche-dveloppement - dans un quartier spcialis - prs des donneurs dordres - dans une rue trs commerante - alas des recettes provenant des tierces parties (ex : journal gratuit) - de partenaires incontournables : pour son installation, pour son exploitation ("prendre leur pouls", ds maintenant) - ou denveloppes budgtaires (priode plus ou moins favorable dans lanne)

Innovant

Fragile

Prissable Dangereux

Polluant Copiable A faible valeur ajoute Trs coteux

A usage unique (diffrents cas) A renouvellement dachat lent Saisonnier (diffrents cas)

Ncessitant d'accorder une garantie Sujet aux alas climatiques Susceptible dtre rapidement obsolte Ncessitant un emplacement particulier Non rentable par lui-mme Dpendant

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Toutes ces contraintes ont des incidences, selon le cas, sur les investissements de dpart, sur le process, sur laction commerciale, sur le cycle dexploitation, sur la trsorerie, sur le seuil de rentabilit, sur le lieu d'implantation, sur la date de dmarrage, etc. voire sur la possibilit de lancer lactivit. Il faut donc vrifier qu'elles s'avrent surmontables et dans ce cas prendre en compte leur rpercussion sur les moyens mettre en uvre. Pour bien comprendre la dmarche, voici quelques exemples de rflexion tenir : Si le produit est trs fragile : cela implique des quipements ou une installation technique adapts ; des moyens de stockage particuliers ; un emballage spcifique ( concevoir et faire fabriquer spcialement ?) ; voire des rebuts importants lors de la fabrication. Tout cela une incidence sur les moyens techniques et financiers runir. Quelle incidence cela-a-t-il sur la faisabilit du projet en termes de temps, de capitaux, de rentabilisation ? Si lactivit est dangereuse ou polluante ou bruyante ou enlaidissante : cela peut entraner une rglementation respecter, une autorisation administrative obtenir, des quipements spciaux (renchrissement du projet) voire une opposition possible du voisinage (enqute mener sur le terrain cet effet, ds maintenant). Si le produit est copiable : il y a risque de voir apparatre trs vite des copieurs et, qui plus est, trs puissants (grands groupes). La stratgie devra tre de conqurir trs vite le march et de se construire une image : pour tre la rfrence ! Pour cela, il faut des moyens importants (de production, de marketing,) qui renchrissent le projet.

Exemples de contraintes lies la production

Un des facteurs de succs dun projet est, bien sr, davoir un bon produit, mais encore faut-il quil soit mis sur le march au bon moment et au bon prix. La fabrication du produit est sujette des risques quil convient de prendre en compte ds maintenant : rats , retard, surcots, etc. Par exemple, lexistence de variations trs brutales du prix de certains approvisionnements, doit conduire prvoir au dmarrage la constitution dun stock de prcaution. De mme, la qualit dun produit ou dun service peut dpendre des salaris qui seront affects la production et dont le recrutement peut savrer difficile. Il peut donc tre utile, ce stade, de rencontrer un responsable Ple Emploi ou un cabinet de recrutement pour valuer le cot et l'accs une main duvre approprie.

Caractristiques lies la production

Approvisionnements

Exemples de contraintes particulires

- cours trs fluctuant des matires premires - risques politiques ou climatiques sur les approvisionnements - rapport de force avec des fournisseurs en situation doligopole - qualification adquate du personnel - existence ou pas de la sous-traitance ncessaire - dpendance vis--vis de certains sous-traitants - emballage spcial - emballage recycler obligatoirement

Processus de fabrication

Conditionnement

Exemples d'approfondissements mener sur les caractristiques lies la production : Approvisionnement : selon les sources possibles dapprovisionnement, cela peut ncessiter davoir acheter des quantits importantes chaque fois, davoir en permanence des stocks importants de prcaution, de se prmunir contre les variations de cours. Il faut traduire ces problmes en termes financiers pour chiffrer en gros le cot du projet.

