Université Paris - IX Dauphine

U.F.R. Sciences des Organisations

Centre de Recherche C.R.E.P.A.

THESE
Pour l’obtention du titre de :
Docteur es Sciences de Gestion
(Arrêté du 30 mars 1992)
Présentée et soutenue publiquement par :
Nicolas EDERLÉ

Vision et pilotage d’entreprise :

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

conceptualisation, représentation et pratiques

TOME 1 : DOCUMENT PRINCIPAL

Jury :

Directeur de thèse : M. Pierre ROMELAER

Professeur à l’université Paris IX – Dauphine
Rapporteurs : M. Gérard KOENIG
Professeur à l’universit é Paris XII – Val de Marne
M. Frédéric LE ROY
Professeur à l’université de Nantes
Suffragants : M. Alain BIENAYMÉ
Professeur à l’université Paris IX – Dauphine
M. Raymond-Alain THIÉTART
Professeur à l’université Paris IX – Dauphine
M. Jacques DUNOGUÉ
Directeur Général (Market & Business Development),
Groupe ALCATEL

29 Mai 2001

1
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

L’Université n’entend donner aucune approbation ni

improbation aux opinions émises dans les thèses :
ces opinions doivent être considérées comme
propres à leurs auteurs

2
 Sommaire :
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

SOMMAIRE : 3

REMERCIEMENTS 11

PREMIERE PARTIE : CONCEPTUALISATION DU PILOTAGE PAR LA VISION 17

INTRODUCTION : « S’IL VOUS PLAIT… DESSINE-MOI [UNE ENTREPRISE] ! » 18

CHAPITRE 1 : ENTREPRENEUR ET LEADERSHIP : LES ORIGINES DE LA VISION 32

I. DE L’ ECOLE AUTRICHIENNE A L’ ENTREPRENEUR SCHUMPETERIEN 33

II. VISION ET LEADERSHIP : UN HOMME ET UNE STRATEGIE DELIBEREE 34

III. LA VISION COMME ORIENTATION DELIBEREE 36

IV. INTUITION ET EXPERIENCE : LES INGREDIENTS ESSENTIELS 37

V. DES CONCLUSIONS PARFOIS ABUSIVES 40

V.1 Une prescription centrale simpliste 41
V.2 Individualisation de la vision et risque de biais cognitifs 41
V.3 Un modèle de la décision dépassé 43

3
 VI. SYNTHESE ET CONCLUSION DU CHAPITRE 1 47

CHAPITRE 2 : D’UNE VISION PARTAGEE A UNE VISION CO-CREE 49

I. DE LA « BUSINESS STRATEGY » A LA DYNAMIQUE ORGANISATIONNELLE 50

II. LA PREMIERE APPROCHE : VISION, INTENTION STRATEGIQUE, TENSION CREATRICE ET

APPRENTISSAGE 52

III. LA SECONDE APPROCHE : VISION ET IDEOLOGIE : D’ UNE STRATEGIE ENTREPRENEURIALE A

UNE STRATEGIE IDEOLOGIQUE 56

III.1 Vision et raison d’être : lier le futur à un grand idéal 56
III.11 Le concept de raison d’être : une définition 57
III.2 Vision et valeurs fondamentales : guider et encadrer l’action 60
III.3 Vision, valeurs fondamentales et culture d’entreprise 63
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

IV. VERS UNE NOUVELLE REPRESENTATION DE LA VISION 65

V. UNE APPROCHE ENCORE CRITIQUABLE : 67

V.11 Une littérature normative et peu fondée empiriquement ; 68
V.12 Un alignement pas toujours réalisé dans la réalité : 69
V.13 Un modèle de la décision dépassé mais toujours pas totalement abandonné 69
V.2 Résumé et conclusion du chapitre 2 72

CHAPITRE 3 : LA VISION COMME REPRESENTATION COLLECTIVE 74

I. APPROCHE COGNITIVE ET NOUVEAU MODELE DE LA DECISION 76

I.1 Un nouveau modèle de la décision 76
I.2 Origines et fondements de l’approche cognitive 77
I.3 La cognition organisationnelle 78
I.31 Rôle des représentations collectives 78
I.32 Composition interne des représentations sociales 80
I.33 Origines des représentations sociales 82
I.4 Représentation et management symbolique 83
I.5 Ce que nous retenons de l’approche cognitive : 84

II. LE PARADIGME ORGANISATIONNEL OU STRATEGIQUE ET SON ROLE DANS LE PILOTAGE 85

II.1 Définition du concept 85
II.2 Le paradigme comme générateur de cohérence et de stabilité 88

4
 II.21 Mécanismes d’obtention de la cohérence 89
II.22 Le paradigme organisationnel comme expression d’un pôle dominant 89

III. LES LIMITES DE L’ APPROCHE COGNITIVE ET PARADIGMATIQUE DE L’ ORGANISATION 90

III.1 Phénomènes de groupthink et de dérive stratégique 91
III.2 La vision comme premier palliatif à la dérive stratégique 92

IV. RESUME ET CONCLUSION DU CHAPITRE 3 93

CHAPITRE 4 : VISION STRATEGIQUE ET DIVERSITE 96

I. ORGANISATION, STRATEGIE ET COMPLEXITE 97

I.1 Organisation et environnement 97
I.2 L’organisation comme système chaotique 97
I.3 D’un état stable à un fonctionnement au bord du chaos 98
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

II. STRATEGIE ET DIVERSITE AU SEIN DE L’ ENTREPRISE 100

II.1 Diversité cognitive 100
II.2 Renouvellement, droit à l’erreur et expérimentation 102
II.3 Communication et coopération 105

III. PILOTAGE ET DIVERSITE : QUELQUES CRITIQUES 106

IV. RESUME ET CONCLUSION DU CHAPITRE 4 108

POUR CONCLURE : UN REGARD GLOBAL SUR NOTRE CONCEPTUALISATION 112

I. VISION ET STRATEGIE « TATONNANTE » 112

II. LE PILOTAGE PAR LA VISION COMME GESTION D’ UN ENSEMBLE DE TENSION 114

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE 118

CHAPITRE 5 : RECUEIL DES DONNEES 120

I. ARCHITECTURE DE LA RECHERCHE 121

II. CONSTITUTION DE L’ ECHANTILLON ET METHODE DE RECUEIL DES DONNEES 122

II.1 Méthode de constitution de l’échantillon 122
II.2 Démarche pratique de constitution de l’échantillon. 124
II.3 Résultats : les entreprises formant l’échantillon 125

5
 II.4 Biais éventuels de la méthode : 126

III. COLLECTE DES DONNEES 129

III.1 Nature des données 129
III.2 Démarches pratiques de contact des entreprises 130
III.3 Méthode de recueil des données 135
III.4 Constitution et administration du guide d’entretien 136
III.5 Retranscription des entretiens 138

IV. RESUME ET CONCLUSION DU CHAPITRE 5 138

CHAPITRE 6 : ANALYSE DES DONNEES 139

I. ANALYSE DES ENTRETIENS 140

I.1 Architecture globale de l’analyse : 140
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

I.2 Démarche pratique d’analyse 144

I.3 Mesure de la validité de l’analyse des entretiens 149

II. L’ ANALYSE INTRA-ENTREPRISE 152

III. L’ ANALYSE INTER-ORGANISATIONNELLE 159

IV. RESUME ET CONCLUSION DU CHAPITRE 6 161

TROISIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE 162

CHAPITRE 7 : LE CAS CONSTRUCTEX : 164

I. BREVE PRESENTATION DE L’ ENTREPRISE : 165

II. ANALYSE DU NOYAU : 167

II.1 La vision proprement dite : 168
II.2 Stratégies & Objectifs : 168
II.3 Valeurs fondamentales & culture d’entreprise : 169
II.4 Politiques de ressources humaines : 172
II.5 Rôle du dirigeant et style de direction : 173
II.6 Attitude face au profit financier de court terme : 173
II.7 Dynamisme, innovation & coopération : 174
II.8 Conclusion de la section 2 175

6
 III. REPRESENTATIONS INDIVIDUELLES DE LA VISION DE CONSTRUCTEX : 176
III.1 La représentation de T.N., Conseiller du Président : 176
III.11 La vision proprement dite : 176
III.12 Objectifs & stratégies : 179
III.13 Valeurs fondamentales et culture d’entreprise : 180
III.14 Rôle du dirigeant et style de direction : 181
III.15 Politiques de ressources humaines : 181
III.16 Attitude de l’entreprise face au profit financier de court terme : 182
III.17 Dynamisme, innovation et coopération : 182
III.18 Regard global sur la représentation de T.N. 183
III.2 La représentation individuelle de K.Z., Directeur de l’activité B : 184
III.21 La vision proprement dite : 184
III.22 Objectifs & Stratégies : 188
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

III.23 Valeurs fondamentales et culture de l’entreprise : 189

III.24 Attitude face au profit financier de court terme : 190
III.25 Rôle du dirigeant et style de direction : 190
III.26 Politiques de ressources humaines : 190
III.27 Dynamisme, innovation & coopération : 190
III.28 Regard global sur la vision de K.Z. 192
III.3 La représentation individuelle de B.I., directeur de l’activité A : 193
III.4 La représentation individuelle de J.D.L., directeur de l’activité C : 194
III.5 La représentation individuelle de Q.D., Directeur Général Adjoint : 194
III.6 La représentation individuelle de J.N.R., Directeur Général Adjoint : 195

IV. ANALYSE GLOBALE DES REPRESENTATIONS : 195

IV.1 La vision elle-même : 196
IV.11 Existence et structuration de la vision : 196
IV.12 Etude des liens entre les différentes composantes : 197
IV.2 Les facteurs influençant les représentations individuelles : 199
IV.21 Une dichotomie sommet / direction d’activité : 199
IV.22 Les facteurs individuels : 200
IV.3 Elaboration de la vision : 201
IV.4 Communication de la vision et communication externe : 203

V. RESUME ET CONCLUSION DU CHAPITRE 7 204

7
 CHAPITRE 8 : LE CAS TELECOMEX 206

I. BREVE PRESENTATION DE TELECOMEX 207

II. ANALYSE DU NOYAU 208

III. REPRESENTATION INDIVIDUELLE DE C.S. DIRECTEUR GENERAL ADJOINT DE LA BRANCHE

A 218

IV. REPRESENTATION INDIVIDUELLE DE J.R.N., DIRECTEUR DE LA DIVISION C1 225

IV.1 Vision et orientation globale 225
IV.2 Valeurs et aspects culturels 227
IV.3 Diffusion et communication de l’idéologie et de l’orientation 228
IV.4 Rôle du dirigeant 229
IV.5 Orientation à court terme vs orientation à long terme 229
IV.6 Aspects GRH du pilotage 229
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

IV.7 Dynamisme : innovation et coopération 229

IV.8 Conclusion de la présentation de la représentation de J.R.N. 230
IV.9 Les autres représentations individuelles 231

V. ANALYSE GLOBALE DES REPRESENTATIONS 234

V.1 Regard global sur la structuration des représentations 234
V.2 Facteurs d’émergence de la vision 234
V.3 Rôle de la vision 235
V.4 Influence de l’organisat ion militaire 236
V.5 Réflexions sur les orientations de l’entreprise 236

VI. RESUME ET CONCLUSION DU CHAPITRE 8 237

CHAPITRE 9 : EXAMEN GLOBAL DES ONZE ENTREPRISES 239

I. METHODE DE REGROUPEMENT 240

I.1 Approches possibles de regroupement 240
I.2 Brève présentation des cinq groupes 243

II. DESCRIPTION DES DIFFERENTS GROUPES D’ ENTREPRISES 247

II.1 Groupe 1 : Une vision partagée : Constructex et Audiovisex 247
II.11 Audiovisex ; 247
II.12 Regard global sur le groupe n°1 250
II.2 Groupe 2 : Finex et Servex, des entreprises au leader visionnaire 253

8
 II.21 Finex 253
II.22 Servex 256
II.23 Analyse globale du groupe 2 259
II.3 Groupe 3 : Des entreprises en restructuration : Electronex, Telecomex, Petrochimex et
Agroalimex 264
II.31 Electronex 264
II.32 Petrochimex 267
II.33 Agroalimex 269
II.34 Analyse globale du groupe 3 272
II.4 Groupe 4 : Les « organisations paradigmatiques » : Caoutex et Consommex 277
II.41 Caoutex 278
II.42 Consommex 281
II.43 Analyse globale du groupe n°4 283
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

II.5 Groupe n°5 : le holding : Distributex 288

III. SYNTHESE DES ENSEIGNEMENTS DE L’ ETUDE DE TERRAIN ET RETOUR SUR LA LITTERATURE

290
III.1 D’une gradation à une progression dans le pilotage visionnaire ? 291
III.11 La gradation de Collins & Porras (1996b) n’est pas vérifiée 291
III.12 Une progression dans le mode de pilotage par la vision ? 291
III.2 Une articulation vision, raison d’être, valeurs partiellement infirmée dans notre
échantillon 292
III.3 La pertinence du concept d’ambition 293
III.4 La vision : intentionnalité ou rationalisation a posteriori ? 294
III.5 Vision et rôle du dirigeant 296

IV. CONCLUSION DU CHAPITRE 9 299

CONCLUSION GENERALE : 302

I. APPORTS CONCEPTUELS ET MANAGERIAUX DE LA RECHERCHE 302

I.1 Apports conceptuels 302
I.2 Apports managériaux 305

II. LIMITES DE LA RECHERCHE 308

III. PERSPECTIVES DE RECHERCHE 309

III.1 L’approfondissement des données et des cas 309

9
 III.11 L’exploitation plus fine des données recueillies 309
III.12 Recueillir des données supplémentaires 309
III.2 La généralisation à un plus grand nombre de cas 310
III.21 Une étude quantitative 310
III.22 La construction d’un outil d’analyse et de diagnostic 310
III.3 Contribuer à une théorie d’ensemble du pilotage de l’organisation 311

BIBLIOGRAPHIE & TABLES 313

BIBLIOGRAPHIE 314

TABLE DES FIGURES 325

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

TABLE DES TABLEAUX 327

TABLE DES ENCADRES 328

10
 Remerciements
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Les remerciements d’une thèse sont à plus d’un titre un moment privilégié . En effet,
ils permettent tout d’abord d’insérer une touche personnelle dans un document de recherche
au côté académique somme toute prononcé. Surtout, en permettant de citer les personnes qui
ont contribué à ce travail, ces pages constituent bien souvent l’occasion du premier regard en
arrière sur cette longue période consacrée à la thèse. Un premier regard peut être plus
émouvant dans mon cas puisque cette fin de thèse coïncide avec la fin de vingt trois années de
cursus scolaire et universitaire, et donc à la véritable entrée dans la vie active. Changement de
monde « intellectuel » qui se double qui plus est, d’un changement de monde
« géographique », cette la fin de ma recherche se conjuguant avec un départ en CSNE loin de
Dauphine, de Paris et de la France. Bref, loin de ce qui fut mon quotidien pendant plus de
quatre ans. Autant de facteurs qui me poussent à m’attarder quelque peu sur cet avant propos.
Puisse le lecteur me pardonner sa longueur.

***

On dit souvent d’un doctorat qu’il s’agit d’un exer cice solitaire qui laisse le
chercheur seul face à son sujet, ses réflexions et ses interrogations. Pourtant, à regarder en
arrière vers ces trois années et demi qui s’achèvent, je perçois la thèse tout à fait
différemment. Je ne ressent point de solitude. Au contraire, ces années de recherche
m’apparaissent marquées par de nombreuses rencontres qui chacune à leur manière ont
contribué à mon cheminement intellectuel, à l’enrichissement de ma réflexion et donc à
l’avancement de ce travail.

11
 Parmi les personnes qui ont ainsi marqué ces années de thèse les membres du jury
figurent certainement parmi les plus importantes :

• Le professeur Pierre Romelaer, tout d'abord que je tiens a remercier pour m'avoir
suivi dès mes débuts en DEA et m'avoir proposé de continueren thèse sous sa
direction. Je tiens à saluer sa rigueur dans le travail, son ouverture d'esprit et sa
grande disponibilité. Avec la première il m'a constamment encouragé à préciser
mes définitions et à affiner ma méthodologie, contribuant ainsi à transformer ce
qui au début n'était que de maladroits écrits au style managérial en une véritable
thèse de gestion. Grâce à la seconde il n'a jamais refusé le débat d'idées, même
quand le jeune doctorant qui se tenait en face de lui s'exprimait de façon
relativement directe. Du fait de la troisième enfin, jamais je n'ai trouvé porte
close. Au contraire, malgré un emploi du temps chargé et des responsabilités plus
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

que prenantes il a toujours trouvé le temps de m'écouter, de répondre à mes

interrogations ou d'êtreel premier lecteur de mes travaux.

Mais ce n'est pas uniquement le directeur de thèse que je tiens a remercier ici. Je
suis également grandement reconnaissant au directeur de l'école doctorale. En
effet, il a eu le courage de me faire confiance en me nommant coordinateur au
moment ou étant pris par le jury d'agrégation il ne pouvait superviser lui même
l'organisation des séminaires. Pour cette confiance et cette liberté grâce à laquelle
j'ai tant appris, sur l'université, sur la façon de gérer et de fairevre
vi un projet, et
en fin de compte sur moi-même, merci !

Enfin je salue également le directeur adjoint du CREPA, celui qui a toujours

montré une oreille attentive aux doctorants et qui a souvent soutenu leurs
initiatives, les incitant à s'impliquer davanta
ge dans la vie du centre. En espérant
que la dynamique que le CREPA connaît depuis quelques temps se perpétue et se
renforce encore.

• Le professeur Raymond-Alain Thiétart ensuite à qui je souhaite rendre hommage

à double titre. Tout d'abord pour avoir été rpésent dès la présoutenance :
incontestablement ses remarques ses observations et sa pédagogie ont contribué a
rendre cette thèse meilleure. Pour sa participation active à l'école doctorale de
gestion ensuite. Chargé des séminaires de lecture il a su faire confiance au jeune
coordinateur que j'étais, et par la pertinence de ses remarques et la justesse de ses

12
 réflexions, il a fait de ces séminaires un rendez-vous incontournable pour les
doctorants.

• Le professeur Alain Bienaymé, à qui je dis merci pour m'avo

ir accompagné
depuis le DEA. Tout au long de ma thèse il a eu la gentillesse de m'inviter à
présenter l'avancement de mes travaux dans ses séminaires de DEA, suscitant
ainsi questions et remarques qui ont grandement fait avancer ma réflexion. Mais
plus encore, je lui suis redevable de m'avoir soutenu publiquement auprès de
certains dirigeants d'entreprises, me permettant ainsi d'accéder plus facilement à
mon terrain.

• Le professeur Gérard Koenig, dont les travaux ont continuellement alimenté ma

réflexion durant ces trois années et demi. La justesse de ses écrits, la profondeur
de sa pensée ont été pour moi des références, et je suis très honoré qu'il est
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

accepté de figurer dans mon jury.

• Le professeur Frédéric Le Roy, à qui j'exprime ma profonde gratitude pou

r avoir
été présent dès la présoutenance à une époque où l'on connaît l'effervescence du
monde universitaire. Son point de vue de jeune professeur a sans aucun doute
contribué à améliorer mon travail.

• M. Jacques Dunogué enfin que je tiens à remercier tout particulièrement. Qu'un

directeur général d'un des plus grands groupes français prenne sur son temps pour
répondre sans langue de bois et de manière très approfondie aux questions d'un
jeune doctorant est déjà très remarquable. Qu'il accepte ensuite la lou
rde charge
de membre de mon jury constitue vraiment un grand honneur.

Cependant, par delà les membres du jury, il me faut également exprimer ma profonde
reconnaissance envers d'autres chercheurs et praticiens :

• Les soixante-douze dirigeants d’entreprises q ui ont accepté de me rencontrer et de

répondre à mes questions malgré des emploi du temps toujours très serrés. Je dois
saluer leur disponibilité et leur gentillesse : dans leur immense majorité ils m’ont
ouvert en grand les portes de leur entreprises et m’ont permis de recueillir un
grand nombre d’informations. Sans leur participation, cette thèse eut été
impossible à réaliser.

13
 • Le professeur Jean-Gustave Padioleau, la qualité de sa réflexion, la sûreté de son
jugement ont permis à mon travail de gagner en maturité, tandis que la générosité
avec laquelle il m'a aidé a aborder mon terrain, en me fournissant contacts et
conseils a indubitablement contribué à la solidité de ma recherche.

• Le professeur Michel Kalika ensuite, qui, tant par la régularité et la qualité de son
suivi lors des séminaires du CREPA, que par la justesse de ses remarques, a
également participé au renforcement de mon travail.

• Emmanuel Josserand, maître de conférence au CREPA, dont les participations aux

séminaires du CREPA ont été aussi sporadiques qu'essentielles tant la pertinence
de ses observations m'a permis d'avancer dans ma réflexion.

• Les doctorants du CREPA, que je ne puis malheureusement citer individuellement

(qu'ils me pardonnent). Leurs observations, leurs questions, leurs enc
ouragements
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

ont sans cesse alimenté mon travail. Plus particulièrement toutefois, je souhaite
remercier Lotfi Karoui, pour toutes les heures passées à échanger sur nos sujets
respectifs, à discuter de points de la littérature ou tout simplement à confronter
nos réflexions.

Mais parce que le processus de thèse implique largement plus de personnes que le
simple sérail des chercheurs je souhaite également remercier :

• Toutes les personnes que j'ai eu l'occasion de côtoyer lors de mes enseignements
en Gestion des Ressources Humaines. Françoise Lozier tout d'abord, directrice de
l'UV, qui m'a confié la charge ô combien gratifiante d'enseigner en MSG. Mais
aussi tous mes anciens élèves. Leur contact m'a permis d'évoluer et de m'enrichir,
ce qui n'a pas été sans imp
act sur mon travail de thèse.

• Deux personnes qui font vivre un centre de recherche jour après jour, mais qui ne
sont jamais sur le devant de la scène : Laetitia Leclerc et Nathalie Périchon. Merci
à toutes les deux pour votre efficacité et votre soutien.

• Steven Fox a qui je suis redevable d'avoir patiemment relu mon résumé en anglais
et m'avoir prodigué ses conseils pour le rendre compréhensible d'un public anglo
-
saxon, ceci malgré un emploi du temps plus que chargé.

14
 • Enfin cette thèse ne serait pas ce qu'el
le est sans les multiples « petites mains » qui
patiemment m'ont aidé à retranscrire les interviews : Caroline Fardel, Julie Leiris,
Deborah Sebbag, Emmanuelle Vaast et Guillaume Ortin,

Tout au long du cheminement que constitue la thèse, il arrive aussi parfois que des
relations de travail se conjuguent à une véritable amitié, et que les apports deviennent autant
scientifiques que personnels. Ces années de thèse ont ainsi été marquées par un grand nombre
de personnes que je veux associer à ce travail :

• Deux autres « Romelaer's boys» tout d'abord : Christophe Torset et Serge Perrot.
Je n'oublierai pas le soutien sans faille du premier ni l'humour du second. Merci à
tous les deux pour votre disponibilité : pour les heures passées à discuter de mon
sujet, pour le temps consacré à mes répétitions, au codage de mes grilles ou à la
double validation de ma démarche d'analyse. Merci surtout de m'avoir fait profiter
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

de votre bonne humeur durant tous ces bons moments passés ensemble à la fac. et
ailleurs. Merci enfin tout simplement d'avoir été a mes cotés pendant cette
période. Votre présence m'a beaucoup apporté !

