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diagnostic global d'une pme algerienne

par salim benotmane Universit d'Annaba - mba finances 2009 Dans la categorie: Economie et Finance

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Introduction gnrale :

Le fait est indniable. Les petites et les moyennes entreprises (PME) jouent un rle fondamental dans le processus de dveloppement conomique et social d'un pays. Le prix du baril de ptrole peut bien s'envoler comme bon lui semble, jamais on ne pourra faire l'impasse sur la premire richesse durable, la PME, parce qu'un pays ne peut se construire en ignorant ses potentialits intrinsques.

Par la flexibilit de leurs structures, leur capacit s'adapter aux pressions multiformes de l'environnement conomique, leur aptitude assurer une intgration conomique et le dveloppement des rgions, les PME sont au centre des politiques industrielles et des

proccupations politiques des tats soucieux de prserver et de dvelopper l'emploi.

L'esquisse des traits caractristiques de la PME en Algrie, tmoigne de ce que ces entreprises prsentent des structures financires et organisationnelles fragiles.

La PME dispose certes de l'avantage d'avoir des structures de cot de travail favorables, mais elles sont confrontes des carences importantes dans le domaine des technologies, de la qualit des produits, de la formation des ressources humaines, du management et des cots de transaction qui obrent non seulement leur comptitivit, mais moyen terme leur prennit et voir mme cours terme, leur survie avec le dmantlement tarifaire et l'ouverture conomique. Ceci est d'autant plus vrai que certains segments et filires de ces PME, l'instar de la filire des produits rouges, commencent se saturer gnrant des surcots indirects lis la sous utilisation des capacits de production, et l'usure de cet outil de production en absence d'une gestion approprie de la Maintenance.

Le dveloppement des PME implique l'mergence de nouvelles gouvernances fondes en particulier sur une gestion saine et moderne avec un cadre macroconomique incitatif favorable la libre concurrence.

Car la constatation de la mainmise des fondateurs des PME familiales (reprsentant la grande majorit des entreprises prives Algriennes) sur ces entreprises rend difficile l'mergence des comptences susceptibles d'introduire une organisation de management plus adapte l'conomie de march.

En fait en plus d'une reforme des institutions de rgulation conomique ( l'instar des systmes bancaires, fiscal, commercial), d'un soutien financier, c'est d'une valuation et d'appui au dveloppement industriel avec leur outil indispensable qu'est l'tablissement de vritable diagnostics organisationnels et stratgique dont elles ont besoin actuellement.

Les connaissances, les mthodes et outils de diagnostic permettent d'apprhender avec perspicacit la ralit et d'tablir un travail de comprhension et d'analyse mthodique et complet permettant d'identifis les points forts et les points d'efforts de la politique de l'entreprise, de sa stratgie, de tous les processus critres de son organisation et/ou de son dveloppement.

C'est dans cette optique que nous abordons ce modeste travail de thse MBA intitul essai de diagnostic et redressement d'une PME Algrienne, le cas de Briqueterie nouvelle.

Problmatique :

La libralisation de l'conomie a eu pour effet immdiat, d'abord la mise en faillite pure et simple des entreprises non performantes, tout en demeurant une menace permanente pour celles qui activent encore mais avec des difficults managriales et financires gigantesques, en plus de la concurrence impose des champions de l'industrie et de la distribution provenant de tous les pays du monde ( Chine, Japon, USA, Turque, Inde...).

Le problme fondamental de rentabilit des projets qui doivent tre, dans la logique des choses, pris en charge par des tudes technico-conomiques pralables toute dcision d'investir, et le retard norme dans la fonction de management, du dveloppement commercial, et l'amlioration du niveau de comptence du personnel, rendent trs alatoire l'avenir et la prennit de ces PME.

C'est dans cette optique que notre travail se propose dans le cadre de la filire des produits rouges d'tablir un diagnostic global et suggre un plan de redressement concernant la Briqueterie nouvelle..

Mthodologie :

1. Approche filire :

La dfinition de la filire, nonce par J-c. Montigaut est que la filire est l'ensemble des activits troitement imbriques, lies verticalement par l'appartenance un mme produit (ou des produits trs voisins), et la finalit consiste satisfaire le consommateur. Ces filires sont composes de niveaux ou de fonctions relies entre elles par des mcanismes et des institutions qui ont pour taches de grer et de coordonner l'ensemble. Certaines de ces fonctions plus puissantes que les autres constituent les centres de commandes partir desquels surgissent et

aboutissent des boucles de rtroaction permettant la filire de fonctionner et de s'adapter .

La filire est donc un champ dcoup dans la ralit conomique globale. C'est une succession, une suite d'actes techniques de production et d'changes qui aboutit un produit fini ou un groupe de produits finis lis entre eux.

L'analyse de la filire produits rouges en Algrie effectu dans le cadre du programme Euro-dveloppement PME (ED PME) ressort que le march national de la briqueterie est entrain de se saturer, surtout avec l'entre en production des nouvelles units, et l'augmentation des capacits de production existantes dans les deux annes venir.

Cette analyse a lanc tous les oprateurs qui auraient l'intention de crer une briqueterie de revoir leur projet.

Les suggestions faites par les concepteurs de cette analyse de filire aux entrepreneurs du secteur sont qu'ils doivent se fdrer dans le cadre d'une association professionnelle, diversifier la production devant le risque de saturation pour 8 et 12 trous, Muscler leurs structures organisationnelles, chercher tre performant, dvelopper la formation, et enfin matriser la qualit.

2. Approche diagnostic :

Le rle du Manager d'une PME l'amne tablir des diagnostics, dcider et choisir de mener les projets de changement retenus, que ce soit un changement organisationnel, une politique oprationnelle, ou encore des orientations stratgiques.

Les choix doivent reposer sur un diagnostic et une analyse solidement taye et argumente pour tre les plus pertinents possibles et tre favorable au changement.

Le diagnostic intervient la phase de recherche d'information et suivi par les phases de rflexion, d'laboration de choix de solution, de dcision, de mise en oeuvre et de suivi.

Il existe de nombreux motif de dclenchement d'un diagnostic :

Diagnostic de crise : pour entreprise malade ou en difficult, il a pour but de remdier aux dysfonctionnements dont souffre l'entreprise (clairage des causes des symptmes).

Diagnostic pour la recherche de problmes : pour une entreprise en situation de contre performance.

Diagnostic de faisabilit : pour un projet d'entreprise

Diagnostic d'opportunit : pour une entreprise en situation d'anticipation ou d'innovation.

Donc le diagnostic est un outil d'aide au management stratgique et/ou oprationnel, il va clairer le dirigeant sur la comprhension des phnomnes majeurs, sur les causes ventuelles de dysfonctionnement pour aider la rsolution de problmes ou la comprhension de certaines situations.

Dans le cas de notre tude, il s'agit donc d'tablir un diagnostic de crise .

3. Dmarche du travail :

Aprs un travail d'information et de bibliographie concernant la filire et les outils diagnostics, la dmarche complmentaire a t :

1er temps :

Pr diagnostic ou le reprage et la comprhension de la problmatique, du problme des

dysfonctionnements, des anomalies de l'entreprise travers :

La conduite de plusieurs entretiens avec la direction d'entreprise.

Effectuer une visite commente de l'entreprise.

Travailler les lments de la problmatique partir des donnes demands l'entreprise.

Prise de contacts et entretiens avec les partenaires de l'entreprise principalement la banque et le commissaire aux comptes.

2eme temps :

Mise en place d'un questionnement des diffrents acteurs de l'entreprise, aux choix des cibles intervenir.

3eme temps :

tablissement :

Des lments de constats objectifs de l'entreprise.

- Financier : Bilans, TCR, et/ou tableaux d'amortissement des trois dernires annes.....

- Organisationnelles : organigramme, sociaux : Grille de salaire.

 Des lments de constats subjectifs.

- la vision du personnel sur la problmatique.

- La vrit, les contradictions, et les contres vrits.

4eme temps :

Les conclusions et prconisations de l'tude inspires des attentes et propositions des uns et des autres.

Premire partie :

L'importance du diagnostic pour le management des PME

Introduction :

La structure du parc des PME Algriennes compose en grande partie par les TPE au management traditionnel et l'activit partiellement informelle de quelques moyennes et grandes entreprises modernes et parfois innovants ;place l'entrepreneur algrien mis chemin entre l'entrepreneur informel africain et l'entrepreneur des anciens pays l'conomie planifies, paradoxalement, c'est les entreprises les plus en rgles qui peuvent se retrouver menaces par la concurrence internationale.

Ces nouvelles entreprises ont d'emble un double dfi, celui d'voluer dans un environnement local encore instable en raison de la transition conomique inacheve, et de devoir se faire une place dans un environnement dsormais concurrentiel.

Il est urgent d'identifier et de mettre en place les mesures qui permettent d'amliorer la gestion

et la comptitivit des PME pour se dfendre sur le march.

Il est particulirement important de dterminer les conditions qui facilitent la mise en place du diagnostic (outil de Management) pour identifier et valuer les options organisationnelles et stratgiques que les PME peuvent envisager en vue d'assurer leur survie tout en favorisant leur croissance. Chapitre I :

Diagnostic outil de management

I- Les diffrents types de diagnostics

Le diagnostic a pour objectif de dceler les points faibles et les points forts de l'entreprise pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds.

Un diagnostic, comme d'ailleurs dans son acception mdicale, consiste mener un examen tendant identifier un mal, un malaise ou une maladie partir de symptmes.

Parfois cela ne consistera qu' mettre en relief les points faibles et les points forts de l'entreprise. Mais souvent c'est une tude globale qui est mene, relativement mieux taye et autrement plus rationnelle, portant sur diffrentes fonctions et activits.

Que l'entreprise Soit au bord de la faillite, qu'elle ressente des difficults, ou qu'elle connaisse des insatisfactions dans son activit, un diagnostic est toujours le bienvenu pour voir clair dans les facteurs ayant induit cette situation et tenter d'y apporter les mesures mme de surmonter les dfaillances constates.

Le diagnostic s'adresse autant l'entreprise saine qui souhaite nanmoins amliorer ses performances, qu' l'entreprise en difficult, la nuance prs que pour cette dernire il devient une obligation, car moins d'accepter sa disparition il va falloir corriger ses insuffisances, d'o la ncessit de les connatre donc de mener un diagnostic.

1. Les difficults des entreprises

La connaissance des facteurs qui influent le plus souvent sur la sant et l'quilibre de l'entreprise la mettant en difficult, est une information assez prcieuse dans la mesure o elle contribue mieux circonscrire leurs effets d'abord et les aplanir ensuite.

Trop souvent on considre que les difficults financires d'une entreprise sont la source de tous ses maux. C'est l une erreur malheureusement trop souvent rpandue qui consiste prendre les effets pour des causes.

De mme que ce n'est pas la faute au thermomtre si on a la fivre, la situation financire n'est souvent que le rvlateur de dysfonctionnements venant d'ailleurs (produit, march, moyens de production, qualification du personnel, absence d'une politique de marketing...).

Les problmes financiers ne sont que la consquence de difficults profondes, que rencontre l'entreprise, et donc ces derniers ne sont que la partie visible.

Cette partie visible se manifeste gnralement par une diminution progressive de trsorerie jusqu' la cessation de paiements. Cela est essentiellement d une insuffisance de liquidits et une insuffisance de rentabilit.

Mme s'il y a une interdpendance, il faut dire qu'une entreprise peut tre rentable et prouver des difficults de trsorerie. Inversement, une entreprise peut tre l'aise au niveau de sa trsorerie mais dgager nanmoins des rsultats trs peu rentables.

Les analystes financiers arrivent reconnatre les principaux symptmes des difficults. Il en existe en effet quelques signes rvlateurs :

Dtrioration de la trsorerie

 Dcouverts bancaires devenant rcurrents

Chute du volume d'activit

Difficults d'honorer ses dettes (fournisseurs, fiscales...)

Chute de l'indpendance financire

Recherche de nouveaux crdits

Augmentation des frais financiers

De multiples tudes menes par les organismes spcialiss ont montr que les dfaillances structurelles taient l'amont de 80% des difficults que rencontrent les entreprises.

Les vnements et circonstances pouvant entraner une entreprise dans une crise sont

- Une chute de la demande nationale de biens d'quipement

- Des modifications dans le niveau d'activit des branches professionnelles auxquelles appartiennent vos clients les plus importants

- Des modifications de l'activit de la branche professionnelle

- Des modifications dans les habitudes de consommation dues:

 des innovations technologiques (tlvision, automobile),

la prise de conscience de la sant (crainte du cancer tabac faible taux de nicotine, peur de grossir : rgime basses calories).

prise de conscience de la ncessit de protger l'environnement

l'accroissement des revenus (exigences en matire de qualit)

l'augmentation de la dure des loisirs (tourisme).

- Modifications du cot des matires premires ou des transports

- Des modifications dans la technologie de la production (exemple : passage des calculateurs mcaniques aux calculateurs lectroniques) non perues temps ni prises en compte.

- Modifications dans la lgislation nationale et l'opinion publique (scurit et protection de l'environnement)

- Des crises de trsorerie dues la faiblesse de l'actif net du bilan, au besoin de capitaux importants, l'lvation des taux d'intrt, au volume des investissements

- Les problmes de personnel dus l'insuffisance des qualifications, la rotation rapide et la faiblesse du moral

- Le manque d'nergie de la direction dans la lutte contre les dfauts d'organisation et la crainte de prendre des mesures draconiennes

- L'acceptation de cots de production trop levs dus l'excs de personnel et de frais gnraux

- L'absence d'une politique de produits conforme aux possibilits de production de l'entreprise, entranant des retards dans le dveloppement, et la prparation de produits inadapts au march.

- L'absence ou la caractre superficiel des tudes de march servant de base la planification long terme des ventes

- L'excs des prlvements directs et indirects des actionnaires principaux (ce qui oblige emprunter au lieu d'augmenter l'actif net)

- Insuffisance et mme absence criarde de fonds propres.

Cette situation, ajoute une limitation (depuis quelques annes) de crdits d'investissement long terme a contraint les entreprises se rabattre vers les crdits court terme (dcouvert bancaire) pour le financement du Fonds de Roulement souvent insuffisant au regard de l'activit. Ce dernier devant tre normalement financ sur des ressources longues.

2. Pourquoi mener un diagnostic ?

Un diagnostic peut tre engag, titre managrial par les dirigeants de l'entreprise qui souhaitent cerner les performances de leur entreprise ou qui cherchent s'assurer de la justesse de leur stratgie (activits, produits, march...).

Il peut l'tre aussi par un banquier qui, sollicit pour un crdit important, prfre mener un examen sur son client avant de mettre ses fonds disposition.

Le diagnostic peut tre exig aussi par de futurs actionnaires, des acheteurs, ou encore par l'Etat qui souhaite connatre la situation de l'entreprise avant de prendre sa dcision (assainir, restructurer, privatiser...), comme c'est prcisment le cas aujourd'hui de l'Algrie ou les autorits comptentes sont la recherche de solutions appropries chaque type d'entreprise.

Peler Drucker, minent spcialiste amricain du management et dont les ouvrages ont t de grands succs, estime qu'un dirigeant qui se veut efficace doit consacrer la moiti de son temps des taches de diagnostic.

3. Les pralables d'un diagnostic

Avant de mettre en chantier un diagnostic, il y a lieu d'avoir l'esprit un certain nombre de pralables sans lesquels tout diagnostic est vou l'chec.

Il existe des facteurs dont l'impact reste capital pour l'objectivit du diagnostic, son efficacit et son applicabilit. Ainsi, la question de savoir si le diagnostic doit tre men par les dirigeants de l'entreprise ou par un consultant extrieur a une importance considrable, de mme que celle qui consiste s'assurer des capacits et des qualits que ncessite une telle analyse chez le diagnostiqueur. Les enjeux revtent aussi un caractre fondamental que la personne ou le bureau d'tudes charg du diagnostic doivent s'interdire d'ignorer.

3.1 Qui doit faire le diagnostic ?

Une fois la ncessit d'engager un diagnostic de l'entreprise avre, il va falloir s'interroger sur le futur auteur de cet examen. Deux possibilits peuvent s'offrir Est-il prfrable de raliser le diagnostic par un comit ad-hoc compos de cadres issus de l'entreprise ou alors le faire faire par un consultant extrieur ou un cabinet -conseil?

Qu'est-ce qui va dterminer ce choix ? Est-ce le paramtre cot qui, manifestement, va inflchir la dcision en faveur d'une analyse par des cadres de l'entreprise ou est-ce le facteur de la qualification requise pour un tel examen (l'environnement externe pouvant alors de toute vidence permettre le meilleur choix de bureaux d'tudes), moins que cela ne soit des conditions subjectives telle une sous estimation des potentialits existant au sein de

l'organisation ou mme dsir du dirigeant de faire entriner ses propres convictions par le truchement d'un consultant pouvant tre acquis sa cause ou craignant d'aller l'encontre des ides de celui qui va le payer.

UN CONSULTANT EXTERIEUR

L'ENTREPRISE ELLE..MEME

1. Exprience acquise au cours

d'autres analyses, permettant un

rsultat rapide.

2. Examen fait avec un oeil neuf,

facilitant la mise en lumire des

caractristiques auxquelles les

agents de l'entreprise peuvent tre

plus sensibles.

3. Point de vue extrieur: les

susceptibilits ou situations acquises

seront moins amnages.

4. Les constatations faites ta

suite dune intervention extrieure

sont plus facilement acceptes.

1. Moins de perte de temps due la mise au courant du conseiller

extrieur.

2. Examen pouvant tre fait plus en

profondeur, l'entreprise sachant

mieux ce qui se cache derrire les

apparences.

3. Moins de risques sur le plan psychologique

4. Cot direct moins lev.

5. L'entreprise sera parfois plus

motive pour agir si elle a dcouvert

elle-mme ses forces et ses faiblesses.

En ralit, c'est tout cela la fois qui va faire qu'on opte pour une solution ou pour une autre. Tout le monde est unanime pour dire que chaque formule a ses avantages et ses inconvnients (voir tableau ci-aprs). Il n'y a pas de recette en la matire, il n'y a pas non plus de rponse toute faite cette proccupation.

Cela dpend de l'entreprise et son environnement, de ses dirigeants (facult du consultant extrieur corriger les biais cognitifs), de leur responsabilit dans les difficults de l'entreprise (le consultant peut prouver quelque gne remettre en cause le dirigeant ou faire apparatre ses carts de gestion). Cela dpendra aussi de la ncessit de faire participer ou pas l'encadrement (pour rechercher l'adhsion), de la possibilit qu'a l'entreprise d'engager la dpense (parfois coteuse), du climat social qui rgne au sein de l'entreprise...etc.

3.2 Qualits du diagnostiqueur

Le diagnostiqueur doit faire preuve d'une grande rigueur, d'un professionnalisme sans faille et d'une honntet irrprochable. Sont-ce les seules cls de succs pour le parcours du combattant qu'il va traverser ? Manifestement non.

Le diagnostiqueur doit en effet passer en revue et examiner toutes les diffrentes fonctions et activits de l'entreprise, tous les aspects de son fonctionnement. Mais l ou il doit tre discriminatoire et slectif, c'est l'intrieur de chaque compartiment composant l'entreprise. La consultation de la documentation qui sera mise sa disposition doit tre judicieuse. Il doit en

tirer la quintessence travers le document le plus rvlateur, l'information la plus utile, le chiffre le plus pertinent. De mme, l'occasion de la mise en place de questionnaire ou d'interviews l'analyste devra faire la part des choses. Ses connaissances, son exprience devront lui permettre de viser juste et ne pas diluer ses efforts.

L'examen du dtail a toujours brouill la vue d'ensemble et c'est l un danger que l'analyste se doit d'viter. Arriver des rsultats trs prcis mais faux ne sert absolument rien. Tant qu' choisir, il faudrait mieux opter pour des rsultats justes mais manquant de prcisions.

3.3 Les caractristiques de la dmarche diagnostic

Une fois l'oeuvre, l'analyste doit faire preuve de prudence et de tact. Un diagnostic n'est pas toujours un travail bien peru par tout le monde. C'est l'annonce de changements qui peuvent ne pas tre heureux pour chacun.

Les enjeux

Certains agents de l'entreprise peuvent voir dans le diagnostic une tentative de les licencier par le biais d'une compression d'un personnel jug plthorique. Des cadres pourraient y voir la mise nu de leur laxisme, de leur manque de dynamisme voire de leur incomptence. Avant mme l'arrive du diagnostiqueur, et la prise en charge de son tude, il y a une certaine atmosphre pesante au sein de l'entreprise. Il va trouver au sein de l'organisation qu'il se propose d'analyser des acteurs ayant des intrts pas toujours convergents. Souvent de bonne foi, les diffrents membres composant l'entreprise ne voient pas de la mme faon l'avenir de leur organisation, son dveloppement, les mesures apporter pour surmonter les difficults. Aussi, chacun selon son niveau hirarchique, les possibilits qui lui sont offertes et les moyens dont il dispose va tenter d'influer sur le cours des choses en cherchant convaincre le diagnostiqueur de son point de vue.

C'est dire quel point il est ncessaire cet expert de saisir et tre conscient des pressions dont il fera l'objet parfois mme assez ouvertement. A travers ses entretiens avec le personnel de l'entreprise, son encadrement, il lui faudra autant de prudence pour ne pas se laisser influencer par les avis de certains que du tact pour comprendre les divergences, essayer de recouper les informations et ressortir avec un jugement aussi fiable que possible. Tout l'art - car c'est aussi un

art - du diagnostiqueur est l.

