Anne 2002/2003

EXCOFFIER Nicolas

PERONNET Matthieu

PORTMANN Vincent

Sommaire :

I. PRSENTATION DE LA DMARCHE SIX SIGMA A. LES ORIGINES B. OBJECTIFS GNRAUX II. DMARCHE SIX SIGMA A. DROULEMENT GLOBAL B. TAPES ET OUTIL C. LA GESTION DE PROJET D. MANAGEMENT SIX SIGMA 1. LA STRUCTURE HABITUELLE 2. ADAPTATION AUX PME/PMI E. LES IMPRATIFS POUR LA RUSSITE DU PROJET III. LES EXEMPLES DUTILISATION A. 1ER CAS B. 2E CAS IV. RSUM DES OUTILS :

3 3 3 4 4 5 7 7 7 7 8 9 9 10 11

V. ANNEXES :

12

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

I. Prsentation de la dmarche Six Sigma

A. Les origines

Mikel Harry, de formation statistique, est ingnieur chez Motorola. Fin 80, dbut 90, il pousse son entreprise tudier les variations comme un moyen damliorer les performances. La variation, en terme statistique, est lcart type mesur par rapport la moyenne( lettre grecque). Le principe de la dmarche repose sur une dispersion de +/- 3 autour de la cible, do le nom de 6. Cette mthode, encore peu rpandue en Europe, a dj fait ses preuves dans de nombreuses entreprises aux EtatsUnis.

B.

Objectifs gnraux

Il faut savoir que toute la dmarche se base sur une amlioration de la satisfaction client et de la rentabilit de lentreprise. Les principaux objectifs de la dmarche Six Sigma sont : la diminution des cots de non qualit ; lamlioration de la disponibilit des machines ainsi que de leur rendement ; lobtention de meilleures parts de march en augmentant le chiffre daffaires ; lamlioration de la qualit. 3.4ppm (parties dfectueuses par million) Pour atteindre ces objectifs, il faudra lutter contre la dispersion fixs par la dmarche.

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II. Dmarche Six sigma

A. Droulement global

La dmarche Six Sigma est base sur lamlioration de la satisfaction client par des notions statistiques. Elle doit tre gre comme un projet. Cest cette dmarche de management qui est rellement nouvelle car les outils sont souvent connus des qualiticiens. Lapplication dune telle dmarche ncessite de suivre lenchanement des tches. Les outils utiliss dans le cadre de cette dmarche sont simples. La liste exhaustive des outils se trouve en annexes. Dans ce paragraphe, nous prsenterons le droulement gnral de la dmarche, les tapes et les outils utiliss. Des cas dutilisations seront prsents par la suite. Droulement : La dmarche Six Sigma est un enchanement de sept tapes.

Dfinir le problme

Points dentres

Mesurer

Analyser

Amliorer

Contrler

Standardiser
Le diagramme ci-dessus prsente le droulement gnral de la dmarche. Chaque tape est importante et doit tre ralise pour la russite du projet. Nous pouvons commencer le projet deux tapes diffrentes : Dfinir le problme Analyser : cela implique que les deux tapes prcdentes ont t ralises. Le problme doit tre parfaitement dfini.

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B.

tapes et outil

Nous allons dfinir succinctement les tapes de la mthode ainsi que les principaux outils utiliss. La mthode Six Sigma limite le nombre doutils. Nous avons slectionn les plus couramment utiliss. Dfinir le problme : Cette tape est primordiale pour la russite du projet. Il sagit : De formuler le problme et didentifier ses sources ; De faire lanalyse de ltat actuel et didentifier ltat souhait ; De dfinir les processus de mesure. Les outils utiliser : QQOQCP : savoir Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Pourquoi. Cette mthode permet de dfinir le problme ; (voir annexe p.17) Diagramme de Pareto : ce diagramme prsente la proportion de chaque aspect du problme en pourcentage cumul. Cest le 80-20 : 20% des facteurs reprsentent 80% des problmes ; Histogramme : permet la reprsentation graphique des donnes sous forme graphique. Il permet de dfinir si un modle mathmatique est applicable ( loi normale, etc.) ; 5 Pourquoi : permet de remonter la source du problme. (voir annexe p.18) Mesurer : Ltape mesurer permet : didentifier les caractristiques mesurables reprsentatives de la non qualit ; de valider les processus de mesure (justesse, rptabilit) ; dobserver le procd pour dresser un historique (carte dobservation, feuille de relev).