• Je pense ensuite au joyeux « Boys' Band» de la Bibliothèque de Recherche, les

« 2 B.R. »… :

Arnaud Eymery, le grand ancien, compagnon de bibliothèque depuis le début et

complice dans nombre d'aventures parisiennes ; Xavier Lepers, fidèle d'entre les
fidèles, que je remercie pour les joyeux déjeuners de 12h30, les pauses délirantes
de 15h30 et les fous rires de 18h30 ; Thomas Jeanjean, dont le détachement et
l'humour n'ont d'égal que le sérieux et enfin Olivier Cardi, dont les expressions
tirées du folklore angoumoisin et la grande exigence ont été des stimulants
efficaces.

... ainsi qu’aux « choristes » du groupe : Claire Lelarge, Jaqueline Lopes-Saad,

Julie Tixier, Hela Gharbi, et Carole Drucker-Godard : leur amitié, leur bonne
humeur et leurs conseils m'ont été très précieux ! A toutes un grand merci !

• Anne Finkielsztein à qui je suis très redevable non seulement de m'avoir assisté
avec grand sérieux dans la tâche ingrate de l'analyse des entretiens, mais aussi de
m'avoir accordé sa confiance et sa précieuse amitié.

15
 • Christophe Bys, dont le regard sur le monde et les conseils de « vétéran du
CREPA » ont été très précieux.

Enfin, je ne pouvais pas terminer ces longs remerciements sans mentionner des
personnes dont l'influence est bien antérieure à ma thèse mais qui ne sont pas étranger à mon
parcours :

• Mes parents tout d'abord. Non seulement par deux fois ils ont accepté le fastidieux
travail de relecture et de correction des fautes d'orthographe mais surtout ils m'ont
accompagné matériellement et moralement tout au long de ces années ;

• Ma grand mère maternelle ensuite dont l'ouverture d'esprit et la curiosité restent

gravée dans ma mémoire et me guident chaque jour ;

• Trois enseignants enfin, qui ont profondément marqué mon cursus : Suzanne
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Vandel, qui m'a appris ce que le plaisir d'apprendre et de découvrir voulait dire ;
Gilles Laurent, le premier à me suggérer des études en économie ou en gestion et
enfin Patrick Cohendet, qui par ses qualités pédagogiques et la passion qu'il
mettait dans ses cours a définitivement scellé mon orientation vers la théorie des
organisation et le management stratégique.

Merci à vous tous, dont j'ai tant appris ! Cette thèse est au
ssi la vôtre.

16
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

PREMIERE PARTIE :
CONCEPTUALISATION DU
PILOTAGE PAR LA VISION

17
 Introduction : « S’il vous plait… dessine -
moi [une entreprise] ! »1
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Cette requête un peu naïve, pourrait bien résumer les origines de cette thèse, car c’est
bien la volonté de pouvoir se représenter le fonctionnement global d’une entreprise, qui, d’une
certaine manière, a présidé à notre recherche. En effet, une question nous taraudait à mesure
que, dans notre cursus universitaire, nous découvrions les multiples facettes de la gestion
(gestions des ressources humaines, critères financiers, aspects organisationnels, etc.) et du
management stratégique en particulier (objectifs, stratégies, portefeuilles d’activités, etc.) :
comment les dirigeants arrivent-ils à articuler les différents aspects de leurs
organisations et à se représenter de manière globale leur entreprise pour orienter les
actions de leur entreprise ?

Si cette question paraît innocente, surtout exprimée comme nous l’avons fait en titre,
y répondre est loin d’être simple et immédiat. En effet, si « le management stratégique était
une discipline construite à l’origine comme un champ intégrateur à l’image du dirigeant aux
talents multiples dont elle était censée représenter la mission exclusive. » (Laroche & Nioche,
1998:6), il semble bien que « le succès même de cette définition accueillante ait facilité une
forme de désintégration sous la pression des exigences académiques et du développement en
profondeur des connaissances. » (Ibid).

1
Librement adapté du « Petit Prince » d’A. de Saint Exupéry, Gallimard 1946 (Réed., Folio, 1986:12)

18
 Reprenant une fable de G. Saxe, Mintzberg & al. (1998) comparent même les dix
écoles en management stratégiques à un groupe de cinq aveugles cherchant à appréhender la
nature d’un éléphant. Chacun n’examine qu’une partie de la bête, et, se basant sur les
conclusions de leur examen partiel, chacun soutient respectivement que l’éléphant tout entier
est long, cylindrique et flexible comme sa trompe, pareil un éventail comme son oreille, ou
pointu et effilé comme sa défense.

Or, l’intérêt de pouvoir avoir une représentation globale de l’entreprise n’est pas
seulement de satisfaire la curiosité d’un éventuel petit prince du 2 1ème siècle. Elle intéresse
également à un haut point les praticiens, et doit être une question importante pour les
chercheurs.

En effet, comme le souligne Laroche & Nioche (1998:6) , « même si la stratégie se

veut un objet de recherche et pas seulement une pratique concrète, il reste que comme toute
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

discipline de management une part importante de sa légitimité procède de sa mise en

correspondance avec des pratiques concrètes ou pour le moins avec des problèmes et
préoccupations managériales. » Or, la question du pilotage global de l’entreprise est, à n’en
point douter, une préoccupation actuelle des dirigeants. Pour s’en convaincre, il nous suffit de
nous reporter à la façon dont, dès le départ, notre recherche a été accueillie dans le monde de
l’entreprise .

Au commencement de notre travail nous avons contacté, via un mailing2, les

dirigeants des cent premières entreprises françaises. Près de la moitié d’entre eux ont répondu
à nos questions. Un taux de retour très important pour ce type d’enquête qui témoig ne de
l’intérêt que portent les dirigeants des sociétés françaises à notre problématique. Le fait que
par la suite pour poursuivre notre recherche nous ayons pu rencontrer relativement facilement
plus de soixante-dix dirigeants de grands groupes3 confirme cet intérêt.

2
Le chapitre 5 reviendra en détail sur ce mailing et de manière générale sur la méthode de collecte de
données de terrain dans notre recherche.
3
Le chapitre 5 reviendra en détail sur les modalités de ses entretiens et de manière plus générale sur la
méthode de collecte de données de terrain dans notre recherche.

19
 Dès lors, face à ce constat de morcellement de la recherche, comment faire pour
fédérer les différents aspects du pilotage d’une entreprise au sein d’une représentation globale
qui puisse servir au pilotage4 de l’organisation ?

Pour certains chercheurs, le concept de vision est un point d’entrée possible

pour l’étude et la représentation globale du pilotage de l’entreprise. Mintzberg & al.
(1998) par exemple, concluent leur livre par un schéma récapitulant l’articulation des dix
écoles de la stratégie entre elles, schéma qu’il rapproche de celui résumant la stratégie comme
processus visionnaire. En effet, la similitude entre les deux schémas est frappante comme le
montre l’ Encadré 1 et l’ Encadré 2.

Encadré 1 : La pensée stratégique comme « vision » (source : Mintzberg & al., 1998)
« […] Nous présentons ci-après trois paires de facteurs qui se combinent à un septième pour donner un cadre à la
pensée stratégique. Tout le monde ou presque s’accorde pour affirmer que la réflexion stratégique passe par la
prévision. Mais il est impossible de prévoir l’avenir sans une bonne compréhension des évènements passés.
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Par ailleurs, nombreux sont ceux qui prétendent que la pensée stratégique demande un certain recul qui, seul
permet d’obtenir une vue d’ensemble et d’éviter que les arbres ne cachent la forêt. Mais est -il vraiment possible
d’embrasser du regard tout le paysage en prenant de l’altitud e ? Vue du ciel, une forêt ressemble à un tapis, alors
que le promeneur a une toute autre impression. Le garde forestier enfermé dans son hélicoptère n’a pas une
meilleure compréhension que le stratège isolé dans son bureau.

La découverte du diamant dans sa gangue semble une meilleure image. Le penseur stratégique doit trouver la
pierre précieuse, l’idée qui bouleversera son organisation. Cela suppose un long, difficile et désagréable travail

4
Nous utilisons ici la définition proposée par M.J. Avenier (1988) : « Le mot ‘pilotage’ [désigne] à la fois le
fait que dans l’entreprise on se fixe des objectifs généraux à atteindre, et la conduite de l’entreprise vers la
réalisation de ces objectifs. »

20
 d’extraction. Le tableau d’e nsemble n’existe pas : chaque stratège doit construire le sien. Ainsi, la pensée
stratégique se fait aussi par déduction : il faut réfléchir en amont pour apercevoir ce qui se passe en aval.

Cependant, il ne suffit pas d’appréhender les problèmes dans toutes leurs dimensions pour être un penseur
stratégique. Il faut y ajouter la créativité. Le penseur doit voir différemment : il ramasse les pierre précieuses qui
échappent aux autres. Il conteste les idées reçues, les recettes toutes faites, la stratégie traditionnelle, et permet à
son entreprise de se distinguer. Puisque d’aucuns qualifient la pensée créatrice de « réflexion latérale », on
pourrait dire qu’elle est « autre. »

Les idées créatives sont toutefois si nombreuses que l’on est vite dépassé. Il suffit de visiter une galerie d’art
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

pour s’en convaincre. Non content de voir différemment, le penseur stratégique doit voir au delà. Il lui faut
replacer l’idée créative dans son conte xte, l’appréhender dans un monde en devenir. Voir au delà n’est pas la
même chose que prévoir. La prévision envisage un avenir attendu grâce à un cadre élaboré à partir des
évènements du passé : c’est intuitivement qu’elle anticipe les ruptures. Voir au de là consiste en revanche à
construire l’avenir, à inventer un monde qui n’existerait pas autrement.

Il reste un dernier élément. A quoi sert tout ce travail de perceptions tous azimuts, s’il n’aboutit pas à des actes ?
Autrement dit, pour que le penseur mérite le qualificatif stratégique, il doit concrétiser sa réflexion.

21
 Tous ces éléments mis ensemble font de la pensée stratégique un processus visionnaire. (1998:137-139)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

22
 Encadré 2 : Détailler le processus [de formation de la stratégie] (source : Mintzberg & al. 1998)
Les écoles trouvent leur place à l’intérieur et autour du processus unique qu’est l’élaboration de la stra tégie. Au
centre, une boite noire représente cette création telle qu’elle s’opère dans la réalité, le but étant de montrer
comment l’élaboration est traitée, en fait, par la plupart des écoles. Seules l’école cognitive essaie réellement de
pénétrer à l’int érieur […] Les écoles de l’apprentissage et du pouvoir font quelques efforts en ce sens. Toutes les
autres écoles se situent autour de la boite noire, que ce soit au dessus, au dessous, après avant ou au-delà (ce qui
nous ramène au diagramme « la pensée stratégique comme vision » proposé [auparavant])5
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

L’école du positionnement regarde en arrière, vers des données certaines (historiques) qu’elle analyse et qu’elle
introduit dans la boite noire de l’élaboration de la stra tégie. De l’autre côté, sortant successivement de la boite
noire on voit les écoles de la planification de la conception et entrepreneuriale. L’école de la planification
regarde en avant mais pas beaucoup en avant, pour programmer des stratégies créées en quelques sortes ailleurs.
L’école de la conception regarde plus loin en avant, en direction d’une perspective stratégique, tandis que l’école
entrepreneuriale regarde au-delà autant que de côté, au dessus des obstacles immédiats, vers une vision
singulière de l’avenir.

Les écoles de l’apprentissage et du pouvoir regardent en bas, perdues dans les détails. Elles s’intéressent aux
arbres plus qu’à la forêt. L’apprentissage regarde par terre, parfois jusqu’aux racines. Le pouvoir, en un sens
regarde encore plus bas (sinon plus profondément) : sous les rochers, quelque fois même sous terre, vers des
choses que les entreprises n’aiment pas toujours montrer.

L’école culturelle, elle, regarde de haut en bas, enveloppée dans les nuages de l’idéologie, tandis que bie n au
dessus de tout cela, l’école cognitive qui s’efforce de regarder à l’intérieur du processus (avec un microscope – à
ne pas confondre avec le télescope de l’école environnementale pris du mauvais bout), l’école de la
configuration le regarde directement, l’entoure de son regard dirons nous. » (1998:377-379)

5
Soulignement ajouté

23
 Par ailleurs, les analyses d’articles portant sur la vision, comme celle effectuée par
Tvorik & McGivern (1998) (Cf. Tableau 1 p.30) montrent que ce concept est lié dans la
littérature en gestion avec une variété d’autres notions.

A la lumière de ces travaux, il semble donc que le concept de vision puisse servir à
fédérer les différents aspects du pilotage de l’entreprise. Dès lors la question c entrale de notre
travail de recherche pouvait s’exprimer en ces termes :

« Comment le concept de vision peut-il servir à appréhender le pilotage de

l’entreprise et à en donner une représentation globale ? »

Entreprendre un tel travail nécessite tout d’abor d de définir précisément le concept

de vision. Or, si des recherches rapprochent la vision des autres aspects de l’entreprise, le
concept de vision et son rôle dans le pilotage demeurent flous.

Déjà dans l’imaginaire collectif, le terme de vision prête à c onfusion et on l’assimile

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

souvent à l’illumination soudaine des gourous ou des devins voire à une révélation divine à
l’image des apparitions de Bernadette Soubirous 6.

Quant à la littérature en gestion elle ne propose pas de définition précise et unique du

concept de vision. Donnons quelques exemples pour nous en convaincre. Si pour El-Namaki
(1992), « la vision est la perception mentale du type d’ environnement qu’un individu ou
qu’une organisation aspire à créer dans un horizon temporel large », pour d’aut res auteurs,
(Bennis & Nanus, 1985 ; Bass, 1987) « la vision est [plutôt] la perception d’un état futur et
désiré de l’organisation . » (Bass, 1987). Par ailleurs, pour certains auteurs (Nanus, 1992 ;
Mintzberg & Westley, 1989 ; Snyder & Graves, 1994) par exemple, la vision est un attribut
du leader alors que pour d’autres tels Collins & Porras (1996) la vision est portée par
l’organisation dans son ensemble.

De même, ni les liens qui relient la vision aux autres éléments intervenant dans le
pilotage d’une e ntreprise (Est-ce la vision qui conditionne les autres éléments ? Est-ce des
liens d’interactions, etc. ?) ni même d’ailleurs la nature de ces différents éléments, ne sont
définis clairement. Ainsi, si Collins & Porras (1996a, 1996b) relient la vision aux valeurs
fondamentales de l’entreprise, à sa raison d’être et à un grand objectif audacieux, pour Lipton

6
Cette dernière allusion revenant très souvent dans la bouche des dirigeants d’entreprises que nous avons
interrogés dans le cadre de cette recherche.

24
 (1996) la vision est liée aux stratégies et à la culture de l’entreprise, tandis que Senge (1990)
lie la vision et les processus d’apprentissage organis ationnel.

Dès lors, répondre à notre problématique revient à s’interroger sur un ensemble de

point que nous pouvons regrouper en trois questions :

1. Quelle(s) définition(s)/conceptualisation(s) du pilotage par la vision peut-

on faire émerger de la littérature et du terrain ?

2. Comment la vision s’articule-t-elle avec les autres mécanismes de

pilotage de l’entreprise ?

3. Quelle représentation synthétique peut-on en élaborer ?7

Pour répondre au manque d’approfondissement du concept de vision dans la

littérature de recherche, manque qui nous empêchait de fournir d’emblée un cadre conceptuel
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

clair et testable sur le terrain, notre travail est mené dans une optique inductive ou plutôt
abductive. Nous nous sommes appuyés sur une étude de terrain pour faire émerger une ou
plusieurs représentations de la vision et de son rôle dans le pilotage des entreprises étudiées.

Pour cela, nous avons mené une recherche qualitative au sein de onze entreprises
françaises, dans lesquelles nous avons mené un total de soixante-douze entretiens avec
des dirigeants (de niveau direction générale ainsi que direction de filiales ou d’unités)

Dans la pratique, notre recherche s’alimente d’une dialectique permanente entre les
recherches antérieures et le terrain. Si nos lectures nous ont permis de mettre en lumière un
certain nombre d’éléments qui sont autant de balises pour notre étude empirique, le contact
avec le terrain a également fait émerger des lignes de forces dans la littérature. Ces lignes de
force ont été essentielles, à la mise en cohérence des travaux antérieurs, et nous ont
permis a posteriori de comprendre et d’expliquer certaines relations et faits observés.

Si cette démarche de va et viens s’avère particulièrement bien profilée pour un

champ de recherche comme le nôtre, caractérisé par la polysémie du concept central, le
foisonnement de la littérature et par la non structuration du champ de recherche, elle n’est pas
sans poser des questions dans la restitution écrite de notre recherche. Nous pouvons résumer
ces problèmes dans la question suivante : comment restituer de façon linéaire un processus

7
I.e. quelle représentation les dirigeants en font-ils et à partir de là, quelle représentation pouvons nous en
faire en tant que chercheur alimenté par ce terrain et la littérature de recherche ?

25
 dialectique ? En d’autres termes, quelle structuration de la littérature adopter ? Fallait-il
présenter uniquement la grille de lecture qui nous avait permis de recenser les éléments ou
présenter l’ordonnancement final de la littérature tel qu’il apparaissait après notre étude de
terrain ?

Nous avons choisi la seconde solution. En effet, à notre sens, la présentation de la

grille de lecture finale constitue un résultat de recherche en soi. Cet apport à l’état de l’art,
cette structuration d’un champ de recherche auparavant flou, mérite donc à notre sens, de
figurer dans notre document.

La première partie de notre travail sera donc consacrée à la revue de la littérature de

recherche en prenant comme point de départ les origines de la vision. Cet ordonnancement
des travaux antérieurs est structuré à la façon d’une « pièce montée ». En effet, les
quatre approches que nous distinguons dans la littérature se succèdent les unes aux
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

autres chacune se basant sur les apports de la précédente et tentant de remédier à ses
limites.

Ainsi, le chapitre 1 est consacré à la naissance du concept de vision. Il nous

permettra également, à travers l’examen des travaux de l’école autrichienne de définir la
vision. Nous verrons comment à la suite des travaux de Schumpeter (1934), cette vision,
rattachée originellement à l’entrepreneur, devient progressivement l’un des attributs du leader
charismatique et une des pierres angulaires des théories du leadership. Cependant, si ces
conceptualisations de la conduite de l’entreprise soulignent la dimension délibérée de la
vision elle pâtit également d’un certain nombre de défauts dont deux principaux : l’entreprise
est réduite à son dirigeant, et l’action émergente n’est pa s prise en compte.

Partant de ces limites, le chapitre 2 proposera un certain nombre d’aménagements.

En partant de travaux consacrés à l’apprentissage organisationnel, nous substituerons une
vision organisationnelle partagée au sein de l’entreprise à la vi sion fruit du leader. Par
ailleurs, en l’arrimant à l’approche culturelle, nous enrichirons notre conceptualisation
notamment avec les notions de valeurs fondamentales de l’entreprise et de raison d’être. Ce
faisant, le concept d’alignement sera placé au c entre de cette problématique.

Mais rapprocher ainsi vision du futur et aspects culturels de l’entreprise mettra

également en lumière la double nature de notre cadre conceptuel. Outil concret de conduite de
l’entreprise, la vision est également une représe ntation sociale. Le chapitre 3 sera l’occasion
de revenir sur les propriétés de ces représentations. Lier ainsi la vision avec les travaux de

26
 l’approche cognitive nous permettra également de mettre en lumière les liens entre la vision et
la représentation collective particulière qu’est le paradigme organisationnel. Cette analyse
nous conduira d’ailleurs à présenter les limites de l’alignement culture/stratégie/pratiques
organisationnelles au sein de l’entreprise.

Mobilisant des travaux récents s’intéressant à la complexité, le chapitre 4 sera alors

consacré à l’examen des différents moyens utilisables par l’entreprise pour conserver un
certain degré d’ouverture sur son environnement. Ainsi, à un fonctionnement à l’équilibre,
l’entreprise gagnerait -elle à substituer un fonctionnement « au bord du chaos ». Nous
mettrons ainsi à jour une seconde tension : celle entre identité et diversité nécessaire à la
survie de l’entreprise et nous proposerons ainsi une représentation complète et synthétique
d’une conceptuali sation du pilotage de l’entreprise basée sur la vision.

Après une conclusion générale qui sera l’occasion de jeter un regard global sur notre
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

conceptualisation, la seconde partie de notre travail présentera le cadre méthodologique de

notre étude empirique au sein de 15 groupes français pour confronter notre construction
théorique à la réalité du terrain.

Après une introduction destinée à préciser notre positionnement épistémologique et

l’architecture de notre recherche, le chapitre 5 présentera les méthodes choisies pour recueillir
les données ainsi que les modalités pratiques de cette collecte.

Le chapitre 6 sera quant à lui consacré à l’examen de notre processus d’analyse des
données. Il détaillera dans un premier temps les termes de notre analyse au sein de chaque
entreprise. Dans un second temps enfin, il se penchera sur l’analyse globale de chaque
organisation et sur la comparaison entre eux des profils des différentes entreprises étudiées.

Notre méthodologie étant précisée, la troisième partie de notre travail sera consacrée
à la présentation de différents cas d’entreprises représentatifs de certains profils de pilotage
d’entreprise tels qu’ils apparaissent au sein du tissu économique français.

Ainsi, le chapitre 7 présentera l’entreprise Constructex, il lustrant bien le cas d’une

entreprise visionnaire : l’orientation y est bien partagée et l’alignement entre vision et aspects
culturels, important.

Le chapitre 8 quant à lui se penchera sur le groupe Telecomex, entreprise en pleine

mutation, confronté à la nécessité de changer partiellement de paradigme et de mettre en place
des orientations stratégiques de long terme qu’elle tente de résumer en une vision,

27
 Le chapitre 9 poursuivra l’analyse des entreprises en présentant – de manière
toutefois moins détaillée que les chapitres précédents – les profils des neuf cas restants. Ce
chapitre sera également l’occasion d’une synthèse à travers d’une part un regard global sur les
caractéristiques du mode de pilotage des onze entreprises constituant notre échantillon, et
d’autre part un retour sur la littérature.

Enfin, la conclusion générale de notre recherche présentera les apports globaux de

notre travail mais aussi ses limites. Elle nous permettra également de proposer un certain
nombre de perspectives de recherches futures, tant pour la suite de nos propres travaux que
pour la recherche en management stratégique de manière plus générale.
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

28
 In te rrog a tion in itia le :
C om m e nt a pp ré he n de r e t re p rése nter
d e m an iè re g lo b ale les d iffére nts
a spe cts d e l’o rg an isatio n ?

1 co nstatatio n : In té rê t p ratiq u e :
M o rcellem e n t d u m a na g em e n t R ép o nd a ux pré o ccup a tion d es
stra té g iq u e p raticien s
⇒ P a s d e ré po n se aisé e Té m oin : éch o s a u dé b ut de n o tre
re che rche

In té rê t p ou r le s ch erch eu rs :
M ise e n co rresp o nd a nce d es th éo ries
a vec le s p réo ccu pa tio ns d u m a na g em e nt
(L aro che & N io che , 19 98 )

1 p oin t d ’e n tré e po ssible à l’a id e

d u con cep t de vision
(M intzb e rg & a l., 1 9 98 )

Q uestion de recherche centrale :

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

« Com m ent le concept de vision

peut-il servir à appréhender
le pilotage de l'entreprise et à en
donner une représentation globale ? »

P ro blèm e :
- d a ns la litté rature : pa s d e co nten u
clair a u con ce pt d e vision
- q u els lie n s a vec le s a utres
m é can ism e s d e pilotag e ?