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Processus de fabrication : si la fiabilit totale du process nest pas acquise, il faut dans ltude de faisabilit intgrer les renchrissements, les retards et autres rats possibles par rapport aux moyens financiers mobilisables, par rapport un calendrier de lancement. La production de prestations peut dpendre de recrutements difficiles raliser (enqute pralable auprs dun expert : Ple Emploi, cabinet de recrutement)

Exemples de contraintes lies limage du produit ou du service

Limage, ou la perception spontane dun produit ou dun service, chez les consommateurs, peut induire des contraintes spcifiques. De mme, l'impact que peut avoir l'activit de l'entreprise sur l'environnement (enlaidissement, trouble de la quitude) peut gnrer des contraintes du fait des riverains. Il est donc conseill, avant mme de raliser une tude de march, de se rapprocher de professionnels qui peuvent apporter un regard neutre et extrieur sur le produit ou le service.

Caractristiques lies limage du produit ou du service

Effet de mode Image ngative (mauvaise rputation du mtier, dficit de confiance) Image de luxe

Exemple de contraintes particulires

- quel produit prendra la suite ? - communication longue et lourde prvoir - "positionnement rendant crdible" trouver - politique de communication et de distribution adapte, - cot de lancement dune marque, - emballage coteux crer, - ncessit dun emplacement dans un beau quartier, - ncessit dune forte communication, - hostilit de futurs voisins, dassociations de dfense de lenvironnement ou de groupes de pression,

Lisibilit faible Impact sur lEnvironnement

Exemple de rflexion mener : Effet de mode : cela ncessite un renouvellement oblig de loffre cadence rapproche (pourra-t-on le faire ? Le produit sy prte-t-il ? Pour les vtements : cest oui ; pour les Pins au dbut des annes 90 : ctait non !) Sortir plusieurs collections par an demande des moyens en consquence qu'il faudra estimer en gros au moment de chiffrer approximativement le projet (valuation des moyens financiers).

Exemples de contraintes lies la distribution du produit :

Un bon produit qui n'arrive pas rencontrer son march devient un chec. L encore, sans prsumer du choix final, il convient de prendre en compte les spcificits lies lcoulement du produit sur le march envisag, ou les barrires quil pourrait tre ncessaire de franchir pour cela. Exemples : Sera-t-il ncessaire de crer une marque ? Faudra-t-il utiliser un rseau slectif ? Faudra-t-il mettre en place un service aprs-vente ? Avez-vous valu le temps et les moyens ncessaires pour approcher la grande distribution, s'il y a lieu ? Votre produit ou prestation ncessitera-t-il de mettre en place des moyens de publicit particuliers ?

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Les contraintes propres votre produit ou votre prestation

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Les contraintes lies au march

Le march que vous visez a priori peut prsenter des particularits, quil convient de discerner ds maintenant de manire prvoir les moyens appropris. Exemples : Etat du march : Le march est-il : crer ? en dmarrage ? en fort dveloppement ? mature ? en dclin ? etc. Si le march est crer : vous devrez prendre en compte les problmes de lenteur de raction du march et dinvestissements en termes de communication ou de prospection. De mme il faut savoir que vous essuierez peut-tre les pltres pour dautres, qui attendront que vous ayez prouv lexistence du filon pour arriver avec des capitaux importants ; vous devrez alors avoir prvu les moyens mettre en uvre pour devenir la rfrence . Si le march est en dmarrage : si celui-ci est prometteur, la concurrence va arriver trs vite, il faut donc prendre trs rapidement une place sur ce march : cela ncessitera des moyens commerciaux pour se constituer une image, une rputation. Cette contrainte de stratgie est intgrer dans la faisabilit du projet. Si le march est en fort dveloppement : cest une guerre de prix en perspective. Il faut donc dmarrer avec une structure financire solide et des comptences commerciales et gestionnaires pour savoir travailler avec des marges devenant de plus en plus faibles. Si le march est mature : Il ncessite une diffrenciation forte et des moyens puissants car il y est difficile de faire bouger les positions des entreprises bien tablies (ds maintenant, il vaudrait mieux avoir une "petite ide" pour cette diffrentiation !) Barrires lentre : Selon les cas, lentre sur le march ncessitera : - une capacit de production importante (ex : pour traiter avec les grandes surfaces), - des autorisations, diplmes, agrments (ex : pour les activits trs rglementes), - des introductions (ex : pour atteindre les bons interlocuteurs dans les grandes entreprises), - du temps et de largent (ex. pour se faire rfrencer dans certains circuits de distribution), - la rduction de la marge commerciale (ex : en cas de march trs concurrentiel), - une tude approfondie de rentabilit (ex : en cas de march troit), -etc. Autres caractristiques : Votre march est-il : - atomis ? (Problme de cots pour atteindre ces clients : risque de charges fixes trop leves par commandes unitaires trop faibles ? Besoin probable de moyens en marketing direct et en logistique adapts) - trop large ? (Ncessit d'une vritable stratgie pour pouvoir limiter ses cibles avoir les moyens de sa politique sans risquer d'attirer la convoitise toujours possible de grandes entreprises) - peu solvable ou trs risqu ? (Ncessit d'une assurance-crdit, risque d'impay fatal ? Qu'en est-il des organismes de garantie pour ce march ? Aurait-on la couverture de risques ncessaire ?) - versatile ? (Besoin d'une prsence commerciale forte ? d'approvisionnements limits mais trs rapides ?) - peu ractif (dlai de dcision lent : l'utilisateur n'est pas l'acheteur qui n'est pas le dcideur grands comptes, collectivits territoriales) ? - dlais de paiement longs (grande distribution, collectivits) - double clientle (cas de l'intermdiation : est-ce possible de synchroniser l'attaque de ces 2 marchs ? Quels moyens pour prospecter concomitamment ces 2 clientles ? ) Les habitudes des consommateurs gnrent-elles des afflux ? ("heures de pointe" ; les installations et la gestion de l'effectif devront en tenir compte) Y-a-t-il un risque de raction de concurrents disposant de gros moyens ? Risquez-vous de vous trouver en prsence dune concurrence dloyale ou occulte (contrebande, contrefaon, travail au noir Quels moyens envisager pour contrer cela ?)