Cette tape permet de prparer la suite du projet en sassurant de la validit des moyens de mesure, et en dressant un historique du procd sur lequel travailler. Les outils utiliser : Les outils danalyse de donnes comme la rgression multiple ou la variance sont utiliser lorsque lon veut dterminer les caractristiques reprsentatives de la non-qualit. R & R : (Rptabilit et Reproductibilit) Cet outils permet de valider les moyens de mesure. Nous vrifions la capabilit du moyen de mesure, sa reproductibilit et sa rptabilit. Il est important davoir des outils de contrle fiables Feuille de relev : facilite et formalise la saisie des informations sur le procd. Cet outil permet de dresser un historique en relation avec la carte dobservation (voir annexes) Carte dobservation : elle permet de faire apparatre la dispersion instantane de la machine ou de lactivit observe Analyser : Les rsultats des mesures sont analyss. Un dballage dides peut tre men en complment. Les variations observes sont analyses.

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Les outils utiliser : 5M (Mthode, Milieu, Machine , Matire, Main duvre) ou diagramme cause/effet : permet de cerner les principales causes de non-qualit souleves par le diagramme de Pareto ; (voir annexe p.19) Analyse statistique : les principaux indicateurs statistiques sont tudis savoir : moyenne, variance, frquence. A partir des feuilles de relevs, elle permet de dterminer les sources probables de dispersion. AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs Criticits) : permet de dfinir les problmes et les moyens mis en uvre pour les rsoudre. (voir annexes p.21,22,23) Amliorer : Cette tape a pour but de rsoudre les problmes : En dressant un plan daction ; En modifiant un ou plusieurs facteurs.

Les outils utiliser : 3Q (Qui, Quoi, Quand) : permet la mise en place dun plan daction ; Plan dexpriences : cet outil permet danalyser les paramtres influents sur le procd et de trouver la ou les configurations assurant la meilleure qualit (3,4ppm). Une suite dessais est conduite pour atteindre lobjectif fix. Contrler : Il faut : Dterminer le plan de surveillance pour lensemble des caractristiques ; Documenter le poste de travail. Les outils utiliser : Carte de contrle : une carte de contrle est mise en place pour assurer la surveillance du procd (voir annexes p.24,25). Le choix de la carte dpend : Du type de procd ; Du rsultat de lanalyse statistique ; Du degr dautomatisation au poste ; Des objectifs qualits.

Standardiser : Cette tape clos le projet Six Sigma. Bien qutant la dernire tape, elle ne doit pas tre nglige. En effet, elle assure la prennit de la solution. Il faut : Simplifier au maximum la solution Etablir des procdures dautocontrle ; Etendre les rsultats du projet dautres processus ; Communiquer sur la russite de laction.

Ltape de standardisation ne doit pas tre nglige, elle permet une rutilisation des rsultats du projet. Cest en quelques sorte un retour sur investissement lorsque la dmarche a t un succs.

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C.

La gestion de projet

La mise en place dune dmarche Six Sigma est un projet part entire. Les rgles de gestion de projet sy appliquent donc. Avant de commencer, lengagement de la direction doit tre total. Sans lappui de cette dernire, le projet ne pourra pas se drouler correctement. Voici les points obligatoirement dfinis avant de lancer le projet : Lquipe de projet et le chef de projet : lquipe doit tre motive. Dans le cadre de petite structure, seul le chef de projet sera affect temps plein ; Les objectifs et contraintes du projet : Les attentes financires et la qualit de produit (ou de process) doivent tre dfinies, chiffres. Des indicateurs doivent tre dfinis pour permettre le suivi du projet ; Les investissements et les dpenses doivent tre tudis : ainsi, les dpenses lies au projet peuvent tre planifies. Le planning est mis en place et valid par la direction : le planning est trs important. La matrise des chances permet dassurer le bon droulement du projet et dviter tout risque denlisement . De plus, pour chaque tache planifie est dsigne un responsable.

Pour chaque projet, une Fiche douverture de projet doit tre mise en place (voir annexes). Elle fait la synthse de toutes les informations relatives au projet.

D.