C h 1 : Vision & Leadership C h 5 : R e c u e il de s d o n n é es

C h 2 : D ’une vision partagée C h 6 : A n a ly s e d e s d on n é e s
à une vision co-crée
C h 3 : La vision com m e
représentation collective
C h 4 : Vision et diversité

C h 7 & 8 : 2 cas détaillés

C h 9 : E xam en global des cas

C on clusion
A p po rts thé o riq u es et m an a gé riau x,
L im ite s e t p e rspe ctives de re ch erch es

Figure 1 : Démarche de la thèse

29
 Tableau 1 : Thèmes liés à la vision d'après la littérature de recherche (Source : Tvorik & McGivern, 1998)
(Ce tableau est mentionné p.24)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

30
 tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

31
 Chapitre 1 : Entrepreneur et leadership :
les origines de la vision
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

8
S’il semble que l’idée de vision ait acquis une place privilégiée dans certains
travaux récents en gestion, la notion n’est pas contempo raine à ces avancées. En réalité, elle
plonge ses racines jusque dans les fondements de l’économie avec les travaux menés par
plusieurs auteurs de l’école autrichienne, les plus connus étant sans doute Von Mises ou
Schumpeter. Nous ne pouvions donc débuter ce travail de recherche sans nous pencher
d’abord sur ces origines du concept de vision.

Dans cette acception originelle, la vision est à la fois localisée quant à son origine :
l’entrepreneur et indifférenciée dans sa focalisation. En effet, les auteurs admettent qu’elle
peut être à la fois centrée sur l’intérieur de l’organisation : sa manière de faire, les
combinaisons de facteurs de production qu’elle utilise, et sur l’extérieur - l’aval - de
l’entreprise : de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.

Cette optique fondatrice, sera ensuite intégrée par les tenants du leadership qui
associeront vision et dirigeant d’entreprise. Ce courant de pensée explorera notamment la

8
La notion de vision autorise différentes acceptions. Il est pourtant possible de proposer une définition
minimale pour démarrer notre travail. Ainsi, en reprenant la définition donnée par Kotter (1990), « la vision
décrit un métier, une technologie ou une culture d’entreprise telle qu’elle devrait être à long terme. » Nous
préciserons et nous élargirons par la suite cette caractérisation à mesure que nous passerons en revue les
différents auteurs ayant traité du sujet.

32
 façon dont la vision émerge de l’esprit du leader et les qualités personnelles sur l esquelles elle
se base.

Cependant, si la liaison vision - dirigeant d’entreprise, est primordiale, elle présente

également des faiblesses. L’organisation n’est pas réductible à son dirigeant,
l’individualisation de l’élaboration de la vision la rend vulnér able aux biais cognitifs du
concepteur. Enfin, la conception de la vision va bien au delà d’un processus séquentiel du
type décision - action tel qu’il est appréhendé ici.

I. De l’école autrichienne à l’entrepreneur schumpéterien

Le concept de vision fait son apparition au sein de l’école autrichienne au début du

siècle. Se plaçant en porte à faux par rapport au courant néoclassique, celle-ci ne considère
pas l’homme comme un maximisateur : « [Pour ses auteurs,] la rationalité de l’action ne
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

suppose pas l’homo généité des comportements [...] mais simplement que l’action s’accorde à
une vision du monde propre à l’individu et fondée en raison. [...] Deux individus, dans un
même environnement et à ressources équivalentes, n’effectueront pas les mêmes choix. »
(Bonardi, 1998) Par conséquent, du fait de ces biais cognitifs, la découverte de nouvelles
informations est toujours possible. Des « poches d’ignorance » (Kirzner, 1973) subsistent sur
le marché et la fonction de l’entrepreneur est de découvrir ces informations et de les exploiter
(Von Mises, 1989). « Il revient à l’entrepreneur de coordonner « cette nouvelle
information [...] ignorée par les autres firmes parce qu’elle vient du futur, c’est -à-dire
des actions non prédictibles d’autres firmes (ou individus), [.. .] de manière à produire un bien
ou un service nouveau. » (Bonardi, 1998) Ou encore, comme le souligne Glais (1992) :
« L’entrepreneur [est celui qui] réussi à mieux dessiner le portrait robot d’une certaine
catégorie d’acheteurs ou [qui] a été plus convai ncant en mettant en valeurs certaines
caractéristiques des produits ou des services qu’ils offrent. » La vision est donc représentée
ici comme l’idée de nouvelles combinaisons de facteurs de production, de nouveaux
produits et de nouveaux marchés.9

9
Cette définition de la vision, plutôt centrée sur un produit ou un marché, est cohérente avec la réalité de
l’entreprise de l’époque. En effet, celle -ci est encore centrée souvent sur un couple/produit marché unique. Ce
n’est qu’ensuite que la vision a gagné en globalité à mesure du développement du nombre d’activités et de la
sphère d’influence des entreprises.

33
 Schumpeter (1934) quant à lui, reprend cette optique mais s’en démarque également
en l’ancrant dans le champ du leadership. Si pour les autres auteurs, l’entrepreneur est un
homme comme les autres, pour Schumpeter il s’agit d’un être charismatique et
forcément hors du commun qui par son action fait évoluer l’économie de manière
incontournable. L’innovation entrepreneuriale est alors discontinue, car fruit d’une action
ponctuelle et exceptionnelle. Ce lien entre vision et leadership va subsister. Comme le note
Varraut (1999) : « C’est par l’intermédiaire [de l’étude] du leadership dans les grandes
entreprises américaines que la […] vision s’est peu à peu hissée au rang de concept. »

II. Vision et leadership : un homme et une stratégie délibérée

Les tenants de « l’école entrepreneuriale » comme la qualifient Mintzberg & al.,

(1998) tels Bennis & Nanus (Bennis & Nanus, 1985 ; Nanus, 1992), vont reprendre les
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

caractéristiques du personnage d’exception schumpéterien, tout en l’idéalisant sous les traits

du « leader ». Plus tard, ces caractéristiques seront même étendues au dirigeant d’entreprise
en général. La figure de proue de ce courant est l’entrepreneur -fondateur, comme le souligne
Abraham (1996) :

« Le fondateur est le type même du héros visionnaire. Il appartient au passé

mais a été immortalisé. C’est en fait le dirigeant innovateur dans la plus
pure tradition classique. Il symbolise la liberté économique. Il incarne
l’esprit « entrepreneur ». Il est décrit comme un homme hors du commun,
aux prédispositions psychiques particulières. Certaines entreprises
s’appliquent à dresser une image héroïque de leur fondateur en vantant
généralement son courage et sa ténacité. Son succès ne réside pas dans le
fait qu’il a crée une organisation mais dans le fait qu’elle lui survive.
L’histoire nous offre des exemples nombreux : Tom Watson (IBM) ; Will
Durant (General Motors) ; J.D. Rockfeller (Standard Oil) ; Harvey Procter
(Procter & Gamble) ; Henry Ford (Ford). » (1996:19)

Dans ces travaux, le leader est donc vu comme une figure charismatique comme en
témoignent ces propos dithyrambiques de Nanus (1992) :

« Les [leaders...] adoptent le challenge d’élaborer de nouvelles visions de

ce qu’il est à la fois possible et désirable de faire, ils communiquent leurs
visions et persuadent les autres de s’engager dans ces nouvelles directions

34
 au point qu’ils engagent leurs ressources et leur énergie pour faire que la
vision se réalise. Dans ce but, les leaders efficaces bâtissent des institutions
durables qui changent le monde. » (1992:4)

Dans ces approches, la vision de l’entreprise tout entière se confond avec celle du
chef d’entreprise. (Varraut, 1999) « L’organisation est simplement l’extension de sa propre
personne. » (Mintzberg & al. 1998) « La vision est une représentation mentale de la
stratégie créée ou du moins exprimée dans l’esprit du leader. » (Ibid.) « Le dirigeant se
représente un futur pour l’organisation, ses activités et son environnement. Sa représentation
est personnelle [...]. » (Varraut, 1999) « [Il] crée de la pensée pour les individus en amassant
beaucoup d’information en la rendant cohérente, en l’intégrant dans une vision sensée du
futur et en communiquant cette vision de telle manière que les gens vont vouloir participer à
sa réalisation. » (Snyder & Graves, 1994). Cette vision est d’ailleurs considérée comme
primordiale par le « top management » lui-même. En effet, Coulson-Thomas (1992) note que
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

« les trois-quarts des dirigeants considèrent qu’avoir une vision claire [...] est une chose très
importante. » Romelaer (1996) remarque d’ailleurs que « cette représentation est aussi une
attente de l’environnement du dirigeant. » L’auteur cite ainsi l’exemple « [d’un] grand cabinet
de conseil français [où] le PDG nouvellement nommé n’avait toujours pas exprimé une telle
vision générale plus de six mois après sa prise de poste, et quelques uns de ses collaborateurs
ont alors exprimé des commentaires d’inquiétudes et d’hostilité concernant ce manque de
vision. » (Ibid)

Ainsi, « comme son nom l’indique , la vision tend souvent à être une sorte
d’image, plutôt qu’un plan précisément articulé. » (Mintzberg & al., 1998). Si elle est moins
détaillée qu’un plan ou qu’une stratégie planifiée, cette image reste cependant l’expression
d’une orientation délibérée que l’entreprise va s’efforcer de suivre dans l’avenir.

35
 III. La vision comme orientation délibérée

L’école entrepreneuriale nous permet de mettre en lumière la première acception du

concept de vision10. En effet, la vision est ici conçue comme une orientation délibérée
voulue par le sommet de l’organisation (assimilé ici au dirigeant). Ainsi, pour Avenier
(1996) : « La vision stratégique d’un certain niveau, est la vision de l’avenir que l’on veut
construire à ce niveau. » Le propre de la vision est « [qu’elle] doit se concentrer sur le futur »
(Lipton, 1996).

Comme le note Nanus (1992) : la vision se focalise sur « un sens de la direction qui
donne du sens et fournit une direction [à toute l’entreprise...] La vision est un panneau
indiquant le chemin à suivre, pour tous ceux qui ont besoin de comprendre ce qu’est
l’organisation et où elle tente d’aller. » « Une vision appartient donc à un processus de
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

fixation de cap/de direction. » (El-Namaki, 1992), « [elle] indique la direction que l’entreprise
va suivre. » (Koenig, 1996). De même, pour Mintzberg & al. (1998) elle est une perspective,
un sens de la direction à long terme.

Senge (1990) note que ce futur décrit par la vision doit être attractif, « la vision se
réfère à quelque chose de mieux que ce qui existe actuellement. [...] Elle est une image
mentale d’un état futur et désirable. » (Bennis & Nanus, 1985). Nanus note ainsi que « la
vision n’a aucun pouvoir d’inspiration [...] et ne fournit pas d’énergie, si elle n’offre pas une
représentation d’un futur qui est clairement meilleur pour l’o rganisation, les employés ou la
société que le présent. [...] En résumé, la vision doit être attractive et être un challenge
audacieux qui en vaille la peine pour ceux qui acceptent de le tenter. » (Nanus, 1992) La
simple volonté de se départir d’une mauva ise situation présente ne suffit donc pas (Schmidt,
1993) ;

En conséquence, pour Hamel & Prahalad (1995) la vision est la matérialisation d’une
« ambition disproportionnée » que l’entreprise s’efforce de concrétiser. « [Contrairement à]
tous les éléments composant la stratégie qui sont l’expression de contraintes, la vision, elle,
est l’expression d’une volonté, d’un rêve qui affirme que le futur de l’entreprise peut -être
délibérément construit. » (Greffeuille, 1994)

10
Si cette conception, est celle de l’école entreprene uriale, elle a été reprise par de nombreux auteurs par la
suite, y compris ceux se réclament d’approches alternatives comme la théorie des ressources et compétences.

36
 Pourtant, si cette ambition est « disproportionnée » par rapport au présent (Hamel &
Prahalad, 1995), elle n’est cependant pas totalement déconnectée de la situation présente.
Ainsi, Snyder & Graves (1994), notent que « la vision est la capacité de voir le présent tel
qu’il est et de formuler u n futur en tenant compte de ce présent. » Mais, comme le souligne
Morris (1991), « la vision ne s’extrapole pas [pour autant] du présent. ». De manière générale,
la vision se construit en alliant différents ingrédients et différentes perceptions de
l’envir onnement présent et de son évolution, que le paragraphe suivant s’attache à examiner.

IV. Intuition et expérience : les ingrédients essentiels

Afin de construire cette image, le décideur fait souvent appel à son intuition.
Ainsi, dans une étude menée après de 100 dirigeants français, Lebraty11 (1996) constate d’une
part, que « le recours à l’intuition s’élève à mesure que l’on monte dans l’échelle
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

hiérarchique. [...] la catégorie des cadres dirigeants possède un niveau d’intuition élevé et
même supérieur à la moyenne des autres catégories de personnel. » et d’autre part que
« l’intuition est utilisée quand le décideur [veut avoir] une vision globale des problèmes. [...]
L’intuition est [donc] souvent utilisée [...] dans le cas de décisions stratégiques, c’est à d ire
lors de problèmes de nature qualitative. » (Ibid.) L’auteur rapporte par exemple que 92% des
dirigeants interrogés déclarent utiliser l’intuition pour orienter leurs décisions importantes.
Enfin, comme le note Koenig (1996) : « cette [...] intuition [...] prend parfois les allures d’une
véritable illumination ». Mintzberg & Westley (1989) rapportent par exemple la vision de
l’appareil photo instantané par Edwin Land, le CEO de Polaroid en ces termes :

« Un jour de 1943, alors que nous étions en vacances à Santa Fe, ma fille
Jennifer, alors âgée de 3 ans, me demanda pourquoi elle ne pouvait pas voir
la photo que je venais juste de prendre d’elle. Pendant que je me promenais
dans cette charmante ville, j’entrepris de résoudre l’énigme qu’elle m’avait
posée. Dans l’heure qui suivit, l’appareil photo, le film et la solution
chimique nécessaires sont devenus tellement clairs qu’avec une excitation
intense, j’accourus chez un ami pour lui décrire en détail un appareil photo
instantané qui lui développerait ses photos immédiatement après la prise.

11
Lebraty a mené une enquète auprès de 100 dirigeants français. Il utilise pour son étude le questionnaire mis
au point par W.H. Agor (1989).

37
 Le tout était tellement réel dans mon imagination que ma description prit
plusieurs heures. » (1989:19)

Cependant, pour ces deux auteurs, cette illumination n’est qu’une des 5 manières
pour la vision d’émerger dans l’ esprit du leader. Chacune est propre à un profil de
leadership appelés respectivement : « le créateur » (à l’image d’E. Land) ; « le prosélyte » ;
« l’idéaliste » ; « le bricoleur » et enfin « le devin » (Cf. Encadré 3 p.38) Toutefois, si la
typologie à le mérite d’exister, notons tout de même que ces 5 profils se ressemblent forts.
Les différentes valeurs prises par les items caractérisant les différents profils sont souvent
perméables, ou au moins très proches les uns des autres. Par exemple : la vision émerge de la
même façon pour le « créateur » et pour le « devin ». De même il existe des points communs
entre le devin et le bricoleur : le fait que leur vision soit largement inductive notamment. A la
décharge des auteurs reconnaissons cependant que rendre compte de la façon dont se construit
une vision est une tâche ardue tant ce processus, en grande partie inconscient, est difficile à
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

appréhender au niveau cognitif. Comme le remarque Mintzberg & al. (1998) : « ce processus
est au mieux semi-conscient. »

Encadré 3 : Les 5 profils de dirigeants visionnaires (d’après Mintzberg & Westley, 1989) :
Le créateur : « Le visionnaire « créateur » est caractérisé par deux qualités : l’o riginalité de son idée ou
invention et la soudaineté et la globalité de sa réalisation. La vision du créateur se produit durant des moments
d’inspiration qui surviennent de manière soudaine et qui deviennent une préoccupation insistante, une
focalisation unique [...]. Une telle vision semble souvent être l’émanation d’une source extérieure [...]. » (p.24)

Le prosélyte : « Le prosélyte partage avec [le créateur] sa capacité d’inspiration, voire même de créativité. Et il
partage avec l’idéaliste un idéalisme et un attachement à ses idéaux qui ultimement peut limiter son leadership.
[... A la différence du créateur], le prosélyte doit créer un marché de toute pièce et convaincre les gens
collectivement de soutenir son idée. (ex. Steve Jobs a dû convaincre toute l’industrie informatique (et non pas
uniquement les consommateurs) de la viabilité du Macintosh, pour que celui-ci ait des applications, des
périphériques, etc.) De plus, le prosélyte s’avérerait moins capable de survivre à la transition d’une organisatio n
entrepreneuriale à une organisation établie, que le créateur. [...] Il s’agit certainement du style de vision le moins
indépendant des 5 styles de vision. [... Le prosélyte] ajoute de la valeur à la périphérie plutôt qu’au cœur de la
vision. » (p.25)

L’idéaliste : « L’idéaliste est quelqu’un qui spécule sur un idéal, qui rêve intensément de perfection et qui
minimise voire ignore le flot de contradictions du réel. En tant que visionnaire, son idéalisme doit susciter un
appel et cristalliser les rêves [...] Mais [... comme] le créateur, la source d’inspiration de l’idéaliste est
introspective et non interactive : [ce sont] des idées, les siennes ou celles déjà crées. [...] Pour mettre en œuvre sa
vision, il doit convaincre les gens [...] non seulement d’exé cuter un plan, mais également d’accepter les valeurs
qui sous tendent ce plan. Ce processus peut à certains égards ressembler à une conversion. [...] Dans la
réalisation de tels idéaux, le tout est supérieur à la somme des parties. » (pp. 26-27)

38
 Le bricoleur : « A la différence du créateur voire même de l’idéaliste, le génie du bricoleur réside non pas dans
une capacité d’introspection, d’invention ou d’imagination mais plutôt dans sa sagacité et sa
clairvoyance : reconnaître l’essence d’une situation pour comprendre et traiter avec les gens et projeter ces
éléments dans le futur [...] Le bricoleur est [donc] plus un apprenti que les autres stratèges [...] et ses stratégies
sont plus émergentes que délibérées. [Il] est inductif. La périphérie comme le cœur de la vision émergent au
cours du temps et se cristallisent souvent uniquement après coup en une vision identifiable. » (p.28)

Le devin : « La capacité la plus visible du « devin » est intérieure. [...] Comme le créateur : ses idées sont
claires, inédites et lui viennent à l’esprit comme une Visitation. Cependant, à la différence du créateur, les
pensées du devin tendent à se focaliser sur les processus plutôt que sur le produit final. [...] En fait, de par sa
capacité à construire des organisations le devin ressemble au bricoleur. [...] Ce dernier type de vision est
largement inductif, la vision - tant le cœur que la périphérie - est largement émergente, suivie par une période de
mise en œuvre plus clairement délibérée. » (pp.28-30)

Nous pouvons toutefois retenir de ces travaux que chaque processus de construction
d’une vision personnelle peut varier selon ses sources d’informations : personnelles ou issues
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

d’interactions ; selon la nature du processus : manipulation de faits, maniement des valeurs,

appréhension d’une situation particulière, etc. ; selon ce qu’il modifie dans la vision : son
cœur, sa périphérie ou les deux ; et enfin selon la façon dont la vision se matérialise : une
illumination soudaine ou une émergence progressive.

« Un point absolument central dans le leadership [visionnaire] est la connaissance

intime et détaillée de l’activité. (Mintzberg & al., 1998 ; Nanus, 1992). Koenig (1996)
souligne également « l’importance de cette familiarité du dirigeant qui alimente la vision
globale. » Pour élaborer sa vision, le dirigeant se sert de son expérience, de sa
connaissance approfondie de son métier et de ses caractéristiques. Ces remarques sont
cohérentes avec les observations de Lesca & Caron (1995) qui constatent que « certains
individus auraient une propension à se construire une représentation globale, à partir de
quelques informations seulement. Pour cela, ils établiraient des relations entre quelques
informations et [...] ses propres connaissances et expériences accumulées dans la mémoire. »
Mieux, Mintzberg & al. (1998) décrivent le dirigeant visionnaire comme une personne
utilisant différentes perceptions pour extraire sa vision de son environnement :

« Il est impossible de prévoir l’avenir sans une bonne compréhension des

événements passés [et présent]. Par ailleurs, nombreux sont ceux qui
prétendent que la [vision] demande un certain recul qui seul permet
d’obtenir une vue d’ensemble [...] Le tableau d’ensemble n’existe pas :
[chacun] doit construire le sien. Le penseur stratégique doit trouver [...]

39
 l’idée qui bouleversera son organisation. Ainsi la pensée stratégique se fait
aussi par déduction. [...] Cela suppose un long, difficile et désagréable
travail d’extraction : il faut réfléchir en amont pour apercevoir ce qui se
passe en aval. Cependant, il ne suffit pas d’appréhender les problèmes dans
toutes leurs dimensions [...] Il faut y ajouter la créativité. Le penseur [...]
conteste les idées reçues [...] Les idées créatives sont toutefois si
nombreuses que l’on est vite dépassé [...] No n content de voir différemment,
[... il] faut [... aussi] replacer l’idée créative dans son contexte [...] Il s’agit
de voir ce qui n’existe pas encore, et de raisonner au delà de la simple
prévision. Il reste un dernier élément : à quoi sert tout ce travail de
perception tous azimuts s’il n’aboutit pas à des actes ? Autrement dit, [il
faut orienter la réflexion vers l’action.] » (1998:137-139)

De même, Nanus (1992) décrit la composition de la vision en ces termes :

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

« La vision est composée d’une dose de p révoyance et de perspicacité, de

beaucoup d’imagination et de jugement et souvent d’une bonne dose de
culot. Elle apparaît dans un esprit très bien informé, préparé par une vie
entière d’apprentissage et d’expérience, et en harmonie avec les trends
émergents et les développements de l’environnement externe à
l’organisation. La créativité joue certainement un rôle important, mais c’est
une créativité enracinée dans la réalité de l’organisation et de ses
possibilités. Nous ne devons pas prétendre que la vision est toujours le
résultat d’un processus ordonné. Elle occasionne souvent un processus
désordonné et introspectif difficile à évaluer même par la personne qui
conçoit la vision. » (1992:34)

Ainsi, la vision fait appel autant à un certain recul qu’à une créativité mêlée de
clairvoyance. Enfin elle est orientée vers l’action.

V. Des conclusions parfois abusives

Si ces travaux ont le mérite de souligner le rôle primordial du dirigeant d’entreprise

dans la définition de la vision, les conclusions de cette école sont par trop abusives. Les
critiques adressées à cette école sont principalement de trois ordres : une critique immédiate et

40
 deux critiques plus fondamentales. Nous détaillerons chacune de ces critiques dans les pages
suivantes.

• la critique la plus immédiate porte sur le simplisme de la prescription centrale de

cette école ;

Mais, de manière plus fondamentale et à la lumière des derniers développements de

l’approche cognitive (Laroche & Nioche, 1994), nous pouvons adresser 2 critiques
importantes à l’égard de l’école entrepreneuriale :

• En intronisant le seul dirigeant comme stratège de l’entreprise, cette école expose

la formation de la stratégie à un certain nombre de biais cognitifs dus au caractère
forcément partiel des perceptions individuelles ; Introduire une dimension
collective dans l’élaboration de cette vision apparaît donc comme un moyen pour
réduire ces biais.
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

• D’autre part, il apparaît justement que le modèle de la décision sous -jacent à cette
école est dépassé : l’entreprise est une collectivit é et en ce sens, la théorie se doit
de rendre compte de cette réalité et de dépasser la simple perspective top-down.