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Les contraintes lies votre march

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Les contraintes de rglementation

De leur existence peuvent dpendre la faisabilit et la viabilit de votre projet. Disposez-vous de lexprience professionnelle ou du diplme requis pour lexercice de votre activit ? Pourrez-vous obtenir les autorisations exiges (licence, certification, agrment,) ? Avez-vous vrifi que votre activit nest pas en cours de rglementation, la suite, par exemple de lexistence dune directive europenne non encore transcrite en droit franais ? Une nouvelle rglementation peut sensiblement lever le cot initial dun projet et de facto son point mort. Si vous tes salari (ou si vous l'tiez, il y a peu), votre contrat de travail contient-il une clause restrictive pour exercer l'activit projete ? Votre projet est-il soumis une contrainte de garantie induisant un besoin financier ? (obligation de fournir une caution financire professionnelle)

Les contraintes de rglementation

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Les contraintes de moyens

La rflexion que vous avez mene jusqu prsent vous a sans doute conduit reconsidrer certains points de votre projet. Vous allez devoir prsent identifier les moyens ncessaires pour le faire aboutir. Lanalyse des contraintes de moyens dcoule donc logiquement de l'analyse des contraintes du produit (ou service ou concept) de l'analyse des contraintes du march vis a priori et des contraintes de rglementation Moyens humains : - Vous devrez peut-tre, vu le potentiel de votre projet, constituer une quipe dirigeante. Avez-vous le relationnel pour cela ? Assurez-vous que chaque associ fondateur (pressenti ou dj partie prenante) a la mme vision du projet que vous-mme. Ny-a-t-il pas de risques de doublons ? Serez-vous vraiment complmentaires dans les fonctions et les responsabilits ? - Vous devrez peut-tre galement faire appel des comptences particulires. Seront-elles faciles trouver ? Nombre dentreprises se plaignent des difficults quelles rencontrent pour trouver des collaborateurs dans certaines spcialits. Il peut donc tre utile de faire le point sur le march local de lemploi avec le Ple Emploi. - Devrez-vous recruter une force de vente ? Quel peut en tre le dlai et le cot ? - etc. Moyens techniques : - Devrez-vous recourir des investissements lourds engendrant obligatoirement des pertes de dmarrage pendant plusieurs exercices ? (les ressources financires seront trouver en consquence) - Les quipements ncessaires votre activit sont-ils actuellement disponibles sur le march et fiables ? - En cas de besoin de machines spciales, pourrez-vous trouver le constructeur sr, dlai et cot ? - Serez-vous contraint dengager des partenariats technologiques ou commerciaux ou de faire appel la sous-traitance ? Cela risque-t-il dinduire un rapport de force avec ces partenaires ou sous-traitants ? - Quelle logistique spcifique devriez-vous mettre en place ? - Devez-vous anticiper sur des normes venir ? - etc Moyens financiers : Evaluez, maintenant, de manire approximative votre projet qui n'est que dgrossi : - le cot de vos investissements de dpart (sans oublier le cot des "dpts et cautionnements" fournir) - votre Besoin en Fonds de Roulement : en utilisant, ce stade, le BFR moyen de la profession fourni par des organismes professionnels, les Centres de Gestion Agrs, les documentations dites sur le secteur concern, ou par un calcul raliste mais sommaire, - les pertes certaines pour les premiers exercices, si cela devrait tre le cas. Par rapport ce cot approximatif du projet, votre capacit financire sera-t-elle suffisante ? Devrez-vous recourir des emprunts ? Votre capacit demprunt est-elle en rapport avec les besoins de votre projet ? Le potentiel de votre projet peut-il intresser des apporteurs de capitaux ? Etes-vous conscient qu'il vous faudra peut-tre accepter l'arrive de tiers dans le capital de votre entreprise ?