Ne rien cautionner

Cela est relativement rare, mais l'expert devra se prmunir contre un danger. La demande du diagnostic peut tre sous-tendue par des non-dits. Certains dirigeants peuvent partir d'un diagnostic vouloir rgler des comptes ou tenter d'entraner le diagnostic vers des conclusions trs partiales, tendancieuses ou reprenant leurs propres convictions.

Il ne s'agit pas au diagnostiqueur de lgitimer une compression de personnel ou d'ventuelles autres dcisions dlicates prendre, s'il n'est pas lui-mme intimement convaincu de leur efficacit et s'il n'a pas au pralable puis toutes les autres possibilits alternatives qui s'offrent lui. L'analyste doit fait la part de ce qui est objectif et de ce qui ne l'est pas. Il doit tre suffisamment lucide pour dcouvrir les choses inavoues et viter d'tre l'otage d'une mission dont on voudrait lui dicter les conclusions.

Cette lucidit doit tre double d'un grand sens moral pour, si c'est le cas bien sur, porter des apprciations, pouvant au demeurant tre ngatives sur la capacit de gestion du principal dirigeant. D'aucuns diraient que c'est morde la main qui donne manger.

Il faut ce titre savoir que la mission de l'analyste consiste rechercher les points faibles et les points forts de l'entreprise et que cela passe forcement par l'examen et ventuellement une remise en cause des mthodes usites par les principaux dirigeants et qui n'entranera pas forcement leur licenciement.

C'est dire tout le doigter, la finesse, l'habilet et le sens politique qui doivent animer le diagnostiqueur, comme il doit aussi faire preuve d'une grande rigueur, d'un sens moral affirm.

Par del ses comptences conceptuelles il devra donc faire prvaloir sa capacit de discernement, son habilet consulter les documents, couter attentivement et recueillir les opinions, bref, un savoir-faire faisant appel tantt sa fermet tantt sa flexibilit.

 L'information

S'agissant d'une matire premire dterminante, l'expert devra accorder toute l'importance l'information.

On mettra volontiers sa disposition des tonnes de papier d'origine diverse (comptabilit, personnel, maintenance, documents concernant les fournisseurs, d'autres affrents aux clients ou encore aux distributeurs, des tats techniques sur les quipements achets, sur le march, sa demande, son offre).

Ne cherchez pas tout voir. Certains documents sont sans aucune utilit pour l'analyse, d'autres trs sommaires, les uns contredisant les autres. Un chiffre calcul avec une grande prcision par le comptable de l'entreprise ne sert absolument rien s'il est issu d'une mthode fausse.

L'analyste devra donc faire un choix quantitatif et qualitatif de cette information pour cerner la question qu'il a lucider. Il y va de la qualit des rsultats auquel va aboutir son examen.

Il lui arrivera de trouver parfois une masse d'informations telle qu'il lui sera ncessaire d'en tirer la quintessence, le document utile, le chiffre pertinent, le rsultat explicatif. Il pourra aussi tre devant un manque d'information sur un sujet donn auquel cas il lui faudra se faire une ide partir d'autres documents pouvant contenir des informations non directement lies au sujet. Des recoupements, des vrifications seront alors ncessaires pour affiner son apprciation.

Il n'est pas toujours ncessaire d'tre en possession d'une information trs prcise. Certaines donnes mme imprcises, sont trs prcieuses parce qu'ayant un caractre trs significatif d'une situation donne. Ne cherchez pas la prcision l ou elle n'est pas ncessaire. Une information qualitative arrive souvent clairer le diagnostiqueur plus que ne le ferait de multiples informations dtermines avec une grande exactitude.

Ces lments pralables et ces prcautions que devra prendre l'analyste ne doivent pas faire penser que le diagnostic est une mission perdue d'avance tant elle est entoure de tant de prjugs, de difficults, de donnes incertaines.

Dans la majeure partie des cas, l'expert trouvera au sein de l'entreprise des conditions favorables pour mener bien son travail. Il pourra aussi compter sur une bonne collaboration de l'encadrement de l'entreprise mme si des avis partags sont remarqus (N'est ce pas cela qui va faire que l'expert puisse corroborer ses informations et affiner son analyse ?).

4. Les diffrents types de diagnostics

Il existe plusieurs Types de diagnostic (diagnostic financier, stratgique, fonctionnel ou global) en fonction :

Du Degr de difficults rencontres par l'entreprise

De la Disponibilit des informations internes et externes

Qualification et l'exprience du diagnostiqueur

Nombre d'experts sollicits (consultant ou bureau d'tudes)

Degr de contribution du personnel.

Dans notre tude une dmarche de diagnostic global a t adopte, Il s'agit d'analyser l'organisation, le fonctionnement et la stratgie de l'entreprise. Pour cela, les diffrentes structures doivent tre revues :

Diagnostic commercial : Recherche marketing ralise, succs relatif de chacun des produits en termes de vente, d'image de marque, prise en compte des volutions du march.

Diagnostic technique : Outil de production, qualit et spcificit de locaux et actif immobilier, organisation en termes d'achat et rception des approvisionnements, organisation de la production et la gestion des stocks.

Diagnostic financier et comptable : Information sur la tenue de comptabilit, le commissaire aux comptes, l'organisation administrative et comptable, le contrle de gestion, le budget, l'utilisation de l'informatique, la relation bancaire, la couverture en matire d'assurances.

Diagnostic des ressources humaines : Organigramme, nature des contrats de travail, accords et avantage particuliers, qualit et anciennet du personnel, politique et budget consacr la formation, mode de management pratiqu, culture de l'entreprise, communication interne, relations sociales.

4.1 Diagnostic de la fonction commerciale :

La fonction commerciale a longtemps t considr comme secondaire par rapport la production, particulirement en Algrie (principalement cause du monopole). Mais elle a pris de l'importance du fait l'entreprise est appele voluer dans un environnement concurrentiel. L'entreprise qui n'a pas la connaissance suffisante du march, n'a pas beaucoup de chances de survivre. Car produire ne suffit plus, il faut aussi pouvoir vendre.

Le march est un lieu (gographique ou fictif) de confrontation entre l'offre et la demande . Cette thorie conomique montre que c'est travers cette confrontation que sont fixs les prix, si la concurrence est parfaite. La connaissance du march suppose l'tude des lments les plus dterminants suivants :

- La clientle : Typologie, volume, part de march, volution, habitudes de consommation, attentes.

- La concurrence : Qui sont les concurrents ? que vendent-ils ? quels sont leurs caractristiques ? Existe-t-il des produits de substitution sur le march?

- Les fournisseurs : Qui sont-ils ? Quelle est leur situation conomique actuelle ? Sont-ils comptitifs ? quels sont leurs liens avec l'entreprise ?

- Les autres partenaires : Sous-traitance, partenariat, filiales, franchiss.

La mission du diagnostic sera de s'assurer que les produits, biens ou services commercialiss par l'entreprise rpondent un besoin effectif d'une clientle donne, et que les prix proposs sont performants.

4.1.1 Apprciation des donnes :

Analyse des donnes suivantes :

a. Rpartition des ventes en fonction des stades de vie des produits :

- Lancement

- Croissance

- Maturit

- Dclin

A savoir, une augmentation des stocks au niveau du dclin, veut dire que les possibilits de dveloppement sont inexistantes.

Comme une augmentation des stocks au niveau du lancement n'est pas aussi rassurante, car

cela cre un besoin en liquidit.

b. Importance des marges par produit et position sur le march :

Un calcul des marges par couple Produit-march diffrents stades de la production et la distribution est ncessaire.

Comme on doit apprcier aussi :

- Le volume et l'volution des ventes par produit et par march

- L'importance et l'volution de la part du march

- La position sur le march par rapport la concurrence

4.1.2 Apprciation des moyens mis en oeuvre :

L'entreprise doit avoir les moyens de sa politique :

Moyens matriels :

- Surface des locaux et confort du travail

- Moyens en bureautique, et de communication

- Vhicule de liaison

Moyens humains :

- Importance de l'effectif affect la fonction

- Effectif par catgorie sociaux professionnelle

- Age, qualification, comptence et dynamisme

4.1.3 Apprciation de la gestion :

Examen de la gestion :

- Des produits : volume de ventes et suggestions des clients

- Des prix : contrle de la relation prix de vente prix de revient, et avec ceux appliqus par la concurrence

- De suivi du march : volution de la demande, de l'offre, des besoins de consommation, et autres informations issues des vendeurs.

- De la clientle : fichier des quantits commandes par produit

- De la distribution : contrle volution des ventes, des stocks et des dlais d'coulement des produits.

a. Gestion du produit :

- Les produits commercialiss ont-ils connu des amliorations en qualit ?

- La qualit est elle une culture d'entreprise ou bien une exigence de la part de la clientle ?

- Les produits en dernier stade de leur vie (dclin) sont ils gnralement abandonnes ou maintenus par ? des actions commerciales agressives ?

- L'entreprise cre-t-elle de nouveaux produits ou elle se contente de grer l'existant ?

- En cas de lancement de nouveaux produit, ont-ils t bien accueillis par la clientle et pourquoi ?

b. Gestion des prix :

La dtermination du prix est un lment de la politique commerciale de l'entreprise. Elle est en fonction des objectifs financiers tels que la rentabilit des capitaux propres ou la maximisation du chiffre d'affaires et du rsultat.

Il existe 3 mthodes gnralement admises pour dterminer les prix de vente :

- A partir des couts de revient : en ajoutant aux couts de production et de commercialisation un pourcentage (taux de marge) correspondant la marge souhait.

- A partir de la demande : la relation entre le prix et la demande du produit est exprime par le concept conomique d'lasticit, c'est--dire par le rapport entre le pourcentage de variation des ventes en volume et le pourcentage de variation des prix : e = (?q / q) / (?p / p).

- A partir des prix de la concurrence : s'aligner sur les prix pratiqus sur le march, se positionner en dessous (politique de pntration), ou au dessus (politique d'crmage), en fonction des objectifs stratgiques de l'entreprise.

La mthode utilise est choisi en fonction de la position de l'entreprise sur le march, la concurrence influe directement sur la marge de manoeuvre en matire de fixation des prix.

c. Gestion de la distribution :

Les fonctions de la distribution se situent dans trois dimensions :

Spatiale : assure le transfert entre les lieux de production et de vente,

Temporelle : joue un rle de synchronisation entre la production et la vente,

Commerciale : assure le contact direct avec le client avant, pendant et aprs la vente.

Mais l'intrt que pourrait avoir une entreprise intgrer la fonction distribution dans son activit doit tre compar l'inconvnient de mobiliser des ressources supplmentaires gnralement importantes (magasins, moyens de transport etc.).

La question qui mrite d'tre pose est la suivante : Faut il faire la distribution ou la faire faire ?

Dans le premier cas, il faut vrifier :

- Comment est constitue la force de vente ?

- Constitution du rseau de distribution : grossistes, dtaillants, grandes surfaces ? rpond-il aux besoins de la population cible.

- Qualification des commerciaux

- Leur mode de rmunrations, est il motivant ?

4.2 Diagnostic de la fonction technique

Les diagnostics de l'entreprise ont longtemps fait l'impasse sur les aspects techniques de la firme. Mais il a fallu se rendre l'vidence car les produits, leurs caractristiques, les moyens de productions, les procds connaissent des changements profonds.

En effet, l'outil de production reste parmi les moyens les plus dterminants pour affronter un environnement concurrentiel.

Le diagnostic de la fonction technique et de son efficacit passe tout d'abord par une visite des lieux de production en vue d'apprcier les lments jugs les plus significatifs de la situation avec :

4.2.1 Analyse des approvisionnements :

L'approvisionnement qui est la fourniture l'entreprise toutes les matires premires, marchandises, outillages fournitures diverses dans les meilleurs conditions de cot, de qualit et de dlais surtout pour une usine production continue.

Apprciation des donnes :

- valeur annuelle des achats.

- Dure crdit fournisseur

- Niveau des stocks et dure rotation.

- Examen des ventuelles ruptures de stocks, leur impact.

Apprciation des moyens :

o Moyens matriels

- Importance de la structure en charge de s approvisionnements

- Moyens bureautiques et informatiques et de communications (tlphone, fax, Internet).

- Importance du magasin niveau de scurit (vol, incendie)

o Moyens humains : effectif, qualification, rigueur, honntet, esprit coopratif.

- Apprciation de l'organisation :

- Relations de l'entreprise avec le march et les fournisseurs.

- Apprciation des mthodes dans les achats :

- Actualisation des fichiers fournisseurs

- Degr de prcision des bons de commande

- O sont transmis les doubles des bons de commande (magasins, services demandeurs, comptabilit)

- Comment sont vrifies les factures.

- Gestion des stocks : modalits, documents, niveau de contrle.

- Apprciation de l'environnement : l'entreprise rencontre t'elle des contraintes en matires d'approvisionnement (disponibilit, qualit, prix).

4.2.2 Analyse de la production :

- Examen des diffrents quipements avec justesse d'emplacement

- Relation entre les lieux de stockage des matires premires et des produits finis

- Vtust du matriel

- Attitude des ouvriers

- Dtermination et explication des heures de pannes ou d'arrt des quipements.

- Volume de production relle par rapport au volume prvu et l'interprtation des causes d'cart

- Volume horaire productif rel

- Productivit du personnel de production

- Productivit des quipements

- Taux de pannes : total heures arrt/total heures d'utilisation.

4.2.3 Analyse de la qualit :

En Algrie, les entreprises n'ont pas encore adopt une relle politique d'amlioration de la qualit de leurs produits. Ayant souvent t en situation monopolistique, cette recherche de qualit a rarement fait partie de leurs proccupations.

- Nombres de produits retourns/nombre de produits fabriqus

- Cot de non qualit/cot de production.

Vrification par des organismes officiels pour les normes et caractristiques des produits.

Mais l'arrive imminente des produits d'importation grande chelle sur le territoire, commence faire prendre conscience avec les gestionnaires de l'importance de la mise en place de certains procdures de sensibilisation du personnel, entretien, prvention des quipements, et la mise en place du systme de contrle de qualit avec leur impacts parfois sur mme les cots de production.

4.2.4 Analyse de la Maintenance

C'est un domaine de la fonction technique qui occupe une place trs sensible dans une entreprise industrielle, on la qualifie d'lment pivot dans la chane de valeur, permettant :

- Apprciation du niveau d'amortissement des machines et quipements pour voir leur degr de vtust ainsi que leur ventuel obsolescence et donc la ncessite de renouvellement.

- Apprciation des moyens de manutention et de transport.

- importance de l'entretien et des procdures

- cot d'utilisation du matriel

- Motifs de retard de fabrication

- (contraintes des approvisionnements, problmes financiers, absentisme des ouvriers, panne de machines, sophistication des quipements)

- Les goulets d'tranglements.

- Gestion des quipements essentiellement par des moyens curatifs (rparation) ou prventifs (entretien)

- Les machines et quipements sont-ils dots de fiches techniques prcises.

- Les statistiques recensant les pannes et les causes

- Les cots de rparation

- Rflexe de l'entreprise en cas de panne (attente de rparation, rparation des tiers, sous-traitance).

4.2.5 Analyse hygine, scurit, et environnement :

-Existence de consignes de scurit au niveau de l'entreprise : sont-elles affiches visiblement, existence de plans d'vacuation en cas de sinistre

-Matriels de secours priodiquement contrl (extincteurs).

-Hygine au niveau de l'entreprise, les facteurs de pollution et leur retentissement sur le facteur humain (travailleurs) et le facteur quipement.

-les procdures de nettoyage, d'entretien.

4.2.6 Benchmarking :

- La connaissance des performances technologiques des concurrents.

- L'innovation technologique, l'volution du march, procdures modernes de fabrication, l'informatisation des procdures, telle que la GMAO.

- Respecte la connaissance des procdures rglementaires techniques.

4.2.7 Analyse budgtaire :

- Gestion budgtaire technique.

Etudes de cot de production, avec les cots fixes et les cots variables.

- Le budget prvisionnel de la fonction technique : versant production et versant maintenance.

- Comparaison des ralisations effectives par rapport au budget prvisionnel ( mensuel, trimestriel, annuel).

- Instauration d'une comptabilit analytique et budgtaire

4.3 Diagnostic de la fonction finance et comptabilit :

L'importance des missions imparties la fonction finances et comptabilit ncessite la mise en place d'une structure forte et performante qui puisse reflter rellement la politique gnrale de l'entreprise.

Elle constitue pour les dirigeants et les gestionnaires un lieu privilgi de la prise de dcision et aussi un passage oblig vers lequel toutes les informations de gestion convergent pour rpondre aux besoins d'analyse conomique et financire et par ailleurs, un moyen d'observation et de contrle interne et externe notamment le contrle de gestion et le commissariat aux comptes.

Traditionnellement, la fonction finances et comptabilit regroupe la comptabilit (comptabilit gnrale et contrle de gestion) et la gestion financire.

4.3.1 La fonction comptabilit :

[Link] La comptabilit gnrale : La comptabilit gnrale est une obligation lgale :

Art. 9 du code de commerce Toute personne physique ou morale ayant la qualit de commerant, doit tenir un livre journal enregistrant jour par jour les oprations de l'entreprise ou rcapitulant au moins mensuellement les rsultats de ces oprations la condition de conserver, dans ce cas, tous documents permettant de vrifier ces oprations jour aprs jour .

Art. 11 Le livre journal et le livre d'inventaire sont tenus chronologiquement sans blanc, ni altration d'aucune sorte ni transport en marge. Ils sont cots et paraphs par un juge du tribunal dans la forme ordinaire .

Art. 14 Les livres de commerce que les personnes sont obligs de tenir et pour lesquels elles n'ont pas observ les formalits ci-dessus prescrites, ne peuvent tre reprsents ni faire foi en justice, au profit de ceux qui les ont tenus sans prjudice de ce qui est rgl au livre des faillites et banqueroutes .

Tenir une comptabilit consiste enregistrer des oprations dans des comptes, stocker des informations et produire des tats priodiques (journal, grand livre, balance) et annuels (bilan, compte de rsultat, annexes). Les tats doivent tre rguliers, sincres et donner une image fidle du patrimoine, de la situation financire et du rsultat de l'entreprise.

- La rgularit : est la conformit aux rgles et procdures en vigueur

- La sincrit : est l'application de bonne foi des rgles et procdures en fonction de la connaissance que les responsables des comptes doivent normalement avoir. Tel que respect des principes comptables (prudence, cot historique, indpendance des exercices, continuit de l'exploitation et permanence des mthodes).

Les points suivant sont examiner :

- Examen des procdures comptables

- Justification des achats et ventes par des documents probants faisant ressortir les lments utiles (quantits, prix, dlais de livraison, avoirs...)

La comptabilit gnrale est aussi une source d'information usage interne (les propritaires, les dirigeants, les salaris) et externe (les partenaires et les pouvoirs publics).

[Link] Le contrle de gestion :

Le contrle de gestion est une fonction trs rcente dans le domaine de la gestion. La naissance officielle peut tre fixe en 1939, lors de la cration aux Etats-Unis le Controlers' Institue of Amrica . En France, il n'a fait son apparition qu'aprs la seconde guerre mondiale.

A l'origine du contrle de gestion, on trouve la comptabilit analytique, dont l'objet, comme son nom l'indique, est d'analyser les donnes comptables. Ce qui permet aux dirigeants de connaitre la structure des couts de l'entreprise aussi bien suivant les diffrentes phases de la production et la distribution que par produit, et d'obtenir un rsultat analytique plus dtaill que celui de la comptabilit gnrale.

Le contrle de gestion est souvent confondu avec le contrle budgtaire. Or ce dernier n'est qu'un lment du contrle de gestion.

Le contrle de gestion permet donc d'tablir des prvisions (budget) et d'effectuer un suivi sur l'volution des cots dans le temps (contrle budgtaire). Certains chefs d'entreprise constatent le jour d'chance qu'ils ne peuvent faire face leurs engagements.

Mais comme ses informations servent la prise des dcisions, cela pose le problme de la place du contrle de gestion dans la structure de l'entreprise : doit-il tre une structure distincte, au risque d'apparaitre comme extrieure ou doit-il tre intgr aux diffrentes structures, au

risque d'tre expos des pressions ?

4.3.2 La fonction financire :

L'adage attribu aux banquiers, selon lequel on ne prte qu'aux riches reflte incompltement l'tat d'esprit du banquier. Car la finance, c'est du bon sens. Une banque commerciale, utilise l'argent de ses dposants pour accorder des prts. Donc elle ne prend pas trop de risques et c'est pourquoi elle respecte un certain nombre de rgles. Charge au demandeur du prt de savoir quels sont les lments qui peuvent influencer la dcision du banquier.

Les besoins financiers de l'entreprise sont financs par des ressources. Il faut distinguer :

Les besoins qui se rapportent au financement de l'activit (stocks et crances). Ces besoins, dits aussi d'exploitation, qui se renouvellent en permanence, de faon cyclique. Ils sont financs en partie par des ressources d'exploitation (dettes fournisseurs). Les besoins et ressources d'exploitation figurent dans le bas du bilan.

Les besoins qui se rapportent aux moyens de production permanents (actif immobilis). Ils sont stables et doivent tre financs par des ressources stables (capitaux permanents). Les capitaux permanents sont constitus des capitaux propres (qui n'ont pas tre rembourss) et des dettes financires dont l'exigibilit est relativement loigne. Les besoins et ressources stables figurent dans le haut du bilan.

a. Financement de l'exploitation :

Le cycle d'exploitation (achat-production-vente) gnre un dcalage entre les dpenses et les recettes. L'importance de ce dcalage est en fonction des quantits produites, de la dure du cycle de production, des dures de stockage (matires, produits), de la dure des crdits clients (crances) et de la dure des crdits fournisseurs (dettes).