V.1 Une prescription centrale simpliste

La prescription centrale de cette école apparaît comme trop simpliste. Pour

qu’une entreprise soit performante, elle doit posséder un leader visionnaire à sa tête. Et
le mythe du gourou de refaire surface, car Quid alors des organisations sans leader
charismatiques ? Sont elles condamnées à végéter ? « L’imagination créatrice et le pouvoir
charismatique des « entrepreneurs nés », des leaders, leur ont permis et leur permettront
toujours d’atteindre un tel résultat. Mais qu’en est -il des autres, les plus nombreux, qui gèrent
leurs entreprises au mieux ou ceux qui, en dépit de l’efficacité de leur gestion, so nt confrontés
au problème du choix d’une stratégie de renouveau ? » (Greffeuille, 1994) L’école
entrepreneuriale ne fournit ici aucune aide.

V.2 Individualisation de la vision et risque de biais cognitifs

Par ailleurs, et quand bien même le dirigeant de l’entr eprise serait visionnaire, cela
ne garantit en rien la pertinence de sa vision. Une personne seule peut-elle se forger une
vision réellement claire de l’avenir ? Nous serions tentés de répondre par la négative. Laisser
à une seule personne le soin de définir la vision pour toute l’organisation présente des risques.

41
 La complexité de l’environnement actuel conduit à une augmentation du nombre de
paramètres à prendre en compte. Or, les capacités mentales d’un individu, sont limitées
(Simon & March, 1962). Le cadre mental du dirigeant sera donc forcément partiel, même en
tenant compte de la grande expérience de son métier qu’il peut acquérir. La littérature
économique a d’ailleurs produit de nombreux travaux sur les biais cognitifs des individus
(Ancori, 1993) Dès lors, rien ne garantit que les éléments qu’il omet ne sont pas primordiaux
pour l’avenir de son entreprise. Ainsi, Kiesler & Sproull (1982) montrent par exemple, que la
perception du changement est très problématique, pour les managers qui ont tendance à
favoriser l’information déjà acquise et à minimiser si ce n’est ignorer les signes de
bouleversements imminents.

Ce risque est d’autant plus important que nous avons vu plus haut que le dirigeant est
prompt à lier ensemble des éléments disparates et à généraliser à partir d’un petit nombre de
cas (Mintzberg & Westley, 1989). Or, comme le souligne Lesca & Caron (1995) : « ce
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

regroupement est subjectif. Il se fait [...] compte tenu des préoccupations majeures de
l’individu. » Ce faisant, il ne porte pas attention aux autres signaux. Or ceux-ci peuvent être
primordiaux pour le futur de l’organisation.

Il existe donc un véritable risque de biais cognitif lié aux schémas mentaux du
dirigeant (Schwenk, 1984 ; Barr & al., 1992). Laroche (1991) distingue même 7 types de
biais cognitifs possibles (Cf. Encadré 4 p.43)

« Il est [donc] difficile de produire des stratégies créatives lorsque la formulation de

la stratégie est du ressort de la seule élite, car celle-ci ne constitue qu’un faible pourcentage
des acteurs de l’entreprise et est trop homogène : elle ne représente pas assez de cerveaux, pas
assez de points de vue différents, pas assez de connaissances et de compétences différentes. »
(Avenier, 1996) Ces risques peuvent être atténués si le regroupement est le fruit d’un travail
collectif. (Lesca & Caron, 1995)12

De plus, comme le souligne Nanus (1992) « si l’on reste isolé et si l’on présente une
vision [toute faite] à l’organisation [...] on ne récolt era que scepticisme et résistance. [...] De
plus on apprend toujours des collègues et des autres [...] de ce qui est considéré comme

12
Si le recours à une élaboration collective est préférable, il pose toutefois également des contraintes en
terme de gestion et de synthèse de l’information. Ces problèmes sont notamment abordés par la li ttérature sur la
veille stratégique (Voir Lesca & Caron, 1995 par exemple) qui propose des outils pour gérer un système
d’information collectif.

42
 acceptable ou attractif pour les stakeholders. [...] Il existe peut être déjà d’excellentes visions
au sein des profondeurs de l’organisation. Pour cela, on peut par exemple interroger [...] ou
mettre sur pied une task-force chargé de l’élaboration de la vision. » (1992:167)

Ainsi, dans le nouveau contexte fait d’incertitudes et de complexité, le dirigeant ne

sait pas tout La vision peut donc gagner en pertinence si son élaboration se fait - au moins en
partie - de manière collective. Une pluralité de points de vue, étant un moyen de diminuer
le risque d’omission d’éléments et donc de biais cognitifs.

« [Cependant], on s’aperço it vite que les biais cognitifs sont innombrables, que leur
liste n’est jamais close. [...] Si en plus on accepte d’inclure les biais liés aux émotions [...]
alors l’approche en terme de biais se perd dans des amendements sans fin. Cela amène
logiquement à mettre en doute l’intérêt de maintenir ce modèle rationnel comme référence
pour la décision stratégique. » (Laroche & Nioche, 1994)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Encadré 4 : Les 7 types de biais cognitifs possibles d'après H. Laroche (1991)

• la construction d’ une corrélation illusoire entre des événements similaires ;

• l’attribution d’une causalité illusoire à des événements qui attirent l’attention ;

• l’ignorance d’événements réels qui ne sont pas conformes aux schémas d’interprétation préétablis ;

• la reconnaissance d’événements illusoires parce qu’ils sont conformes aux schémas d’interprétation ;

• l’incapacité à enregistrer des informations très surprenantes, extrêmes ;

• la préférence pour l’ambiguïté pour éviter une remise en cause personnelle ;

• l’incapacité à en registrer l’information qui induit une remise en cause personnelle. » (1991:87)

V.3 Un modèle de la décision dépassé

A partir des éléments du paragraphe précédent nous sommes logiquement amené à

constater que, le modèle de la décision sous-jacent à ces interprétations de la vision est
largement faux. L’interprétation qui est fait de la construction de la vision, la représentation
de la décision stratégique et plus largement de la nature de l’entreprise est dépassée. Dans leur
grande majorité, les tenants du leadership raisonnent sur un modèle de la décision et de
l’action stratégique encore très empreint d’une perspective délibérée et top -down. Or on ne
peut ni amalgamer l’entreprise et son dirigeant, ni réduire le processus stratégique à une
succession de décisions et d’actions clairement identifiées et déconnectées.

43
 Force est tout d’abord de constater que l’entreprise est plus qu’un sommet
stratégique tout puissant qui dicterait ses stratégies à l’entreprise. O n ne peut pas amalgamer
le décideur et son entreprise.

Notre propos ici n’est pas de nier le rôle important du dirigeant dans l’organisation.
Des études empiriques telle celle de Hegarty & Hoffman (1987)13 montrent bien l’influence
primordiale du somment de l’organisation sur les décisions stratégiques 14. Nous tenons
uniquement à souligner que le reste de l’organisation ne se contente pas d’exécuter quasi
aveuglément les directives du dirigeant.

Comme le constate Koenig (1996) : « Tant que les entreprises étaient de petite taille,
et que les marchés mettaient en présence de nombreux acteurs, il pouvait être acceptable
d’identifier le système de décision au seul chef d’entreprise. A une époque où les entreprises
peuvent compter plusieurs centaines de milliers de salariés, où les marchés évoluent vers des
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

situations de petit nombre et où l’entreprise doit non seulement se positionner sur divers
marchés mais encore se préoccuper de son insertion dans la société, l’hypothèse que le
pouvoir de décision est concentré entre les mains d’une seule personne est de moins en moins
satisfaisante. »

L’organisation doit donc être considérée comme une entité composée de multiples
parties prenantes. Les recherches de Cyert & March (1963) mettent ainsi en lumière
l’existence de coalitions dominantes, le pilotage des organisations résultant d’un arbitrages
entre les intérêts des différentes factions. De même, les travaux de Mintzberg (1986) révèlent
l’existence de luttes de pouvoir entre « jeunes turcs » et « vieille garde » tandis que les études
de Crozier & Friedberg (1977) insistent sur l’importance des processus politiques au sein de
l’organisation. Le décideur n’est donc que très rarement le seul véritable maître à bord.
L’unicité d’intérêts n’existe pas forcément et les membres de l’organisation ont une
capacité d’action propr e.

13
Hegarty & Hoffman (1987) ont interrogés par questionnaire 407 dirigeants (à la tête de différentes
fonctions de l’entreprise), d’entreprises manufacturières, afin de déterminer leur influence dans le processus de
décision stratégique.
14
Par décision stratégique nous entendons toutes les décisions qui traitent de l’avenir de l’entreprise. Nous
considérons donc que la vision fait partie de cette catégorie de décision.

44
 En conséquence, le dirigeant est rarement aussi influent que l’école entrepreneuriale
ne le laisse croire, hormis peut être le cas des structures simples ou lors de redressements. Il
doit donc dans une certaine mesure tenir compte de l’influence et des actions des autres
membres de l’organisation. L’intentionalité au niveau de l’entreprise tout entière est illusoire.
« Les flux d’intentionalités [issus des différents acteurs de l’entreprise] ne peuvent [...] être [à
priori] rassemblés en une intention globale. » (Laroche & Nioche, 1998). Une personne seule
ne peut pas anticiper les événement futurs, gérer toutes les interactions et leurs conséquences
et ainsi développer une stratégie entièrement planifiée. (Mintzberg, 1994) La vision est autant
le fruit d’actions délibérées que de stratégies émergentes (Mintzberg & Waters, 1985).
Comme le souligne Weick (1983) : « Les productions des organisations sont suffisamment
surdéterminées pour qu’il soit naïf de soutenir que la pensée et la réflexion délibérée son t
leurs principaux déterminants. ».

Cette constatation nous amène à une seconde critique de fond de cette approche : le
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

modèle de la décision qu’elle sous -tend est déficient. En effet, dans ce modèle, la décision et
sa mise en œuvre sont largement déconnec tées. La première précède la seconde et cette
dernière est orientée vers une direction unique. En résumé, la vision est donc ici
conceptualisée comme un processus en trois phases. Dans un premier temps, le décideur
identifie un problème. Dans un deuxième temps, il élabore des solutions à ce problème.
Solutions qui se matérialisent sous la forme d’une vision. Enfin dans un troisième temps, cette
solution est mise en œuvre par l’organisation tout entière. Remarquons, qu’ici une des seules
concessions faites aux modèles de la décision tel le modèle LCAG etc., portent sur le degré de
conscience du processus. Il est admis que la recherche de solutions et la réponse aux
problèmes se font au moins en partie de manière inconsciente.

45
 Or, une multiplicité de travaux tendent à montrer que l’on ne peut ni mettre en
lumière de véritable processus de résolution de problème, ni dissocier décision et action au

Encadré 5 : décision et stratégie dans l'organisation : recensement des problèmes, d'après Laroche (1991)
• Les choix adviennent plus qu’ils ne sont recherchés ;

• les choix sont la conséquence d’actions plus que de décisions ;

• la production de choix n’est pas l’act ivité principale des organisations, elles produisent d’abord de l’action ;

• la séquence ordonnée classique « problème/action/choix » est largement illusoire, d’autres sont possibles ;

• les acteurs n’ont qu’un faible contrôle sur les processus et sur les acti ons ;

• les acteurs n’ont qu’une conscience partielle, ou biaisée des processus et de l’action :

• le début et la fin des processus sont problématiques (quand commencent-ils et où finissent-ils ?)

• les décisions et les stratégies sont des construits subjectifs produits ex post par les acteurs ou par les
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

observateur.

sein de l’entreprise. Laro che (1991) recense ainsi 8 problèmes auxquels la théorie de la
décision et l’étude des stratégies sont confrontées. (Cf. Encadré 5 p.46).

La représentation de l’entreprise et de la décision st ratégique ayant changé de

perspective, un aménagement de l’optique purement individuelle et délibérée de l’école
entrepreneuriale s’impose. Il nous faut nous diriger vers une conceptualisation de la vision qui
soit plus collective. Sans aller jusqu’aux des criptions extrêmes de l’entreprise de certains
modèles, comme celui du garbage can (Cohen, March & Olsen, 1972), il apparaît tout de
même que décisions et actions s’entremêlent au sein de l’organisation, le sens de la
causalité étant loin d’être toujours univoque et les directions visées par ces actions
n’étant pas toujours cohérentes.

Nous pouvons ainsi résumer ces critiques en disant que l’entreprise n’est pas
réductible à la seule personne du dirigeant. Elle est peuplée d’acteurs ayant un certain
degré de liberté tant sur le plan cognitif que sur le plan des actions qu’ils mènent. Ce qui
nous amène à tirer deux conclusions :

• Un dirigeant qui veut mettre en place une orientation délibérée et globale pour son
entreprise a intérêt à mettre en place des moyens pour convaincre l’organisation

46
 de le suivre15. Le partage de la vision est donc un élément essentiel de la tâche
dévolue au leader ;

• dépeindre l’organisation comme une collectivité d’acteurs plus ou moins

autonomes conduit également à conceptualiser l’entreprise comme un
« générateur d’actions » (Starbuck, 1983) qu’il convient de canaliser dans la
direction voulue par le leader.

VI. Synthèse et conclusion du chapitre 1

Ce premier chapitre nous a permis une approche des fondements de la vision :

Loin d’être un e notion nouvelle en science de gestion, elle est née dans les années
vingt et trente avec les premiers écrits sur les entrepreneurs. Nous avons également montré
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

que dans ces travaux, la perspective adoptée par la vision était indifférenciée quant à son
objet. Elle était aussi bien organisationnelle (i.e. centrée sur l’intérieur de l’organisation) que
stratégique (i.e. portant sur son environnement). Reprise ensuite par la recherche sur les
dirigeants d’entreprises, la vision va être la caractéristique pers onnelle du leader. Fruit de son
intuition et de l’expérience qu’il a accumulée, la vision se manifeste le plus souvent sous la
forme d’une image dans l’esprit du dirigeant.

Ainsi pouvons nous pour l’instant définir la vision comme étant : la perception d’u n
futur attractif de l’organisation et ou de son environnement. Perception personnelle du leader,
elle fait appelle tant à un certain recul qu’à une créativité mêlée de clairvoyance et d’intuition.
Enfin, elle est orientée vers l’action.

Cependant l’approc he par le leadership est également critiquable. L’entreprise n’est

pas réductible au leader : sa vision n’est pas celle de l’organisation, il doit donc s’efforcer de
la faire partager. De plus, la vision du dirigeant est vulnérable aux biais cognitifs dus à
l’unicité de sa source. Enfin et surtout elle se cantonne dans une perspective simpliste de
l’organisation et de la décision stratégique. La décision y précède l’action dans une relation
causale. Or cette perspective ne rend pas compte de la réalité de l’entreprise, et il faut intégrer

15
A notre sens, le charisme et l’intelligence du dirigeant - les deux leviers principaux mis en avant par
l’approche du leadership - ne peuvent pas suffir à générer des actions de la part de l’organisa tion.

47
 les nouvelles perspectives organisationnelles dans lesquelles décisions et actions
s’entremêlent dans les jeux d’acteurs aux intérêts non toujours convergents.

Dès lors nous devons introduire une dimension collective dans l’étude du concept de
vision. Cette dimension sera au centre des propos que nous développerons dans les chapitres
suivants. En effet, dans le chapitre 2 nous examinerons comment le leader peut susciter le
partage de cette vision, alors que dans le chapitre 3 nous appréhenderons la vision comme une
représentation collective émergeant des interactions des membres de l’entreprise.
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

48
 Chapitre 2 : D’une vision partagée à une
vision co-crée
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Dans le précédent chapitre, nous soulignions le manque de réalisme de l’approche

organisationnelle de l’école entrepreneuriale. Nous avions notamment mis en lumière le fait
que l’organisation n’était pas réductible à son dirigeant. Elle devait plutôt être assimilée à
« un ensemble de personnes rassemblées afin de poursuivre certains objectifs (en)
commun(s) » (Mintzberg & Waters, 1985). Pour répondre à ces critiques, toute une littérature
essentiellement nord-américaine et normative s’est développée.

Pour elle, une manière de répondre à cette objection consiste à mettre l’accent sur le
partage de la vision par le personnel. Une vision conçue dans l’esprit du leader ne suffit p as
pour assurer la performance de l’organisation. Il faut rassembler l’entreprise toute entière et
l’orienter dans la direction de la vision. Comme le souligne Schmidt (1993) « La vision ne
peut jouer [un] rôle dynamique positif que lorsque la direction suivie par l’entreprise a un sens
pour chacun. » Se pose la question de la manière dont le dirigeant peut générer ou du moins
stimuler, ce partage de la vision. Tel est l’objet du présent chapitre.

Nous montrerons tout d’abord que l’importance de cette prob lématique du partage
est accrue du fait d’un changement d’optique en management stratégique : d’une approche
parfois perçue comme statique et en tout cas focalisée sur le secteur d’activité, la stratégie est
passée à un point de vue dynamique centrée sur la firme. A une réalité organisationnelle
dissociée des actions stratégiques, succède une vision du monde où ressources
organisationnelles et stratégie s’entremêlent.

49
 Dans ce cadre, un certain nombre de travaux postulent que le partage de la vision
peut être simplement obtenu en communiquant sur l’objectif lui -même. Devenir le leader de
son secteur, est mobilisateur en soi. Le contraste entre cet objectif et la réalité présente va
créer une tension mobilisatrice, elle-même à l’origine de l’apprentissage qui va conduire
l’entreprise à atteindre le futur décrit par la vision.

Pour d’autres auteurs, ce postulat se révèle insuffisant et il s’agit de relier la vision à

une idéologie partagée par tous c’est -à-dire à :

• un but organisationnel plus large, sorte de grand idéal, de dessein qui présiderait à
la création de l’entreprise.

• et/ou des valeurs fondamentales partagées par les membres de l’organisation. Le

dirigeant doit donc s’efforcer de mettre en place de telles valeurs dans son
entreprise.
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Ainsi, d’une vision dépeignant une direction à suivre par l’entreprise nous passons à
une vision dessinant un cadre dans lequel s’insérera l’action organisationnelle.

I. De la « business strategy » à la dynamique organisationnelle

L’évolution dans la conceptualisation de la vi sion est en partie permise par les

avancées de la science de gestion. Le regain d’attention porté aux problématiques liées
notamment à l’apprentissage organisationnel 16 (Koenig, 1994) change l’optique de la
stratégie. Séparées jusqu’alors, les approches en terme de stratégie, de structure d’un secteur
d’industrie d’un côté et celles en terme de culture ou de philosophie organisationnelle de
l’autre, se sont rapprochées progressivement. (Tvorik & McGivern, 1997 ; Ginsberg, 1994)
Comme le constate McGivern & Tvorik (1998) :

« Le point de vue de Michael Porter sur la compétitivité en matière de

stratégie et de structure d’un secteur d’industrie, crée un précédent dans
l’examen séparé de la philosophie culturelle organisationnelle et des
« business strategy ». Les réductions d’effectifs des années 80 illustrent bien

16
A l’ instar de Koenig (1994) nous définirons l’apprentissage organisationnel comme « un phénomène
collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui plus ou moins profondément, plus ou moins
durablement modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes. »

50
 les problèmes nés de l’utilisation à outrance des concepts de Porter. Ces
initiatives ont en effet conduit à négliger les ressources internes et la culture
de la firme à cause de l’influence d’une foca lisation rigide sur les
problèmes de mise en œuvre de la stratégie et d’analyse de
l’environnement. [...] On suppose que la performance organisationnelle est
un sous ensemble de l’efficacité des stratégies globales de l’organisation.
La nouvelle tendance est [cependant] de considérer la vision [...] comme
interdépendante du - et comme précédant le - développement des « business
strategy ». [...] Cette [tendance] a rendu inadéquate l’approche
traditionnelle de formation de la stratégie. Celle-ci et son processus de
mesure ne fournit plus à l’organisation la capacité de réagir, de s’adapter
ou de prédire son succès [face à un environnement en changement
rapide]. » (1998:241-242)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

De leur côté, Hamel & Prahalad (1989, 1995) font un constat simple de cet échec de
l’analyse concurrentielle classique : durant la décennie 80, les entreprises qui ont réussi ne
sont pas celles qui ont suivi des stratégies génériques mais celles qui ont poursuivi des
buts ambitieux, disproportionnés par rapport à leurs capacités et à leurs ressources.
Certes, cette constatation émane d’une littérature qui se veut plus managériale que
véritablement scientifique, et si les auteurs l’illustrent d’exemples tirés d’entreprises dans
lesquelles ils ont été amenés à intervenir, leurs écrits ne sont pas étayés par une véritable
étude empirique. Toutefois, la littérature scientifique en gestion constate également une
évolution dans la conceptualisation du management stratégique :

Ainsi, d’une focalisation sur le secteur (part de marché par rapport aux
principaux concurrents etc.) l’intérêt se déplace vers l’entreprise elle -même (Koenig,
1996). De plus, alors que l’analyse classique raisonne sur les forces et les faiblesses de
l’entreprise à un moment donné, la nouvelle approche est dynamique. Enfin , dans cette
nouvelle conception du management stratégique, la firme est appréhendée comme un
ensemble de ressources. Le développement futur de l’organisation passe par le maintien
de ses compétences clés actuelles et par l’acquisition de nouvelles capacités. Cette
perspective s’oppose à celle du « design » fondée sur les postulats de l’organisation « boite
noire » ». (Castro & al., 1998)

Cette évolution marque la véritable entrée de la problématique des ressources et

compétences dans le champ du management stratégique. A partir de là, le rôle dévolu à la

51
 vision est simple : « [Partagée, elle] guide le développement des compétences
fondamentales de l’entreprise qui lui permettront de s’imposer. » (Métais & Roux-
Dufort, 1997). En effet, l’apprentissage organi sationnel ne peut que difficilement provenir
d’un processus d’intrapreneurship non dirigé : « [le partage] est la condition nécessaire pour
créer l’enthousiasme et la dynamique permettant à l’organisation de se dépasser et d’aller au
delà de ses capacités intrinsèques. » (Greffeuille, 1994) Opinion corroborée par les études
rapportées par Coulson-Thomas (1992) qui constatent que 71% des échecs dans la mise en
17
œuvre d’une vision proviennent d’un manque de partage .

Dans ce cadre, plusieurs approches envisagent ce partage. Pour la première, la valeur

de l’objectif - conquérir le leadership - est mobilisatrice en elle-même. Avoir une vision
ambitieuse suffit pour que le personnel y adhère. Pour la seconde approche, faire partager une
vision n’est pas un process us purement rationnel, mais met également en jeu la psychologie et
les affects des personnes. Pour mobiliser, une vision doit donc être liée à un certain idéal : une
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

raison d’être de l’entreprise, et à certaines valeurs partagées par le personnel.

II. La première approche : vision, intention stratégique, tension

créatrice et apprentissage

Pour Hamel & Prahalad (1989, 1995) la mobilisation de l’entreprise toute entière,
l’engagement de l’organisation vers le futur qui est nécessaire à l’accomplissement de la
vision se fait par « la [seule] communication portant sur la valeur intrinsèque de
l’objectif. » (Hamel & Prahalad, 1989) Cet objectif capable de mobiliser l’entreprise à lui
seul, prend la forme « [d’une] obsession du leadership global poursuivie pendant 10 ou 20
18 19
ans ». Les auteurs l’appellent « intention stratégique ». Cette intention « décrit

17
Coulson-Thomas (1992) reprend les résultats de 3 enquêtes effectuées auprès des dirigeants d’entreprises
principalement anglaises au cours de l’année 1991.
18
Le terme utilisé par Hamel & Prahalad est « strategic intent ». Pour traduire le terme « intent » le Robert &
Collins propose : « dessein », « projet » et « intention ». La traduction française de l’ouvrage de Hamel &
Prahalad (1995) choisi « dessein stratégique ». Si nous sommes d’accord avec le sens de cette traduction, nous
préférons toutefois utiliser la traduction littérale « intention stratégique ». En effet, si le terme dessein présente
l’avantage de souligner la proximité conceptuelle entre le « strategic intent » et la vision, il risque toutefois d’être
confondu avec le concept de « corporate purpose » (concept qui sera abordé dans la suite de ce chapitre), et que
l’on peut traduire par raison d’être de l’organisation ou… dessein.