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Les contraintes de moyens

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Arriv ce stade de rflexion, la faisabilit du "projet conomique" doit tre largement probable, par consquent, si le rsultat de lanalyse des contraintes de moyens vous donne satisfaction, vous pouvez alors passer la formalisation de votre "projet personnel" en tant que crateur dentreprise.

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7- Dfinissez votre projet personnel de crateur

Pour mettre toutes les chances de votre ct, il est important de vrifier la cohrence entre les exigences propres au projet conomique, que vous venez didentifier et qui doivent s'avrer matrisables, et : - votre personnalit - votre potentiel, - vos motivations, - vos objectifs, - vos comptences et savoir-faire, - vos contraintes personnelles.

Votre personnalit : Il ne sagit pas de tenter de recenser toutes vos qualits et tous vos dfauts. Par contre, mme si vous ne pratiquez pas habituellement lintrospection, vous savez bien que tel ou tel trait de caractre est tout fait reprsentatif de ce que vous tes. Les traits dominants de votre personnalit doivent tre en adquation avec les exigences du conomique, sinon il y a risque majeur d'chec. projet

Exemples : Pour conduire des chantiers avec des marges faibles et des plannings trs serrs, lautorit naturelle et le sens de lorganisation sont plus que ncessaires ; pour un projet ncessitant beaucoup de relations publiques, laisance, lentregent savrent indispensables ; pour motiver une quipe de haut niveau, outre la comptence, le charisme est essentiel. Cas typiques d'accord ou d'opposition entre la personnalit et le projet conomique : Rigoureux / srieux Taciturne / pusillanime Extraverti/ enjou Timide / introverti Autoritaire /charismatique Activit dans Milieu scientifique / Milieu industriel : Activit o il faut "aller chercher" les clients : Animations commerciales : Secteur publicit / Milieu de la mode : Projet comportant du personnel peu qualifi et mal pay :

Votre potentiel : Tous les projets n'exigent pas le mme potentiel. Une bonne condition physique et psychique, une capacit absorber le stress, savoir ngocier, tre dbrouillard, cratif et ractif, cultiver des rseaux relationnels, animer, communiquer, sont autant de facteurs dterminants pour la russite dun projet. Le punch commercial ncessaire nest pas le mme pour vendre des photocopieurs ou pour ouvrir une boutique de modlisme ! Exemples dactivits ne demandant pas le mme potentiel : Boutique de philatlie Vente et installation de cuisines Maison de la presse Distributeur de matriels de bureautique pour entreprises Dans ces 2 comparaisons : les activits de gauche nont pas besoin de punch commercial au contraire de celles de droite qui en demandent beaucoup. Boutique jeanerie Transporteur indpendant Si tenir une boutique de vtements peut saccommoder dune sant dlicate, le transport rclame une trs bonne sant. Une jeanerie o les clients viennent soi et, quand ils sont dans la boutique, la partie est dj presque gagne, na pas besoin dun punch commercial aussi important que vouloir vendre de la bureautique aux entreprises o, l, il faut aller chercher les clients. Votre potentiel doit correspondre aux sollicitations prvisibles du projet.