Le besoin de financement appel Besoin en Fonds de Roulement (BFR) :

BFR = Stocks+Crances-Dettes

Ce besoin tant permanent, il est plus logique de le financer par un excdent de ressources stables sur les fonds engags dans les investissements. Cet excdent est appel le Fond de Roulement Net Global (FRNG):

FRNG = Ressources stables (Capitaux propres + Dettes financires) - Actif immobilis

La Solvabilit de l'entreprise ncessite que le FRNG (ressources) soit suprieur au BFR (besoins). Le bilan est quilibr par la situation de trsorerie (positive ou ngative).

Trsorerie nette = FRNG - BFR

En cas d'insuffisance de financement des besoins d'exploitation, la trsorerie devient ngative, si la banque l'accepte bien sur. Mais le dcouvert de trsorerie est le mode de financement court terme le plus couteux et celui qui cre une grande dpendance de l'entreprise vis--vis de sa banque. L'entreprise doit essayer tous les autres moyens de financement en priorit.

Le bilan

Immobilisations

Ressources

Stables

Stocks

Dettes non

Financires

Crances

Trsorerie d'actif

Trsorerie du passif

Ressources

Stables

Immobilisations

Fonds de roulement net global

Dettes non

Financires

Stocks

Crances

Besoin en fonds de roulement

Trsorerie nette

Trsorerie d'actif

Trsorerie du passif

b. Le financement de l'investissement :

Les investissements sont synonymes de croissance, mais il induise une augmentation du BFR. Il oblige donc l'entreprise procurer des financements stables. Qui sont principalement :

- Les capitaux propres : Il s'agit du capital social et des rserves accumules par l'entreprise. La Capacit d'Auto financement (CAF) c'est la capacit de l'entreprise dgager de nouvelles ressources par son activit.

CAF = Rsultat net + Dotation aux amortissements et provisions

- Les dettes financires : Les emprunts peuvent tre pris auprs d'tablissements de crdit ou d'une multiplicit de prteurs (emprunts obligataires).

- Les crdits bail : L'entreprise choisie l'investissement dont elle a besoin, puis le fait acheter par

une socit spcialise dans le crdit bail qui le loue avec une option d'achat en fin de contrat.

- Les marchs financiers : Emission d'actions ou obligations.

Il y a lieu de voir :

- L'existence de plans de financements ?

- L'existence de traitement des carts par rapport aux prvisions financires ?

- L'apprciation annuellement des volutions du fonds de roulement, besoin en fonds de roulement et de la trsorerie ?

- Existence de suivi rgulier de la trsorerie (rapprochement bancaire, vrification de la caisse...)

La mconnaissance de ces mcanismes bancaires de la part du responsable des finances de l'entreprise est non seulement la tendance qu'ont les comptables raisonner en date d'opration et non en date de valeur, mais elle se manifeste galement dans le choix des crdits les plus avantageux, et les mieux adapts aux oprations que l'entreprise souhaite traiter.

En fin, l'examen des moyens matriels (locaux, bureautique, informatique) et humains (importance numrique du personnel affect a la fonction, niveau de qualification, niveau de formation, exprience, comptence et encadrement).

4.3.3 Dmarche pour un diagnostic financier :

Il existe plusieurs dfinitions et approches du diagnostic financier et ce en fonction de la problmatique pose, savoir la dcision, le redressement, l'valuation, le crdit bancaire etc.

 Soit pour le besoin interne de l'entreprise pour l'aide la dcision (stratgique, oprationnelle et d'exploitation)

Soit pour estimer la valeur de l'entreprise dans une optique de cession de participation ou d'achat ou de vente d'actions en bourse : valuation d' actions.

Soit pour valuer la solvabilit de l'entreprise (pour lui consentir un crdit par exemple, et plus gnralement pour nouer des relations d'affaires avec elle) : analyse de crdit.

Le diagnostic financier permet de piloter l'entreprise tous les stades du processus de dcision: analyse de la situation financire, recherche des conditions de l'quilibre financier et mesure de la rentabilit des capitaux investis, valuation de l'entreprise par rapport son environnement.

Le diagnostic financier constitue galement un outil de la gestion du futur, car il permet d'valuer les besoins de financement de l'entreprise, de choisir les moyens de financement, de dfinir la politique de crdit l'gard des clients.

Le diagnostic financier permet de contrler et de dtecter les drives ventuelles par rapport aux objectifs de l'entreprise et d'engager temps les actions correctives ncessaires.

Le diagnostic permet d'valuer l'efficacit de la politique des dirigeants en mesurant leur aptitude grer le couple rentabilit - risque.

Les tapes de l'analyse financires

Etape 1 : Rcolter les informations pour le besoin de l'tude

Il ncessaire pour la collecte des informations de dterminer celles d'ordre gnrale et celles

d'ordre comptable. La mission collecte d'informations se caractrise par l'actualit et l'exhaustivit des donnes recueillies, car elle constitue une condition sine-qanun pour la qualit du rsultat. La recherche de l'information recommande l'utilisation des diffrents rseaux d'informations (quantitatives et qualitatives).

Ces informations peuvent tre des donnes internes et ou des donnes externes.

Donnes internes : Elles se dfinissent par les informations produites par l'entreprise elle-mme, savoir le bilan, le compte des rsultats et toutes les informations relatives aux politiques utilises et les problmes vcues.

Les diffrents documents qui constitue la source d'information interne qualitatif et quantitatif porte sur :

Le bilan et ses diffrentes annexes

Le rapport de gestion

Les analyses des comptes

Les notes internes relatives aux tats financiers

Les activits de l'entreprise

Les secteurs d'activit

La gamme de produits vendus

 Les projets d'expansion

Les stratgies

Les objectifs

Donnes externes : La tendance du march, comportements des clients, la lgislation, les banques, le bulletin statistique.

Certaines donnes et informations pertinentes ne se trouvent pas sur les documents. Elles sont recueillies par le biais de la visualisation et la discussion, cela par la visite des lieux. Ce qui permet de constater la concordance entre la ralit et les informations avances.

Les diffrents documents qui constitue la source d'information externe qualitatif et quantitatif porte sur :

Les statistiques qui sont fournie par l'office des statistiques

Les informations de la filire et du secteur, ils sont fournies par les chambres de commerces, les associations patronales, les tudes de filires.

Les journaux et revues spcialiss

Ministres et organismes vocation conomique

Banques

 Fournisseurs

Clients

Ces diffrentes informations recueillies sont d'une importance capitale pour comprendre les informations financires, la rentabilit etc.

Etape 2 : Retraitement des informations recueillies

L'analyse des donnes recueillies doit se faire en fonction de :

Les retraitements des informations partir des documents comptables pour leur donner une vision conomique en crant des masses homognes afin d'avoir un bilan fonctionnel se rapportant aux investissements, l'exploitation et le financement :

o actif immobilis : biens destins tre utiliss ou rester de faon durable dans l'entreprise.

o actif circulant : biens et crances lis au cycle d'exploitation et qui n'ont pas vocation tre maintenus durablement dans l'entreprise

Le passif du bilan comptable sera transform en ressources de financement :

o Capitaux permanent : reprsentent les moyens de financement mis la disposition de l'entreprise de faon permanente. Ainsi, les moyens de financement gnrs par l'activit de l'entreprise et mis la disposition de faon durable. Enfin, les dettes long et moyen termes qui sont mis la disposition de l'entreprise plus au moins durable.

o Passif exigible : reprsente les sources de financement externe.

 l'analyse de la structure financire consiste sur les ressources stables couvrent les emplois stables ;donc la disponibilit de ces ressources pour les investissements futures.

l'analyse de l'exploitation de l'entreprise en utilisant les ratios et le suivi de leurs volutions. L'analyse comparative de deux structures permet de mettre en vidence la spcificit du fonctionnement de chaque structure.

Etape 3 : Elaboration du diagnostic

L'laboration du diagnostic doit se faire sur la base de l'tude de l'volution de l'entreprise, afin de porter un jugement sur cette dernire savoir le pass de l'entreprise et effectuer un jugement sur la situation actuelle pour suggrer les redressements ncessaires.

La ralisation du diagnostic sera structure comme suit :

L'analyse du bilan

Le bilan reprsente la situation patrimoniale de l'entreprise, c'est un document comptable obligatoire selon le plan comptable Algrien. Il constitue un outil d'analyse de la structure financire de l'entreprise. L'analyse du bilan constitue une apprciation de l'quilibre financier ou du risque financier.

Cette analyse du bilan est complte par une tude verticale, savoir l'analyse de configuration de l'actif et du passif et une tude horizontale, savoir l'apprciation de l'quilibre financier.

De prime abord, il est ncessaire d'oprer des retraitements indispensables pour des correctifs au bilan comptable afin qu'il devient un bilan conomique.

Ces retraitements sont relatifs :

Eliminations des non valeurs tels que les frais prliminaires

Rintgrations des engagements hors bilans

Reclassement des postes en fonction des chances (long, moyen terme et court terme)

Agrgations en grandes masses.

Il existe deux approches d'analyse financire du bilan

L'analyse fonctionnelle du bilan :

Cette approche est recommande pour un diagnostic conomique. Elle est ralise partir d'un bilan fonctionnel ou les fonctions essentielles apparaissent et constituent les cycles conomiques d'une entreprise. Ces diffrentes fonctions sont dtailles ci aprs :

La fonction investissement est relative aux immobilisations y compris celles financires (crances d'investissement) ,soit les emplois stables

La fonction financement est relative aux capitaux permanent soit les ressources stables.

La fonction exploitation qui regroupe les autres postes du bilan qui forme le cycle d'exploitation compos de l'actif circulant en tant qu' emplois et du passif circulant en tant que ressource.

Analyse financire par les ratios

Les ratios sont parmi les outils d'analyse financire les plus utiliss. Un ratio est un rapport entre deux postes, soit du bilan soit des comptes de rsultat, soit du bilan et des comptes de rsultat. L'objectif du calcul des ratios est de rechercher une certaine relation entre la valeur de deux postes rapprochs. Les ratios doivent avoir une signification pertinente et sont classs en quatre catgories :

Les ratios de structure

Les ratios de trsorerie

Les ratios de l'activit

Les ratios de rentabilit

a. Les ratios de structure :

La structure financire correspond la part respective des fonds propres et des dettes. L'analyse de la structure financire a pour objectif de formuler un jugement sur l'quilibre financier de l'entreprise.

La structure de l'actif :

Il s'agit du ratio d'immobilisation. Il mesure le degr de flexibilit des actifs et exprime la capacit de l'entreprise transformer en liquidits les biens qui figurent dans son bilan. Il est dfini par :

Ratio d'immobilisation = Valeur immobilise nette / Actif rel total

Si ce ratio est lev, l'entreprise est considre rigide, puisque son actif est marqu par une immobilisation excessive difficilement ralisable (vendue).

La structure du passif :

Les ratios relatifs aux capitaux propres et passifs expriment la structure de financement d'une entreprise (fonds propres/endettement), ils permettent de mesurer le degr d'exigibilit des fonds. On distingue trois types de ratios:

Le ratio d'endettement : mesure la part de financement des actifs par dettes, il s'crit:

Ratio d'endettement = Dettes totales / Actif rel total

Le ratio de solvabilit : dfini par

Ratio de solvabilit = Capitaux propres / Dettes totales

Il exprime l'attitude de l'entreprise rembourser ses dettes. Si le ratio est lev, l'entreprise possde une solvabilit rassurante et peut surmonter une politique de resserrement de crdit. Si le ratio est faible, l'entreprise ne dispose pas d'une bonne capacit d'emprunt (capacit d'emprunt sature), elle se caractrise par des dettes importantes et donc des paiements de charges financires importantes. Le risque de cessation de paiement augmentera avec une politique de resserrement de crdit.

Le ratio d'autonomie financire :

Ratio d'autonomie financire = Capitaux propres /Capitaux permanents

Il mesure la capacit d'emprunt long terme de l'entreprise.

Par contre les banques sont attentives la structure du passif des entreprises candidates l'emprunt et vrifient que le rapport (Fonds propres/endettement financier) est suprieur un, car elles ne souhaitent pas s'engager davantage que les actionnaires

b. Les ratios de trsorerie

Il s'agit des ratios relatifs l'quilibre financier de l'entreprise, on distingue entre:

Le ratio de Fonds de Roulement : Il mesure l'quilibre financier de l'entreprise long terme.

Ratio de FR = Capitaux permanents / Valeur immobilise nette

Si le ratio est suprieur 1, le FR est suprieur 0 et l'entreprise est priori quilibre.

Si le ratio est infrieur 1, le FR est infrieur 0, une partie des actifs immobiliss est finance par des dettes court terme et l'entreprise peut avoir des difficults de trsorerie.

Les ratios de liquidit : Mesurent l'quilibre financier de l'entreprise court terme. On distingue :

Ratio de Liquidit gnrale = Actif circulant / Dettes court terme

- Si ce ratio R= 1 (FR=0) : Pas de marge de scurit, l'entreprise peut connatre des problmes de liquidit.

- Si R>1 (FR>0) : Pas de problme de trsorerie condition que les actifs circulants permettent d'honorer temps les dettes CT (FR>BFR).

- Si R<1 (FR<0) Dsquilibre LT, risque de cessation de paiement.

Ratio de Liquidit rduite = Actif circulant Hors Stock / Dettes court terme

- Si ce ratio >1 les stocks sont financs par les capitaux permanents,

- Si R <1 les DCT sont importantes, risque d'insolvabilit important.

Ratio de Liquidit immdiate = Valeurs disponibles / Dettes court terme

Ce dernier mesure la capacit de remboursement des dettes immdiatement exigibles par les disponibilits liquides de l'entreprise.

c. Les ratios de gestion ou de l'activit

Ces ratios mesurent l'efficacit de la gestion de l'entreprise. On distingue:

Ratio de rotation des actifs :

Ce ratio mesure l'efficacit d'utilisation des actifs. Il est dfini par:

Ratio de Rotation des actifs = Chiffre d'affaires / Actif total

Ce ratio peut tre dcompos en deux sous ratios :

R1. Rotation des immobilisations = Chiffre d'affaires / Actif immobilis

R1 permet de juger si l'entreprise est surquipe (R1 tend vers 0) ou sous quipe (R1 tend vers l'infini).

R2. Rotation des actifs circulant= Chiffre d'affaires / Actif circulant

R2 ce ratio permet de juger la vitesse de transformation de l'actif circulant en liquidit

Ratio de rotation des stocks :

Ce ratio mesure la capacit de l'entreprise transformer son stock en crances ou en liquidits. Il est donn par:

Ratio de rotation Stocks marchandises = Cot d'achat de marchandises vendues / Stock moyen

Dlai moyen d'coulement de marchandises = 360 / R. Rotation Stock de marchandises

Ratio de rotation Stocks matires premires = Cot d'achat de matires premires consommes/Stock moyen matires premires

Dlai moyen de rapprovisionnement ou de stockage = 360/R. Rotation Stock de matires premires.

Ratio de rotation Stocks des produits finis = Cot de production des PF vendus/ Stock moyen

Dlai moyen d'coulement des PF= 360 / Ration de rotation Stock de PF

Ratio de rotation client:

Ce ratio mesure la capacit de la firme recouvrir ses crances.

Ratio de rotation client = Vente crdit / Crdit clients

Dlai moyen de recouvrement = 360 / Ratio de rotation client

Ratio de rotation des dettes Fournisseur :

Ce ratio mesure la capacit de la firme rembourser ses dettes fournisseurs.

Ratio de rotation dettes fournisseurs = Achat crdit / Dettes fournisseurs

Dlai moyen de paiement = 360 / Ratio de rotation dettes fournisseurs

d. Les ratios de rentabilit

Ces ratios permettent de mesurer les performances financires et conomiques de l'entreprise et expriment son aptitude rmunrer ses capitaux. Il y a trois catgories de ratios relatifs la rentabilit.

Ratio de rentabilit des ventes :

Il s'agit du ratio de marge nette qui mesure la profitabilit des ventes, il est donn par:

Ratio de rentabilit des ventes = Bnfice net / Chiffre d'affaires

Ratios de rentabilit des actifs ou des investissements :

On distingue entre:

Ratio de rentabilit des actifs = Bnfice net / Actif rel total

Ratio de rentabilit conomique = Rsultat d'exploitation/Actif rel total

Le rsultat d'exploitation ou encore bnfice avant intrt et impt (BAII) est une mesure de rentabilit conomique, car il ne tient pas compte des conditions de financement et de fiscalit. La Rentabilit conomique correspond la rentabilit des actionnaires et des obligataires.

Ratio de rentabilit financire

Il s'agit de la rentabilit des fonds propres. Ce ratio indique le bnfice ralis par l'entreprise pour chaque unit montaire investie par les actionnaires. Il est donn par:

Ratio de rentabilit financire = Bnfice net / Capitaux propres

La Rentabilit financire correspond au rendement des actionnaires.

Si la Rentabilit financire est faible, les pargnants ne seront pas attirs par cet investissement.

4.4 Diagnostic de la fonction gestion des ressources humaines :

Les ressources humaines de l'entreprise sont la principale valeur et le principal facteur de cot. Elles apportent donc une forte contribution la valeur ajoute et la comptitivit de l'entreprise.

Pendant longtemps, la mission de la GRH fut purement administrative, soit, gestion des effectifs, la paie, le recrutement, et les absences. On demande au directeur du personnel, autorit et efficacit administrative.

Aujourd'hui, la multiplication des contraintes qui pse sur la gestion des ressources humaines a fait voluer sa pratique afin de trouver des rponses adapts. Additivement la mission de recruter et rmunrer, la GRH est charge d'adapter (former et faire voluer), motiver et impliquer le personnel de l'entreprise.

La direction des ressources humaines (DRH) doit rpondre aux attentes des salaris, des dirigeants, des cadres et du partenaire social.

Les salaris : attendent de la DRH un traitement quitable. Pour cela, il faut que la contribution de chacun soit value et apprcie, sa rtribution doit tre calcule en toute clart et en harmonie avec son apport de travail.

Les dirigeants : attendent de la DRH le maintien de la scurit et une anticipation des conflits afin de les viter. Ainsi que l'ajustement des comptences afin de maintenir la comptitivit de l'entreprise.

L'encadrement : la DRH doit partager avec l'encadrement :

o Sa vision long terme de l'entreprise

o Son savoir afin de mettre la disposition des responsables hirarchiques les informations (individuelles et collectives) ncessaires la prise de dcision.

o Ses pouvoirs (recrutement, rmunrations, formation,...) afin d'optimiser l'efficience des dcisions en les rapprochant du terrain.

Les reprsentants du personnel : attendent de la DRH une disponibilit afin de pouvoir transmettre les revendications collectives et individuelles. Elle doit leur garantir le respect des rgles lgales et conventionnelles.

Le contexte a donc chang, on est pass d'une gestion quantitative et administrative une gestion essentiellement qualitative.

Les diffrentes missions examiner :

4.4.1 La configuration de l'effectif :

Pour dceler en permanence les changements oprs au sein de l'entreprise, il y a lieu d'avoir a disposition les agrgats suivants :

- Rpartition cadres/maitrise/excution,

- Pyramide des ges,

- Rpartition hommes/femmes,

- Anciennet des effectifs,

- Evolution des effectifs.

4.4.2 Le recrutement :

Le recrutement d'un salari peut tre assimil une greffe d'organe, une erreur de choix gnre un phnomne de rejet qui peut provoquer des dysfonctionnements dont le cot est important. L'acte de recruter est stratgique, une dmarche rigoureuse est indispensable. Il faut observer :

- Recrutement des jeunes ou des gens expriments,

- Mode opratoire du recrutement,

- Critres de recrutements,

- Priodes d'essais.

4.4.3 La rmunration :

La rmunration est le prix du travail, sa dtermination doit prendre en compte un certain nombre d'objectifs : attractivit pour le salari, quit interne, contraintes financires de l'entreprise... Elle est aussi un des facteurs d'implication, sa composition est une occasion pour l'employeur de mettre en oeuvre sa politique de gestion des ressources humaines.

La rmunration comprend des composantes fixes (salaire de base) et variables (primes, heures supplmentaires...), collectives ou individuelles (complment familial, anciennet, prime de rendement...), immdiates ou diffres (primes exceptionnelles, participation...), avantages sociaux (logement voiture, prts, tlphone personnel...). Si la fixation des salaires laisse une grande place la ngociation, l'entreprise doit s'adapter aux obligations lgales et aux

dispositions conventionnelles et contractuelles (salaire minimum, assurances sociales...).

4.4.4 Le climat social :

- Apprciation du climat de travail, de l'existence de conflits

o Une mauvaise organisation peut gnrer des conflits. Un conflit peut tre individuel ou collectif. Le cot d'un conflit social est li la perte de production, de clientle. Il se mesure par :

Nombre de journes (ou heures) perdues (grve)

Nombre de salaris

- Rotation du personnel (Turn-over)

o Nombre de salaris partis durant l'anne

Nombre moyen de salaris durant l'anne

- Taux d'absentisme

o Heures d'absence sur une priode

Heures thorises de travail

4.4.5 La gestion administrative :

- Organigramme

- Fichier du personnel

- Livres lgaux et paiement des charges sociales

- Programme de formation

- Partenaire social

II- Plan de redressement

Introduction :

Le plan de redressement devra reprendre les lments saillants du diagnostic afin de surmonter les points faibles et tendre les points forts.

Il comporte deux niveaux :

Une dmarche visant l'immdiat, le court terme.

Des mesures visant le moyen et le long terme.

Il fera apparatre les activits devant tre dveloppes et celles qui seront abandonnes, sous

traites ou vendues.

Des mesures mme d'optimiser les capacits de production savoir :

Les aspects organisationnels surtout.

Acquisition de nouveaux quipements.

Renouvellement des quipements obsoltes

Technologie plus comptitive.

1. les objectifs du plan de redressement :

-rechercher l'quilibre de structure du bilan.