Management Six Sigma 1. La structure habituelle

La gestion par projet est trs importante dans la dmarche Six Sigma car cela permet dordonner tous les outils utiliser. Ainsi, il faut nommer : Un Black Belt qui a pour rle danimer le projet, de former le groupe de travail et dutiliser les outils et la mthode 6 sigma. Il est reconnu pour sa matrise des outils statistiques et ses qualits de management. Un Champion doit dfinir les projets, fixer les objectifs aux Black Belt, sassurer des ressources disponibles et organiser des revues de projet. Les Master Black Belt doivent enseigner, conseiller et dvelopper la mthode. Il a dj une certaine exprience dans les outils statistiques. Son exprience dans le management de projets nest plus faire. Les Green Belt sont des Black Belt en formation.

2. Adaptation aux PME/PMI

Cette structure de gestion de projet est bien adapte aux grandes entreprises. Cependant, pour les PME et les PMI, elle nest pas adquat. En effet, il ny a pas beaucoup de personnes qui travaillent sur un projet et il faut donc adapter la structure afin quelle rponde mieux aux besoins. On pourra donc simplifier cette organisation : Un chef de projet reprendra les mmes fonctionnalits que le Black Belt ; La direction pourra reprendre les fonctions du Champion ; Un consultant pourra aider lquipe la ralisation du projet.

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E.

Les impratifs pour la russite du projet

Le paramtre le plus important pour la russite de la dmarche Six Sigma est le soutien inconditionnel de la direction. Raliser une dmarche Six Sigma sans lappui de cette dernire sera forcment voue lchec. La motivation du chef de projet va permettre de lamener lobjectif fix, malgr les problmes quil rencontrera en cours davancement. De lui va dpendre toute la conduite du projet. Enfin, la communication autour du projet est primordial pour sa russite. La dmarche Six Sigma apportant du changement au sein de lorganisation, il faut quelle soit comprise et accepte de tous. La communication doit se faire : Lors du lancement du projet ; Chaque fois quune question se pose ; Lors de la mise en place des outils.

Il faut intgrer les gens au changement pour quils naient pas limpression de le subir. Ils doivent tre acteur et non pas spectateur.

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III. Les exemples dutilisation

A. 1er cas

Prenons pour exemple une PME qui souhaite utiliser la dmarche Six Sigma afin de lutter contre les cots de non qualit. Prenons les hypothses suivantes : elle a bien dfini le problme qui entrane un taux de rebut trop lev ; elle possde les moyens de mesure et les a dj mis en uvre.

Dans ce cas, lentreprise na pas besoin de raliser les deux premires tapes de la dmarche. Elle commence donc directement par la phase danalyse. Voici donc le droulement des actions raliser dans ce cas :

Analyse :
On dtermine les causes fondamentales de la non-qualit. (Diagramme Cause/effet) Consultant

Il ny a quun seul facteur source de nonqualit

Enseigne, conseille, dveloppe la mthode

Amlioration :
Brain storming Utilisation de test de comparaison

Choisit et utilise les outils

Chef de projet : Forme le groupe de travail ; Anime le projet.

Modification du facteur dfaillant.

Dfinit le projet Dfinit les objectifs atteindre Direction : Sassure des ressources disponibles ; Organise des revues de projet.

Contrle :
Cartes de contrle Moyenne/Etendu.

Facteur sous contrle

Standardisation :
Communication sur la russite de la dmarche grce un tableau de bord ; Etablissement dune procdure pour largir la mthode dautres problmes dans lentreprise.

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B.

2e cas

Prenons pour exemple une PME qui souhaite galement utiliser la dmarche afin daugmenter sa qualit. Prenons les hypothses suivantes : elle na pas dfini le ou les problmes qui entranent la non qualit ; elle na pas encore installe des moyens de mesure.

Dans ce cas, lentreprise doit suivre lintgralit de la dmarche. Voici donc le droulement des actions raliser dans ce cas :

Dfinition du problme :
tablir de la charte de lquipe ; QQOQCP ; Diagramme de Pareto. Objectifs de non-qualit dfinis

Mesures :
Cartes dobservation. Facteurs mesurs

Consultant Enseigne, conseille, dveloppe la mthode

Analyse :
Diagramme Cause/effet. Il y a plusieurs facteurs sources de non-qualit Choisit et utilise les outils Chef de projet : Forme le groupe de travail ; Anime le projet.

Amlioration :
Plan dexprience. Modification du facteur dfaillant. Dfinit le projet Dfinit les objectifs atteindre Direction : Sassure des ressources disponibles Organise des revues de projet

Contrle :
Cartes de contrle Moyenne/Etendue . Facteur sous contrle

Standardisation :
Communication sur la russite de la dmarche grce un tableau de bord; Etablissement dune procdure pour largir la mthode dautres problmes dans lentreprise.