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Vos motivations : On ne cre pas une entreprise sans raison forte. Les motivations ne sont pas toujours toutes clairement exprimes et certaines peuvent entraner des dconvenues. Aussi, une rflexion approfondie est ncessaire pour, dune part, bien prendre en compte toutes vos motivations et, dautre part, sassurer quelles ne poussent pas commettre des erreurs dans les choix du projet.

Vous souhaitez crer : - par dsir dindpendance ? Assurez-vous que cette motivation ne vous conduira pas certaines erreurs, comme, par exemple, vous isoler, refuser laide et le conseil de professionnels. Dans certaines activits la pression permanente de la clientle altre beaucoup cette notion dindpendance ! - par got des responsabilits ? Mais serez-vous capable de prendre seul des dcisions stratgiques ? - pour concrtiser un rve, une passion ? Une passion ne doit pas tre aveuglante. - pour vous raliser, changer de vie ? Etes-vous prt accepter un changement brutal : changement denvironnement, changement de rythme - pour exploiter une opportunit ? Si celle-ci vous tombe dessus, tes- vous rellement fait pour la cration d'entreprise si vous n'aviez jamais voqu cette perspective auparavant ? - pour accder un meilleur statut social ? Avez-vous cependant conscience des nouvelles obligations que vous devrez assumer en contrepartie ? - pour disposer dun revenu immdiat ? Attention aux dcalages pouvant exister entre le dmarrage de lactivit et les premires rentres dargent. - pour augmenter ses revenus et son patrimoine : largent est une motivation qui ne doit pas occulter lexamen critique quant aux potentialits de laffaire envisage. - pour travailler avec votre conjoint ? Rflchissez bien outre les problmes relationnels susceptibles de se poser, une seule source de revenu peut tre dangereuse pour le couple). - pour vivre un partenariat : vouloir crer avec conjoint ou enfant(s) ou parent(s) ou ami(s) ou collgue(s) de travail. Attention : dans ce cas, chacun croit au projet parce que lautre y croit ! Il faut redoubler d'esprit critique. - etc. Exemple pour bien comprendre le sens de la rflexion mener sur ses motivations : Si la motivation principale est de vouloir rester ou revenir au village natal et, comme il ny a pas demploi sur place, de vouloir crer une entreprise, cela est fort louable en soi. Encore faut-il tenir compte de limportance du march local. Peut-tre faudra-t-il crer une activit o les clients ne sont pas sur place car en nombre insuffisant (donc crer dans une activit relevant de la clientle diffuse, ou de la vente par correspondance, ou bien une activit ambulante tournant dans le secteur, etc)

Vos objectifs : Il est important que vous ayez une vision claire de lentreprise que vous souhaitez avoir moyen terme. Cela, afin de vrifier que les moyens dont vous disposez aujourdhui sont compatibles avec les exigences de dveloppement de lentreprise, mais aussi pour vous assurer que le potentiel de votre projet puisse rellement rpondre vos attentes afin d'viter une frustration ultrieure, la longue insupportable. Si vous tes plusieurs porteurs de projet, il est galement primordial que vous partagiez la mme vision terme de lentreprise et de votre place dans cette entreprise. Serez-vous prts aux mmes sacrifices pour y arriver (exemples : absence temporaire de salaires ou de congs, semaines de travail trs charges, etc.) ? Par exemple, vos objectifs peuvent tre de : - travailler en solo pour ne pas avoir de problmes de personnel, - tre la tte d'une entreprise de plusieurs dizaines de salaris au bout de quelques annes, - vous constituer un revenu dappoint, - revendre rapidement votre entreprise en ralisant une forte plus-value, - devenir le N de cette activit dans votre rgi on 1 - transmettre une situation aux enfants -etc.