-rechercher quilibre de l'exploitation.

-corriger les insuffisances techniques, managriales, commerciales.

Ces dispositions seront tales sur quatre ou cinq annes pour amliorer l'outil de production, une gestion efficace des ressources humaines, arriver l'quilibre financier pour rendre plus performants les facteurs managriaux et organisationnels.

2. les emplois et ressources du plan de redressement :

Analyse des emplois :

Les besoins ncessaires au redressement de l'entreprise en difficult concernent :

Les investissements : investissements d'acquisition ou de rattrapage pour la restructuration de l'outil de production.

Remboursement des emprunts : remboursement des crdits anciens arrivs chance.

Analyse des ressources :

Les investissements : cession d'actifs.

Apports en capitaux propres.

Diminution du besoin en fonds de roulement.

Capacit d'autofinancement.

Subventions ventuelles des pouvoirs publics.

3. Conditions de russite du plan de redressement :

Le redressement peut tre assimil au traitement des tumeurs cancreuses. Plus on s'y prend vite, plus la gurison est facile atteindre.

Le plan de redressement qui s'inspire bien sr du diagnostic, lorsqu'il est global, devra obir un certain nombre de critres :

Cohrence avec le diagnostic.

Faisabilit du point de vue oprationnelle, financier, adhsion de toutes les parties concernes (entreprise, partenaires sociaux, propritaires, banquiers, et mme les fournisseurs parfois).

La durabilit : le laps de temps suffisamment long.

Le suivi : doit tre obligatoirement accompagn et contrl.

4. Les actions entreprises lors du plan de redressement :

Sont de diffrents types :

Actions brutales et rapides : sauvegarde court terme de l'entreprise, prise de dcision souvent centralise avec amlioration de la rentabilit court terme, lagage d'activits peu rmunratrices, cession d'actifs, agressivit commerciale.

Dans 70% des cas, ncessit de procder au changement des dirigeants en place.

Actions de revitalisation :

Rduction des cots, augmentation de la productivit, amlioration de la qualit du produit, rorganiser, dlguer une partie du pouvoir.

 Actions de dveloppement :

Pour assurer la prennit de l'entreprise partir d'un plan stratgique mrement rflchi.

5. Check-list des mesures pouvant tre entreprises l'occasion du redressement :

Stratgie :

o Dlestage de certaines activits.

o Les cessions d'actifs.

Production :

o Etudier la structure des cots et la comparaison la concurrence et au secteur d'activit.

o Cerner les quantits de matires premires utilises et les apprcier par rapport aux normes.

o Cerner les matriels inutiliss et les raffecter.

Effectif :

o Rvision des affectations pour l'occupation des postes en rapport avec les comptences.

o Formation d'une partie du personnel pour augmenter leurs capacits.

o Grer l'effectif plthorique.

La gestion :

o Solliciter les banques pour un rchelonnement des dettes.

o Amliorer le dlai de rcupration des crances.

o Optimiser les cots de fonctionnement.

o Rduire le niveau des stocks.

o Etudier la rduction ou l'augmentation du prix de vente.

Capacits managriales :

o Constitution d'une nouvelle quipe de dirigeants.

o Intresser le collectif au projet de redressement.

o Procder une profonde rorganisation.

o Amliorer les communications et le systme d'information.

o Rechercher les formules de stimulation.

Le plan de redressement comporte une rgle fondamentale respecter : le traitement de choc ne concerne pas uniquement les travailleurs ou agents subalternes, il englobe aussi les dirigeants de l'entreprise en adoptant pour seuls critres la comptence, le savoir faire et les rsultats obtenus. Chapitre II :

L'mergence de la PME dans le paysage conomique algrien

I- Etats des lieux: PME Introduction:

L'Algrie a connu une mutation conomique trs importante en raison du passage de l'conomie administre l'conomie de march partir de la fin des annes 80. c'est dans un contexte politico-conomique trs difficile, marqu par une instabilit institutionnelle et une crise scuritaire grave qu'une srie de rformes encore inacheves ont permis au secteur priv de voir jour. Sitt n, le jeune secteur priv doit voluer dans un cadre institutionnel instable, et en mme temps faire face au phnomne de mondialisation qui le menace srieusement.

Les PME non prpares l'invasion de leur march par des concurrents trangers doivent imprativement ragir pour survivre..

1- Aperu sur les PME algriennes:

L'ouverture conomique de l'Algrie amorce ds 1989 a entran un dveloppement important du parc des entreprises prives. Ce dveloppement concerne aussi bien le nombre de nouvelles entreprises que leur poids dans les diffrents secteurs d'activit.

Depuis l'adoption d'un nouveau code des investissements en 1993 qui se veut tre la pierre angulaire de la volont d'ouverture de l'conomie et d'une nouvelle politique de promotion de l'investissement, le nombre de PME connat une croissance continue. Les statistiques dmontrent que prs de 75% des PME recenses en 2005 ont t cres aprs ce nouveau code, et que plus de 35% ont t cres durant les 5 dernires annes (2000-2005).

Les dispositions relatives au dveloppement des investissements sont renforces en 2001 et une nouvelle loi d'orientation sur la PME qui va dans le sens de la promotion de l'entrepreneuriat. La tendance la croissance du parc des entreprises connat une volution positive fin 2005 (+9%) et semble se confirmer pour les annes venir selon le ministre de la PME.

La collecte et le traitement des donnes pour l'tablissement de l'tat des lieux de la PME fait ressortir des insuffisances en matire d'information et de dfinition. Les donnes utilises par l'ONS sont incapables elles seules, de donner une image fidle du secteur de la PME. Une typologie multicritres est ncessaire pour mieux identifier la nature des diffrents types de PME.

L'application de la dfinition de la PME retenue par l'Union Europenne et adopte par l'Algrie, fonde sur 3 critres (les effectifs, le chiffre d'affaires et l'indpendance de l'entreprise) donne une structure du parc des entreprises ou la Trs Petite Entreprise (TPE) est largement prdominante. Elle reprsente en 2005 plus de 95% du total des entreprises.

En termes d'emploi par contre, la rpartition est globalement quitable entre chacune des catgories qui emploient environ le tiers des salaris.

Le secteur priv est devenu aujourd'hui prdominant au sein de l'conomie dans la plupart des secteurs, suite au dsengagement de l'Etat et la fin de son monopole. Ainsi la fin de l'anne 2005, les PME prives et l'artisanat reprsentaient 99,75% du total des entreprises .

La privatisation d'une partie de l'conomie algrienne s'est faite principalement par l'mergence du secteur priv, sans le concours des grands entreprises publiques dissoutes et transformes en PME la sant financire fragile et laissant planer sur elles un risque srieux de faillite.

Sur les cinq dernires annes, le poids de la PME dans le tissu national a fortement augment ; la densit des entreprises a presque quadrupl que le nombre de cration a plus que doubl, mais il n'en demeure pas les chiffres restent un niveau faible ?

Dfinition :

L'Algrie a adopt la Charte de Bologne sur le PME en juin 2000 et dfini les diffrents types d'entreprises comme suit :

La moyenne entreprise est comme une entreprise employant de 50 250 personnes et dont le chiffre d'affaires est compris entre 200 millions et 2 milliards de Dinars ou dont le total du bilan est compris entre 100 et 500 millions de Dinars. La petite entreprise est dfinie comme une entreprise employant de 10 49 personnes et le chiffre d'affaires annuel n'excde pas 200 millions de Dinars ou dont le total du bilan n'excde pas 100 millions de Dinars. La trs petite entreprise (TPE) ou micro-entreprise, y est dfinie comme une entreprise employant de 1 9 employs et ralisant un chiffre d'affaires annuel infrieur 20millions ou dont le total du bilan n'excde pas 10 millions de Dinars .

La dynamique de cration de nouvelles entreprises s'est faite travers 3 processus principaux : les crations classiques qui concernent l'investissement priv constitu principalement de fonds propres (prs de 70% des crations), les micro-entreprises des jeunes bnficiaires du dispositif d'aide la cration de l'ANSEJ ( 29% des crations), et les socits de salaris constitues des entreprises publiques dissoutes rachetes par les employs l'aide de modalits de crdit avantageuses (1%).

S'il est possible d'apprcier quantitativement le dveloppement la PME partir des donnes gnrales (disponibles seulement depuis les dernires annes), il n'est pas ais d'approfondir l'analyse des nouvelles entreprises, notamment sur le plan qualitatif. Il n'existe pas encore en Algrie de systme d'information consacr la petite et moyenne entreprise, trop longtemps marginalises au profit de la grande entreprise publique.

Le monde de PME tant extrmement htrogne, foisonnant de varits d'un pays l'autre, l'image des districts italiens, des entreprises franais, des High-tech anglo-saxonnes ou des Mittelstands allemands, l'Algrie offre l'image d'une multitudes de micro entreprises familiales

semi-informelles, indpendantes et dconnectes les unes des autres, cohabitant avec de plus grandes entreprises, tout aussi familiales, mais l'aspect beaucoup plus moderne, et fortement lies aux institutions locales et nationales. L'conomie planifi abandonne dans des conditions politiques et scuritaires particulires , les entreprises se sont dveloppes en dehors du regard de l'tat, investissant principalement les secteurs peu risqus faible apport en capital (commerce, services, transport, BTP) donnant naissance une majorit de TPE. Les rares enqutes et recherches concernant le secteur de la PME soulignent le caractre familial et traditionnel des micro-entreprises.

Les caractristiques des PME :

la gestion de l'entreprise est souvent corrle l'objectif de crer une cohsion au sein de la famille et un lieu de reproduction des fonctionnements ce qui conduit souvent des comportements conomiquement irrationnels. Le recrutement par exemple se fait en gnral en fonction du lien de parent ou de la proximit familiale ou ethnique, au dtriment de la comptence et du savoir-faire.

l'organisation hirarchique est de type patriarcal : le management est caractris par des rapports hirarchiques de soumission au pre, et l'an (masculin) de manire gnrale. Le principe tant que l'autorit du pre est indiscutable. C'est l'an de la famille, le pre (ou celui qui en a le statut qui possde sans partage le pouvoir stratgique. La caractristique ( classique des PME) de concentration du pouvoir autour de la personne du propritaire-dirigeant est renforce et mme lgitime dans la contexte socioculturel algrien.

le capital de l'entreprise, souvent constitu de fonds propres et de prts informels au sein de la famille est considr comme incessible, et indivisible, mme en cas de disparition du propritaire. La gestion du patrimoine est marque par la prudence et la scurit. Le recours aux capitaux trangers (au cercle familial), le partenariat ou la fusion sont des pratiques non encore utilises. La conception des anciens entrepreneurs est que l'association (ou le partenariat) mnerait une diminution de leur pouvoir stratgique (de pre) et un clatement de la famille.

Les facteurs socioculturels, extrmement visibles dans les micros et petites entreprises, sont le produit de l'histoire et marquent particulirement les entrepreneurs les plus gs et au niveau de formation gnralement peu lev. Les jeunes entrepreneurs qui voluent dans un march de plus en plus concurrentiel montrent plus d'aptitude l'innovation et la modernit,

particulirement dans les moyennes entreprises qui se retrouvent en concurrence les unes avec les autres, mais galement avec les entreprises franchises et l'importation, ainsi que les filiales de multinationales de plus en plus prsentes.

2. L'environnement des affaires :

Le cadre institutionnel algrien a connu un changement profond depuis 1962, date de l'indpendance de l'Algrie. Aprs 20 ans de prdominance du secteur public en Algrie, sous la devise de l'industrie industrialisante , l'Etat-unique propritaire et entrepreneur accorde au secteur priv un rle complmentaire en 1982 dans certaines activits, avec un niveau d'investissement trs limit.

La libert d'investir n'a t consacre qu'en 1993 par le code des investissements, qui a en plus accord des avantages substantiels pour les investisseurs. En 2001, des textes majeurs ont t adopts, encourageant le dveloppement de l'investissement priv, national et tranger, des mesures ont t prises se traduisant par une baisse significative des taxes, des redevances fiscales et des charges sociales, ainsi qu'un assouplissement des procdures administratives de cration d'entreprises. Une Agence Nationale de Dveloppement des Investissements (ANDI) a t cre en 2001 pour faciliter l'application des nouvelles dispositions tout en offrant des avantages aux nouveaux investisseurs (exonrations fiscales, mise en relation avec d'autres administrations...).

Si le cadre rglementaire assoupli a permis l'essor du secteur priv, la rforme de l'administration, du droit des affaires, de la fiscalit reste inacheve et trop lente pour rpondre aux impratifs de la nouvelle structure du march. La lourdeur et la complexit des formalits administrative rebutent encore un bon nombre d'entrepreneurs qui sont confronts de nombreux problmes pratiques. (Rapatriement des gains pour les trangers, l'accs au foncier, accs au financement .etc.).

Le secteur bancaire quand lui est caractris par une petite taille et reste largement domin par le secteur public, il a jusqu'ici bnfici du soutien de l'Etat ; ses pertes sur les prts aux entreprises publiques ont reprsent 4.3% du PIE annuellement, de 1991 2001. De ce fait, l'tat a procd plusieurs reprises des restructurations financires et des assainissements, en 1991-94, puis en 1995-98 et enfin en 2001. L'historique des banques algriennes les pousse aujourd'hui une prudence excessive dans le politique de crdit, ce qui prive la majorit des

PME d'accs aux ressources financires, et pnalise lourdement leur croissance.

Les banques prives quant elles ont des capitalisations trs faibles et restent trs mfiantes vis --vis des nouvelles entreprises. Avec la promulgation de nouveaux textes de loi sur la privatisation, les banques publiques peuvent aujourd'hui ouvrir leur capital jusqu' 100% et ainsi accder une reprise totale par les investisseurs privs. Le secteur des assurances connat un regain d'activits depuis la dernire dcennie, une dizaine de compagnies prives ont t cres, sans compter les agences qu'elles ont agres, mais leur activits sont encore en de des possibilits du march, en grande partie cause d'un environnement institutionnel encore trop instable. Le dveloppement des banques non tatiques et la rforme amorce du secteur bancaire ont toutefois permis une croissance rapide de la part des crdits au secteur priv, qui ont augment de 63% de 1999 2002 selon la Banque d'Algrie (Rapport 2003).

Le recours l'autofinancement externe et informel reste toutefois trs lev chez les PME, ce qui dnote une certaine faiblesse de la bancarisation de l'conomie. Cette faiblesse met en vidence des problmes plus structurels, notamment la lourdeur des services bancaires et le renforcement de l'conomie informelle, qui reprsente 30% de l'activit globale selon le Conseil National Economique et Social. Les entreprises prives ont tendance ne pas dclarer la totalit de leurs activits cause du systme fiscal inadquat qui les contraint viter le systme bancaire car il constitue un contrle posteriori.

Les entreprises tablissent souvent 3 bilans, le vrai en interne, celui destin la banque et celui remis aux impts. La typologie des entrepreneurs en fonction de la nature des activits (formelles et informelles) se fait selon 3 critres : l'immatriculation de l'activit au registre de commerce, la tenue de comptabilit et l'acquittement des impts. Une grande majorit des entrepreneurs exercent une activit mixte qui se dcline du formel l'informel en quatre classes: les formels, les formels non enregistrs, les formels informels et les informels purs.

La majorit des dirigeants ont recours la finance informelle, en rponse la rigidit du secteur bancaire, incapable de rpondre la demande de crdit. Les lourdeurs bureaucratiques, la corruption et l'absence d'un cadre juridique souple et transparent se conjuguent pour dissuader les entrepreneurs de sortir de l'informel. Les cots d'ascension et de maintien dans la lgalit sont souvent suprieurs aux avantages de l'informalit comme le dmontrent des recherches sur les pays en voie de dveloppement.

3. La pratique des affaires

L'ouverture conomique du pays au dbut des annes 90 s'est faite sous la pression du FMI suite une crise conomique majeure (cessation de paiement) double d'une crise politique trs grave, ou l'Etat risquait de perdre son autorit dans un climat de violence terroriste sans prcdent en Algrie.

La libralisation du march dans un climat chaotique a entran une monte inquitante de deux phnomnes: l'conomie informelle et la criminalit conomique. Faute d'un contrle systmatique de l'Etat sur les activits conomiques et d'une lgislation approprie aux nouveaux mcanismes introduits par l'conomie de march, une multiplication des petites activits informelles se concentrant surtout dans le petit commerce et les services sont apparues comme mode de survie dans un march de l'emploi en crise.

Paralllement cette conomie informelle, des comportements illgaux d'agents conomiques se sont dvelopps sur le march. (Fraude fiscale, corruption, dtournement des fonds publics, etc.). L'absence d'un environnement juridique et institutionnel adapt la priode particulire de transition l'conomie de march semble tre un facteur favorisant le dveloppement de l'conomie informelle.

La faiblesse l'autorit publique s'est traduite par un dcalage des lois par rapport aux ralits conomiques, ce qui a provoqu un dsordre institutionnel qui a accentu les comportements illgaux des acteurs conomiques, surtout privs. L'explosion de la criminalit conomique qui se manifeste sous diverses formes dans le champ conomique et social est assez difficile modliser, car elle revt un aspect lgal avec lequel s'entremle l'illgal. Des agents conomiques qui voluent dans un cadre juridique officiel mnent des activits conomiques entaches d'irrgularits. Des entreprises cres dans le respect du cadre lgal (respect des modalits administratives, registre de commerce, etc.) usent de procdures illgales dans l'exercice de leur activit , souvent avec la complaisance de certains agents de l'Etat.

C'est la une originalit de la pratique des affaires dans les entreprises algriennes. Elles ne sont pas totalement dans l'illgalit, elles ont un pied dans la lgalit et l'autre dans l'illgalit. Les dmarches illgales sont couvertes par une apparence de lgalit.

Les pratiques illgales ont pris une telle ampleur dans la sphre politico-conomique qu'elles ont modifi le comportement des entrepreneurs. Le recours aux activits informelles et illgales fait partie du mode de fonctionnement des entreprises prives.

Cette situation particulire de l'entreprise algrienne qui mne une partie de ses activits dans l'illgalit est impose par un contexte conomique, social et institutionnel marqu par le dsordre, le laxisme et la corruption. Le respect de la rglementation impliquerait pour les managers la disparition de leur entreprise.

C'est un processus par lequel des agents conomiques dont les activits sont parfaitement lgales sur le plan juridique, sont amens en raison de l'ambigut de la loi et de sa faible application adopter des comportements illgaux, contournant ainsi par divers procds plus ou moins lgaux les lois et rglementations en vigueur, en vue de s'assurer un maximum de profit.

Les rformes entames dans un climat d'urgence conomique, d'instabilit politique et de crise scuritaire ont donn naissance un tel dsordre institutionnel que diffrents acteurs conomiques se retrouvaient voluer dans un environnement sans rgles de jeu et sans arbitre. L'informatisation de l'conomie a permis de nombreux entrepreneurs introduits dans les sphres politico-conomiques de l'Etat de profiter du dsordre pour verser dans la spculation conomique pure au dtriment de cration de richesse

4. Les PME et dveloppement :

Les PME algriennes sont de cration relativement rcente, et n'ont pas donn lieu beaucoup d'tudes et de recherches en sciences de gestion. Il n'est de ce fait pas ais de se faire une ide prcise sur la ralit du secteur priv. Quelle typologie pour les PME ?.Quels sont les profils des entrepreneurs des PME-PMI en Algrie? Que dire de leur esprit d'entreprise? Quels sont les processus de cration d'entreprise? Comment voluent les entrepreneurs et les entreprises dans l'environnement algrien ~I Autant de questions qui interpellent les chercheurs et qui mritent des tudes et des recherches pour clairer la ralit de phnomne entrepreneurial algrien.

Les caractristiques et singularits des PME algriennes, qui sont le produit de la triple dcennie d'conomie socialiste et qu'on peut rsumer dans les points suivants:

Les PME sont plutt concentres dans des niches ou des crneaux que le secteur public a dlaiss, ce qui leur a donn des positions confortables de monopole, elles sont de ce fait rentires et peu gnratrices d'innovation jusque la.

Les entreprises sont plutt familiales et peu enclines l'ouverture du capital aux trangers.

Une partie des activits de l'entreprise se pratique dans l'informel (financement, production, commercialisation, approvisionnement).

Le march des entreprises est principalement local et national, trs rarement international.

La collaboration entre entrepreneurs et avec les autorits publiques n'est pas assez dlimite.

Les techniques de croissance (cession, fusion, regroupement..) sont non matrises et non utiliss.

les PME algriennes possdent des ressources sous-utilises faute d'un environnement propice aux affaires.

Si les caractristiques des entreprises ont t dictes par un environnement institutionnel particulirement rigide qui ne les poussait pas prendre des risques tre comptitives, la mutation du systme conomique (passage de l'conomie centralise l'conomie de march) fait passer les PME d'un environnement stable et contraignant (conomie centralise et bureaucratique) un environnement turbulent ou l'entreprise brusquement se retrouve dans un march des plus en plus concurrentiel.

En l'espace d'une dizaine d'anne, les contraintes de l'conomie administre ont laiss place aux

contraintes de l'conomie de march. Les entreprises se retrouvent en concurrence les unes avec les autres l'chelle nationale, mais aussi l'chelle internationale depuis que les autorits ont prcipit l'intgration de l'Algrie dans l'conomie mondiale par la signature d'un accord d'association et de libre change avec l'Union Europenne et par l'adhsion de l'Algrie l'Organisation Mondiale du Commerce

Le nouveau contexte conomique branle les assises traditionnelles de la performance. L'Etat et les entreprises commencent prendre conscience que la nouvelle conomie ncessite des changements radicaux. Depuis quelques annes, l'Etat dploie de plus en plus d'efforts pour soutenir la cration d'entreprise et met en place de nombreux programmes de soutien et de mise niveau des firmes afin d'amliorer leur comptitivit et de promouvoir le produit national. Les entreprises se retrouvent dans une marche force vers la performance et la comptitivit.