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IV. Rsum des outils :

La matrice suivante prsente les outils et leurs utilisations au sein des tapes de la dmarche.

6 sigma Outils
QQOQCOP Diagrame de pareto Histogramme 5 pourquoi Rptabilit et Reproductibilit Feuille de relev Carte d'observation Bote moustache Analyse factorielle Analyse de la variance 5M rgression mutiple AMDEC Brainstorming (dbalage d'ide) 3Q Plan d'expriences (plusieurs facteurs) Test de comparaison (un seul facteur) Cartes de contrles Procdure

X X X X X X X

X X X X

X X X X X X X X X X X X

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Standardiser

Etapes
Amliorer Contrler Analyser Mesurer Dfinir

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V. Annexes :
Bibliographie Liste des outils Six Sigma Fiche douverture de projet Fiche de suivi de projet QQOQCP 5 Pourquoi 5M Feuille de relev / Histogramme AMDEC Grille dAMDEC Notation gnrale Notation produit Carte de contrle XB/S XB/R 11 12 13 16 17 18 19 20 21 21 22 23 24 24 25

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Bibliographie
Ouvrage
Livres sur la mthode 6 sigma et ses outils : - Objectif Six Sigma - Qualit en production - Six sigma Georges Eckes Daniel Duret, Mikel J-Harry Village mondial Maurice Pillet Edition dorganisation tri Star Publishing 2001 2001 1997

- The vision of six sigma : application ressource ( trois volumes ) Mikel J-Harry tri Star Publishing

1997

- The vision of six sigma : Tools and Methods for Breakthrough ( trois volumes ) Mikel J-Harry tri Star Publishing 1997 Livres sur les outils spcifiques : MSP : Matrise des statistiques et des procds Appliquer la Matrise Statistique des Procds(MSP / SPC) Maurice Pillet Edition dorganisation LABC de la MSP en BD Emmanuel Duclos [Link] conseil

1994 2001

Plan dexpriences Introduction aux plans dexpriences par la mthode Taguchi Maurice Pillet Edition dorganisation

1994

AMDEC : Analyse de Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leurs Criticits. - AMDEC : Guide pratique Grard Landy AFNOR 2001

Les outils de la qualit Gestion industrielle et performances Gilles Lasnier

Hermes

2001

Internet :
- [Link] - [Link] - [Link] - [Link] - [Link] - [Link] - [Link] - [Link]

A.

Bibliographie

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

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B.

Liste des principaux outils

Liste des outils Six Sigma

Etape QQOQCP

Outils

Rfrence

Diagramme de Pareto Dfinition du problme 5 Pourquoi Histogramme R&R Mesure Carte d'observation Feuille de relevs Diagramme 5M Analyse de donnes Boites moustache Analyse Rgression multiples AMDEC Histogramme 3Q (Qui,Quoi,Quand) Plan d'exprience Amlioration Test de comparaison Dballage d'ides Carte de contrle Contrle Systme zro dfaut Standardisation Procdures Moyenne/Etendu Moyenne/Ecart-type Complet Fractionnaire Process Mthode Charbonneau

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Fiche d'ouverture de projet 6 Sigma

Chef de projet: Date d'ouverture:

C.

Fiche douverture de projet

Membres de l'quipe: Nom Responsabilit

Objectifs du projet:

Contraintes:

Gains attendus: Financier: Indicateur qualit utilis: Budget

Investissements Dsignation

Dpenses Dsignation

Dsignation

Planning prvisionnel: Responsable Dbut

Fin

Bilan: Cout: Dlais Qualit

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D.

Fiche de suivi de projet

Fiche de suivi de projet

Chef de projet: Date d'ouverture: Etapes de la dmarche Dsignation Dfinir le problme Mesurer Analyser Amliorer Contrler Standardiser Planning prvisionnel: Dbut Fin Ralisation

Dsignation

Responsable

Retard

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16

E.

QQOQCP

Mthode QQOQCP
Questions Qui Quoi O Quand Comment Pourquoi Rponses Combien (apparition)

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17

F.

5 Pourquoi Mthode

des 5 Pourquoi

Problme:

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi?

Conclusion

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Diagramme des 5 M
G. 5M

Machine

Matire

Main-duvre

Mthode

Milieu

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H.