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Exemple pour bien comprendre le sens de la rflexion mener sur ses objectifs : Si votre objectif est de tenir dans cette activit jusqu la retraite (9 % des crateurs ont 50 ans et plus) cela doit inciter rechercher une activit dans un secteur qui nest pas confront sans cesse des remises en cause (innovation permanente ; exposition la concurrence trangre bas prix ; restructuration incessante de circuits commerciaux ; concurrence frontale avec les grandes surfaces, etc) Est-ce le cas avec l'ide d'activit que vous avez ? Vos comptences et votre savoir-faire : La comptence prsente de multiples facettes : diplmes ; qualification reconnue ; pratiques professionnelles ou "hors profession" rgulires ; expriences parses et varies ; bnfice d'un transfert de savoirfaire (provenant d'un franchiseur, par exemple) etc. Il vous faut faire la part des choses entre la comptence thorique et la pratique rgulire, entre le vcu antrieur de situations identiques celles qui vont se prsenter vous dans votre projet et la dcouverte totale qui va avoir lieu. La qualification idale (adquate) pour un nouveau chef dentreprise touche la matrise de trois disciplines : la technique, le commercial et le management (gestion administrative et conduite des hommes). Lincomptence dans la discipline qui prdomine comme facteur-cl de lactivit envisage reprsente un risque majeur dchec. Do limportance davoir mis en vidence ce facteur-cl lors de lanalyse du projet conomique. Exemples o une discipline plus que les autres est un facteur-cl de succs : La gestion dans une activit trs faible marge (particulirement sur les achats et la gestion des stocks); Le management dans une activit de services forte rotation du personnel ou recourant nombre de saisonniers ou des bas salaires ; Le commercial dans une activit trs concurrentielle o il faut avant tout "aller chercher" le client. Dans tous les cas, le crateur doit avoir un trs bon niveau dans la discipline o se trouvent les risques dchecs les plus importants et devra acqurir un minimum suffisant de connaissances dans les autres disciplines. Par consquent, avez-vous le savoir-faire requis, et/ou les diplmes ncessaires ? Avez-vous besoin dune formation complmentaire en gestion, en marketing, ou mieux encore en cration dentreprise ? La solution retenue aura une influence sur les moyens ncessaires au projet et /ou sa prparation (par exemple : temps disponible pour une formation.) Vos contraintes personnelles : Il faut saccorder un moment de rflexion sur les contraintes que lon a soi-mme afin de prendre conscience des facteurs dchec que lon pourrait ventuellement porter. - Aurez-vous la disponibilit et le temps ncessaires pour prparer correctement votre projet ? Une bonne prparation prend, le plus frquemment, entre six mois et deux ans et il est prfrable de vous y consacrer pleinement. Attention qu'une chance (licenciement, fin de droits de chmage, etc) ne conditionne pas l'poque de lancement ventuel de l'entreprise au point d'en bcler la prparation. - Quelles sont vos contraintes financires actuelles : charges de famille, pension alimentaire verser, prts personnels en cours, niveau de revenu incompressible, etc. ? Avez-vous par ailleurs des revenus rguliers vous permettant de vivre avant lencaissement des premires ventes ? (Salaire du conjoint, perception de loyers, etc.). Si ce nest pas le cas, votre projet permet-il des rentres de fonds rapides ou avez-vous pris la prcaution de vous constituer une pargne ? - Votre capacit demprunt est-elle suffisante au regard de la taille de votre projet ? - Votre famille adhre-t-elle rellement votre projet ? La cration de votre entreprise va vous mobiliser de manire importante et risque, dans un premier temps de faire baisser votre niveau de vie. Cela peut crer des tensions trs vives, si le projet nest pas partag par votre entourage. - Votre sant est-elle en adquation avec les sollicitations prvisibles du projet ? (la cration dune entreprise est une source non ngligeable de stress et sollicite largement la condition physique des

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problmes de sant du conjoint ou dun enfant peuvent nuire considrablement la disponibilit totale requise pour russir le lancement dune entreprise).

Votre projet personnel

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8- Vrifiez enfin le ralisme de votre ide

Reprenez, dans le tableau ci-dessous, les caractristiques majeures de votre ide de cration. Ce travail de synthse vous permettra de vrifier si votre projet est raliste.

Exemples : - Au vu de ce que vous avez constat sur le terrain, votre produit / prestation semble rpondre un vrai besoin. - Votre clientle devrait tre suffisante, accessible, solvable. - Vous possdez un avantage significatif, que vous pourrez mettre en avant face aux concurrents potentiels. - Vous matrisez votre mtier et vous avez les connaissances minimales essentielles qui vous permettront de diriger une entreprise (techniques, informatiques, commerciales, de gestion). - Ou encore, vous avez runi une quipe soude et exprimente, aux comptences complmentaires - etc.