La mutation profonde de l'environnement fait sortir les anciennes PME/PMI des stratgies de niches et rentes, et les met sur un pied d'galit avec les nouvelles firmes face un march global qui les menaces srieusement tout en leur permettant de profiter de l'ouverture des marchs pour internationaliser les approvisionnements et la production.

A l'image des tous les pays mergents l'Algrie connat des transformations institutionnelles importantes depuis une dizaine d'anne, sur fond de crise scuritaire qui a largement pnalis l'essor des PME algriennes. Mais si le cadre institutionnel instable, voir chaotique a retard l'essor des entreprises, il a en mme temps frein et dcourag les investissements directs trangers, qui restent un niveau trs faible et concentres principalement dans le secteur des hydrocarbures, secteur particulirement encadr et protg par l'Etat.

Depuis 2000, le pays profite d'une conjoncture conomique favorable en raison de l'envol du prix des hydrocarbures, et l'Etat en profite pour raliser une politique de grands travaux travers un plan de relance conomique et de soutien la croissance, ainsi que divers programmes promotion de la

PME/PMI'

La politique de promotion de la PME qui se fixe comme objectifs la sauvegarde, le renforcement

et la modernisation des entreprises viables, mais aussi l'encouragement la cration de nouvelles entreprises sur des bases saines. Mais cette stratgie globale ne peut donner ses fruits que si elle s'appuie au pralable, comme le recommande le Conseil National Economique et Social (CNES) sur:

l'tude approfondie du secteur de la PME afin d'identifier avec prcision les forces et les faiblesses susceptibles de guider efficacement l'assistance et l'accompagnement;

l'tude des opportunits d'investissement tant au niveau territorial que sectoriel afin d'identifier les avantages comptitifs internationaux et de mieux orienter la cration de PME.

l'identification des missions de l'ensemble des acteurs impliquer dans la promotion de la PME ainsi que la dfinition de la nature de l'interaction qu'il y a lieu d'tablir entre eux.

Ce n'est qu' travers les rsultats d'un audit clair et approfondi sur la situation des PME/PMI qu'une rflexion prcise sur les stratgies entrepreneuriales est possible. les scnarios possibles selon les 3 options envisageables pour les entreprises algriennes : le maintien, la croissance ou le retrait.

Ces trois options gnriques adaptes aux petites et moyennes entreprises offrent neuf options. En raison des particularits des PME algriennes certaines options ne sont pas envisageables (entreprises de cration trop rcente, familiales et peu enclines a l'ouverture, connaissant des difficults d'accs aux ressources). Les fusions et acquisitions sont alors difficilement envisageables sauf pour les PME les plus performantes et aux ressources inexploites trs importantes. Dans une logique de dveloppement et de croissance, nous n'envisagions pas le maintien et le retrait comme des solutions optimales pour un secteur aussi juvnile.

Du point de vue de l'entreprise locale, le partenaire tranger offre une rponse adquate aux problmes et au danger de la mondialisation. L'alliance permet aux entreprises de dfendre leurs positions stratgiques contre des forces auxquelles elles ne peuvent pas rsister, tout en ayant accs des ressources auxquelles elles n'avaient pas accs (notamment financires et technologiques).

II. Caractristiques de la PME familiale Introduction

L'entreprise familiale est celle contrle par une ou plusieurs familles qui s'impliquent au niveau gouvernance ou management ou au minimum dtient des intrts capitalistiques dans cette organisation. Cette entit, de part ses spcificits, devrait exhiber un comportement particulier quant la cration, au dveloppement, au partage, la sauvegarde et la transmission. La PME familiale, de part ses caractristiques fondatrices, semble tre une organisation ferme, hermtique et rigide. De prime abord, l'interaction entre le systme familial et le systme entreprise est l'lment central qui empche l'entreprise de s'adapter rapidement aux conditions changeantes. Aussi, le conservatisme constitue-il un premier facteur influenant l'apprentissage organisationnel au sein de cette entit. Par ailleurs, le PME familiale s'attache fortement son indpendance sur les plans financier, humain et organisationnel. Ce qui se rpercute invitablement sur la base de connaissance qu'elle dveloppe.

1. L'attitude conservatrice de l'entreprise familiale

Le conservatisme peut tre dfini comme l'attachement aux choix du pass. La recherche de la scurit, le conformisme et la traduction sont caractristiques des organisations conservatrices. Particulirement l'entreprise familiale, expliquent que la posture conservatrice de cette entit se rpercute essentiellement sur les dimensions gouvernement, stratgie et organisation (essentiellement la culture).

1.1 La premire sphre concerne par le conservatisme est le gouvernement de l'entreprise. Les organisations et particulirement les entreprises familiales sont caractrises par la persistance et le poids non ngligeable des anciennes gnrations, gardienne du temple qui exercent une supervision forte sur le dirigeant. Le conservatisme peut aussi tre du fait du dirigeant de l'entreprise familiale. Ce dernier joue un rle important dans les processus d'apprentissage et la posture stratgique que peut adopter son entreprise. La configuration culturelle de la famille et le rle qu'elle accorde au fondateur expliquent son inclinaison globale au changement. En effet, quand elle est de type patriarcal, c'est--dire dpendant normment de son fondateur, l'organisation serait moins encline au changement et la remise en cause des valeurs et des relations familiales. Une famille patriarcale contrlant une organisation paternaliste est le cas de figure ultime : dpendante un degr lev de son fondateur, l'organisation est inapte au

changement tant qu'il ne provienne pas de ce dernier. Or, le dirigeant a toutes les chances de ne pas vouloir promouvoir le changement.

L'efficacit du conseil d'administration, pour les entreprises qui en adoptent, est un indicateur de la lutte contre le conservatisme et l'inertie stratgique. Cet organe constitue, selon les descriptions thoriques, une source d'initiative stratgique et d'information pertinente mais aussi une source d'expertise, de conseil et de contrle puisqu'il doit aussi corriger la trajectoire en cas de conduite dviante. Nanmoins, son rle au sein des PME familiales est nuancer. Le rle du conseil d'administration, mesur par sa composition ainsi que par l'intensit de son activit de contrle, serait plus important au fur et mesure que l'implication des membres de la famille dans la direction diminue - suggrent l'inverse que plus la famille est implique, moins le rle du conseil est dterminant. Aussi, l'entreprise familiale classique est elle rpute avoir un conseil d'administration dont les membres, choisis selon leur statut et pouvoir dans la famille, et non selon leur connaissance de l'activit ou de l'industrie, occupent leurs postes pour de longues priodes et possdent des comptences professionnelles insuffisantes ou inadquates. Ils s'rigent, selon cette dception, en frein toute tentative de changement qui pourrait menacer la stabilit dont jouit l'entreprise. Pourtant, le rle que peut jouer le conseil d'administration peut tre crucial puisqu'il devrait accrotre le volume de l'information la disposition du management oprationnel mettant en oeuvre des stratgies ou en prparant de nouvelles.

1.2 La stratgie constitue la deuxime dimension sur laquelle s'exerce le conservatisme de l'entreprise. Gnralement, l'entreprise familiale est rpute s'attacher fortement une stratgie qui devient source de rigidit. Le systme familial tente de crer et de maintenir une certaine cohsion qui sous-tend le paradigme familial. Il s'agit des hypothses, des croyances et des convictions centrales que se fait la famille quant son environnement. Il y ainsi rsistance toute information non conforme ce paradigme ce qui, en consquence, n'entrane qu'un faible changement. Le conservatisme stratgie entrane stagnation et risque d'insularit. L'entreprise ralise peu de changements quant ses objectifs, l'tendu de son mtier, ses lignes de produit ou ses marchs. Elle maintient sa diffrentiation grce aux mmes activits et politique. Elle privilgie une position dfensive avec protection de sa niche. Aussi, risque-t-elle de voir ses parts de march se rtrcir et ses marchs s'puiser. L'apprentissage organisationnel demeure non significatif puisque l'quipe dirigeante se focalise essentiellement sur la rsolution de problmes plutt que sur la recherche et la saisie d'opportunits nouvelles. Ainsi, l'on s'occuperait exclusivement de questions d'ordre interne relativement l'efficience des oprations ou la qualit des produits. Les questions relatives l'volution des exigences des marchs ou des besoins des consommateurs seraient ngliges.

1.3 La volont de protection de la culture et de l'identit constituent le dernier lment exerant une influence ngative au sein de la PME familiale. Les valeurs de l'entreprise familiale influencent les activits et les routines de l'organisation lui permettant d'atteindre un avantage comptitif. Les entreprises familiales se veulent indpendantes de leur environnement et de la culture externe. En outre, elles accordent beaucoup d'importance aux artefacts : noms, phrases, blagues internes, image de l'entreprise et de la personne. Or, ces artefacts proviennent gnralement de l'environnement local de l'entreprise et sont le fruit de l'influence de certains membres de la famille, en particulier celle du fondateur de l'entreprise. En consquence, le conservatisme culturel inhibe toute volont de changement et d'apprentissage.

2. L'orientation indpendance de l'entreprise familiale

La deuxime variable influenant les processus de dveloppement de la connaissance au sein de la PME familiale est l'orientation indpendance. L'indpendance est le choix d'une entreprise qui ne veut pas tre sujette aux dcisions prises par les autres. Le dirigeant, en particulier d'une PME familiale, attacherait une valeur intrinsque la diffrence entre l'indpendance et la hirarchie, c'est--dire appartenir un groupe ou voir ses dcisions contraintes ou limites. Les propritaires de petites entreprises consacrent une mentalit de l'entreprise forteresse . Il s'agit d'une extrme hsitation s'engager dans des comportements qui peuvent entraner une dpendance vis--vis des autres ou mme le risque d'tre peru comme ayant besoin des autres. Afin de rester matre de son destin, la PME familiale privilgie une attitude d'indpendance trois niveaux.

D'abord, sur le plan du financement, elle vite autant que possible de se tourner vers des partenaires extrieurs.

Ensuite, sur le plan humain, elle privilgie l'emploi des membres de la famille ou de personnes appartenant au cercle relationnel restreint.

Enfin, afin de garder la prise de dcision aux mains de la famille, elle vite les relations inter organisationnelles, portant sur des investissements coopratifs, et essaye de limiter le partage du contrle de ses investissements. L'apport des extrieurs (financiers, Hommes ou partenaires) peut, toutefois, tre prcieux pour l'entreprise. Et l'introversion, mme aux effets escompts favorables la continuit de l'entreprise, s'rige en un obstacle majeur cette prennit puisqu'elle inhibe l'apprentissage organisationnel et la croissance qui peut en rsulter.

Conclusion premire partie :

En Algrie, les PME jouent un rle fondamental dans le processus de dveloppement conomique. Elles sont considres comme l'un des principaux crateurs d'emplois durables et contributeurs l'augmentation de la valeur ajoute. En 2007, le nombre d'entreprises industrielles prives, comprenant 20 salaris et plus, est estim environ 2150 entreprises. Soit 3,3 % de la population totale des PME, sur un chiffre total de 65800 (industries manufacturires, BTP, services l'industrie). Ces PME prives ont contribu en 2001 77 % de valeur ajoute (hors hydrocarbures).

Mais en dpit de cette progression et de leurs atouts certains, il n'en demeure pas moins qu'elles soient qualifies de lthargiques. Cette qualification peut s'expliquer par le fait que ces entreprises n'aient pas bnfici d'un environnement institutionnel adquat susceptible de soutenir leur dploiement et leur modernisation.

Ces entreprises souffrent aussi de lacunes dans le domaine des ressources humaines (formation continue inadapte, absence ou manque de cadres qualifis, etc.) et dans celui des connaissances techniques et scientifiques.

Aussi, les PME algriennes, avec toutes leurs faiblesses, voluent dans un contexte de libralisation des marchs (intrieurs et extrieurs) et de concurrence de plus en plus froce. Paramtres auxquels elles doivent s'adapter, surtout dans l'ventualit d'une prochaine adhsion de l'Algrie l'OMC et l'mergence d'un vaste march euro-mditerranen et maghrbin.

Pour pouvoir perdurer dans un march en perptuelle mutation et concurrencer les entreprises trangres la pointe de la technologie et de la modernit, qui envahissent et s'imposent de plus en plus en Algrie, ces PME se voient dans l'obligation de revoir leurs mthodes de management, d'actualiser leur connaissance du march et de renforcer leur comptitivit.

Dans cette optique de dveloppement, un travail de diagnostic approfondi est plus que ncessaire, voire urgent, afin de permettre une meilleure visibilit pour l'augmentation de l'efficacit et de la rentabilit du plus grand nombre de ces PME. L'amlioration de leur comptitivit, le maintien de leur part de march interne, la conqute ventuelle du march

extrieur et la cration d'emplois.

Aujourd'hui, cet outil diagnostic indispensable leur permettra de s'loigner de ce que l'on qualifie souvent, en termes de gestion (de la navigation vue), qui malheureusement, dans un environnement de concurrence svre, rserve bien des surprises.

Deuxime partie :

Diagnostic et redressement d'une PME dans la filire des produits rouges Chapitre I : La filire des produits rouges

1. Prsentation de la filire

Dfinition :

Les produits rouges font partie du secteur des matriaux de construction.

La production algrienne concerne essentiellement la fabrication de briques 98% et en beaucoup plus faible quantit, les tuiles et produits divers.

Ce sont des matriaux de structure les plus utiliss dans la construction. En raison de :

- Facilit de leur utilisation

- Bonnes caractristiques techniques

- Adaptabilit au climat.

1.1 Les acteurs de la filire

- Les quipementiers sont, en amont, quasi incontournable de la fonction.

- Les entreprises de cette filire intgrent l'essentiel des fonctions :

* Extraction et approvisionnement de la matire primaire

* Production et conditionnement.

* Une partie essentielle de la distribution.

- Certains acteurs de " l'acte de construire" , mais qui n'interviennent aujourd'hui que d'une faon trop limite : bureau d'tudes, contrle, laboratoires d'essais, architectes, IANOR.

- Les banques; financement march porteur.

- Fournisseurs et sous traitants.

1.2 Gamme des produits

- brique creuse de 08 trous.

- brique creuse de 12 trous.

- en quantit moindre : 9 trous, 6 trous, 5 trous et 4 trous.

Brique pleine, claustra, tuile.

1.3 Effectifs de la filire : 8500 personnes.

1.4 Caractristiques de la filire:

Niveau industrialisation :

Longtemps fabriqus selon des mthodes artisanales, l'introduction de fours modernes utilisant l'nergie fossiles (chaleur, fuel, gaz) et /ou nergie lectrique. La technologie a progress vers l'automatisation entire du process.

Process de production: schmatiquement comme suit:

- Extraction de l'argile et du sable et leur acheminement vers l'usine de fabrication.

- Mise en stock des matires primaires pour vieillissement l'air.

- Broyage et laminage: mlange de l'argile avec du sable ( ou dgraissant) et de l'eau.

- Faonnage : mise en forme au niveau des moules.

- Schage: schage par des schoirs pendant un temps variables suivant le type.

- Cuisson: cuisson au niveau du four.

- Conditionnement : emballage des produits finis et stockage pour la vente.

La production fonctionne gnralement en flux continu et chaque phase gnre un stock intermdiaire.

Les matires premires:

Les matires premires utilises par la filire sont l'argile et le sable. Les gisements d'argile sont gnralement situs proximit des usines de production.

Situation des carrires d'argile :

- Ouest : plusieurs briqueteries sont installes proximit immdiate de la carrire.

- Sud : exploitent des sites loigns du site de production.

- Grand Alger : carrire alimente plusieurs briqueteries simultanment.

L'exploitation n'est gnralement pas assure avec suffisamment de rigueur. Les entreprises ne s'imposent que rarement les contrles de laboratoire.

Les produits de substitution :

- Les produits en agglomr Btow: parpaing, hourdis, fabrication artisanale.

- Produits en pltre.

- Produits en bton de terre stabilis.

- La pierre.

- les panneaux sandwichs (sps)

Rglementation:

Textes juridiques: - loi de normalisation 23/06/2004.

Arrt ministriels 1996

Dcret d'application

Normes et document techniques

2. La production de la filire:

2.1 Nombre de briqueteries (anne 2006) :

Rgion

Nombre

En activit

En projet

A l'arrt

Centre

57

35

12

10

Est

51

34

Ouest

41

31

Sud

20

16

Totaux

169

121

28

20

2.2 Capacit de production installe hors briqueterie l'arrt (en tonne)

Rgion

En activit

En projet fin 2007

En projet fin 2008

Capacit

Centre

2273500

1565000

575000

4413500

Est

3512000

370000

1103333

4985000

Ouest

2454300

260000

50000

2764300

Sud

1785000

200000

300000

2285000

Totaux

10024800

2395000

2028000

14447800

2.3 Capacits de production installe fin 2007 (en tonne) :

Capacit

Production

A fin

2006

En

Cours

A l'arrt

60%

Projet en discussion

Total

Fin 2008

Tonne

10 024 800

4 423 000

500 000

500 000

15 447 800

2.4 Dtermination du prix de vente public HT la tonne :

Prix de vente brique 08 trous et prix de vente tonne

- Poids moyen de 8 trous : 4.4 kg l'unit

Prix la tonne s'chelonne de 1900 da/t dans le sud 2900 da/t dans le nord = rgion Alger.

Prix a l'est : compris entre 2100 et 2200 da/t

Prix a l'ouest : compris entre 2300 da/t Chlef et 2600-2700 da/t =rgion ouest.

La moyenne nationale = 2405 da/tonne

Brique 08 trous en HT 2405*4.4 /1000 = 10.582 da

NB : 70% de la production du sud est achemine vers Alger

En 2008 les capacits vont augmenter et le risque d'une saturation sera craindre.

Un dumping des prix sera difficile viter.

3. Apprciation de la demande :

Besoins annuels en briques (tonnes) :

24 500

Tourisme

37 000

Hospitalier

315 000

Equipements publics

2 700 000

Programme quinquennal de 1 228 597 logements.

1 092 000

Auto construction

1 352 000

Rhabilitation du vieux bti

5 000

Equipement sportif

10 000

Ministre de la dfense

50 000

Villes nouvelles

254 000

Autres projets

6 060000

Total

4. Environnement de la filire :

Les acteurs nationaux essentiels

*Administration centrale :

- Ministre PME et artisanat : rglementation et suivi de l'activit.

- Ministre Energie et mine : rglementation et suivi activit carrires.

- Ministre des finances : fiscalit.

- Ministre du commerce = concurrence et prix.

* Administration locale = Directions.

* les organismes nationaux : ANGCM.

Information et rglementation :

-ABA : Association des briquetiers Algrie :

- contextes rglementaires :

- IANOR = Normalisation.

- CETIM = Caractrisation des matires premires.

- CNERIB = matrise technique.

- CTC = contrle construction.

- CGS = Rduction risque sismique.

Le march informel :

- La commercialisation est organise au sein mme des entreprises.

- Il existe une part non significative de fabrication informelle , mais marginale.

Formation professionnelle :

La filire est trs peu associe aux programmes de formation professionnelle.

Elle souffre cruellement pour les postes de qualifications et manque de personnels suffisamment forms. Chapitre II : Diagnostic et redressement de la PME

A notre premire visite la PME objet de notre tude, l'usine tait l'arrt. Nous avons appris que la matire premire qui vient du gisement d'argile sur le site de l'entreprise ne rpond pas aux normes de production de brique (prsence de pierres), ce qui endommage l'outil de production et cause des arrts frquents de l'usine. La production se voit rduite et le chiffre d'affaire de mme. L'entreprise ne peut honorer ses engagements avec les tiers.

Nous avons appris aussi que l'entreprise ne rsiste plus l'absence d'organisation ncessaire son fonctionnement et donc sa survie. La tache donc n'est pas aise, mais elle est ralisable. Car nous avons constat que les gestionnaires de l'entreprise (y compris les salaris) sont anims de la volont d'entreprendre. Le reste est venu par le diagnostic des structures.

1. Diagnostic de la fonction commerciale :

Mission et organisation de la fonction commerciale :

Dans les faits, la fonction commerciale est reprsente par un vendeur charg de facturer la clientle et d'encaisser les recettes. Sa hirarchie directe est la direction gnrale.

1.1 Apprciation des donns du march :

Les briques sont des matriaux de construction les plus prfrs en Algrie, et ce malgr l'existence et le dveloppement de produits concurrentiels (parpaings, plaque de pltre, panneaux en bois, pierres...) en raison de :

- La qualit des produits

- Des prix concurrentiels

La socit ne dispose pas d'tudes de march, ni de donnes officielles sur ses concurrents. Mais comme toutes les briqueteries d'Algrie, l'activit est centre exclusivement sur la production de brique 8 et 12 trous. Les donnes statistiques publies par l'ONS, relatives au domaine d'activit, sont pratiquement limites aux seules entreprises publiques et il est trs difficile d'tablir les parts de march dtenues par chaque entreprise.

L'volution de la demande globale dpend pratiquement de l'importance du programme d'habitat (1 200 000 logements doivent s'achever en 2009) et d'quipements divers, dcids par les diffrents maitres d'ouvrages et du rythme de ralisation.

On relve que l'offre provient de 139 briqueteries (1), mais en l'absence d'une tude de march

fiable, selon les responsables de la briqueterie, la commercialisation du produit ne pose aucun problme.

La clientle :

La conjoncture est actuellement favorable pour la construction, ce qui encourage de nouveaux investissements qui vont permettre l'augmentation de la capacit. Ce qui reste faire, c'est un effort en matire de contrle

Les briqueteries oprationnelles dans la rgion d'Annaba :

Wilaya

Promoteur

Localit

Capacit thorique

(T/an)

Anne mise en exploit..