Feuille de Feuille de relev / Histogramme

relevs

Type de produit : Numro du lot : Taille de l'chantillon : Type de dfauts

Date : Atelier : Contrleur Nombre de non-conformits

Total

diagramme de concentration de dfauts

dessiner la pice et indiquer les endroits o se situent les dfauts ainsi que leur nombre de non conformit (on reprera donc les points faibles de la pice)

Histogrammes

frquence d'apparition Intervalle de tolrance

cible Largeur de classe

Il faut prendre quelques prcautions pour faire un histogramme - il faut choisir le nombre de classes en fonction du nombre de mesures : Nc=racine(n) - il faut choisir une largeur de classe multiple des valeurs

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Grille d'valuation AMDEC

AMDEC : Analyse de Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leurs Criticits. Page : Produit ou processus : Pilote de l'AMDEC : Rfrence du plan : I. AMDEC Date de l'AMDEC : Points tudis spcifiques : Groupe de travail : Defaut sur le produit Cotation Action corrective Description Grille dAMDEC 1. Plan de N Description Libell ou surveillance Effet Cause G F D Criticit Responsable Dlai G opration de l'action 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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Rsultats F D Criticit 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2. Notation gnrale

Notation AMDEC
Cotation 13 46 79 10 F - Frquence Jamais ou presque Possible Souvent Toujours G - Gravit Sans consquence Mcontentement Panne critique Problme de scurit D - Dtection 100% ou presque Non optimal Inexistante Incertaine Impossible

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Grille d'valuation AMDEC ( cas d'une AMDEC Produit)

Probabilit de non-dtection Frquence d'apparition Risque de laisser passer Critre un produit dfectueux 1/20 000 1 ou 2 1/10 000 Risque de laisser passer un produit dfectueux 1/20 000 1 ou 2 1/10 000 Niveau de gravit

Critre

3. Notation produit

Note D

Note F

Critre client final

Note G

Trs faible probabilit de ne pas dtecter le dfaut avant que le produit ne quitte l'opration concerne. Contrle 100% des pices l'opration, dtrompeur Faible probabilit de ne pas dtecter le dfaut avant que le produit ne quitte l'opration concerne. Le dfaut est vident.

Trs faible probabilit Dfaut inexistant sur processus analogue.

Dfaillance minime, le client ne s'en aperoit pas.

1/2000 3 ou 4 1/1000

Faible probabilit Trs peu de dfauts sur processus analogue.

1/2000 3 ou 4 1/1000

Dfaillance mineur que le client peut dceler, mais ne provoquant qu'une gne lgre et aucune dgradation notable des performance du produit.

2 ou 3

Probabilit modre de ne pas dtecter le dfaut avant que le produit ne quitte l'opration concerne. Contrle manuel difficile. Probabilit leve de ne pas dtecter le dfaut avant que le produit ne quitte l'opration concerne. - Le contrle est subjectif. - Echantillonage mal adapt Probabilit trs leve de ne pas dtecter le dfaut avant que le produit ne quitte l'opration concerne. - Le point n'est pas contrl ou n'est pas contrlable. - Le dfaut n'est pas apparent.

1/500 5 ou 6 1/200

Probabilit modre Dfauts apparus occasionnellement sur processus analogue.

1/500 5 ou 6 1/200

Dfaillance avec signes avant-coureurs qui mcontente le client ou le met mal l'aise.

4 ou 5

1/100 7 ou 8 1/50

Probabilit leve Dfauts frquents sur processus analogue.

1/100 7 ou 8 1/50

Dfaillance entrainant une dgradation notable des performances du produit. Elle mcontente le client.

6 ou 7

1/20 9 ou 10 >1/10

Probabilit trs leve Il est certain que le dfaut se produira souvent.

1/20 9 ou 10 >1/10

Dfaillance avec signes avant-coureurs qui provoque un grand mcontentement du clien et/ou des frais de rparations levs. Dfaillance sans signe avant-coureur qui provoque un grand mcontentement du client et/ou des frais de rparations levs. Produit en panne ou hors service Dfaillance sans signe avant-coureur impliquant des problmes de scurit

10

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Carte de contrle Moyenne/Ecart-type

J.

Carte de contrle 1. XB/S

Dmarche Six Sigma pour les PME/PMI

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Carte de contrle Moyenne/Etendue

2. XB/R

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