52
 [notamment] une position de leader désiré, [...] elle capture l’essence de la victoire [... et]
fournit aux employés le seul but qui est susceptible de les faire s’engager : détrôner le
meilleur ou le rester, mondialement. ». (Ibid.) Ainsi, comme le note Varraut (1999) « Hamel
& Prahalad s’inscrivent dans une perspective téléologique. » : l’action de l’entreprise tout
entière est guidée par un but : la vision20.

L’i ntention stratégique fournit alors une tension visible pour l’organisation. « [Elle]
la force a être plus inventive, à fabriquer plus de ressources. Tandis que la [...] stratégie
[traditionnelle] se focalise sur le degré d’adéquation entre les ressources e xistantes et les
opportunités, l’intention stratégique crée une inadéquation extrême entre les ressources et les
ambitions. La direction de l’entreprise défie ainsi l’organisation afin qu’elle comble
l’espace. » (Ibid.) « [En conclusion,] il s’agit moins d e fixer des objectifs compatibles avec les
ressources disponibles, comme l’enseignent les principes de la planification stratégique que
de fixer des objectifs ambitieux desquels découleront les ressources. » (Mathé & Chagué,
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

1999)

19
Comme le note Messeghem & Varraut (1998) dans un article traitant de la vision des dirigeants de PME
« Certains utilisent les notions de vision et d’intention stratégique sans les différencier implicitement ou
explicitement. ». Toutefois, ces deux auteurs, traduisant eux le terme « intent » par « intention », différencient
les deux concepts de vision et d’intention. Cette différenciation pousse les auteurs à placer la vision en aval de
l’intention dans un modèle proche de celui proposé par Shapero (1982). L’intention stratégique est alors définie
comme « un état mental qui dirige l’attention du di rigeant vers la recherche et la mise en place de moyens
particuliers dans le but de réaliser un objet stratégique spécifique, [une vision par exemple] », et la vision
stratégique du dirigeant comme « sa représentation mentale, à la fois du présent et du futur, de son organisation
et de son environnement. ». Cette conceptualisation est intéressante, toutefois, devant l’absence de validation
empirique du modèle proposé par Messeghem & Varraut (1998) et donc de leurs définitions des termes, nous
avons préféré garder sur le même plan vision et intention.
20
Pour Hamel & Prahalad (1989, 1995) « l’intention stratégique » fait partie d’une nouvelle « architecture
stratégique » de l’entreprise. Celle -ci comprend d’une part l’intention stratégique qui est un état ment al dans
lequel le dirigeant se représente le futur de son organisation, et d’autre part, la mise en œuvre de moyens pour
atteindre ce futur désiré. Les auteurs précisent également dans leur article de 1989, que l’intention stratégique
décrit une position de leader désiré à long terme. En ce sens elle correspond à une description de l’avenir de
l’organisation. Nous pouvons donc considérer l’intention stratégique comme un cas particulier de vision (car
uniquement centrée sur le futur de l’entreprise.) qui se focaliserait uniquement sur les visions dont le but est
d’être leader ou de le rester.

53
 Cette idée n’est cependan t pas nouvelle, déjà Cyert & March (1963) associent aux
objectifs de l’entreprise - et donc à la vision - un certain niveau d’aspiration ou d’ambition.
Les deux auteurs notent alors que l’apprentissage provient d’un écart ponctuel ou continuel
entre ce niveau d’aspiration et le niveau réel de performance. Cet écart crée alors une tension
qui pousse l’entreprise à l’apprentissage.

Par ailleurs, cette analyse est quelque peu rapide. Métais & Roux-Dufort (1997)
distinguent quant à eux, plusieurs niveaux de tension selon l’écart entre la vision et les
ressources présentes dans l’entreprise. Selon ce niveau de tension, la forme d’apprentissage
varie également comme résumé dans le tableau ci-dessous. L’apprentissage pourra ainsi
prendre deux formes. Si la tension est modérée, l’apprentissage sera simple et consistera en
une adaptation des ressources existantes ou en une imitation des concurrents. Cet
apprentissage est qualifié d’apprentissage « simple boucle ». Si l’écart est fort, la tension
incitera à l’inventi on de nouvelles solutions, à la transformation en profondeur des processus
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

existants et à l’expérimentation. Nous sommes alors dans le domaine de l’apprentissage

« double boucle » (Argyris & Schön, 1978)

Tension Apprentissage Stratégie

Niveau Forme
Vision : Excessif Inhibitrice 0 ou 1 Pas d’apprentissage
(Ecart entre Fort Créatrice Invention, Transformation ; Intention
l’ambition et boucle double Expérimentation
les 2
Ressources Modéré Régulatrice Amélioration, Imitation ; Adaptation Adéquation
présentes) boucle simple
1
Insuffisant Inexistante 0 ou 1 Pas d’apprentissage
Tableau 2 Ecart vision/ressources et type d'apprentissage d'après Métais & Roux
-Dufort (1997)
C’est dans ce cas d’un fort écart vision/ressources que n aît la tension créatrice décrite
par Senge (1990) : « La tension créatrice provient de la représentation claire de ce que
[l’entreprise] veut devenir - la vision - et d’un constat réaliste sur la réalité du moment. »
Métais & Roux-Dufort (1997) précisent ces propos : « la tension créatrice découle d’une
conscience de la nécessité de changer, induisant un sentiment d’anxiété positif. Ce
dernier conduit l’organisation à redéfinir […] profondément ses manières d’agir et ses
manières de penser, afin de progresser dans le sens indiqué par la vision. » Cette tension
créatrice explique donc la motivation qui pousse l’organisation à apprendre. Et c’est par les
solutions inédites générées par la tension que l’entreprise atteindra la vision.

54
 Senge (1990) ainsi que Snyder & Graves (1994) insistent sur un point : la vision en
elle même n’est pas suffisante pour induire une tension créatrice. Une représentation du
présent est également nécessaire. « La tension naît de l’écart entre les deux. [... De même]
sans vision, il n’y a pas de tension créatrice. Elle ne peut pas être générée par la réalité
uniquement. » (Senge, 1990)

Cependant, « le degré de tension dépend non seulement du contenu de la vision, mais

également de la capacité de leadership du dirigeant, c’est -à-dire de l’organisation. Par ailleurs,
des ambitions voire des écarts identiques peuvent induire des niveaux de tension totalement
différents. En effet, une organisation apprenante, habituée au changement est capable de
supporter un niveau de tension nettement supérieur à une organisation statique, peu sollicitée
au cours de son expérience passée. L’idée d’un niveau de tension ne peut donc se concevoir
que de manière absolument relative, en fonction des caractéristiques de l’organisation
considérée. » (Métais & Roux-Dufort, 1997)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Nous pouvons donc conclure de ces propos que « la clé du succès n’est pas une
sorte d’image figée du futur, elle réside au contraire dans le maintien d’une tension
créatrice qui condamne le système entreprise à fonctionner loin de l’équilibre, pourvu
qu’il oscille entre les pôles sous tension sans jamais en éliminer un. » (Martinet, 1990)
Créer ce différentiel entre présent et futur constitue un enjeu actuel majeur pour le
management (Abell, 1993) et permet à l’entreprise de s’engager dans un processus
d’apprentissage dont le degré varie suivant le niveau de tension créatrice. La Figure 2 (p.60)
illustre le concept de tension créatrice.

Tant dans les travaux de Hamel & Prahalad (1989, 1995), que dans ceux de Senge
(1990) et de Métais & Roux-Dufort (1997), le partage découle du challenge créé par l’objectif
lui-même. Cependant, à l’instar de Varraut (1999) nous pensons que cette approche est
incomplète. La mobilisation efficace ne peut pas être obtenu uniquement par une
communication sur la valeur de l’objectif, aussi ambitieux soit -il.

55
 III. La seconde approche : vision et idéologie : d’une stratégie
entrepreneuriale à une stratégie idéologique

III.1 Vision et raison d’être : lier le futur à un grand idéal

La motivation, le processus qui pousse les membres du personnel à partager une

vision n’est pas toujours ou pas seulement un processus fondé sur une analyse froide et
précise de l’objectif. Campbell & Yeung (1991b) notamment, soupçonnent l’intent ion
stratégique d’être exagérément le fruit de l’hémisphère gauche du cerveau (Mintzberg, 1976)
et de ne pas « laisser parler les sentiments » (Campbell & Yeung, 1991b)

« Nous pensons que les leaders trouveront plus facile de créer de l’enthousiasme et
de l’engagement chez leurs employés s’ils choisissaient une raison d’être liée à un grand
idéal. » (Campbell & Yeung, 1991a). Schmidt (1993) abonde et écrit que : « dénuée
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

d’objectifs plus larges [...] une vision exclut toute tentative de fidélité. ». De même pour
Nanus (1992) : « Les employés ont la volonté de s’engager volontairement et complètement
dans quelque chose de vrai et qui en vaille la peine, quelque chose qui rend la vie meilleure
pour les autres ou qui représente un progrès significatif pour leur communauté ou leur pays,
ou encore, quelque chose qui permet la croissance et le progrès de leur organisation. »

Comme le constate Lipton (1996), une vision motive les individus si elle est liée au
dessein de l’organisation. « Les gens doivent sentir qu’i ls participent utilement à un projet
qui en vaut la peine. [… Une telle] vision les autorise à voir comment leurs efforts participent
à un tableau de plus grande envergure » (Ibid). Par ces travaux, le concept de raison d’être
est ainsi lié à celui de vision.

Si ces travaux fournissent un apport appréciable en contribuant à lier les aspects

formels du management stratégique (définition d’objectifs, stratégies délibérées etc.) et ceux
plus « affectifs » (raison d’être...), il nous faut toutefois préciser la définition du concept de
raison d’être. Nous nous y employons dans le paragraphe suivant.

56
 III.11 Le concept de raison d’être : une définition

D’après Campbell & Yeung (1991a) et Lipton 21 (1996), la raison d’être de

l’organisation est la réponse à la question « Pourquoi la compagnie existe-t-elle ? Pour les
bénéfices de qui faisons nous ces efforts ? » Pour Campbell & Yeung (1991a), les réponses
peuvent être classées en 3 catégories :

• les entreprises qui existent pour maximiser la valeur pour l’actionnaire ;

• les entreprises qui existent pour satisfaire toutes les parties prenantes ;

• les entreprises qui ont identifié « une raison d’être qui est plus profonde que les
besoins combinés de toutes les parties prenantes. Il s’agit de quelque chose auquel
tous peuvent se sentir fier de contribuer. Bref, elles poursuivent un idéal plus
grand. » (Ibid.)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Ils ajoutent d’ailleurs : « Nous pensons que les leaders trouveront plus facile de créer
de l’enthousiasme et de l’engagement chez leurs employés s’ils fournissent une raison d ’être
liée à un grand idéal. [...] Les desseins exprimés en terme d’intérêts des différentes parties
prenantes mettent l’accent sur les intérêts particuliers de chacun [alors que] les desseins
animés d’un idéal plus grand tendent à nier ces intérêts partic uliers ou au moins à en diminuer
la légitimité. Il est alors plus facile de rassembler l’organisation. » (Campbell & Yeung,
1991a) C’est pourquoi, cette dernière acception du terme est la plus souvent retenue dans les
écrits portant sur la vision.

Collins & Porras (1996a), appellent ce dernier type de raison d’être, le « dessein
central22 de l’organisation ». « [Celui-ci] capture l’âme de l’organisation 23
[...] C’est la

21
Lipton assimile toutefois la raison d’être (purpose) et mission de l’entreprise alors que Campbell & Yeung
différencient les deux concepts. Pour eux, la raison d’être n’est qu’un des 4 éléments de la mission les 3 autres
étant la stratégie, les standards de comportements et les valeurs fondamentales. Pour notre part, nous retenons
cette dernière définition et assimilons la mission au projet d’entreprise (i.e. « mission statement » en anglais).
Nous reviendrons ultérieurement dans notre exposé sur les concepts de valeurs fondamentales et de projet
d’entreprise.
22
Les auteurs l’appellent « core purpose ». Campbell & Yeung (1991a, 199b) la nomment simplement
« purpose ». Quant à nous, nous l’appellerons soit « raison d’être » soit « dessein. » termes que nous considérons
comme synonymes.
23
« It captures the soul of the organization » (1996a:68)

57
 motivation idéaliste qui pousse les employés à faire ce travail. », et ajoutent « [qu’auc un] des
desseins centraux n’est de maximiser la part des actionnaires. Le but principal du dessein est
de guider et d’inspirer. [...] Maximiser le dividende constitue le dessein standard et prêt à
l’emploi des organisations qui n’ont pas su identifier leur véritable raison d’être. Ce n’est
qu’un mauvais substitut. »

Ainsi, ces auteurs définissent-ils la raison d’être comme étant « les raisons
fondamentales de l’organisation pour exister au -delà du simple fait de faire de
l’argent 24 25. » (Collins & Porras, 1996b) :

« Pour beaucoup d’entreprises visionnaires, les affaires ont toujours,

historiquement représenté bien plus qu’une activité économique ou qu’un
moyen de faire de l’argent. [...] La rentabilité est l’une des conditions
nécessaire pour exister, et représente un moyen d’atteindre un bilan plus
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

important, mais ce n’est pas une fin en soi pour beaucoup d’entreprises
visionnaires. La rentabilité est comme l’oxygène, l’eau ou le sang pour
l’organisme ; ces éléments ne sont pas l’objectif de l’existence mais sans
eux aucune vie n’est possible. » (1996:82-83)

Comme le souligne Senge (1991), cette raison d’être fait donc référence à un « but
ultime [...] pour lequel chacun pense être sur terre. ». C’est un but abstrait, d’ordre spirituel et
métaphysique (Le Saget, 1992). La raison d’être de l’organisation ne sera ainsi jamais
totalement atteinte. Elle demeure un guide permanent plus qu’un objectif à atteindre. C’est
une sorte de « fil rouge » qui guide la trajectoire stratégique de l’entreprise. « Une entreprise
visionnaire est en perpétuelle quête mais ne parvient jamais pleinement à son
aboutissement. » (Collins & Porras, 1996b). Aspect intemporel, que Collins & Porras (1996a)

24
Et les auteurs ajoutent pour préciser : « Une étoile perpétuellement à l’horizo n, à ne pas confondre avec des
objectifs spécifiques ou des stratégies économiques. » (1996b:115)
25
Pour déterminer la raison d’être d’une organisation, Collins & Porras proposent plusieurs méthodes. Dans
la première, ils recommandent à ses dirigeants de partir d’un descriptif des activités de la société et de se
demander cinq fois de suite pourquoi il font cela. La répétition de ces pourquoi permettant d’aller au delà des
justifications. La réponse au dernier pourquoi rendra compte du dessein pour lequel l’organisation a été crée.
Dans la seconde, appelée « Random Corporte Killer », la raison d’être sera la réponse à la question « Si vous
aviez la possibilité de vendre l’entreprise pour un très bon prix mais que l’acheteur la dépèce, accepteriez -vous
cela ? Sinon pourquoi, qu’est ce qui serait perdu ?

58
 soulignent en disant qu’elle ne doit pas se confondre avec les objectifs ou les output s de
l’entreprise.

Nous pouvons ainsi définir la raison d’être de l’entreprise en ces termes : une raison
d’être est « ce pourquoi l’entreprise existe. » Elle est lointaine, n’a pas d’horizon
temporel, ne peut pas être directement traduite en un enjeu chiffré. Enfin elle est
tournée vers l’extérieur de l’entreprise. La raison d’être de l’entreprise est donc différente
d’un simple objectif 26 stratégique.

Ainsi, en suivant Coulson-Thomas (1992) nous en arrivons à la hiérarchie suivante

en matière de pilotage de l’entreprise : « Il faut déterminer un dessein pour l’entreprise : une
raison pour laquelle elle continue d’exister et l’articuler avec une vision [...] Il faut ensuite
établir des objectifs [...] dérivés de cette vision et des stratégies pour leur accomplissement. »
(Ibid.) Nous pouvons représenter cette articulation ainsi (Cf. Figure 2) Sur cette figure, la
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

vision, est représentée par une étoile en haut à droite du schéma. Nous avons choisi cette
représentation puisque la vision est censée être une représentation brillante (d’où le symbole
de l’étoile) et attractive de l’avenir (donc un idéal plus élevé que la situation présente). Elle
est en outre alignée avec la raison d’être de l’entreprise qui a guidé (flèche en pointillé) la
trajectoire de l’organisation depuis la création de celle -ci. Pour atteindre cette vision
l’entreprise met en œuvre des stratégies (flèches blanches) centrées sur des objectifs
intermédiaires (cercles blancs). Dans la conceptualisation du pilotage par la vision qui est
celle du chapitre 1, ces stratégies et ces objectifs sont élaborés par le dirigeant et mis en œuvre
par les membres de l’organisation.

Mais, pour un certain nombre d’auteurs (Kotter, 1990, Collins & Porras, 1996a,
1996b, Lipton, 1996), lier la vision à un noble idéal traduit en une raison d’être
n’apparaît pas toujours suffisant pour que cette vision soit partagée. La raison d’être
parce qu’elle est lointaine ne serait pas en mesure de guider l’action au quotidien. C’est
pourquoi, ils soulignent également que la vision, le futur envisagé pour l’entreprise,
gagne à être lié aux valeurs fondamentales de l’entreprise

26
Nous définissons ici le terme objectif en reprenant la définition donnée par Alain Desreumaux (1992) qui
écrit : « Les objectifs correspondent à des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une da te donnée. »

59
 III.2 Vision et valeurs fondamentales : guider et encadrer l’action

Comme le constate Schmidt (1993) : « Préserver les valeurs [fondamentales de

l’entreprise], s’assurer qu’elles sont partagées et soutenues par les membres de l’organisation
est primordial car elles représentent un guide pour l’action au jour le jour. » De même,
Pettigrew (1979) note « [qu’une] vision n’est pas seulement le dessein de l’organisation,
même si elle peut impliquer un tel dessein, elle représente aussi un système de croyances. »

Toutefois, trouver une définition cohérente de ce que sont ces valeurs fondamentales
au sein de l’organisation est très difficile. Si tous les auteurs utilisent le concept, bien peu le
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Figure 2 L'articulation vision, stratégie et raison d'être.

60
 définissent précisément. Pire, quasiment aucun ne propose une opérationalisation de la
notion27.

D’après Schmidt toujours (Ibid), si la vision est une réponse au « quoi faire ? » et la
raison d’être une réponse au « pourquoi le faire ? », les valeurs fondamentales répondent,
elles, à la question « comment l’accomplir ? »28

Pour Collins & Porras (1996a), les valeurs sont « les fondements essentiels et
résistants de l’organisation, un ensemble restreint de principes généraux directeurs ; à ne pas
confondre avec les pratiques opérationnelles ou les cultures spécifiques. » Généralement une
entreprise aura de 3 à 6 valeurs fondamentales. En outre, ces deux auteurs spécifient bien qu’il
n’y a pas de lot universel de valeurs.

Humble & al. (1994) quant à eux, définissent les valeurs fondamentales, comme
étant :
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

27
Seuls Collins & Porras (1996a) proposent une méthode pour mettre en lumière ces valeurs fondamentales.
Encore celle-ci demeure-t-elle relativement artisanale et floue. Les auteurs proposent en effet de constituer un
groupe d’employés représe ntatifs de la diversité de l’entreprise (ce qu’ils appellent le « code génétique » de
l’organisation.) Il s’agit ensuite pour ce groupe de se poser les questions suivantes :

• Quelles valeurs centrales apportez-vous à votre travail ? (valeurs qui sont si fondamentales que
vous les garderez toujours qu’elles soient récompensées ou non ?)

• Quelles sont les valeurs que vous présenteriez à vos enfants comme étant celles de votre travail ?
Quelles sont les valeurs que vous voudriez qu’ils aient plus tard ?

• Si vous aviez assez d’argent pour arrêter de travailler, continueriez -vous à appliquer ces valeurs ?

• Seraient-elles encore valables dans 100 ans ?

• Garderiez-vous les mêmes si elles devenaient un désavantage ?

• Si vous deviez bâtir une nouvelle organisation (quelque soit le secteur d’activité) quelles valeurs
centrales auriez-vous ?

Si cette méthode peut avoir une certaine utilité pratique , remarquons toutefois le caractère quelque peu
tautologique de la première proposition. Pour définir les valeurs de l’organisati on on examine les valeurs de ses
membres sans savoir ce que recouvre ce terme.
28
Notons que pour Collins & Porras (1996a) les valeurs répondent à la question « pourquoi est-on ici ? »
alors que tous les autres auteurs réservent cette question à la définition de la raison d’être. Collins & Porras eux -
mêmes proposant d’ailleurs eux -mêmes la méthode des « 5 pourquoi » pour définir ce dessein (Cf. note n°25)

61
 • « Le petit nombre de croyances qui sont tenues comme importantes pour le succès
d’une organisation donnée.

• Ces croyances et convictions qui dirigent substantiellement le comportement des

gens au sein d’une organisation. »

Pourtant ces définitions se révèlent insuffisantes car elles ne permettent pas de

caractériser une valeur fondamentale dans la pratique. Il nous faut donc préciser encore le
concept. Pour cela, revenons en à la définition des termes.

Selon le Robert, les valeurs sont « ce qui est vrai, beau, bien selon un jugement
personnel plus ou moins en accord avec la société de l’époque ». Une valeur définit donc le
« bien » à l’échelle de l’individu ou, ici, de l’organisation. La définition du mot « principe »,
fait également progresser notre réflexion. Un principe est ainsi « une règle d’action
s’appuyant sur un jugement de valeur, et constituant un modèle, une norme, un but [... ou] les
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

règles morales auxquelles une personne ou un groupe est attaché. » Campbell & Yeung
(1991a) soulignent également cette dimension morale : « les valeurs sont des croyances et des
principes moraux qui soutiennent la culture d’entreprise. » Et pour Thévenêt (1984), « les
valeurs peuvent s’édicter [...] en terme de « il faut » ou « il ne faut pas ».

Rockeach (1968) quant à lui donne la définition suivante du mot « valeurs » :

« Une valeur est une croyance durable disant qu’un comportement ou un

résultat sont socialement ou individuellement préférables à un autre. »
(1968:103)29

Les valeurs ont donc ici deux objets : d’une part la façon de conduire l’existence et
d’autre part la finalité de l’exist ence. On distingue ainsi les valeurs instrumentales des valeurs
terminales30 . Par ailleurs, ces valeurs instrumentales sont soit des valeurs qui transposent au
plan de l’entreprise des valeurs morales individuelles : honnêteté ; justice etc., soit des valeurs
de compétences qui donnent à une fonction ou à un domaine particulier de la gestion une
place primordiale : le service clientèle d’IBM ou la ponctualité à la SNCF. (Antoine, 1996)

29
« A value is an enduring belief that a specific mode of conduct or end-state of existence is personally or
socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end-state of existence. » (1968:103)
30
Pour notre part, nous nous considérerons les seules valeurs instrumentales, les valeurs terminales étant
incluses d’aprè s nous dans la raison d’être de l’entreprise.