Annaba

EPRMCO Boukhadra

Boukhadra

70 000

1980

`'

Briqueterie nouvelle

OuedEl Aneb

120 000

2005

`'

El Rym

Berrahal

140 000

2001

El Tarf

ECR Bouteldja

Bouteldja

20 000

1970

`'

SBB ex EPRE

Besbes

100 000

1978

Guelma

BordjSabath [Link]

Oued Zenati

100 000

1985

`'

El Ryad

Bendjerah

70 000

1995

Skikda

Benamara

Benazouz

50 000

1998

S Ahras

SBS ex. EPRE

Zaarouria

50 000

1985

L'absence d'un systme de calcul des cots diffrents stades de la production et la distribution oblige l'entreprise s'aligner avec les prix du march. Mme si elle dveloppe une qualit de production suprieure celle du march, elle n'est pas en mesure de connaitre son seuil de rentabilit.

1.2 Apprciation des moyens mis en oeuvre :

Moyens matriels :

La faiblesse de la production suite aux frquentes pannes fait que la production quotidienne est commercialise flux tendu. L'entreprise dispose de locaux appropris de commercialisation du produit, mais pas d'autres moyens mis a la disposition du personnel charg de la vente. La facturation est tablie manuellement.

Cette situation n'a jamais permis une maitrise de la fonction commerciale. Un micro ordinateur avec un logiciel de facturation doit tre mis a la disposition du facturier.

Moyens humains :

Une seule personne charge de la facturation et des encaissements principalement en espces.

1.3 Apprciation de la gestion :

La frquence des pannes au niveau de la production a fait que les ventes se font flux tendu. La gestion commerciale est dpourvue de tout moyen de contrle.

Possible sortie des stocks mais tablissement de la facture, car il n'y a aucun moyen de savoir que toute livraison a fait l'objet d'une facturation.

L'absence du suivi de la clientle, en matire de chiffre d'affaires et d'volution de la demande,

Gestion du produit :

Les efforts pour amliorer la qualit du produit sont constants, mais pas de nouveau produits s'il n'est pas lanc par la concurrence.

Gestion des prix :

Les prix sont fixs selon le march. Aucun systme de calcul des cots n'est utilis.

Le prix n'est pas le levier d'une politique commerciale bien dfinie.

Gestion de la distribution :

Pas de rseau de distribution ou de reprsentation. Les produits sont enlevs sur site par les clients.

2. Diagnostic de la fonction technique :

2.1 Processus de fabrication et plan du site :

La matire premire :

La briqueterie dispose d'un gisement de matire premire (argile) proximit de l'usine, mais inexploit pour prsence de grosses pierres. Ceci ncessite un appareillage plus adquat au

niveau de la prparation.

Actuellement l'argile grise et jaune confondues est ramene d'un gisement 04 km de l'usine par camions quotidiennement pour constitue un stock interne de scurit raison de 100 camion par jour.

L'eau et l'nergie (lectricit, gaz) sont les autres matires consommables ncessaires la fabrication de briques mise disposition par la Sonelgaz et ADE avec la contribution des gnrateurs de secours et des sondages locaux pour l'eau.

Les quipements et matriel :

La technique de fabrication et le matriel de production sont la pierre d'choppe d'une briqueterie, d'o l'attention particulire accorde par Briqueterie nouvelle la qualit de son matriel et son entretien, qui demande un rel savoir-faire.

La briqueterie importe la quasi-totalit de son matriel, qui lui est fourni par le franais CERIC, numro un mondial, (85% de parts de march mondial), et qui quipe toutes les grandes briqueteries modernes et de haute technologie de par le monde.

En plus du matriel sophistiqu, CERIC fournit aussi une supervision et une formation des techniciens algriens au maniement des machines et leur maintenance. Sous garantie, une assistance se fait tout de mme de manire sporadique en cas de panne de gros module.

Les machines et techniques :

Le processus de fabrication des briques se fait en 5 tapes, et ncessite des doseurs, des broyeurs, une chambre vide, des malaxeurs, des mouilleurs, des coupeuses, un schoir, un four, des empileuses, des wagons...

La prparation de l'argile :

Aprs slection rigoureuse, l'argile est stocke au niveau d'un demi-quai, puis l'argile jaune et l'argile grise sont mlanges.

De l, elle est transporte par un chargeur vers l'tape de prparation. Charge dans 3 silos qui slectionnent l'argile la plus fine, elle tombe sur un tapis navette qui l'achemine vers un mouilleur et 3 broyeurs pour un deuxime affinage, puis vers un mlangeur.

La filire :

Une fois la prparation de l'argile finie, les tapis navette l'acheminent vers la filire, en passant par un malaxeur, une chambre vide, un autre malaxeur et un mouilleur. La filire est alors adapte aux types de briques produites (8 ou 12 trous), en en changeant les galets.

La coupeuse rduit les cylindres de briques de 1m20 des briques de 30cm sur 25,

Le schoir :

Une fois coupes, les briques passent par un schoir de 50m de long, pour une dure de 4h. L'air en ai aspir et les briques durcissent ; elles sont demi crues .

Le four :

Sorties du schoir, les briques sont entasses par une empileuse sur des wagons, d'une capacit de 3900 briques. Elles sont alors achemines vers le four, qui peut accueillir jusqu' 32 wagons, pour une cuisson de 8 heures 950 - 1000

La sortie du four :

Les briques cuites sont transportes par les mmes wagons vers la phase finale, qui est l'empaquetage. Les briques sont empiles et recouvertes d'une house ( raison de 216 briques par palette), pour les protger lors du dplacement et faciliter le transport lors de la commercialisation.

SITE DE PREPARATION

BANDES TRANSPORTEUSES =

EFFECTIFS = TREMIE de prparation (01 AGT)

SURVEILLANTS BANDES TRANSP/ (02 AGTS) entre trmie et dsagrgateur

OPERATEUR PREPARATION (01 AGT) MALAXEUR

SURVEILLANTS BANDES TRANSP/ (02 AGTS) entre trmie et broyeur n7

TREMIE

DE

FABRICA-

TION

AIR

DE

STOC

KAGE

INTER

NE

BROYEUR N7

PRE-FINISSEUR

BROYEUR N8

FINISSEUR

DESA

GRE-

GATEUR

MAGASIN

N2

BROYEUR

N4

MALAXEUR

ARMOIRES

ELECTRI-QUES

TREMIE

DE

PREPA-

RATION

ATELIER

MECAN/

INDUS-

TRIELLE

ATELIER

MECANI-

QUE

ENGINS/

AUTO

ATELIER

MECA/

HYDRAU-

LIQUE

ATELIER

ELECTRO/MECANI.

SALLE

DE

COMMANDE

FOUR

MOULEUSE

POMPE

EMPILEUSE

SECHOIR

COMPRESSEURS

ATELIER

CHAUD/

SOUDU

RE

VES-TIAIRE

CAM%ION

CAMION

2.2 Analyse de la gestion des approvisionnements

La gestion des stocks :

Stock de matires premires :

- Gisement de l'usine : n'est plus exploite vu la prsence de pierre l'origine de pannes et usures des machines.

- Les raisons sont imputables une mauvaise gestion du dossier du gisement au tout dbut du projet (tude bcle).

- Une slection et un carottage du gisement douteux au dpart.

- L'argile : actuellement ramene du site d'extraction situe a 4 km et stocke sur une aire de stockage l'air libre selon un systme de tamisage pour un pourrissage rendant l'argile de meilleure qualit pour la prparation.

- L'approche de cette gestion est quantitative, la prvision du stockage se fait en fonction des saisons c'est--dire pour viter les priodes de pluies qui bloquent l'extraction.

Stock de produits nergtiques :

- Le gaz : l'approvisionnement se fait raison de 3 livraisons hebdomadaires par camion ravitailleur priv partir du site de Skikda, mais dans le proche futur, l'installation d'une centrale de distribution de gaz de ville sur le site de l'usine sera oprationnelle. Ce qui va rduire les charges.

- L'lectricit est directement ramen a partir du branchement industriel de Sonelgaz ,un gnrateur de secours de grande capacit est disponible car les coupures trs frquentes bloquent la production pour des heures entires, a l'origine d'un manque gagner trs important.

- L'approvisionnement en eau est assur par un sondage au niveau du site mme.

Les approvisionnements en pices de rechanges :

Sont faite en fonction de l'usure, il n'existe pas encore un systme informatis pour la prvoyance de l'usure par le service maintenance.

- les prix d'achat ne sont pas vrifis correctement parce que les achats se font en urgence en fonction de la disponibilit.

- Les achats sont locaux pour certaines pices et par importation pour d'autres non disponibles.

- le degr de dpendance vis--vis des fournisseurs est important, car les pices modifies sont trs dangereuses pour le process qui est compltement automatise.

- La raret du produit est du surtout au dlai de livraison, mais parfois le cot de la pice ralenti un peu sa commande et retenti sur la fabrication et le fonctionnement de l'unit.

2.3 Analyse de l'organisation de la production

2.3.1 Organigramme de la production

- L'organigramme de la production est bien dfini, il est clair et moyennement respect

- Les fiches de poste ne sont pas clairement dfinies.

- Les postes ne sont pas tous pourvus :

- Il existe 4 agents oprateurs qui activent au niveau de la salle de commande du Four schoir et l'approvisionnement en gaz

- Un agent au niveau de la coupeuse et un autre au niveau mouleuse

- Deux agents au niveau de l'empileuse.

- Un agent au niveau de la dpileuse

2.3.2 Nombre de sites de production

Un seul site de production : usine.

2.3.3 Principaux produits et caractristiques

PRODUIT

DESCRIPTION

% relatif dans le CA

Briques 08 trous

CONSTRUCTION

60%

Briques 12 trous

CONSTRUCTION

40%

2.3.4 Outils de production

Principaux outils de production :

Machine/Ligne de prparation

Nombre

Fonction

trmie de prparation

02

Rception matire premire

dsagrgateur

01

Casse les grosses mottes

broyeur n4

01

Broyage

malaxeur

01

Malaxage

Aire de stockage

Stockage avant fabrication

Les trmies ont t modifies pour augmenter leur capacits mais sans l'aval du fournisseur, donc sur une dcision du propritaire non spcialiste avec des rpercussions sur les tapis de transport qui sont surchargs et donc source de dchirures et d'arrt du processus de transport de la matire et donc arrt de la production.

000

Machine/Ligne de fabrication

Nombre

Fonction

trmie de fabrication

01

Rception argile prpare

broyeur n7 pr finisseur

01

Broyage plus fin

broyeur n8 finisseur

01

Dernier broyage argile avant production

pompe a vide

01

Pour aspirer l'argile

mouleuse

01

Faonnage des briques

coupeuse

01

Dcoupe boudins 1m 25 en briques de 20 20 cm de long.

empileuse

01

Empilement /wagons mobile avant schage

schoir

01

Schage

four

01

Cuissons des briques pendant 08 heures.

dpileuse

01

Embarquement des briques sur les camions

Ces quipements sont dans un tat encore satisfaisant malgr les mauvaises conditions d'entretien et des procdures de maintenance non respect.

Aucune procdure crite ne figure sur le site ou dans les bureaux.

Pas de consultations de la documentation du fournisseur. Pourtant la documentation est disponible, mais elle est consulte au moment des pannes en urgence seulement.

Equipements consommables

Machine marque et type

Nombre

Age

broyeur

03

1 an

hlices de la mouleuse

02

2 mois

pales de la mouleuse et malaxeur

03

2 mois

grilles de la mouleuse

04

2 mois

wagons

32

En fonction usure

L'entretien des ces quipements doit figurer sur un programme de maintenance trs rigoureux, car la ngligence de ces changements peut retentir directement sur le systme de production et aboutir a l'arrt de la production chose qui est trs frquente dans cette usine.

Equipements divers

Genre

Type

Nombre

Matriel de travaux public

chargeurs

bulldozer

02

01

Matriel de travaux public

Pelle chenilles

01

Alimentation lectrique

Groupe lectrogne

02

Ateliers de maintenance

Hydraulique, mcanique industrielle, soudure, lectromcanique, mcanique engins et auto

Matriel de manutention

Clark

01 en location

Matriel lectrique, informatique et armoires lectriques

Matriel informatique et les armoires lectriques.

04 pc

04 ae

Toute la maintenance et l'entretien de ces quipements sont hors normes.

Le matriel de travaux public est mal entretenu donc frquemment en panne, donc ncessite de location d'engins extrieurs et de ce fait un surcot de production.

L'emplacement des ateliers l'intrieur de l'usine est une source de dangers supplmentaires pour la scurit de l'unit avec le danger lectrique et la prsence de gaz.

2.3.5 Organisation et gestion de la production

Evaluation et analyse de la performance du Bureau des Mthodes

Ce bureau a pour mission de :

- Amlioration des temps de fabrication.

- Analyse des taux d'utilisation des capacits (globale et par produit).

- Amlioration des dossiers de fabrication.

- Adquation de fiches techniques produites

Constat : inexistant.

.Evaluation et analyse de la performance du bureau d'Etudes

Ce bureau a pour mission :

- Amlioration des procds de fabrication.

- Amlioration des produits existants.

- Dveloppement de nouveaux produits.

Constat : inexistant.

Evaluation et analyse du systme de programmation de la production

La programmation de la production se fait-elle sur base de :

- Prvision de ventes.

- Commandes reues.

- Stock restant.

- Sries de production.

C'est une production continue, aucun programme sauf les capacits productives et l'absence de pannes qui conditionnent le volume de la production.

Saisie des supports de gestion de la production.

- Comment et sur quel support se fait la saisie des donnes

- Volumes de production par type de produit.

- La saisie des donnes se fait sur un registre et des feuilles volantes remise l'administration chaque matin pour les volumes de production et par types de produits.

- - Suivi des cots ne se fait pas..

- Suivi des stocks et en-cours se fait sur le registre.

- Il n'existence pas de GPAO, ni de GMAO/ rflexion en cours.

- Goulots d'tranglement identifis : il s'agit de la prparation de matire premire et les capacits de stockage.

Indicateurs de performance

- -comme c'est un systme compltement automatis, la production et son volume dpendent entirement de la disponibilit de la matire premire et l'absence d'arrt du processus tous les niveaux de la prparation la fabrication et jusqu' la production.

2.3.6 Productions effectives :

Trs difficile a value ce stade de pannes rptitives, mais une valuation sommaire estime

Une production en 2005 90 % des capacits qui sont de 70 000 t/an

Une production en 2006 60 % des capacits avec le problme du gisement et la frquence des arrts.

Une production en 2007 40 % des capacits avec une aggravation de frquence des pannes.

Produit

Anne 2005

Anne 2006

Anne 2007

Brique 8 et 12

90 %

60%

40%

2.4 Qualit et rebuts :

Evaluation et Analyse de la gestion de la qualit du produit.

2.4.1 Qualit :

Les points relatifs la gestion de la qualit de production :

- Y a-t-il un responsable qualit ? non

- Y a-t-il un systme et manuel qualit ? non

- Y a-t-il un relev des dolances des clients ? non

- Quel est le traitement rserv ces plaintes ?

non

- Quelles sont les normes de contrle de qualit adoptes par l'entreprise ? aucune

- Y a-t-il un contrle de qualit des matires premires et intrants, des produits intermdiaires, des produits finis ? non

- Y a-t-il un laboratoire d'analyse en interne (quipements, fonctions, etc...) ? NON

- externe

oui : c'est le CETIM BOUMERDES.

2.4.2 Rebuts

Analyse de la gestion des rebuts de production :

- Y a-t-il identification des raisons de rebut, en fait, ces dchets sont les rebuts des ateliers de production tout le long du process :

- Faonnage : au niveau de la sortie mouleuse (suite aux crochets de filire), ainsi qu'au niveau du coupeur (Bavures)

- Schage : au niveau de la sortie schoir (rebuts produits sec)

- Cuisson : au niveau de la sortie four (rebuts produits cuits)

- Manutention : manutention produits verts, empilage produit sec, dpilage produit cuit.

- Quel est le taux de rebut aux diffrentes tapes de la production ? non quantifi.

- Y a-t-il estimation des cots des rebuts ? non

- Rutilisation des produits rebuts non envisage (mconnaissance du process)

2.5 Maintenance et Entretien.

2.5.1 Organisation et personnel de Maintenance :

- Entretien gnral et nettoyage :

*rectification des cylindres de broyeurs 1 fois /semaine.

*nettoyage des wagons quotidiennement assur par deux agents.

*nettoyage des rebuts de l'empileuse et le schoir : assur tous les vendredis par l'ensemble du personnel.

- maintenance prventive : n'est pas assure, non respecte.

- maintenance curative : la maintenance est assure par des agents non comptent l'origine d'aggravation des pannes, des arrts et del des surcots d'exploitation.

- recours l'expertise ou la sous-traitance : trs rarement.

2.5.2 Documentation technique et stock de pices de recharge :

- dossiers et notices techniques des machines : ils existent mais, leur exploitation est insuffisantes, le recours se fait en cas de pannes seulement.

- stocks de pices d'usure et de rechange : sa gestion n'est pas assure par des agents comptents.

- tudes sur cots de maintenance : pas d'tudes, gestion alatoire.

- informatisation : n'existe pas.

2.5.3 Equipement et Atelier de maintenance :

- description des outillages et machines spcifiques : se rsume de petits ateliers de maintenance lgre pratiquement de bricolage.

2.6 Hygine - Scurit / Pollution - Environnement.

2.6.1 Problmes internes.

- mesures de protection du personnel (casque, gants, lunettes, masques) : inexistants.

- salubrit : tat lamentable de l'usine

- mesures anti-incendie : les extincteurs ne sont pas systmatiquement contrls et le contrat avec le fournisseur n'est pas renouvell.

2.6.2 Problmes externes.

- rejets solides, liquides et gazeux : non contrls

- normes appliques : aucune norme.

2-7 Les lments de redressement

Dans le redressement, une fois le diagnostic tabli, la dmarche ne doit pas se contenter de faire apparatre les points faibles et les ventuels points forts, mais il faudra dcouvrir l'origine des dysfonctionnements et bien sur proposer un train de mesures mme de surmonter les difficults ou insuffisances. Les solutions doivent tre les plus adaptes.

Il faudra structurer les problmes identifis tout au long de l'analyse et les hirarchiss selon leur importance et leur urgence.

2.7.1 Elments redressement pour la fonction technique :

Rorganisation complte de l'organigramme des approvisionnements, de la production, et de la maintenance.

Entre autre, c'est le recrutement immdiat de cadres comptents en production et maintenance.

La matrise du temps :

Les pertes de temps, les arrts, les pannes, les heures non travailles cotent trs cher l'entreprise. valuer le poids respectif des pertes dues aux machines, au manque d'approvisionnement et l'absentisme.

Approvisionnements :

*Il faut accorder cette fonction toute son importance et lui affecter les moyens humains et matriels qualitatifs surtout.

*La faire rattacher la direction gnrale.

*Etablissement d'un contact permanent et coopratif avec les fournisseurs.

*Formalisation su gisement exploit actuellement et rflexion pour solutionner le problme du gisement propre de l'usine.

*Assurer une meilleure formation aux intresss : gestionnaire de stocks, magasinier, dmarcheur, manutention.

*Introduire l'outil informatique.

La production :

*rduction des cots de fabrication, par une amlioration des procdes de fabrication d'o l'intrt d'tablir un nouveau diagnostic de la production avec un expert du fournisseur.

*rduire autant que possible la consommation de l'nergie surtout pour l'lectricit et revoir les conditions du contrat avec sonelgaz en tablissant un nouveau diagnostic nergtique par un expert.

*amlioration de la productivit par l'tablissement d'une cellule de collecte, d'analyse et de communication des donnes techniques figurant sur la documentation du fournisseur avec une amlioration des mthodes et conditions de travail.

*tude du Lay out de l'usine, des fonctions, des changes et interconnexions.

La qualit :

Envoi mensuel de certains nombres de briques pour l'tude qualit vers le CETIM. de BOUMERDES, permettant d'avoir le degr de conformit du produit et tudier les dfaillances savoir que la composition chimique, les caractristiques physiques et le poids d'une brique sont important pour les cots de production une brique pse normalement 4 kg, au niveau de notre usine le poids atteignait les 7 kg , ceci traduit les pertes sches en nergie, consommable argile et effort de travail quipement et main d'oeuvre.

La maintenance :

*tude du fichier technique de programmation de la maintenance.

*tablissement d'un organigramme clair et efficace de l'quipe de maintenance avec des responsabilits bien identifies sur des fiches de postes clairement tablies et connues par le personnel et ventuellement signs au moment de la signature du contrat de recrutement et figurant sur le rglement intrieur.

*contrle rgulier et rpt de cette fonction de maintenance mme par un contrleur ou expert externe.

* tablissement d'une gestion de stocks de pices de rechange rigoureuse et hirarchise en fonction de l'importance et de l'urgence avec des vrifications hebdomadaires.

*valuer et tudier la structure des cots de maintenance et la comparer celle de la concurrence et apporter les correctifs (justifier les cots).

*fiche statistique du nombre et type de pannes avec une tude ultrieure des causes et des solutions.

*statistique des heures d'arrt avec tude de causes et solutions de diminution.

Hygine, scurit et environnement :

*diagnostic prcis de scurit avec amlioration et mise en conformit des mesures de protection du personnel (masques, gants, lunettes).

*contrat ferme pour les extincteurs.

*localisation et dfinition des endroits risque scuritaire et d'incendie.

*panneaux de signalisation des risques bien visibles et compris par le personnel.

*formation interne en scurit industrielle pour le personnel.