Atouts

Exemples : - Vous aurez probablement des difficults runir certains moyens, sauf re-calibrer votre projet en consquence.
- Vous naurez, au dmarrage, quun donneur dordres exclusif et disposerez de peu de temps pour prospecter dautres clients. - Vous tes dpendant dun sous-traitant ou pis d'un seul donneur d'ordres - Vous ne matrisez pas techniquement le mtier ou ne disposez pas des diplmes et expriences ncessaires et serez donc dpendant dun salari. - etc.

Points faibles

Exemple :

Menaces

Votre activit risque dtre prochainement rglemente. (Avez-vous trouv une parade, un produit de substitution ?) Exemple : Une fois install, vous aurez lopportunit de complter votre offre avec la reprsentation exclusive pour la France des matriels dun fabricant anglais N3 mondial. Cela ne devrait pas entraner dinvestissements ni de frais supplmentaires. Lopportunit ne doit pas ajouter immdiatement un risque supplmentaire au projet, mais au contraire tre un atout porte de main pour rentabiliser mieux et plus rapidement son entreprise.

Opportunits

Conclusion sur le ralisme global du projet

La synthse des rponses doit permettre de conclure que le projet parat raliste. Sinon il faudra le remodeler, si cest possible, ou labandonner.

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Attention : un projet peut tre raliste dans labsolu et mal adapt celui qui le porte.
Cest pourquoi, en final, vous devez confronter en toute objectivit les exigences de votre projet avec vos propres caractristiques. Reprenez, une une, les exigences de votre projet que vous avez mises en vidence et mettez en regard les rponses que vous pouvez y apporter. Exemples :

Exigences du projet

Rponse

Votre activit suppose une gestion trs serre La marge bnficiaire est faible et tout se joue sur les achats.

Vous tes conscient de cette difficult mais vous disposez dun atout : vous savez acheter ; vous avez pratiqu cela pendant longtemps en tant que salari ; vous tes dj introduit dans le milieu professionnel

Votre activit est trs prenante. Elle impose, tous les jours, une large amplitude dheures de prsence, ou une trs grande disponibilit. Ou bien, elle ncessite une forte ractivit pour conserver des clients prestigieux.

Vous tes conscient de cette difficult, mais vous avez une sant de fer, une volont du tonnerre . Ces dernires annes, vous travailliez 50 heures par semaine pour votre patron Vous navez pas dattache familiale Cette activit, cest votre passion

Vous entreprenez dans un secteur rput difficile. Votre clientle a la rputation de payer mal. Or un impay pourrait tre fatal.

Vous tes bien conscient que vous ny connaissez rien en recouvrement de crances et que, de toute faon, vous naurez pas le temps de vous en occuper. Mais votre pouse, qui a travaill pendant 12 ans dans une banque, dont 7 ans au service du contentieux, va vous seconder plein temps pour la gestion.

Votre clientle sera compose, en grande partie, de collectivits et organismes publics et parapublics. Leur dcision dachat et les dlais de paiement seront longs.

Votre rseau relationnel vous ouvre de nombreuses portes chez les dcideurs conomico-politiques. Vous avez calcul de faon approximative, mais pessimiste votre BFR et vous tes en mesure de lautofinancer aux deux tiers.

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Les exigences majeures de votre projet

Vos rponses personnelles

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Schma gnral de la dmarche permettant de valider une ide de cration dentreprise

Projet personnel du crateur Projet conomique

Personnalit - Potentiel

Activit envisage

Motivations - Objectifs

March vis

Comptences

Contraintes Risques - Menaces

Contraintes personnelles

Atouts - Opportunits

Cohrence Homme / Projet

Ralisme du projet

Conclusion finale sur la validation de lide

Le processus prsent pour valider votre ide de cration ncessite de faire de frquents allers et retours dans l'analyse critique des lments recueillis sur votre "projet personnel de crateur" et sur votre projet conomique. Un lment posant problme dans le projet personnel peut conduire modifier le projet conomique et vice-versa. Comme vous avez pu le constater, il y a beaucoup de questions se poser ncessitant une rflexion approfondie. En bout de course, aprs avoir confront votre ide quelques avis et quelques informations essentielles, seuls le bon sens et lobjectivit doivent, vous amener la conviction que cette ide de cration mrite vraiment dtre concrtise et, bien sr, par vous-mme !
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