62
 « Les valeurs donnent [donc] du sens aux normes et aux standards de comportements
[...] et jouent le rôle « d’hémisphère droit » d’une organisation. » (Campbell & Yeung,
1991a:15) Les principes, les valeurs, induisent donc une certaine normativité : ils orientent la
pensée, la perception et l’action de l’entreprise. « Les valeurs servent de référence lors des
choix que fait l’entreprise. [Ceux-ci pouvant concerner] de grandes décisions stratégiques
mais aussi la conception, l’utilisation et le développement d’outils de gestion. Elles ne se
caractérisent pas par le type de décisions qu’elles permettent de fonder : pour une entreprise,
ces valeurs seront prégnantes lors de choix financiers, organisationnels, commerciaux ou
sociaux. » (Thévenêt, 1984:95).

En outre, les véritables valeurs fondamentales de l’entreprise ne se conten te pas

d’être affirmées. « [Elles] sont opérationnelles ; elles ne sont pas que des croyances ou
pétitions de principes : elles fonctionnent dans la réalité quotidienne de l’entreprise à travers
ses modes de gestion, ses procédures. » (Ibid.).
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Ainsi, pour résumer cette discussion nous retenons que : les valeurs
fondamentales de l’organisation peuvent s’appréhender comme des règles s’édictant en
terme de « il faut » ou de « il ne faut pas ». Elles sont soit des valeurs morales soit des
valeurs de compétences. Elles se placent en amont des comportements et forment un
référentiel commun, un élément de rationalité, de cohérence dans la perception et les
manières de procéder au sein d’une organisation. Par ailleurs, pour être qualifiées de
valeurs fondamentales, elles doivent être reliées à la réalité des actions, objectifs et/ou aux
modes de gestion de l’organisation.

Les valeurs apparaissent comme un élément utile pour guider l’action de

l’organisation au quotidien. Elle participe donc au pilotage de l’entrepris e. A ce titre, il nous
paraît judicieux de les intégrer dans notre cadre conceptuel de pilotage de l’entreprise.

III.3 Vision, valeurs fondamentales et culture d’entreprise

Pour Collins & Porras (1996b), l’ensemble composé des valeurs fondamentales
de l’organisation et de la raison d’être forment ce qu’ils appellent l’idéologie de
l’entreprise.

Les valeurs fondamentales sont également les constituants de base de la culture

d’une organisation. Les valeurs permettent donc de relier vision et culture d’entreprise.
Comme l’écrit Pettigrew (1979) : « la vision établit les croyances [...] pour définir les rôles,

63
 activités, challenges et desseins, et ainsi aider à créer un cadre de pensée et de conscience
défini comme la culture organisationnelle. » En ce sens également nous nous devons de les
intégrer à notre conception de la conduite de l’entreprise.

« La culture organisationnelle inclut les valeurs mais est également plus étendue afin
de recouvrir d’autres dimensions qui détermine comment les gens agissent dans
l’organ isation, par exemple : les croyances, les attentes, les rituels, le cadre de
communication, les symboles les héros et la structure de récompense. » (Nanus, 1992) Pour
Pettigrew (1979), « une approche potentiellement [...] fructueuse est de regarder la culture
comme une famille de concepts : [...] les symboles31, l’idéologie, les croyances, rituels 32,
mythes33 etc. ».

A un niveau global, et de manière générale, la culture est donc formée de

l’ensemble « des valeurs, normes, règles du jeu collectif, hiérarchie officieuse, rituels,
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

tabous, mythes et histoires engendrées par le corps social. » (Reitter, 1996)34

Comme le souligne Nanus (1992) : « dans un certain sens, la culture est

l’incarnation présente de tout ce qui a été vécu/fait auparavant : les succès, les échecs, les
habitudes et les leçons qui en ont été tirées. Dans ce sens, la culture constitue la mémoire de
l’organisation, qui ne fait pas que guider les comportements, mais fournit identité, stabilité et
cadre organisationnel. » Dans ce sens, les valeurs vont permettre de façonner « des modes de

31
D’après A. Cohen (1974) « les symboles sont des objets, des actes, des relations ou des formes
linguistiques qui sont ambiguës, évoquent des émotions et incitent l’homme à l’action. »
32
Pour Bocock (1974) le rituel est défini comme étant « l’utilisation symbolique de mouvements du corps et
de gestuelles dans une situation sociale pour exprimer et articuler une signification. »
33
P. Cohen (1969) défini les mythes d’après leur structure interne et la fonction qu’ils assurent « Ils
contiennent une narration d’événements souvent avec une qualité mise en exergue qui explore sous une forme
dramatique l’origine et la transformation [de l’organisation]. Ce faisant, ils ancrent le présent dans le passé et
fournissent des explications et par là une légitimité à des pratiques sociales. »
34
Nous raisonnons ici au niveau global, celui de la représentation que se font les dirigeants de leur entreprise
et de sa culture. Notons toutefois que les recherches menées depuis de nombreuses années sur la culture de
l’entreprise, montre que le concept de culture recouvre un ensemble de sous -concepts (valeurs, mythes,
croyances, etc.) et qu’il existe des sous cultures dans l’entreprise (au niveau d’une unité, d’une fonction, d’une
filiale nationale, etc.)

64
 perceptions de la réalité interne et externe de l’entreprise qui constituent le savoir que tout
membre du groupe doit posséder pour être intégré. » (Schein, 1985)

Ainsi, culture et valeurs fondamentales constituent un élément important de

notre conception du pilotage puisqu’elles assurent le cadrage de l’action.

IV. Vers une nouvelle représentation de la vision

D’après la littérature examinée jusqu’ici dans ce chapitre, la conception de la vision

évolue en étant couplée à la raison d’être et aux valeurs fondamentales. La raison d’être
rattache la vision à un idéal plus grand, l’insérant dans l’histoire passée et future de
l’organisation. Ce rattachement à un idéal, de la vision et des tâches quotidiennes des
membres de l’organisation motiverait le personnel de manière plus importante que la simple
poursuite du leadership. Par ailleurs, le fait de coupler la vision et un ensemble de valeurs
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

fondamentales encadrerait l’action quotidienne et la dirigerait dans le sens de la vision,

contribuant ainsi à son accomplissement.

Ainsi, de simple fourniture d’une représentation du futur, la définition du pilotage

par la vision sa définition s’élargit. Dès lors, nous pouvons représenter l’articulation entre
vision, culture, valeurs fondamentales et raison d’être, telle qu’elle est présentée dans la
littérature présentée dans ce chapitre de la façon suivante : (Cf. Figure 3 p.66).

65
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Figure 3 : l’articulation vision, culture, raison d’être et valeurs fondamentales 35.

Sur le même principe que dans la Figure 2 (p.60) la description du futur (i.e. la vision
au sens strict) est représentée par une étoile en haut à droite du schéma. Nous avons opté pour
cette représentation puisque la vision est censée être une représentation brillante (d’où
l’étoile) et attractive de l’avenir (donc d’un idéal plus élevé que la situation présente). Elle est
en outre alignée avec la raison d’être de l’entreprise qui a guidé (flèche en pointillé) la
trajectoire de l’entreprise depuis sa création. Pour atteindre cette vision, l’organisation met en
œuvre des stratégies (flèches blanches) centrées sur des objectifs intermédiaires (ce rcles
blancs). Elles sont encadrées par les valeurs fondamentales de l’entreprise (flèches fines de
part et d’autre du schéma) ce qui a pour effet de les orienter en direction de la vision
stratégique. Ainsi, la littérature examinée ici prône un alignement36 entre les stratégies, la
vision, la raison d’être et les valeurs fondamentales de l’entreprise.

35
Dans cette figure comme dans les suivantes, la vision est présentée comme une résultante des actions de
l’entreprise. Toutefois, il est bien évident que dans le processus de réflexion engagé par l’entreprise la vision est
supposée être le premier élément duquel découle tous les autres et notamment les stratégies. Si nous avions donc
à représenter ce processus de réflexion stratégique la vision serait donc le point de départ et se situerait à gauche
sur le schéma.
36
C’est -à-dire que ces mécanismes contribuent à ce que les actions de l’organisation et de ses membres soit
orientées dans la même direction : ici celle de la vision.

66
 Ces valeurs fondent également la culture et l’identité de l’entreprise, c’est pourquoi
les flèches les représentant sont orientées vers le disque représentant la culture et l’identité à
l’instant t. Cette culture différencie l’entreprise de son environnement c’est pourquoi nous
l’avons représentée par un disque. Elle sert également de creuset aux actions de l’entreprise,
nous l’avons donc placée en bas à gauch e du schéma. Enfin, ces valeurs fondamentales et la
raison d’être on été instillées dans l’entreprise par le fondateur et actualisées par les dirigeants
passés et actuels. Ce sont également ces derniers qui ont défini la vision et les stratégies
poursuivies actuellement par l’entreprise.

Toutefois, en liant ainsi vision, raison d’être et valeurs fondamentales nous risquons
de confondre vision et « projet d’entreprise », c’est pourquoi, nous précisons les différences
entre ces deux concepts dans l’ Encadré 6 (p.67)

Encadré 6 : Vision , mission et projet d'entreprise : différences et similitudes des concepts :

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

La notion de vision et celle de mission (exprimée dans le projet d’entr eprise) sont très voisines. Nous pouvons
toutefois distinguer un certain nombre de différences :

La première différence tient à la temporalité des 2 notions. La vision se réfère à un état futur alors que le projet
d’entreprise exprime l’identité de l’entre prise au moment actuel même si cette identité peut persister dans le
futur. (Campbell & Yeung (1991b). Plus précisément il apparaît une différence en terme de stabilité dans le
temps. La vision au sens strict est amenée à changer une fois qu’elle a été att einte. La mission formée de la
raison d’être et des valeurs, est supposée plus permanente : elles varieront peu voire pas du tout dans le temps.
Ainsi, une entreprise aura au cours de son cycle de vie plusieurs visions mais vraisemblablement toujours la
même raison d’être et les mêmes valeurs, à moins d’une ou plusieurs crises graves ou révolutions.

Une seconde divergence apparaît quant au contenu de ces notions. La vision est plus focalisée sur les objectifs
stratégiques de l’entreprise. La mission est ava nt tout centrée sur l’identité de la firme. Comme le note Schmidt
(1993) « Elle [...] réduit l’acteur [au rôle] de porteur d’identité et [... agit] sur l’élément visible de l’identité
collective, la culture émergée de l’entreprise, les « productions symboliques ». » Ainsi, la mission se focalisera le
plus souvent sur les valeurs de l’entreprise, les standards de comportements, la raison d’être de l’organisation et
le métier sur lequel elle opère (Campbell & Yeung, 1991a ; McGivern & Tvorik, 1998).

V. Une approche encore critiquable :

L’articulation entre vision, valeurs, raison d’être et culture proposée par la littérature
examinée dans ce chapitre, est cohérente et appuyée par des résultats de recherches
conséquents, et nous paraît donc acceptable. Toutefois, l’approche développée ici tout comme
celle défendue dans le chapitre précédent, n’est pas exempte de critiques.

Nous en distinguons 3 principales :

67
 • La première à trait au statut de la littérature. Celle-ci est souvent uniquement
conceptuelle, voire managériale et manque souvent d’appuis empiriques ;

• la deuxième à trait à l’alignement entre l’idéologie de l’entreprise et la vision et

les stratégies ;

• la troisième porte sur la nature du modèle de décision sous tendant cette

représentation ;

V.11 Une littérature normative et peu fondée empiriquement ;

Un des problèmes les plus importants que pose la littérature à laquelle nous faisons
référence dans ce chapitre est son statut scientifique. En effet, la majeure partie de cette
littérature est uniquement basée sur de la réflexion conceptuelle et ne prend pas appui sur des
études empiriques solides. (La seule étude empirique sur la vision qui ai été publiée à notre
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

connaissance est celle de Collins & Porras (1991, 1996b) Ainsi, l’ouvrage de Hamel &
Prahalad (1995), s’il propose un certain nombre de concepts intéressants, tel celui d’intention
stratégique, ne se base du point de vue empirique que sur des illustrations issues des
interventions que les auteurs ont été amenés à faire en entreprise, et non pas sur une recherche
empirique avec un protocole rigoureux de recueil de données. De même, la plupart des autres
articles comme ceux de Lipton (1996), Campbell & Yeung (1991a&b), Snyder & Graves
(1994), s’ils ont été publiés dans des revues scientifiques à comité de lecture (Long Range
Planning, Sloan Management Review…), n’en demeure pas moins uniquement des réflexions
théoriques de leurs auteurs.

Par ailleurs, la plus grande partie de cette littérature est hautement normative. Elle est
en grande partie composée de recommandations à l’adresse du dirigeant pour que celui -ci
mette en place une bonne vision et que celle-ci soit correctement partagée par les membres de
l’organisation.

Cependant, malgré ces réserves : le manque d’appui empirique et la normativité

de ces écrits, nous avons pris le soin d’examiner cette littérature car c’était la seule
littérature disponible qui soit centrée sur la vision. Nous pensons donc que même si les
concepts qu’elle avance ne sont pour l’instant que purement théoriques, ils peuvent nous
servir de balises pour notre étude de terrain, quitte à ce que celle-ci les invalide.

68
 V.12 Un alignement pas toujours réalisé dans la réalité :

La littérature de ce chapitre suppose qu’il y a toujours alignement entre vision,

valeurs, raison d’être et culture de l’e ntreprise. (Cf. p.66) Il s’agit bien évidemment
d’une représentation idéalisée de l’entreprise. Dans la réalité, bon nombre d’entreprises
possèdent une idéologie et des stratégies qui à des degrés divers ne sont pas en phase. Par
exemple, quand un nouveau dirigeant prend la direction d’une entreprise et change
l’orientation stratégique de celle -ci, les valeurs fondamentales ne seront pas immédiatement
alignées avec les nouvelles stratégies.

Toutefois, dans la suite de notre partie théorique, pour ne pas surcharger notre
conceptualisation, nous supposerons que cet alignement est effectivement réalisé. La
dernière partie de notre travail, traitant des résultats de notre étude empirique, nous
fournira l’occasion de présenter des entreprises où cette alignement idéal n’est pas
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

réalisé.

V.13 Un modèle de la décision dépassé mais toujours pas totalement abandonné

Malgré les aménagements proposés jusqu'à présent, nous peinons à nous

extraire du modèle qui sous-tend l’école entrepreneuriale (Cf. Chapitre 1). Un certain
nombre d’auteurs (Lipton, 1996 ; El-Namaki, 1992, Snyder & Graves, 1994) ne se détachent
pas de l’optique du leadership. Pour eux, les valeurs fondamentales et la raison d’être sont
également définies par le dirigeant. Cette affirmation suppose qu’il est aussi aisé pour
l’entreprise de changer de valeurs fondamentales et de raison d’être que se fixer un nouveau
but dans le futur. Or de nombreux cas de restructurations d’entreprises ont montré que c’était
loin d’être le cas. On ne ch ange pas l’idéologie de l’entreprise comme on réoriente ses
objectifs. La réforme de la Poste ou de France Telecom ont été les archétypes de cette
résistance. Dès que les dirigeants de ces institutions voulaient réorienter les stratégies pour les
rapprocher de celles d’acteurs privés, ils se heurtaient à la résistance des personnels attachés
aux valeurs dites du « service public ».

D’autres chercheurs se sont donc penchés sur les origines de cette idéologie pour
tenter de comprendre les leviers dont dispose le dirigeant. Pour Thornberry (1997)

69
 l’idéologie 37 de l’entreprise est souvent présente depuis l’origine de l’entreprise . La
raison d’être est souvent l’idéal que voulait poursuivre le fondateur en créant sa société. De la
même façon, « les valeurs de l’e ntreprise portent le plus souvent la marque des fondateurs et
traduisent la philosophie qui guida leur action. Elles se diffusent par l’action quotidienne
des premiers dirigeants. » (Schmidt, 1993)

Collins & Porras (1996b), en observant 12 entreprises américaines pilotées par la

vision sont toutefois un peu moins formels :

« Cette idéologie peut apparaître plus tard : « Dans certains cas, comme
chez Sony, l’idéologie provient des origines, de la fondation. Dans d’autres
comme Merck, elle est née lors de la seconde génération. Dans d’autres
encore, comme Ford, l’idéologie s’est assoupie pour être ramenée à la vie
plusieurs années plus tard. » (Collins & Porras, 1996b:92)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Ainsi, si la vision (au sens de description du futur) peut être envisagée comme
l’œuvre du top management voire du seul PDG, il n’en va pas de même pour les valeurs
fondamentales et la raison d’être. Le dirigeant, ou de manière général le porteur de la
vision est donc dans une large mesure tributaire des valeurs existantes.

Il s’agit dès lor s moins de faire partager une nouvelle idéologie, que de mettre en
place une vision qui puisse être cohérente avec les valeurs existantes, ou de faire évoluer
progressivement ces dernières. C’est pourquoi la définition d’une vision consiste à faire
émerger les valeurs de l’organisation (Cf. la méthode proposée par Collins & Porras
(1996a) que nous détaillons dans la note n° 27 p.61) plutôt qu’à définir des principes d’actions
entièrement nouveaux. Or ces valeurs sont des éléments que les membres de l’organisation
s’approprient et donc modifient marginalement à mesure qu’elles sont utilisées dans les
pratiques quotidiennes de l’organisation. En ce sens, nous pouvons dire que la vision (au
sens large, c’est-à-dire liée aux valeurs fondamentales) est en partie une co-création de
l’organisation.

Le renouvellement d’une partie des valeurs est toutefois possible. Cependant, comme
tout cadre culturel, cette modification prend du temps (en tout cas plus de temps que n’en

37
Pris au sens de Collins & Porras (1996b) : l’ensemble formé des valeurs fondamentales et de la raison
d’êtr e de l’entreprise. (Cf. p. 63)

70
 nécessite la modification de la description du futur) et mobilise de l’énergie. Elle ne peut donc
être envisagée que dans le cadre d’une action à long terme.

Nous avons donc amendé le modèle sous-jacent à l’approche entrepreneuriale

présentée au chapitre 1. D’une perspective où l’action était délibérée et pensée uniquement
par le leader, nous avons progressivement évolué au cours de ce chapitre 2 vers une vision en
partie co-crée par l’organisation. Si l’élaboration de la partie « stratégique » de la vision
(description du futur, objectifs, stratégies, etc.) figure toujours parmi les prérogatives du « top
management », la définition de l’idéologie se fait, elle, selon un processus plus dialectique,
impliquant le fondateur, les membres de l’orga nisation et les dirigeants. La Figure 4 (p.71)
reprend cette perspective.
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Figure 4 : La dialectique d'entretien des valeurs fondamentales

Nous avons donc abandonné l’omnisc ience et l’omnipotence du dirigeant

caractéristiques de l’approche entrepreneuriale. Les valeurs fondamentales ainsi que la raison
d’être sont ici destinées à limiter les divergences d’intérêt entre les dirigeants et les membres
de l’organisation de façon à ce que ces derniers agissent dans l’intérêt de l’entreprise.

71
 Toutefois, les travaux examinés ici ne précisent pas comment se fait cette
convergence d’intérêt. Est -elle le fruit d’une réflexion consciente ? Comment les valeurs
« jouent-elles le rôle d’hém isphère droit » (Campbell & Yeung, 1991) « Comment servent-
elle de référence ? » (Thévenêt, 1984) Les membres de l’entreprise sont -ils conscients de leurs
objectifs et de ceux de l’entreprise et capables de mesurer l’écart entre les deux, (ce qui
implique un processus de choix préalable à la décision) ou non ?

Se poser ces questions revient implicitement à s’interroger quant au modèle de la

décision sous-jacent à ces écrits. Quelle est la relation entre décision et action ? La décision
précède-t-elle l’acti on dans une démarche de réflexion consciente ou l’action peut -elle
émerger sans forcément de réflexion préalable ?

Une réponse à ces questions semble émerger en filigrane. Une vision du futur liée à
des valeurs fondamentales et à une raison d’être fournit une véritable représentation de
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

l’entreprise de sa manière d’agir et d’appréhender le monde et de s’y insérer. Cette

représentation jouerait le rôle de filtre perceptuel des membres de l’organisation en agissant
en amont de leurs comportements, sur leurs perceptions même du monde.

Une telle conceptualisation laisse également la voie libre à une représentation de

l’entreprise enfin libérée du modèle de décision basé sur le triptyque modélisation choix
action.

Mais cette conceptualisation de la vision comme « représentation collective » n’est

qu’esquissée et il nous faut chercher ailleurs - dans l’étude de l’approche cognitive - une
réponse plus approfondie à ces questions. C’est ce que nous examinerons dans le chapitre
suivant.

V.2 Résumé et conclusion du chapitre 2

Ainsi, nous avons abordé jusqu'à présent plusieurs concepts: intention stratégique,
raison d’être, valeurs fondamentales etc. Dans un souci de clarté, l’ Encadré 7 en rappelle les
principales définition.

72
 Encadré 7 : Vision, mission, intention etc. : état des lieux, état du vocabulaire :
Le sens des termes variant souvent selon les auteurs, nous livrons ci-dessous, les définitions que nous utiliserons
dans la suite de notre recherche.

• vision (au sens strict) : une description d’un état futur et désirable de l’organisation et/ou de son
environnement. ;

• raison d’être (ou dessein) : la (les) raison(s) fondamentale(s) pour laquelle (lesquelles) une entreprise existe
au-delà du simple fait de faire de l’arge nt ; elle n’est pas limitée dans le temps et ne peut pas être traduite en
un objectif chiffré et est tournée vers l’extérieur de l’entreprise.

• valeurs fondamentales : des règles fondamentales de l’organisation pouvant s’édicter en terme de « il faut »
ou de « il ne faut pas » et qui se placent en amont des comportements ;

• idéologie (ou idéologie centrale) : ensemble formé par les valeurs et la raison d’être.

• mission (exprimée dans le « Mission Statement » ou le projet d’entreprise) : l’ensemble formé de la raison
d’être de l’entreprise, des valeurs fondamentales et des standards de comportements qui leurs sont liés ;
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

• intention stratégique : type particulier de vision définie en termes concurrentiels : rester le leader sur le
marché ou le devenir ;

• vision (au sens large) : ensemble formé par la description du futur, la raison d’être, les valeurs ;

• culture : l’ensemble des valeurs, normes, règles du jeu collectif, hiérarchie officieuse, rituels, tabous, mythes
et histoires engendrées par le corps social.

En intégrant valeurs fondamentales et raison d’être la vision devient un cadre à

l’action collective. Mieux, certaines recherches esquissent une représentation du pilotage où ,
les valeurs émergeant de l’organisation, la vision (au sens large) devient une co -création de
l’ensemble de l’entreprise. La vision matérialise alors une véritable « représentation du
monde » commune aux membres de l’organisation. En intégrant ces dimens ions, on ouvre une
perspective nouvelle vers l’approche cognitive. Nous développerons cette perspective dans le
prochain chapitre en soulignant notamment comment elle peut contribuer à construire un
processus de pilotage de l’entreprise basé sur la vision et qui n’est plus tributaire des
faiblesses du modèle entrepreneurial.

73
 Chapitre 3 : La vision comme
représentation collective
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Dans le chapitre un, nous critiquions l’école entrepreneuriale car elle avait
tendance à amalgamer l’entrepreneur et l’entreprise. Ce qui nous conduisait dans le
chapitre 2 à développer un certain nombre d’approches qui tentaient d’amender cette
perspective notamment en insistant sur le nécessaire partage de la vision au sein de
l’entreprise.

Nous constations cependant à la fin de ce chapitre que les aménagements opérés

par ces travaux ne renouvelaient pas fondamentalement le modèle de la décision sous-
jacent. La conduite de l’entreprise y était toujours vue comme l’ensemble « [des] décisions
peu fréquentes prises par les membres du sommet stratégique de l’organisation e t qui
affectent de façon cruciale la santé et la survie de l’organisation. » (Eisenhardt et Zbaracki,
1992).