*dlocalisation des ateliers de maintenance hors de l'enceinte des quipements productifs pour plus de scurit.

*mesures d'hygine et de salubrit pour le personnel.

*lutte constante et acharne contre la poussire dgage de la prparation et production trs nocives pour les quipements et surtout la salle de contrle contenant du matriel informatique sensible et les armoires lectriques. *respect des rgles environnementales avec surtout le reboisement des zones altres au niveau du gisement et le transfert hors de l'usine du rebut encombrant utile pour les autres chantiers.

3. Diagnostic de la fonction finances et comptabilit

La fonction finances et comptabilit confie une personne travaillant temps partiel, lequel est supervis par un commissaire aux comptes.

La mission confie au comptable est d'tablir les dclarations mensuelles fiscales, selon les informations communiques par la direction, et le bilan fiscal de fin d'anne.

Le commissaire aux comptes est charg d'auditer les comptes sur le plan lgal, afin de donner son avis sur la rgularit et la sincrit des tats et documents annuels : inventaire, compte de rsultat et bilan.

Cette organisation ne donne pas l'importance ncessaire la fonction finances et comptabilit pour jouer le rle attendu d'elle.

Si la mission accomplie jusqu' prsent sur le plan fiscal et parafiscal (absence de redressement), beaucoup de volets dans la gestion ont t ngligs.

3.1 La comptabilit :

- Absence de procdures comptables

- Absence des analyses de comptes

- Inexistence d'une comptabilit analytique ou systme de calcul des cots et prix de revient

- Inexistence d'une gestion budgtaire

3.2 La gestion financire :

- Inexistence de plans de financements ?

- Absence de rapprochement bancaire, justification caisse

- Absence de gestion des engagements avec la banque

- Faible communication avec la banque

3.3 Elments de redressement :

Cette situation ne peut durer longtemps, car on ne peut pas grer les finances et la comptabilit d'une entreprise de cette taille avec un comptable travaillant mi-temps. Le rle et la place de la fonction financire et comptable ont chang d'une manire importante dans l'entreprise moderne, d'ou cette fonction fait partie intgrante dans la gestion et le dveloppement de l'entreprise.

Il est donc clair, que le problme financier et comptable n'est pas celui uniquement des critures, de caisse et d'tablissement du bilan. Afin de rpondre un besoin fiscal, sans pour autant rpondre aux ncessits conomiques et financires de l'entreprise, et aux exigences du contrle lgal (commissariat aux comptes).

A ce titre, l'entreprise doit toffer la structure finances et comptabilit, par deux comptables de formation. A leur tte un responsable de prfrence cadre comptable universitaire (en prvision de l'application des normes comptables IAS-IFRS janvier 2010), ayant dj exerc trois quatre anne dans une structure finances et comptabilit dans une entreprise du secteur conomique.

Le responsable financier et comptable a un rle important assumer, il doit beaucoup travailler dans le processus de la gestion et il s'agit principalement de :

- Veuillez la tenue de la comptabilit conformment aux rgles du plan comptable national.

- Orienter la gestion par l'laboration des diffrents rapports financiers et comptables.

- Introduire les techniques financires et comptables devant contribuer la maitrise et l'amlioration de la gestion

- Etablir le plan de financement d'exploitation et rechercher les capitaux moindre cot

- Assurer l'assistance aux autres structures dans l'laboration du budget

- Assurer la disponibilit des informations comptables et financires

- Rpartir les taches et responsabilits de son personnel en fonction des sous systmes comptables ncessaire l'entreprise :

Sous systme fournisseurs :

Ordonnancement des factures fournisseurs

Suivi des contrats et marchs

Fichier fournisseurs

Comptes fournisseurs

Analyse des comptes

 Vrification et liquidation des sommes dues aux fournisseurs

Suivi budgtaire des approvisionnements

Sous systme clients :

Suivi des factures clients terme et au comptant

Suivi des contrats passs avec les clients

Fichier clients

Recouvrement des crances

Dclaration fiscale

Analyse des soldes

Sous systme trsorerie :

Suivi de la caisse

Suivi des comptes bancaires

Suivi budget de trsorerie

 Analyse des soldes

Sous systme gestion des stocks :

Suivi des mouvements de stocks selon mthode tablie dans l'entreprise

Suivi des inventaires physiques

Analyse des soldes

Sous systme investissements :

Suivi comptable des investissements

Suivi des inventaires physiques

Suivi assurance du patrimoine

Calcul des amortissements selon la mthode tablie dans l'entreprise

Rvaluation des investissements

Mise en place d'une comptabilit analytique :

La comptabilit analytique peu introduite dans les entreprises algriennes, constitue la base pour la connaissance des cots et prix de revient ainsi les diffrents centres d'activits et responsabilits. Sa mise en place est ncessaire. Pour ce faire, l'entreprise doit s'adresser un bureau de comptabilit ayant une exprience srieuse dans le domaine, et recruter un comptable. Mais pas avant la mise en place des structures de gestion.

Les moyens mettre en oeuvre :

Les outils utiles la structure finances et comptabilit sont :

Moyens matriel :

- Des locaux appropris

- Outil informatique (y compris installation rseau)

- La salle d'archive

- Moyens de communication

Moyens immatriel :

- Le plan d'action tabli sur une anne

- Le plan comptable de l'entreprise

- Le tableau de bord tabli mensuellement

- Le budget ou busines plan

- Les livres comptables

- Le manuel de procdures internes

- La lgislation fiscale (diffrents codes des impts et lois de finances)

- Le code de commerce

- Le manuel d'organisation de l'entreprise

- Abonnement au journal officiel

- Abonnement une revue financire

- Abonnement internet

3.4 Diagnostic financier et comptable

BILANS ANNEES 2005-2006-2007

Ncp

Actif

Exercices

Passif

Exercices

2005

2006

2007

cp

2005

2006

2007

20

Frais prliminaires

32 878

25 571

21 918

10

Capital

2 000

2 000

100 000

21

Valeurs incorporelles

12

Primes d'apports

22

Terrains

31 691

12 000

12 000

13

Rserves

24

Equipements production

526 669

777 709

780 051

15

Rsultat en instance d'affectation

-39 524

- 84 980

S/Total classe 2

591 238

815 281

813 969

S/Total classe 1

2 000

-37 524

15 020

30

Marchandises

52

Dettes d'investissement

516 003

565 570

592 155

31

Matires et fournitures

1 515

3 114

3 074

53

Dettes de stocks

6 581

10 383

12 307

33

Produits semi-ouvrs

54

Dtention pour compte

492

1 691

4 146

34

Produits /travaux en cours

55

Dettes envers les associs ou socits apparentes

121 657

350 474

253 339

35

Produits finis

1 777

126

56

Dettes d'exploitation

911

1 944

3 732

36

Dchets et rebuts

456

57

Avances commerciales

200

1 670

4 757

37

Stock l'extrieur

58

Dettes financires

S/Total classe 3

1 515

5 347

3 200

50

Comptes crditeurs de l'actif

42

Crances d'investissement

25

S/Total classe 5

645 844

931 732

870436

43

Crances de stocks

565

715

44

Crances/ass et soc apparentes

45

Avances pour comptes

3 179

2 345

1 248

46

Avances d'exploitation

7 639

21 699

32 756

47

Crances sur clients

4 240

2 146

1 952

48

Disponibilits

510

1 370

683

S/Total classe 4

15 568

28 125

37 379

88

Rsultat de l'exercice / Perte

39 524

45 456

30 08

88

Rsultat de l'exercice / bnfice

Total Gnral Actif

647 845

894 208

885 457

Total Gnral Passif

647 845

894 208

885 457

U=KDA

Cpte

Dsignation

2005

2006

2007

70

Ventes de Marchandises

60

Marchandises Consommes

80

Marge Brute

80

Marge Brute

71

Production Vendue

22 047

63 965

71 215

72

Production Stocke Dstocke

2 233

-2 233

73

Product. Entrep. Pour Elle-mme

74

Prestations Fournies

75

Transfert des Charges de Product.

394

111

61

Matires et Fournit. Consommes

20 055

40 111

26 723

62

Services

4 914

4 453

2 845

81

Valeur Ajoute

- 2 922

22 028

39 525

81

Valeur Ajoute

- 2 922

22 028

39 525

77

Produits Divers

87

108

78

Transfert des Charges d'Eploit.

5 602

2 548

186

63

Frais Personnel

6 539

14 670

12 696

64

Impts et Taxes

379

677

1 299

65

Frais Financiers

138

1 493

12

66

Frais Divers

58

413

54

68

Dotations Aux Amortissements

35 087

49 426

56 370

83

Rsultat d'exploitation

- 39 521

- 42 016

- 30 612

79

Produits Hors Exploitation

280

69

Charges Hors Exploitation

3 720

296

84

Rsultat Hors Exploitation

-3

- 3 440

- 296

83

Rsultat d'exploitation

- 39 521

- 42 016

- 30 612

84

Rsultat Hors Exploitation

3 439

296

880

Rsultat brut de l'exercice

- 39 524

- 45 456

- 30 908

889

Impts sur les bnfices

88

Rsultat Net de l'exercice

- 39 524

- 45 456

- 30 908

TABLEAU DES COMPTES DE RESULTATS ANNEES 2005 - 2006 -2007

Bilans financiers :

Actif :

ACTIF (KDA)

2005

2006

2007

Valeur incorporelles

Terrains

12 000

12 000

Btiments

33 359

282 447

282 447

Equipements de Production

517 543

543 315

594 241

Matriel de transport

3 538

3 538

3 538

Equipement de bureau

20 931

18 918

18 918

Agencements + autres immobilisations

14 424

3 045

7 178

TOTAL IMMOBIL. BRUTES

589 795

863 263

918 322

Total des Amortissements

31 434

73 554

126 271

IMMOBILISATION NETTES(1)

558 361

789 709

792 051

Crances d'investissements

25

Crances sur associs

Autres

TOTAL des VTI (2)

25

TOTAL ACTIF IMMOB (1+2)

558 361

789 709

792 076

Marchandises, Mat. et Fournit

Matires premires

1 515

3 114

3 074

Produits finis

1 777

126

Travaux en cours

Stocks l'extrieur

Autres

456

Provisions Pour Dprcia. Stocks

Total Valeurs d'Exploitation(3)

1 515

5 347

3 200

Compte dbiteur du passif

Clients et factures tablir

4 240

2 146

1 952

Crances de stocks

565

715

Avances pour compte

3 179

2 345

1 248

Avances d'exploitation

7 639

21 699

32 756

Autres

Provisions P/ Dprcia. Crances

Total des crances (4)

15 058

26 755

36 671

[Link]. A FINANCER (3+4)

16 573

32 102

39 871

B.F.R. NEGATIF

Disponibilits (5)

510

1 370

683

ACTIF CIRCUL. + Dispo. (3+4+5)

17 083

33 472

40 554

TRESORERIE POSITIVE

510

1 370

683

TOTAL ACTIF

575 443

823 181

832 630

Passif :

PASSIF (KDA)

2005

2006

2007

Fond social ou personnel

2 000

2 000

100 000

Titres participatifs

Rserves

Rsultats en instance d'affectation

-39 524

-84 980

Provisions caractre de rserves

Bnfice de l'exercice reporter

-39 524

-45 456

-30 908

Primes d'apport + Ecart de rvaluation

Autres Fonds Propres

TOTAL DES FONDS PROPRES

-37 524

-82 980

-15 888

Non valeurs (Pertes/Prliminaires)

32 878

25 570

21 918

SITUATION NETTE (6)

-70 402

-108 550

-37 806

Dettes d'investissements

Emprunts Bancaires

516 003

565 570

592 155

Dettes envers les associs

121 657

350 474

253 339

Autres (avances reues+cautions)

TOTAL FONDS D'EMPRUNTS (7)

637 660

916 044

845 494

FONDS PERMANENTS(KP) (6+7)

567 258

807 494

807 688

FOND DE ROULEMENT

8 897

17 785

15 612

Fournisseurs, effets payer

6 581

10 383

12 307

Avances commerciales

200

1 670

4 757

Autres

Total Dettes commerciales

6 781

12 053

17 064

Comptes crditeurs de l'Actif

Dtention pour comptes

492

1 691

4 146

Impts d'exploit. Dus

911

1 944

3 732

Organismes Sociaux

Personnel

Bnfices distribuer

Autres

Autres dettes d'exploitation

1 403

3 635

7 878

Autres dettes moins d'un an

PASSIF CIRCULANT FINANCANT (8)

8 185

15 688

24 942

B.F.R EXISTANT

8 389

16 414

14 929

Dettes Financires (9)

TOTAL DETTES C.T (10)=(8+9)

8 185

15 688

24 942

TRESORERIE NEGATIVE

TOTAL PASSIF (11)

575 443

823 182

832 630 3.4.1 La structure du bilan

[Link] La structure du Passif

a. Les fonds propres

La briqueterie est dote de fonds propres et d'un capital social valu 100 000 000,00 DA.

Le tableau ci-dessous renseigne sur la place relative qu'occupent les fonds propres dans la structure du passif.

Unit = KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

Capitaux propres

- 37 524

- 82 980

-15 020

TOTAL PASSIF

575 443

823 182

832 630

POURCENTAGE

On note une dgradation des capitaux propres au cours des trois annes conscutives suite aux dficits raliss, en dpit mme de l'augmentation du capital social de la socit qui passe en 2007 100 000 KDA.

b. L'endettement long terme

L'endettement long terme est reprsent par les dettes d'investissements et les avances commerciales, car elles possdent un degr d'exigibilit de plus d'un an. La place qui leur revient dans la structure du passif est importante.

Unit = KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

DETTES A LONG ET MOYEN TERME

637 660

916 045

845 494

TOTAL PASSIF

575 443

823 182

832 630

POURCENTAGE

111 %

111 %

102 %

Il est constat une tendance d'augmentation des dettes long terme au cours des trois annes, constitus principalement par l'augmentation du niveau des crdits d'investissement contracts par la Socit.

c. L'endettement court terme

La part revenant l'endettement court terme est trop faible. Il a affich une volution pendant la priode d'tude.

Unit = KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

DETTES COURT TERME

8 185

15 688

24 942

TOTAL PASSIF

575 443

823 182

832 630

POURCENTAGE

1%

2%

3%

[Link] La structure de l'actif

L'actif prsente, selon le dtail l'ensemble des emplois dans lesquels la briqueterie utilise les capitaux dont elle dispose. Les nombreux postes de l'actif peuvent se regrouper en masses significatives :

L'actif immobilis,

L'actif circulant.

a. L'actif immobilis

Il reprsente les moyens mis en oeuvre pour assurer la production (moyens de production, immobilisations incorporelles, etc.) L'actif immobilis net occupe une place relativement importante eu gard la nature d'activit exerce par l'entreprise, qui a connu une augmentation substantielle partir de 2006

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

ACTIF IMMOBILISE NET

558 361

789 709

792 076

VARIATION

231 348

2 367

POURCENTAGE

41%

0.30%

L'anne 2006 a connu une variation de 41 % relatif a des quipements de production.

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

ACTIF IMMOBILISE NET

558 361

789 709

792 076

TOTAL ACTIF

575 443

823 182

832 630

POURCENTAGE

97%

96%

95%

La part de l'actif net dans le total de l'actif demeure dans la mme proportion, d'o la stabilit durant toute la priode des trois annes.

L'amortissement cumul des quipements est retrac de la manire suivante :

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

AMORTISSEMENTS

31 434

73 554

126 271

EQUIPEMENTS

589 795

863 263

918 322

POURCENTAGE

5%

9%

14%

Le niveau des amortissements est faible du fait de la nouveaut des installations.

b. L'actif circulant

Il regroupe :

Les valeurs d'exploitation constitues des stocks et des en cours de production dont dispose la briqueterie.

Les valeurs ralisables court terme (crances et valeurs disponibles).

Le schma de ce poste est illustr comme suit :

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

ACTIF CIRCULANT

16 573

32 102

39 871

TOTAL BILAN

575 443

823 182

832 630

POURCENTAGE

3%

4%

5%

L'actif circulant est constitu de stocks, crances sur clients et autres crances. Compares au total bilant, elles reprsentent :

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

STOCKS

1 515

5 347

3 200

TOTAL BILAN

575 443

823 182

832 630

POURCENTAGE

0,35%

0,24%

0,24%

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

CREANCES / CLIENTS

4 240

2 146

1 952

TOTAL / BILAN

575 443

823 182

832 630

POURCENTAGE

0.74%

0.26%

0.23%

La mise en vidence des autres crances (avances pour compte et avances d'exploitation) reprsente les 2/3 de l'actif circulant pour l'anne 2005 et 4/5 pour les annes 2006, 2007. Soit, la faiblesse des stocks et crances clients. 3.4.2 L'tude statique du bilan

L'tude des documents comptables nous a permis de procder des retraitements de certaines donnes comptables situes aussi bien l'actif qu'au passif bilanciel pour obtenir un bilan financier. Il s'agit d'une approche patrimoniale prudente commandant le diagnostic.

[Link] Les retraitements

a. Le retraitement des postes d'actif :

Le retraitement de l'actif a port sur certains postes comptables dpourvus de valeur vnale. Ils y figurent uniquement pour des raisons de techniques comptables et d'quilibre arithmtique du bilan. Ce sont les non-valeurs qui constituent ce qu'on appelle l'actif fictif.

Un reclassement a t fait pour le besoin de l'analyse financire, savoir, le reclassement des crances d'investissement dans l'actif immobilis propre l'actif. Par contre le passif connu un retraitement sur le plan du dlai exigibilit. Le moyen et long terme est considr comme tant les capitaux permanents ayant la forme des dettes d'investissements en plus des dettes envers les associs et les socits apparentes.

Emplois

Exercices

2006

2007

2008

Actif immobilis net

558 361

789 709

792 076

Actif circulant d'exploitation

16 573

32 102

39 872

Actif circulant hors exploitat.

Trsorerie Active

510

1 370

683

Total

575 443

823 181

832 630

Ressources

Exercices

2006

2007

2008

Capitaux permanents

567 258

807 493

807 688

Capitaux propres :

-37 524

-82 980

-15 888

(-) Actifs sans valeurs

32 878

25 571

21 918

(+) Dettes Financires L.M.T

637 660

916 045

845 494

Dettes C.T d'exploitation

8 185

15 688

24 942

Dettes hors exploitation

Trsorerie Passive

Total

575 443

823 181

832 630

b. Le retraitement du T.C.R

Ce retraitement a t fait dans le but de lui donner un aspect conomique et faire ressortir des soldes intermdiaires indpendamment de l'influence fiscale d'endettement. [Link]. L'Approche de l'quilibre financier

L'analyse des donnes comptables nous a permis d'aboutir des rsultats. Les diffrentes grandeurs calcules (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, et trsorerie) renseignent sur la sant financire de la briqueterie.

a. Le fonds de roulement

L'entreprise a dgag un fonds de roulement positif en 2005, 2006 et 2007 ds essentiellement aux capitaux permanents constitus de dettes d'investissement dont la tendance est la hausse et de capitaux propres, dont la tendance est la baisse.

Unit : KDA

RUBRIQUES

2005

2006

2007

FONDS DE ROULEMENT

8 898

17 784

15 612

VARIATION

8 886

-2 172

POURCENTAGE

100%

-12%

On note une bonne variation du fonds de roulement en 2006, malgr le dficit enregistr. Par contre en 2007, la variation est ngative pour une situation de rsultat identique.

Cette tendance positive du fonds roulement renseigne bien sur le financement des emplois stables par des capitaux stables, d'o l'apparition d'quilibre financier.

b. Le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement dgag affiche des valeurs positives pour l'ensemble des annes. L'volution du besoin en fonds de roulement a connu une excellente hausse en 2006, suivie d'une lgre baisse en 2007, d'o cette variation ngative pour -9%.

Unit : KDA

RUBRIQUES

2005

2006

2007

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

8 388

16 414

14 929

VARIATION

8 026

-1 485

POURCENTAGE

96%

-9%

La SARL dispose jusqu'en 2007 d'un actif ralisable, qui ne lui offrait gure la possibilit de faire face ses dettes court terme en raison de leur niveau considrable. Ceci dit, la SARL se trouve dans une situation de dsquilibre financier, qui la rend extrmement vulnrable.

Unit : KDA

RUBRIQUES

2005

2006

2007

CREANCES CLIENTS

4 240

2 146

1 952

CHIFFRE D'AFFAIRES

22 047

63 965

71 215

POURCENTAGE

19%

3%

3%

NOMBRE DE JOURS

70 jours

12 jours

10 jours

NOMBRE DE MOIS

2 mois 10 j

12 j

10 j

En tout tat de cause, une attention toute particulire doit tre accorde cette rubrique, afin de provoquer rapidement son recouvrement et attnuer ainsi le risque client. Car il est constat qu'au fur et mesure que le niveau du chiffre d'affaires augmente, le niveau des crances sur clients ne suit pas la mme trajectoire qui rend le risque client faible.

c. La trsorerie

La trsorerie reprsente les disponibilits vue possdes par la SARL. La trsorerie puise essentiellement sa source de l'importance du niveau du fonds de roulement existant.

Unit : KDA

RUBRIQUES

2005

2006

2007

TRESORERIE

510

1 370

683

VARIATIONS

860

-687

POURCENTAGE

169%

-50%

On relve que l'exercice 2006 enregistre un accroissement de 860 KDA par rapport 2005, soit une variation positive consquente. L'anne 2007 connu un flchissement de - 687 KDA par rapport 2006, soit une variation ngative.

[Link] L'Etude du financement

La structure du financement met en vidence l'utilisation des ressources de l'entreprise dans le financement de l'actif.

a. Le financement des immobilisations

Les capitaux permanents couvrent largement les immobilisations pour les trois annes conscutives.