Or, de nombreux travaux en gestion (Laroche, 1991 ; Mintzberg & al. 1995)
mettent cette perspective en défaut en montrant bien que c’est « la notion même de
décision [qui] pose problème : elle ne constitue que la sélection arbitraire d’une séquence
de quelques événements. » (Mangin, 1995) D’autant que « si la stratégie se forme de
manière délibérée par l’exercice d’une volonté des dirigeants, la cond uite de manoeuvres et
l’application de plans, elle surgit également de manière émergente, par le jeu des
événements inattendus et des opportunités, auxquels s’ajoutent les gauchissements et les

74
 distorsions que les acteurs imposent volontairement aux intentions initiales » (Mintzberg &
Waters, 1985).

Toutefois, la fin du chapitre 2 débouchait également sur une nouvelle perspective.

En effet, nous constatations l’évolution de notre conception de la vision. Liée à la raison
d’être et aux valeurs fondamentales de l’entreprise, celle -ci évoluait jusqu'à devenir une
véritable représentation partagée qui ne se bornait plus au futur de l’entreprise mais qui, en
intégrant l’idéologie de l’entreprise, embrassait également son environnement actuel, son
organisation interne et sa manière de faire, et constituait de ce fait un guide pour les
pensées, perceptions et actions de l’entreprise.

Cette définition correspond à celle de représentation collective telle qu’elle est

définie par Ehlinger (1998) au terme de sa revue de la littérature, c’est à dire : « une
structure cognitive collective qui aide à interpréter les changements auxquels l’organisation
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

fait face et contribue à apporter les réponses appropriées. Elle constitue les hypothèses de
base de l’organisation, guide la pensée et l’action collective et assure la cohérence du
groupe social qu’est l’organisation. » (Ibid.)

Or, ce concept est notamment au cœur des travaux de l’école cognitive dont
certains développements [... visent à] construire un nouveau paradigme, celui de l’action
dans laquelle la décision est au mieux ravalée au rang de représentation sociale de l’activité
des managers. » (Mangin, 1995)

Il nous faut donc examiner plus avant les apports de l’approche cognitive pour
approfondir la perspective esquissée à la fin du chapitre 2 et intégrer l’action émergente à
notre conceptualisation du pilotage. Cet examen se fait en trois temps :

Dans la section 1 nous présenterons les principaux apports de l’approche

cognitive. Nous examinerons tout d’abord les fondeme nts des nouveaux modèles de la
décision et les bases de l’approche cognitive des organisations (Laroche & Nioche, 1994 ;
Lauriol, 1995, 1998). Cela nous permettra, ensuite à travers l’étude du concept de
représentation sociale (Abric, 1994 ; Jodelet, 1989 ; Doise, 1985 ; Moscovici, 1961, 1986),
d’approfondir notre étude des propriétés de la vision. Ce qui nous conduira enfin à un
réexamen des leviers à la disposition du dirigeant pour piloter l’entreprise.

Mais bien appréhender les mécanismes par lesquels la vision encadre l’action
impose également de nous intéresser au concept de paradigme organisationnel ou
stratégique (Johnson, 1988). La section deux de ce chapitre nous permettra d’étudier ce

75
 concept et de le rapprocher de celui de vision. Nous mettrons notamment en lumière son
rôle dans la mise en cohérence de l’action de l’entreprise.

Dans la troisième et dernière section cependant, nous soulèverons un certain

nombre de critiques à l’égard du concept de paradigme stratégique (Johnson, 1988) et de
son rôle dans le pilotage de l’entreprise. Cela nous permettra de montrer comment
l’articulation entre paradigme stratégique et vision de l’entreprise permet de pallier ces
difficultés.

I. Approche cognitive38 et nouveau modèle de la décision

I.1 Un nouveau modèle de la décision

Comme le note Lauriol (1995) « Le paradigme de la rationalité limité et le

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

paradigme politique semblent s’accorder pour considérer que la décision peut être conçue
comme un processus permettant d’opérer des choix. » Or, de nombreuses recherches
appuyées par des travaux empiriques renient partiellement ou totalement ce postulat. Parmi
ces approches, la plus radicale est sans aucun doute l’approche du « garbage can » (Cohen,
March & Olsen, 1972). Pour ces théories, « la décision ne résulte que partiellement du
choix et des processus de réflexions » (Lauriol, 1995) L’engagement de l’entreprise dans
l’action ne découle pas forcément de progrès cognitifs. Elle peut intervenir « parce qu’il
faut bien agir » (Leroy & Ramanantsoa, 1996 ; Starbuck, 1983) « L’action n’a alors pas
d’autre signification qu’elle même, l’organisation est interprétée comme un générateur
d’actions, un mécanisme programmé pour agir qui éventuellement n’a pas besoin de
s’appuyer sur une démarche réflexive préliminaire. » (Leroy & Ramanantsoa, 1996).
Cette façon d’appréhender la décision est celle retenue par l’approche cognitive des
organisations. Nous le verrons, en effet dans le paragraphe suivant, pour l’approche
cognitive, l’action est conditionnée par les représentations mental es des membres de
l’organisation et non par une analyse consciente, rationnelle et exhaustive d’une situation.

38
Pour parler de cognitif, nous utiliserons la définition proposée par Padioleau (1986) et qui se réfère à
« l’ensemble des activités mentales de perception, de mémoire, de représentation par l’intermédiaire
desquelles les acteurs sociaux enregistrent, élaborent, transforment, utilisent et réactualisent les stimuli
présents dans un contexte d’action. » (1986:48)

76
 I.2 Origines et fondements de l’approche cognitive

« L’approche cognitive pose le principe que la décision doit être envisagée à

partir d’une concep tion de la vie organisationnelle représentée comme un flot continu de
processus d’action de toute nature. C’est dans ces processus d’action que se forme
véritablement la décision à partir de phénomènes de perception, de représentation et
d’interprétation. » (Laroche & Nioche, 1994)

Le propre des travaux de l’école cognitive est de regarder les individus comme
des agents acquérant, traitant et échangeant des informations. (Ibid.) Ces recherches
trouvent leur origine dans les développements d’un courant de la psychologie cognitive
anglo-saxonne qui postule l’existence d’une structure cognitive chez l’individu. (Allard-
Poési, 1996). L’élément central en est la représentation que se fait un sujet de l’objet à
traiter. (Simon, 1991) « Ces représentations consistent en extractions de faits, détection de
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

formes, identification, connaissances activées, significations élaborées, [...] et

interprétations construites » (Richard, 1990) Ce « schéma cognitif » (Bougon, 1983 ; Gray
& al.,1985 ; Walsh & al., 1988 ; Gioia & Poole, 1984) est généralement défini comme « les
cadres généraux que l’individu utilise pour rendre cohérentes des informations ou des
situations et ainsi s’en faciliter la compréhension. » (Allard-Poési, 1996)

Avec cette approche, le pas franchi est important. A des décideurs se mouvant
dans une réalité composée de faits objectifs, se substituent des managers immergés
dans une réalité cognitive partiellement autonome. L’environnement d’une entreprise
n’est donc pas une donnée objective mais il est « mis en scène » par les représentations qui
sont tenues pour vraies par les personnes (Weick, 1979a) « [Les individus] produisent
l’environnement auquel ils font face et construisent la réalité dans des actes
« autoritaires » » (Weick, 1995) Les sujets construisent donc le monde plus qu’ils ne le
découvrent (Piaget, 1970, 1988, 1992). « En d’autres mots, la réalité (sociale,
organisationnelle, culturelle etc.) humaine est une production du processus continu de
« sensemaking » (Weick, 1995). Ainsi « Les comportements des sujets [...] ne sont pas
déterminés par les caractéristiques objectives de la situation à laquelle ils font face
mais par la représentation qu’ils s’en font . » (Abric, 1989)

Cette approche va s’étendre au niveau de l’organisation qui dès lors peut ê tre
résumée en ces termes :

77
 « Les acteurs [d’une organisation] sont mus par des préoccupations
particulières, des logiques spécifiques, qui vont bien au delà des
divergences d’intérêts ou de missions identifiées par les théoriciens des
processus bureautico-politiques. Ces acteurs, fondamentalement, n’ont
pas la même perception des choses, parlent des langages différents,
jouent à des jeux différents et sont dans une large mesure étrangers les
uns aux autres. Les processus de décision consistent alors en la
rencontre de ces acteurs. » (Laroche, 1991:29)

Pourtant, malgré ces divergences d’intérêts, de perceptions et de représentations,

un certain nombre de travaux notent la présence d’une certaine forme de cognition
collective au sein de l’organisation. Comm e le notent Sims & Gioia (1986) :

« Au bout d’un certain temps, les individus appartenant à un groupe ou à

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

une organisation ont tendance à penser - du moins jusqu'à un certain

degré - de façon similaire [...] le consensus ne signifie pas qu’il existe un
accord parfait [...] Cela signifie seulement que les individus sont arrivés
à un certain niveau de similarité dans leur façon de traiter et d’évaluer
l’information. » (1986:8)

I.3 La cognition organisationnelle

Au sein de l’approche par les représentations colle ctives le monde est interprété
comme un construit bâti par les individus. Cette structure cognitive collective aide à
interpréter les changements auxquels l’organisation fait face et à apporter les réponses
appropriées. Elle constitue les hypothèses de base de l’organisation, guide la pensée et
l’action collective et assure la cohérence du groupe social qu’est l’organisation. (Ehlinger,
1998).

I.31 Rôle des représentations collectives

Si nous nous basons sur les recherches de l’approche socio -cognitive (Abric,
1994 ; Jodelet, 1989 ; Doise, 1985 ; Moscovici, 1961, 1986), les représentations collectives
possèdent quatre fonctions principales :

• les fonctions de savoir : elles permettent de comprendre et d’expliquer la

réalité ;

78
 • les fonctions identitaires : elles définissent l’identité et permettent la
sauvegarde de la spécificité des groupes ;

• les fonctions d’orientations : elles guident le comportement et les pratiques ;

• les fonctions justificatrices : elles permettent a posteriori de justifier les prises

de positions et les comportements. (Abric, 1994)

Notons que l’exposé de ces propriétés nous montre bien la proximité entre la
vision au sens large et le concept de représentation collective. En effet, nous retrouvons ici
les propriétés dont sont dotées l’idéologie e t la culture d’entreprise. Ces quelques extraits
du chapitre deux nous le confirme :

« Les valeurs orientent la pensée, la perception et l’action » (p.12) Nous

retrouvons ici les fonctions d’orientations ; « Les valeurs fondamentales sont également les
constituants de base de la culture d’une organisation. » (p.14) illustre les fonctions
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

identitaires ; « les valeurs vont permettre de façonner des modes de perceptions de la

réalité [...] qui constituent le savoir que tout membre du groupe doit posséder pour être
intégré » confirme les fonctions de savoir. Quant à la fonction justificatrice elle est illustrée
par les travaux de Starbuck tels qu’ils sont rapportés par Reitter (1996) :

« W. Starbuck, analysant la prise de décision dans l’entreprise, montre que

face à une situation donnée, les acteurs prenant part à la décision font
rarement d’abord l’analyse conceptuelle du problème à l’origine de la
décision. Au contraire, ils sont portés en premier lieu à chercher des actions
possibles pour faire face à la situation. C’est en se mettant d’accord sur ces
actions possibles qu’ils remontent à une problématique justifiant l’action et
expliquant la situation. Et souvent, pour ce faire, ils utilisent des aphorismes
puisés dans l’idéologie organisationnelle et permett ant au consensus de
s’établir dans le groupe. » (1996:885)

Ce que nous retrouvons dans l’approche cognitive au niveau des représentations :

« dans certaines situations, les individus vont accorder leurs pensées à leurs actes plutôt
que l’inverse. De même a u niveau organisationnel, la simultanéité des actions composant
la stratégie n’a rien de coordonnée a priori, mais elle est construite cognitivement après
coup. D’une certaine manière, l’action stratégique naturellement éparpillée serait
maintenue a posteriori par des ficelles cognitives. » (Leroy & Ramanantsoa, 1996)

79
 Toutefois, pour compléter l’exposé des apports de l’approche cognitive, et surtout
ouvrir la voie pour une observation sur le terrain de ces représentations, il nous faut nous
poser la question de la nature de ces « ficelles cognitives », c’est -à-dire déterminer quelle
est la composition des représentations sociales.

I.32 Composition interne des représentations sociales

Après un long débat, sur l’existence ou non de représentation à proprement parle r

collectives (Schneider & Angelmar, 1993 ; Lauriol, 1995, Laroche & Nioche, 1994,
Allard-Poési, 1996, Ehlinger, 1998) la tendance générale en matière de cognition
organisationnelle est de considérer qu’il n’existe pas de représentation collective autonome
des représentations individuelles. Au contraire, on s’accorde pour considérer les
dimensions collectives et individuelles de la cognition comme indissociables.

L’organisation est alors appréhendée comme le résultat de produits sociaux fondés

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

sur les schémas cognitifs des membres de l’organisation (Allaire & Firsirotu, 1988,
Smirich, 1983). Ces représentations sociales (Moscovici, 1961 ; Abric, 1994) sont le
produit des interactions entre individus. Elles sont socialement39 élaborées. (Allard-Poési,
1996). Cet esprit collectif émergerait par les actions et la mise en relation de ces actions au
sein d’un système. (Weick & Roberts, 1993). « L’interaction devient ainsi le lieu central
d’élaboration de la vision consensuelle de la réalité des individus. » (Allard-Poési,
1996)

Pour Abric (1994), cela induit que les représentations sociales sont
constituées de 2 éléments dont la nature et la fonction sont bien distincts :

• « Un système central : le noyau central. [...] C’est l’élément fondamental de

la représentation car c’est lui qui détermine à la fois la signification et
l’organisation de la représentation. [Il forme...] la base commune
proprement sociale et collective qui définit l’homogénéité d’un groupe. »
(Abric, 1994) C’est cette base qui s’est construite par les interactions entre les
membres de l’organisation.

39
Ainsi, ces représentations sont qualifiées de « sociales » non à cause de leur support collectif (ce qui
impliquerait une dichotomie entre le niveau individuel et collectif) mais « en ce que leurs contenus et leur
fonctionnement dépendent étroitement de processus interindividuels » (Codol, 1969)

80
 • « Un système périphérique dont la détermination est plus individualisée et
contextualisée, beaucoup plus associée aux caractéristiques individuelles et au
contexte immédiat et contingent dans lequel sont baignés les individus. »
(Abric, 1994) Weick (1995) rappelle ainsi que l’interprétation d’une situation
se fait à la lumière des expériences passées, et que ce n’est pas un acte
interprétatif totalement nouveau. Ce système permet une adaptation, une
différentiation en fonction du vécu, une intégration des expériences
quotidiennes [...] Ces éléments périphériques [...] permettent une modulation
personnalisée des représentations et des conduites qui leurs sont associées. »
(Abric, 1994) Comme le souligne Ehrlich (1985) ces éléments sont surtout
présents pour marquer les détails ou créer une ambiance contextuelle
particulière.

Du fait de cette structuration interne, « une représentation unique, donc organisée

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

autour du même noyau central peut donner lieu à d’apparentes différences liées à
l’appropriation individuelle ou à des contextes spécifiques et qui se traduiront par des
systèmes périphériques [...] différents. [... Ainsi], l’homogénéité d’une population n’est pas
définie par le consensus entre ses membres, mais bien par le fait que leurs représentations
s’organisent autour du même noyau central. » (Abric, 1994) Une représentation partagée
est donc une représentation dont le noyau est commun à toutes les représentations
individuelles des membres de l’orga nisation, plus qu’une représentation qui est totalement
commune à tous. (Ehlinger, 1998 ; Allard-Poési, 1996b ; Abric, 1994)

Cette constatation fournit des apports immédiats à notre travail :

• le degré de partage de la vision (au sens large) peut être mesuré par le
nombre de ses composantes présentes au sein du noyau ;

• déterminer la vision (au sens large) d’une entreprise c’est déterminer le

contenu du noyau des représentations de ses membres.

Mais constater que les représentations sociales sont le fruit des interactions amène
assez naturellement à s’interroger sur le poids de chacun des intervenants au sein de ces
interactions. Question d’autant plus importante que l’on s’intéresse aux moyens de
conduire l’entreprise, donc ici aux moyens d’influencer les représentations.

81
 I.33 Origines des représentations sociales

Si les représentations sociales émergent des interactions entre membres de

l’organisation, deux modèles différents s’affrontent sur la question de l’existence ou non
d’un pôle dominant dans ces interac tions.

• D’une part le modèle « interprétatif distribué » fondé sur l’idée de

« collective mind » (Weick & Roberts, 1993) et s’inspire du concept de
cognition distribuée (Cicourel, 1994) qui pose l’hypothèse selon laquelle
l’ensemble des membres d’une organi sation peut exercer une influence sur les
stratégies. (Lauriol, 1998)

• Le modèle interprétatif dominant, fondé sur la socio-psychologie de Weick

(1979a), où ce sont les dirigeants (une coalition dominante) qui produisent
cette interprétation, les interactions entre membres d’un groupe dominant
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

permettant de mettre en scène (« to enact ») la réalité et de construire du sens

(« sensemaking ») (Weick, 1995 ; Lauriol, 1998). Ce modèle renvoie
également aux recherches de Brown (1978) pour lequel « certains cadres
s’imposent aux acteurs parce qu’ils émanent des acteurs dominants de
l’organisation, et c’est la maîtrise du cadre de référence dominant de
l’organisation qui assure la domination de ces derniers tant que la preuve n’est
pas faite que ce cadre est inefficace. »

Dans le cadre de représentations destinées à piloter l’action de l’entreprise, la

seconde perspective nous semble devoir être privilégiée, pour deux raisons :

Tout d’abord, elle rend compte du processus par lequel se forme l’idéologie de
l’entrepris e et les autres éléments composant notre cadre conceptuel (vision, stratégies
etc.). En effet, même si l’idéologie de l’entreprise est le fruit d’un processus dialectique
impliquant la totalité de l’organisation, cela ne signifie pas que dans la conception de cette
représentation collective, le poids des différents pôles est le même. Nous voyons
relativement clairement que dans l’élaboration de la vision les influences sont
déséquilibrées entre d’une part le sommet stratégique et d’autre part le reste de
l’ organisation. Le véritable rôle de conception de la représentation qu’est la vision revient
d’une part au fondateur de l’entreprise ainsi qu’aux dirigeants successifs, c’est -à-dire de
manière générale au top management. C’est à lui que revient la véritable tâche
d’interprétation. Les membres de l’organisation ne jouent un rôle qu’en s’appropriant cette

82
 idéologie et en l’opposant éventuellement à des changements trop radicaux. Mais ils n’ont
que très rarement un véritable pouvoir de changement de cette idéologie.

Par ailleurs, alors que le modèle de la décision sous-jacent aux travaux liant
représentation collective et stratégie dépossède le manager de ses leviers traditionnels : la
définition d’une stratégie strictement délibérée 40, la perspective ouverte par Weick (1979a,
1995) permet de redonner des moyens d’actions aux dirigeants. Ces moyens ont
toutefois changé de nature, puisqu’il s’agit à présent de gérer les représentations et les
éléments symboliques de l’organisation. La partie suivante se penche plus en détail sur
ces nouveaux moyens d’actions à la disposition du dirigeant.

I.4 Représentation et management symbolique

La perspective développée par le modèle interprétatif dominant permet de

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

renouveler l’optique par laquelle appréhender le pilotage de l’orga nisation. Celui-ci,

consiste moins en la fourniture de stratégies délibérées qu’en une orientation de l’action
produite par l’organisation. Ce qui passe par un entretien des structures cognitives
collective qui encadrent les processus organisationnels (Ibid.), et par la gestion des usages
symboliques de la décision telle que la fourniture de rationalisation ou de légitimation des
activités de l’entreprise. (Pfeffer, 1981)

Pour Pondy (1978), la tâche du manager comporte une composante

importante de management symbolique. En effet, c’est à lui que revient la tâche de
fournir cette étiquette et cette explication à l’activité organisationnelle. « L’efficacité d’un
leader repose sur sa capacité à donner du sens à l’activité d’autrui. » (Ibid.) C’est pourquoi
« le développement d’une organisation devrait se focaliser sur la mise en place d’une [...]
philosophie au sein de l’organisation. » (Ouchi & Price, 1979) « [Ces] philosophies et [ces]
cultures sont crées par le développement de systèmes de pensées et de croyances
communs. » (Pfeffer, 1981) Weick (1979b) note ainsi que le travail managérial peut être
vu comme le management de mythes, de symboles et d’images, et il affirme que « le
manager pourrait être plus évangéliste que comptable. » (Ibid.) Reitter (1996) abonde
dans ce sens et constate que « les dirigeants sont [...] devenus des hommes de
communication, des incarnations idéalisées de leur entreprise. [...] Ils doivent véhiculer du

40
Dans ce modèle (Cf. section I p.76), l’action est en effet per çu comme largement émergente au sein de
l’organisation.

83
 sens [...] Leur action est de plus en plus idéologique (en prenant « idéologie » dans le sens
de discours sur le monde, ou [...] sur l’action collective.) »

Pour mener à bien cette tâche le dirigeant peut s’en remettre à ses canaux de
communication habituels (discours, notes écrites, lettres internes ou externes). Toutefois,
il semble qu’il doive également s’appuyer sur d’autres vecteurs pour influer sur les
représentations de l’organisation. En effet selon Pfeffer (1981) « les actions symboliques,
les rituels qui comptent pour le développement de paradigmes partagés doivent être
isomorphes avec le développement de pratiques organisationnelles. » (Ibid.)

Pfeffer (Ibid) toujours, note ainsi le rôle important des systèmes

d’information et des structures dans ce cadrage : « Influencer les perceptions de la
réalité à travers une influence sur l’information est probablement plus facile que de tenter
de produire un consensus autour de certaines préférences. [...] Ces systèmes
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

d’informations et de reporting [...] déterminent à un certain point comment la

causalité est perçue et quels éléments de l’environnement sont perçus. Ce contrôle sur
la présentation et la définition de l’information et ce contrôle sur les cadres des
interactions rend les membres de l’organisation plus à même de développer des
perceptions partagées et des systèmes de croyances à propos de l’environnement dans
lequel ils opèrent. » (Pfeffer, 1981)

Starbuck (1983) tout en marquant son accord, va plus loin. Pour lui, l’adoption de
nouvelles pratiques, peut faire apparaître de nouveaux schémas cognitifs. Ainsi,
l’organisatio n qui modifie ses routines et qui utilise le bon système de
récompenses/sanctions, peut façonner de nouveaux comportements qui induiront des
changements cognitifs.

Le volet empirique de notre recherche tentera de fournir un certain nombre

d’appuis à ces as sertions en recueillant des données sur l’importance de ces éléments
(communication personnelle, outils de gestion, etc.) dans le processus d’imprégnation de la
vision.

I.5 Ce que nous retenons de l’approche cognitive :

Cet exposé des principales conclusions de l’approche cognitive nous permet de

retenir un certain nombre d’éléments utiles à notre conceptualisation du pilotage de
l’entreprise.

84
 Tout d’abord, la représentation de l’entreprise se trouve modifiée et nous rompons
définitivement avec le modèle sous-jacent à l’école entrepreneuriale d’une entreprise boite
noire réductible à un dirigeant omniscient qui prend ses décisions après réflexion. L’action
de l’entreprise peut ici être représentée comme la somme des actions émergentes et
délibérées de ses membres. Actions induites par leurs représentations du monde.

Dans ce nouveau modèle, le rôle du dirigeant change. D’instigateur d’une

stratégie délibérée il devient gestionnaire des représentations collectives, au premier rang
desquelles se trouve la vision (au sens large). Dans la suite de notre propos, nous
appellerons « pilotage par la vision » cette manière de conduire l’organisation en
gérant les représentations destinées à orienter l’action organisationnelle vers le futur.