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

CAPITAUX PERMANENTS

567 258

807 494

807 688

IMMOBILISATIONS

558 361

789 709

792 051

POURCENTAGE

102%

102%

102%

La couverture des immobilisations par les capitaux permanents est assure.

b. Le financement de l'actif circulant

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

FONDS DE ROULEMENT

8 898

17 784

15 612

ACTIF CIRCULANT

16 573

32 102

39 871

POURCENTAGE

54%

55%

39%

Il est observ que le financement de l'actif circulant par le fonds de roulement (fonds permanents) est assur hauteur de 54% en 2005, 55% en 2006 et 39% en 2007 du fait que les fonds de roulement sont positifs.

3.4.3 Analyse des comptes de rsultat

L'activit de la briqueterie est retrace dans ses comptes de rsultat. Le TCR prsent dans le cadre du PCN n'est pas suffisamment instructif pour l'analyse financire. C'est pourquoi nous avons procd des amnagements pour faire apparatre les grandeurs conomiques et

financires appeles soldes intermdiaires de gestion, qui permettent de mieux comprendre le fonctionnement de l'entreprise.

SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION :

COMPTES

2005

2006

2007

Ventes de marchandises

Production vendue

22 047

63 965

71 215

Prestations fournies

CHIFFRE D'AFFAIRES

22 047

63 965

71 215

?%

190%

11%

Production stocke

2 233

-2 233

Production pour elle-mme

PRODUCTION DE L'EXERCICE

22 047

66 199

68 982

Achats de marchandises

Transfert charge de production

394

111

Autres Matires et fournitures conso.

20 055

40 111

26 723

Services

4 914

4 453

2 845

TOTAL CONSOMMATIONS

24 969

44 170

29 458

VALEUR AJOUTEE

-2 922

22 028

39 525

?%

-854%

79%

Frais de personnel

6 539

14 670

12 696

Impts et taxes

379

677

1 299

EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION

-9 840

6 681

25 530

?%

-168%

282%

Produits divers

87

108

Transfert charges d'exploitation

5 602

2 548

186

Frais financiers

138

1 493

12

Frais divers

58

413

54

Dotation aux amortissements

35 087

49 426

56 370

Dotation Provision caract. Rserves

Dot Provision crances douteuses

RESULTAT D'EXPLOITATION

-39 521

-42 016

-30 612

Produits hors exploitation

280

Charge hors exploitation

3 719

296

RESULTAT HORS EXPLOITATION

-3

-3 439

-296

RESULTAT BRUT

-39 524

-45 456

-30 908

Produits exceptionnels

Charges exceptionnelles

RESULTAT EXCEPTIONNEL

BENEFICE (+) / PERTE (-)

-39 524

-45 456

-30 908

I.B.S

RESULTAT NET DE L'EXERCICE

-39 524

-45 456

-30 908

?%

15%

-32%

CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT

-4 437

3 970

25 462

?%

-189%

541%

[Link]. Le chiffre d'affaires

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

CHIFFRE D'AFFAIRES

22 047

63 965

71 215

VARIATION

41 918

7 250

POURCENTAGE

190%

11%

Le chiffre d'affaires ainsi ralis est en net accroissement surtout durant les deux derniers exercices.

Sa rpartition est comme suit :

Unit : KDA

RUBRIQUES

2005

2006

2007

VENTE DE MARCHANDISES

PRODUCTION VENDUE

22 047

63 965

71 215

PRESTATIONS FOURNIES

TOTAL GENERAL

24 052

63 965

71 215

Le chiffre d'affaire est constitu que de la production vendue.

a. La valeur ajoute

Elle reprsente la richesse cre par l'entreprise, grce la mise en oeuvre des lments qui constituent son potentiel productif (force de travail, capital fixe)

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

VALEUR AJOUTEE

-2 922

22 028

39 525

VARIATION

24 950

17 497

POURCENTAGE

854%

79%

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

VALEUR AJOUTEE

-2 922

22 028

39 525

PRODUCTION

22 047

66 592

68 982

POURCENTAGE

-13%

33%

57%

La briqueterie assure elle-mme la phase de production. Ce qui implique son engagement produire davantage pour arriver dgager plus de valeur ajoute, qui ne cesse d'ailleurs d'augmenter d'une anne l'autre.

Destine pour rmunrer les autres facteurs de production, il est remarqu que son niveau resta encore faible pour couvrir l'ensemble des postes de charges d'exploitation. L'activit de toute la priode demeure limite et expose la Socit des risques indniables.

Utilisation de la valeur ajoute :

Masse salariale

Unit : KDA

RUBRIQUES

2005

2006

2007

MASSE SALARIALE

6 539

14 670

12 696

VALEUR AJOUTEE

-2 922

22 028

39 525

POURCENTAGE

67%

32%

La valeur ajoute arrive tant bien que mal rmunrer le facteur travail (personnel) en 2006 et 2007.

Charges financires

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

FRAIS FINANCIERS

138

1 493

12

VALEUR AJOUTEE

-2 922

22 028

39 525

POURCENTAGE

-4,72%

6,78%

0,03%

Les frais financiers ont connu une variation positive en 2006, soit 7% de la valeur ajoute. Par contre l'anne 2007 est caractrise par la diminution des frais financiers dus la recapitalisation des intrts sur emprunts. Part de la valeur ajoute conserve dans la socit :

La part de la valeur ajoute conserve dans la briqueterie, constitue une partie de son autofinancement, pour faire face un ventuel renouvellement de ses moyens et potentiel

ncessaire son bon fonctionnement.

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

AMORTISSEMENT

35 087

49 426

56 370

VALEUR AJOUTEE

-2 922

22 028

39 525

POURCENTAGE

224%

143%

Le niveau catastrophique de la valeur ajoute en 2005, suivie d'une bonne reprise en 2006 et 2007 a pu nanmoins couvrir la plus grande partie des charges d'exploitation, il n'en demeure

que la dotation de l'exercice tait non seulement trop leve, mais avait gnre elle seule le dficit constat.

b. L'excdent brut d'exploitation

L'excdent brut correspond au rsultat conomique brut li l'activit oprationnelle de l'entreprise.

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

E. B. E

-9 840

6 681

25 530

VARIATION

16 521

18 849

POURCENTAGE

-168%

282%

L'excdent brut d'exploitation a t d'abord ngatif en 2005, puis positif l'anne d'aprs. La variation de l'excdent brut d'exploitation de l'anne 2006 est de 16 521 KDA par rapport 2005 pour tre positif en connaissant une augmentation de 168%. L'anne 2007 a volue de 18 849 KDA, soit 282% par rapport l'anne 2006.

c. Le rsultat hors exploitation

Le rsultat hors exploitation retrace l'activit exceptionnelle de l'entreprise. C'est--dire, celle qui ne rentre pas dans son activit courante. Il renferme des oprations de correction, d'ajustement, des exercices antrieurs ou concernant l'exercice en cours mais qui ont un caractre particulier.

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

PRODUIT HORS EXPLOITATION

280

CHARGES HORS EXPLOITATION

3 719

296

RESULTAT HORS EXPLOITATION

-3

-3 439

-296

Cette activit exceptionnelle de part sa survenance et son importante influence le rsultat avant impts et par voix de consquence, le rsultat de l'exercice.

d. Le rsultat brut de l'exercice

L'exploitation de l'entreprise s'est solde par des rsultats de fin d'exercice suivants.

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

RESULTAT BRUT

-39 524

-45 455

-30 908

VARIATION

-5 931

14 547

POURCENTAGE

- 15%

32%

Les rsultats continuellement dficitaires tmoignent d'abord, du niveau de charges, particulirement celui affrent la dotation en matire d'amortissement. Le dficit a augment en 2006 de 15%, par contre il a diminu en 2007 de 32%.

e. La rentabilit

Les moyens mis en oeuvre par l'entreprise lui ont permis d'obtenir que de rsultats ngatifs. Ses ressources propres prouvent encore de difficults pour parvenir redresser sa situation.

Compte tenu de la tendance ngative des rsultats atteints, sa rentabilit financire n'abouti en fin de compte qu'au dsquilibre rsultant du poids des charges, qui ne trouvent pas suffisamment de contrepartie en produits d'exploitation.

Unit : KDA

RUBRIQUE

2005

2006

2007

RENTABILITE FINANCIERE

-56.14%

-41.87%

-81.75%

Nous constatons que la rentabilit est absente, car les rsultats des trois derniers exercices sont dficitaires.

f. La solvabilit de l'entreprise

La SARL n'est pas vrai dire apte assurer le rglement de ses dettes lorsque celles-ci arrivent

chance. Les disponibilits vue possdes ne lui procurent pas la possibilit de rgler ses dettes l'chance convenue.

D'une manire gnrale, l'exploitation de la briqueterie et sa rentabilit est absente. Sa solvabilit gnrale n'est pas rassurante, en cas de difficults son actif rel ne lui permet pas de faire face ses engagements avec les tiers. Il lui reste dvelopper une politique de production plus rentable pour mieux se placer sur le march des matriaux de construction de produits rouges, voire diversifier la panoplie de ses produits en adoptant une politique commerciale plus rapproche des utilisateurs et consommateurs.

4. Diagnostic de la fonction gestion des ressources humaines :

La fonction de ressource humaine est confie une personne charge des ressources humaines. Il gre l'administration gnrale courante et les problmes du personnel.

4.1 La configuration de l'effectif :

Rpartition des effectifs de l'entreprise par catgorie :

Structure

Excution

Maitrise

Cadres

Total

Production

46

12

59

66%

Maintenance

15

17%

Administration

16

17%

Total

59

27

90

100%

66%

30%

4%

100%

Un effectif d'encadrement faible. Seul cadre au niveau de la production. Un seul cadre pour la structure administration qui regroupe les fonctions : gestion de l'administration et des ressources humaines, commerciale, et finances et comptabilit.

Faible taux du personnel de production, par contre les taux du personnel de maintenance et administratif est lev.

Pyramide des ges :

Tranche d'ge

Total

- de 25 ans

10

11%

de 25 30 ans

35

39%

de 30 40 ans

22

24%

de 40 50 ans

15

17%

Plus de 50 ans

9%

Total

90

100%

Population jeune, 92 % des effectifs ont moins de 50 ans. Dont 64% se situe dans la tranche 25-40, qui est la meilleure des points de vue exprience et savoir faire. Ce facteur jeunesse (consolid par une bonne exprience) facilitera l'adaptation de la briqueterie aux mutations socio-conomiques.

Rpartition hommes/femmes :

Structure

Effectif

Hommes

Femmes

Production

59

59

Maintenance

15

15

Administration

16

14

Total

90

88

Effectif fminin trs rduit, vue la nature de l'activit et l'loignement de zone industrielle.

Anciennet des effectifs :

Anciennet du personnel hors entreprise :

L'absence d'une gestion de carrire du personnel, la non valorisation de l'indemnit d'exprience professionnelle a rendu difficile l'apprciation de l'exprience du personnel en dehors de l'entreprise.

 Anciennet du personnel dans entreprise :

Anciennet

Production

Maintenance

Administration

Total

De 0 2 ans

18

28

De 2 5 ans

41

10

11

72

De 5 10 ans

De 10 15 ans

Plus de 15 ans

Total

59

15

16

90

L'entreprise est de cration rcente (juin 2005), mais de part la simplicit du process de fabrication, et des quipements de production les 80 % dont l'exprience dans l'entreprise se trouve dans la tranche 2-5 ans sont en mesure de maitriser l'activit.

Evolution des effectifs :

Dsignation

2005

2006

2007

Variation %

Cadres

-2%

Maitrise

18

23

27

15 %

Excution

39

49

59

32 %

Total

62

77

90

45 %

L'effectif est en volution, l'entreprise cherche l'augmentation de la production, mais avec l'apport de personnel nouveau sans qualification professionnelle, ni motivation.

4.2 Le recrutement :

Il n'existe pas de procdure crite de recrutement, mais l'entreprise se conforme la rglementation du pays en matire de recrutement. Elle consulte toujours l'Agence nationale de l'Emploi (ANEM). Sauf qu'elle ne trouve pas toujours les qualifications et les qualits recherches.

Le candidat effectue un entretien avec le chef d'entreprise, d'o les critres de qualification, de srieux et de confiance sont examins.

Une Priodes d'essais

L'entreprise applique les deux formes de contrats :

- La majorit du personnel est sous CDI (contrat dure indtermine).

- Application de CDD pour des priodes de 3 6 mois.

Organisation du travail : Les horaires de travail sont normaux pour le personnel administratif et en 3x8 pour le personnel de production.

4.3 La rmunration :

- Grille des salaires :

La grille des salaires est de type SGT, bas sur trois catgories socioprofessionnelles (cadres, maitrise et excution). Actualise avec le SMIG (12 000 DA). Aucune procdure de gestion de carrire.

Aucun systme incitatif la qualit ou la productivit

4.4 Le climat social :

L'absence d'un systme de gestion des ressources humaines adapt est la cause de non stabilit des effectifs de l'entreprise. Le taux d'absentisme est de 8 %

Le partenaire social n'a pas influenc positivement sur la bonne marche de l'entreprise.

Turn over :

Mouvements

2005

2006

2007

Nouveaux employs

15

22

26

Dpart la retraite

Autres dparts

13

L'entreprise en dehors des efforts de recrutement, elle enregistre annuellement un mouvement de personnel important. Les dparts reprsentent des cas de licenciements ou dmissions.

L'ambiance du travail est juge moyenne.

4.5 La gestion administrative :

- Organigramme :

Absence d'un organigramme

- Fichier du personnel :

Le fichier du personnel existe et tenu a jour,

- Livres lgaux et paiement des charges sociales :

Les livres lgaux :

o Livre de pays

o Livre entre et sortie du personnel

o Livre des congs pays

o Livre des accidents de travail

o Livre des installations fixes

o Livre du personnel tranger

Les charges sociales sont payes rgulirement.

- Programme de formation :

Il n'existe pas de plan de formation, ni mme un budget pour faire face aux taxes sur la formation professionnelle et l'apprentissage.

Elments de redressement :

La fonction des ressources humaines souffre comme toutes les autres structures de l'entreprise, de l'absence d'une organisation permettant de dfinir clairement ses attributions.

Ce que nous suggrons est un organigramme hirarchique qui allie simplicit et clart dans la dfinition des responsabilits. En plus d'une mise en place des procdures de gestion, il est ncessaire de rdiger les taches et responsabilits de chaque fonction.

Une dlgation mesure des pouvoirs est recommande, afin d'allger la direction des taches et dcisions quotidiennes. Mais la confiance n'exclue pas le contrle.

Bien sur, il n'est pas rare de voir dans le monde des entreprises opposer la thorie et la pratique. La thorie dans l'entreprise est gnralement synonyme de loign de la ralit, ou du terrain comme disaient d'autres . Et pourtant bon nombre d'auteurs importants, en thories des organisations sont des praticiens. Leur exprience quotidienne les a conduits dvelopper des concepts. Le philosophe Henri Bergson disait Penser en homme d'action, agir en homme de pens .

Organigramme :

Conclusion deuxime partie

Le constat de la situation organisationnelle et fonctionnelle de cette usine permet de mettre en vidence les consquences et les causes des mauvaises performances productives, de qualit et financire de cette dernire.

Ce type de situation permet d'identifier exactement la problmatique de la PME en Algrie.

Concernant la fonction commerciale :

La demande est importante, la disponibilit de la matire premire et la diversification de la gamme non encore apprhende sont les opportunits de l'entreprise. Quant aux menaces, le risque de saturation du march moyen terme Tarification jugule par la concurrence, le dveloppement de la concurrence, le dveloppement des produits de substitution et la mise en place d'une rglementation rigoureuse en matire de norme et de qualit sont autant d'lments qui menacent la survie de l'entreprise.

Pour la fonction technique :

La situation ncessite une rorganisation totale de la composante humaine comptente et des procdures d'usage pour la production et la maintenance.

Pour la fonction comptabilit et finances :

La SARL BRIQUETTERIE NOUVELLE prsente une situation financire dficiente sur le plan de conformit, les bilans fiscaux des trois derniers exercices ne refltent pas la ralit. Malgr les retraitements oprs ce qui ne nous empche pas de noter certaines carences en matires d'quilibre financier prcaire savoir :

Le Fond de Roulement est positif il finance l'actif circulant

 Le Besoins en Fond de Roulement est positif, les dettes court termes ne couvre pas l'actif circulant

La trsorerie est positive mais elle est faible, et elle ne dispose d'aucune rserve pour financer un surplus de dpenses d'investissement ou de d'exploitation et faire faces aux chances des diffrents crdits consentis

La rentabilit financire est ngative,

La structure financire de SARL BRIQUETTERIE NOUVELLE ne peut pas faire face ses dettes financires exigibles. Par voie de consquence la socit n'est pas solvable. En sus de la lgre amlioration des capitaux propres au courant de l'exercice 2007, il est ncessaire que la socit renoue avec les rsultats positifs sur le plan exploitation pour quitter de manire dfinitive la situation actuelle.

Pour la fonction gestion des ressources humaines :

L'absence d'une organisation fiable rend difficile la gestion de l'entreprise. Ne disons pas que l'organisation est la moiti du travail.

Ajouter la dynamique et la complexit croissante de l'environnement qui permet de moins en moins de concevoir des structures fixes, immuables.

Il faut donc prvoir une structure d'entreprise de base stable, mais volutive.

Pour ce faire, l'adhsion de l'ensemble des acteurs de l'entreprise une organisation.

Enfin la prise en charge de cette entit ne peut se faire que par la mise en place d'un bureau conseil et d'expertise qui va se pencher sur les lments de diagnostic afin de mettre en place des procdures de gestion ,qui sont les plus lmentaires mais non pratiqus dans cette entit

et mettre en place une quipe managriale prenant en charge l'usine sur le plan oprationnel avec un accompagnement dont le dure sera en fonction des rsultats obtenus avec une rorganisation totale du management productifs et financiers.

Les dirigeants externes objectivent la prise de dcisions et posent gnralement les bonnes questions.

L'enjeu majeur de cette entreprise dans le futur se fera certainement par le recrutement du personnel qualifi et l tablissement d'un climat de confiance permettant aux individus de s'panouir et de prendre des initiatives.

Le problme de dlgation avec cette notion de dcision personnelle du dirigeant fondateur, du management baladeur, paternalisme, proximit familiale, tout cela ne doit plus l'emporter sur la gestion participative.

Enfin l'exercice de la direction stratgique et du pouvoir de la famille propritaire ne doivent plus avoir lieu au sein d'espaces informels. Conclusion gnrale

La stratgie de dveloppement d'un pays doit imprativement reposer sur un tissu de PME important et performant.

La dpendance totale de la croissance et l'existence du pays sur les revenus des hydrocarbures (source non renouvelable) a montr travers les dcennies coules ses limites et la mise en danger de toute la nation.

Ce modeste travail montre bien que la population de PME en Algrie se trouve dans une situation de blocage total qui terme ne va pas concourir la naissance et au dveloppement d'un tissus de PME pouvant booster l'emploi et la croissance du pays.

Ce travail de diagnostic global d'une PME rvle en outre les vritables problmes qui

handicapent le fonctionnement quotidien, le dveloppement et la prennit mme des cette frange d'entreprises.

Les principaux facteurs en causes identifies par ce travail fait sur cette entit permet de les distinguer en quatre facteurs :

-Facteur organisationnel ; l'organisation reste trs rudimentaire la naissance du projet, aucune tude de faisabilit srieuse et scientifique n'est faite et de l dcoulent les problmes futurs dans les diffrentes dmarches oprationnelles.

-Facteur humain : les investisseurs se lancent dans les projets sans aucun lment de pilotage, ni de bureau conseil et cela revient un problme psychologique. L'immatriel reste le parent pauvre de l'investissement en Algrie.

Les investisseurs sous estiment les comptences humaines et ne savent valoriser que l'quipement matriel, malheureusement la matire grise reste insignifiante.

-Facteur structurel : la notion de proprit familiale des entreprises et des projets ne permet pas d'avoir une composition homogne et flexible de la direction souvent l'origine de blocage dcisionnel, d'esprit complex par la proprit, rpulsif envers les comptences trangres au cercle familial et considres comme dangereuses pour le secret familial.

Le priv national trane le syndrome de l'entreprise familiale dont l'organisation reste trs complexe, ou deux modes se ctoient, la famille et l'entreprise, la famille met l'accent sur le dynamisme de l'entrepreneur fondateur et la rmunration qu'elle peut gnrer, elle veille btir un patrimoine priv, elle entretient l'harmonie entre les membres de la famille, elle rflchie la succession et la prennit ,mais par contre l'entreprise exige une structure et une gestion professionnelle avec un modle organisationnel ou les taches sont correctement dfinies et les responsabilits alloues.

Les entreprises familiales qui choisissent de sparer les fonctions de proprit et celle du management dans leur mode de gouvernance augmentent leur performance.

Il faut que les acteurs du priv national acceptent de dlguer les pouvoirs des responsabilits, afin d'inciter les gens atteindre un objectif, lever la vision et le niveau de performance au dessus du niveau normal.

- Facteur institutionnel : les organes d'accompagnement que se soit les administrations de tutelle (ministres, directions excutives), ni les banques ne se penchent srieusement sur les comptences de l'investisseur dans le projet : les lments exigs par ses institutions sont dpasss l'heure actuelle.

Le rle de l'Etat organisateur et modulateur structurel de par son influence sur l'environnement des affaires par la proclamation des lois, doit tre plus que jamais mis contribution efficace et efficiente pour l'investissement temporel et spatial et cela sur la base d'une politique conomique claire et claire.

En dfinitif, on peut dire que la colonne vertbrale d'un pays ce sont les PME et la colonne vertbrale d'une PME reste son degr d'organisation.

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