L’exploration de l’approche cogn itive nous a ainsi permis de conceptualiser la

vision comme une représentation collective dont le but est notamment d’encadrer l’action
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

de l’entreprise.

Plus largement nous retenons qu’en tant que représentation sociale la vision
constitue donc un cadre collectif. A ce titre elle joue quatre rôles : elle soude
l’organisation, elle réduit l’équivocité des signaux perçus, elle oriente les conduites de
l’entreprise en direction d’un but précis et elle permet de justifier a posteriori l’action
organisationnelle. (Cf. p.79)

Cependant, pour bien comprendre ce processus de cadrage de l’action, il nous faut

nous pencher sur le concept de paradigme organisationnel tel qu’il a été développé par
Johnson (1988).

II. Le paradigme organisationnel ou stratégique et son rôle dans

le pilotage

La notion de paradigme organisationnel est développée par Johnson (1988) qui la

nomme ainsi par analogie avec le concept de paradigme scientifique proposée par Kuhn
(1972).

II.1 Définition du concept

Kuhn (1972) définit le paradigme comme « une constellation de croyances,

valeurs, techniques, etc. partagées par les membres d’une communauté donnée. » (Lauriol,

85
 1995). Pour Kuhn toujours, le paradigme est basé sur deux supports : la matrice
disciplinaire et l’exemplar.

« [La] matrice est composée de 3 éléments :

• les généralisations symboliques qui sont des expressions employées sans

questions ou discussions par les membres du groupe ;

• les paradigmes métaphysiques ou la partie métaphysique du paradigme qui

réfère aux croyances caractérisant ce paradigme ;

• les valeurs qui contribuent à donner le sentiment d’appartenance à un groupe ;

L’exemplar est quant à lui un type de problème déjà résolu. Il joue un rôle
primordial car c’est par son intermédiaire que les scientifiques ont accès aux concepts,
théories et valeurs qui constituent le paradigme. » (Lauriol, 1995).
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Constatons d’emblée que nous pouvons distinguer ce rôle dans les mythes et les
histoires concernant les succès passés de l’organisation. La partie métaphysique quant à
elle se retrouve dans la raison d’être de l’organisation ainsi que dans les valeurs morales.
Enfin les généralisations symboliques elles font parties intégrantes de la culture de
l’entreprise. Le paradigme organisationnel se rattache donc aux éléments cu lturels de notre
conceptualisation du pilotage.

Ces attaches culturelles apparaissent clairement dans la définition donnée par

Johnson (1988) et dans les travaux qui lui font suite :

Pour Johnson (1988) le paradigme stratégique est « l’ensemble des croyances

et suppositions tenues pour relativement connues dans l’organisation, acceptées
comme vraies par [celle-ci] et discernables dans les histoires et les explications des
managers. » (Ibid.). Symons & Gladys (1988) précisent quelque peu cette définition en
ajoutant que le paradigme est formé « des postulats de base, des concepts, des lois et des
méthodes et d’autres types de connaissances qui sont tenus pour acquis. »

Mangin (1995) quant à lui reprend la définition de Johnson et la complète :

« Un paradigme organisationnel se compose d’une représentation de

l’organisation et de son fonctionnement interne, d’une représentation de
l’environnement pertinent de l’organisation, d’une représentation des
rapports de l’organisation avec son environnement [...] Son c ontenu
intègre un certain nombre d’éléments issus de l’environnement (normes

86
 légales, état de l’art en gestion, organisations identiques ou
concurrentes), d’autres peuvent être issues des origines de l’organisation
ou de périodes brillantes de son passé [... comme] des éléments éthiques
(vision du monde, valeurs, culture, etc.), des éléments opérationnels
(routines, procédures, systèmes d’information, tableaux de bord) et des
éléments rhétoriques (justifications des éléments éthiques et
opérationnels au regard des résultats qu’ils permettent de produire) »
(1995:14-15)

Toutes ces définitions montrent que le concept de paradigme organisationnel se

rattache aux éléments culturels de notre conceptualisation du pilotage de l’entreprise.

La Figure 5 (p.87) illustre cet état de fait. Le schéma reprend la conceptualisation

issue du chapitre 2 en y apportant deux modifications. D’une part, l’action de l’entreprise
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

est différenciée entre stratégies émergentes et stratégies délibérées en accord avec le

modèle de la décision comme action. D’autre part, notre schéma indique les éléments
faisant partie du paradigme organisationnel.

Figure 5 Paradigme et pilotage de l'organisation

87
 Le concept défini, il nous faut maintenant nous pencher sur le rôle principal du
paradigme dans l’organisation.

II.2 Le paradigme comme générateur de cohérence et de stabilité

Comme le souligne Laroche & Nioche (1998) « le paradigme ne se limite [...] pas
à une description de l’environnement. Il n’est même qu’accessoirement une description de
l’environnement. Plus fondamentalement, il est l’articulation stabilisée de modes de
représentation et de modes d’action (comme par exemple, de la représentation d’un
marché et de ce qu’il convient d’y faire pour l’atteindre) Cette articulation concerne non
seulement la nature des actions mais également leurs modalités concrètes au sein de
l’organisation (par exemple, à qui il appartient de définir mener et contrôler ces actions )
En d’autres termes, le paradigme [...] règle aussi les rapports de l’organisation à elle -
même et à son action. »
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Johnson (1988) insiste par ailleurs : « La signification d’un certain nombre

d’aspects opérationnels du management est mise en lumière, légit imée par les éléments du
paradigme [...] que sont les mythes, les rituels et les symboles de l’organisation. ».

« [Ainsi,] le paradigme est le fondement d’une doctrine opérationnelle. » « Il joue

un rôle central dans l’interprétation des stimuli environnem entaux et la configuration des
réponses stratégiques adéquates. » (Johnson, 1988).

Ainsi, le paradigme stratégique façonne les représentations et contraint

l’action organisationnelle.

Dans une organisation, le paradigme, s’il est relativement stable génère des
processus d’action stratégique convergents. « Les actions stratégiques s’ajoutent [ainsi]
aux actions stratégiques précédentes, à l’ensemble plus ou moins bien consolidé des
actions stratégiques passées. L’organisation est [alors] dotée d’une dynamiqu e
relativement constante et homogène, entretenue par le paradigme qui inspire et filtre
les actions stratégiques. » (Laroche & Nioche, 1994) « Cette structure cognitive centrale
garantit à l’organisation une forte stabilité. » (Ibid.) Le paradigme organisationnel
constitue ainsi à la fois un système cohérent et générateur de cohérence. (Mangin,
1995)

En suivant Laroche & Nioche (1994) nous pouvons donc situer le paradigme « au
cœur d’un double mouvement :

88
 • d’une part il est une rationalisation dans le sens o ù il résume ce qui a été appris
de manière non systématique et imparfaitement validée sur les lois du monde.
La rationalisation qu’opère le paradigme écarte le sentiment d’impuissance.

• Mais par sa capacité rationalisatrice, le paradigme entretient la possibilité de

penser l’action et dans une certaine mesure [...] de réaliser une coordination
effective de l’action. » (Ibid.)

Nous constatons donc que le paradigme constitue un élément clé dans le

maintien de l’alignement entre les aspects culturels et les stratégies de l’entreprise
(Cf. chapitre 2)

Cependant, afin de bien comprendre les mécanismes de cadrage et donc

appréhender le pilotage par la vision d’une organisation, il nous faut cependant examiner
plus avant la façon dont cette cohérence est obtenue.
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

II.21 Mécanismes d’obtention de la cohérence

En suivant Laroche & Nioche (1998) nous pouvons dire que « le paradigme
constitue avant tout une mise en ordre du monde de telle sorte que ce monde soit
compréhensible, mais il n’en donne pas une représentation détaill ée, systématique, à
l’instar d’une carte routière. [... Ou alors,] le paradigme [serait] une carte routière qui
n’indiquerait que la route à suivre [...]. N’y figure que les repères importants, les
événements du parcours. Le reste est terra incognita. [...] L’itinéraire cohérent [ainsi] tracé
[...] permet de rétablir des liens logiques là où règne l’ambiguïté, d’anticiper sur des effets
lointains et probablement jamais clairement discernables. » (Ibid.) Ainsi, la cohérence
obtenue n’est pas une cohérence absolue. Elle est surtout le fruit d’une réduction de
l’éventail des possibles.

II.22 Le paradigme organisationnel comme expression d’un pôle dominant

L’étude des travaux portant sur le paradigme renforce notre confiance dans le
modèle interprétatif dominant.

En effet, Johnson (1988) souligne que le paradigme stratégique est loin d’être
effectivement partagé par tous les membres de l’organisation. En effet, il n’est pas le fruit
de la collectivité organisationnelle, mais reflète la répartition du pouvoir au sein de
l’organisation. Pour Laroche & Nioche (1998) il est même bien souvent l’expression d’un
pôle dominant :

89
 « La représentation du monde dont le paradigme est porteur n’est pas
neutre par rapport aux acteurs qui peuplent ce monde : [...] il consacre
[...] un groupe dominant [...] Le paradigme définit une manière
politiquement correcte d’agir [... même si] celle -ci n’apparaît pas au
grand jour. [...] Il constitue un système de légitimation dans la mesure où
il donne aux dominants une base apparemment objective pour asseoir
leur pouvoir. Comme une idéologie il a une fonction de « voilement » : il
masque le jeu des passions et des intérêts. » (1998:353)

Ainsi, Mangin (1995) observe que « si le paradigme structure effectivement le

comportement de la plupart des membres de l’organisation, [c’est souvent] parce que [sa]
mobilisation passive [...] constitue souvent une stratégie de survie économique et sûre. »
Les acteurs agissent ainsi en cohérence avec les observations faites par Bourricaud (1985)
qui constatent « [qu’il] y a une différence entre la préférence pour une idéologie,
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

l’adhésion intellectuelle à celle -ci et le comportement dans la réalité sociale »

« [Cependant,] si le paradigme sert les dirigeants en constituant un instrument de

contrôle, (au sens le plus général du terme) et en légitimant leur action, le modèle suggère
que ceux-ci en sont largement dépendants sinon prisonniers. » (Laroche & Nioche, 1998)
En effet, comme le souligne Laroche (1991) : « [Cette...] structure cognitive centrale [...]
échappe à leur contrôle, [car] il ne s’agit pas d’outils intellectuels, mais d’une manière de
penser et peut être même d’une manière d’être. » L’influence du paradigme va ainsi
s’exercer également sur eux.

Le paradigme peut donc être considéré comme « une arme à double tranchant » :
outil de cadrage de l’action collective, il agit également sur les perceptions des dirigeants
en les orientant et en les limitant. Cette constatation induit un certain nombre de limites au
concept.

III. Les limites de l’approche cognitive et paradigmatique de

l’organisation

Après avoir examiné les propriétés de l’approche cognitive et du concept de

paradigme organisationnel, il nous faut constater que l’influence du paradigme sur
l’organisation n’est pas sans inconvénient et même sans danger p our cette dernière. En
effet, de nombreux travaux (Argyris, 1985 ; Johnson, 1988 ; March, 1991) soulignent le

90
 fait que sur-encadrée par un paradigme organisationnel fort, l’organisation a tendance à se
focaliser davantage sur la répétition que sur l’appren tissage de nouvelles pratiques.

III.1 Phénomènes de groupthink et de dérive stratégique

Pour bien comprendre comment se produit cette focalisation, tentons de

schématiser le fonctionnement de l’entreprise.

Dans la perspective qui nous occupe, le fonctionnement de l’organisation peut

s’apparenter à un système de « routines » (Cyert & March, 1963, Laroche & Nioche,
1998). Comme l’expliquent Leroy & Ramanatsoa (1996) : « [Ces routines] constituent des
cristallisations organisationnelles, des outils pour réduire des inputs ou stimuli variés grâce
à des réponses standardisées. Elles sont économiques puisqu’elles ne nécessitent pas de
délibérations. »
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Dans ce cadre, « la plupart des choix sont accomplis automatiquement » (Nelson

& Winter, 1992) « Ils résultent d’un apprentissage qui permet à l’organisation de
supporter la singularité perturbante du nouveau en ramenant des stimuli différents à
des situations déjà traitées. »41 (Leroy & Ramanantsoa, 1996) Ce comportement
favorise une logique de perfectionnement au détriment d’un apprentissage
générateur de nouveauté (March, 1991).

Centré sur les pratiques actuelles et passées, sur les croyances et les valeurs
fondamentales de l’organisation, ce cadre tend à rigidifier l’organisation sur sa situation
présente au détriment de son avenir (Schmidt, 1993 ). Le paradigme conduit à un
renforcement des recettes actuelles du succès et à une maîtrise plus grande des
compétences initialement acquises (Argyris, 1985, March ; 1991). « Cette convergence

41
Ainsi, Johnson (1988) constate que lorsque des dissonances avec le paradigme sont constatées, celles-ci
sont traitées comme suit :

1. La dissonance va être gérée de façon symbolique. Les mécanismes symboliques qui sont attachés au
paradigme vont maintenir la légitimité du paradigme face à cette menace apparente.

2. Comme une telle menace peut être un défi politique à ceux associés au plus près du noyau du
paradigme, ceux ci vont résister fortement.

3. Plutôt que de questionner le paradigme, les managers vont chercher une consonance avec ce dernier.
[...] : des contres stimuli (des explications) qui feront sens avec lui. Si nécessaire ils vont procéder à
des ajustements marginaux, en maintenant ses grandes limites. » (1988:85)

91
 vers l’essentiel améliore l’efficie nce à court terme, mais diminue la capacité de
l’organisation à se renouveler et à s’adapter. [...] Elle diminue la variété interne du système
organisationnel, réduisant son potentiel d’adaptation et le rendant vulnérable aux
changements environnementaux. » (Laroche & Nioche, 1998) L’organisation, pourtant
prospère s’appauvrit en se simplifiant. (Miller, 1993).

Ainsi, le paradigme s’il cadre l’action stratégique fait courir à l’entreprise le

risque d’une déconnexion progressive d’avec son environnement. Si elle est dotée d’un
paradigme fort, certains signaux en provenance de l’environnement vont simplement ne
pas être considérés comme pertinents et vont être ignorés par l’organisation. Par ailleurs,
les schémas cognitifs vont tendre à s’auto-confirmer dans la mesure où ils biaisent
l’attention et l’acceptabilité de l’information dans le sens de la vérification au
détriment de la remise en cause. (Weick, 1995) Ces phénomènes peuvent aller jusqu'à
l’apparition de phénomènes de « groupthink ». (Janis, 1982) Les seules actions générées
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

par l’organisation seront alors des actions cohérentes avec le paradigme. Comme le
constatent Collins & Porras (1996) et Laroche & Nioche (1998) « Cette myopie
s’accompagne souvent d’un certain strabisme : les firmes, parce qu’elle s valorisent le
succès et la performance, tirent les leçons de leurs succès mais beaucoup moins de leurs
échecs. » (Laroche & Nioche, 1998)

Le risque de conformité et d’inertie est alors bien réel. L’entreprise risque

d’être confrontée au phénomène de « dérive stratégique » (Johnson, 1988) qui apparaît
quand l’entreprise ne réussit pas à garder le rythme du changement de l’environnement.

III.2 La vision comme premier palliatif à la dérive stratégique

Lier vision (au sens strict de représentation du futur) et paradigme

organisationnel permet à notre sens de pallier cette faiblesse majeure de l’approche
paradigmatique. Dans une organisation où coexistent vision et paradigme,
l’incrémentalisme est un incrémentalisme logique.

En effet, l’incrémentalisme en vigueur au sein du paradigme pris seul, s’il n’est

pas disjoint (Lindblom, 1959)42 n’est pas pour autant logique. (Laroche & Nioche, 1998)
Comme le note Johnson (1988), « l’incrémentalisme logique suppose qu’il existe une

92
 tension entre les stimuli environnementaux et ‘la manière dont nous faisons les choses
ici’ ». Or, - nous l’avons vu - l’influence du paradigme sur l’organisation, diminue l’acuité
des perceptions du manager et focalise davantage ses pratiques sur la répétition plutôt que
sur l’apprentissage de nouve lles pratiques. Ils sont eux-mêmes prisonniers du paradigme et
perdent peu à peu leur influence et leur capacité d’orientation de l’entreprise.

Comme le constate Johnson (1988) lui-même à la fin de son article :

« [Pour éviter ce phénomène,] il doit exister une tension constructive

entre ce qui doit être préservé et ce qui doit être changé. Une tension par
exemple entre le besoin des managers [...] de challenger l’organisation
et les valeurs fondamentales [...] de l’entreprise, entre la nécessite de
définir une nouvelle direction et de préserver le « core business » »
(1988:88)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Cette tension se rapproche de la notion de tension créatrice telle que nous l’avons
développée dans le chapitre précédent. (Cf. Chapitre 2 p.4)

Ainsi, si le paradigme organisationnel se charge d’encadrer l’action

organisationnelle, la vision fournit à l’entreprise un but précis vers lequel se diriger. Les
deux notions sont dès lors complémentaires : l’approche par la vision s’oriente
résolument vers le futur, alors que le paradigme est un élément largement centré sur
le présent et la répétition des pratiques et actions passées.

L’impulsion initiale donné dans le cadre d’un processus visionnaire de pilotage

est alors à la fois plus et moins qu’une solution. « Plus parce qu’elle est le g este qui crée
une séparation entre un avant et un après, l’acte qui exprime une insatisfaction et une
volonté de changer. Moins qu’une solution parce qu’elle s’accommode d’un manque de
contenu, qu’il appartiendra aux [...] opérationnels de combler [encadré s par le paradigme
organisationnel] » (Koenig & Thiétart, 1995)

IV. Résumé et conclusion du chapitre 3

42
La logique n’est en effet pas séquentielle : en fournissant sens et cohérence le paradigme fournit une
sorte de « logique naturelle » (Hall, 1984) voire une « logique dominante » (Prahalad & Bettis, 1986)

93
 Après avoir constaté à la fin du chapitre précédent que mettre en place un
processus visionnaire de pilotage de l’entreprise équivalait à faire émerger et/ou à
construire une représentation collective de son fonctionnement et des buts qu’elle
s’efforçait d’atteindre, nous avons au cours de ce chapitre développé cet aspect de la vision
comme représentation sociale.

Nous en avons conclu que la vision encadrait l’action de l’entreprise en agissant

sur les perceptions de ses membres.

Par ailleurs, la vision joue ainsi fondamentalement quatre rôles (Cf. p.79) au sein
de l’organisation :

• constituer un savoir commun ;

• orienter les conduites et les comportements ;

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

• constituer et renforcer l’identité ;

• justifier les comportements et les prises de positions ;

Mais ces travaux mettent également en avant la nature de la vision comme reflet
de la structure de pouvoir au sein de l’entreprise : si elle est le fruit des interactions entre
individus, elle reste largement influencée par un groupe dominant qu’elle met d’ailleurs en
exergue. La vision institue ainsi une manière d’agir « politiquement correcte » voilant les
jeux de pouvoirs et constitue un système de légitimation au service de la coalition
dominante. Le management revêt alors une dimension symbolique.

L’approche socio -cognitive souligne également la composition duale de la vision :

des éléments périphériques spécifiques à chaque individu et permettant l’adaptation au
contexte particulier dans lequel chacun se situe gravitant autour d’un noyau commun. Dès
lors, dire qu’une vision est partagée ne signifie pas qu’il existe une représentation
collective autonome des représentations individuelles, mais uniquement que les
représentations individuelles sont structurées autour du même noyau.

Enfin, appréhender les éléments culturels de notre processus visionnaire en tant

que paradigme organisationnel (ou stratégique) défini comme « l’ensemble des croya nces,
suppositions tenues pour relativement connues dans l’organisation, acceptées comme
vraies par celle-ci et discernables dans les histoires et les explications des managers » nous
a permis de souligner leur rôle dans le cadrage de l’action de l’entrepr ise et dans la
génération de cohérence et de stabilité en réduisant l’éventail des possibles.

94
 Mais nous avons également mis en lumière les dangers de dérive stratégique qui
pouvait découler de la présence du paradigme stratégique seul. A contrario, son couplage,
avec une vision stratégique orientée vers le futur permet un rééquilibrage de l’attention de
l’entreprise et donc l’évitement de la déconnexion de celle -ci d’avec son environnement.

Ainsi, le pilotage par la vision permet de dépasser la simple opposition entre

stratégie délibérée et stratégie émergente, et d’articuler ces 2 notions. En effet, la vision
« est bien [porteuse] d’une volonté stratégique, d’un projet. [...] et donc vecteur d’une
stratégie délibérée. Et dans le même temps, le paradigme est l’outil d’une reproduction
stratégique qui échappe au contrôle direct des dirigeants parce qu’il oriente et initie
l’action indépendamment de l’impulsion explicite des dirigeants. » (Laroche & Nioche,
1994)

Toutefois, le paradigme seul n’est pas forcémen t suffisant pour générer de l’action
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

au sein de l’entreprise. Celui -ci reste en effet souvent centré sur la reproduction des actions
existantes, et si la vision permet une certaine ouverture vers l’environnement, celle -ci n’est
pas toujours suffisante pour maintenir un degré de néguentropie suffisant à la progression
voire à la survie de l’entreprise. La mise en place de dispositifs supplémentaires permettant
à l’entreprise de rester ouverte sur son environnement peut donc s’avérer nécessaire. En
intégrant les apports de travaux s’intéressant à la complexité, le chapitre quatre permettra
d’approfondir cet aspect et de proposer un certain nombre de mécanismes générateurs de
diversité permettant de compenser l’effet négatif du paradigme.

95
 Chapitre 4 : Vision stratégique et
diversité
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Nous avons vu dans le chapitre précédent que faire naître au sein de l’entreprise une
vision partagée, des représentations communes de l’entreprise, de ses pratiques et de son
environnement, n’était pas suffisant pour garantir à l’organisation sa pérennité et donc
l’atteinte de sa vision. Une entreprise trop concentrée sur son paradigme courrait en effet le
risque d’une dérive stratégique, son cadre menta l la déconnectant progressivement d’un
environnement changeant.

Ainsi, Weick (1977) insiste sur la nécessaire dialectique entre la structuration de

l’organisation - qui lui permettra d’être efficace - et la capacité à remettre ces structures en
cause, - qui favorise l’adaptabilité - :

« Faire ce que l’on a toujours fait est nécessaire dans l’adaptation à court
terme, faire ce que l’on n’a jamais fait est nécessaire dans l’adaptation à
long terme, et tous les deux sont nécessaires simultanément. » (1977:42)

Si l’on suit ces recherches, il conviendrait de mettre en place au sein de

l’organisation un certain nombre de mécanismes destinés à faire émerger de nouveaux modes
d’actions.

Cette problématique de gestion de la diversité rejoint les développements récents

dans d’autres sciences : mathématiques, physique et biologie qui s’intéressent aux propriétés
dynamiques des systèmes non linéaires (Gellmann, 1984 ; Kauffman, 1992). Ainsi, dans un

96
 premier temps nous étudierons brièvement les principales conclusions de « cette pensée
complexe » sur l’organisation et ses conséquences sur la stratégie.

Nous montrerons ensuite comment l’entreprise peut gérer cette nécessaire diversité :
en introduisant une diversité cognitive au sein de l’organisation, ce qui passe notammen t par
une reconnaissance du droit à l’erreur et des pratiques de gestion des ressources humaines
spécifiques, en favorisant l’expérimentation au sein de l’organisation et enfin en instaurant
des mécanismes de coopération et de partage de l’information.

I. Organisation, stratégie et complexité

I.1 Organisation et environnement

« Au niveau organisationnel, le modèle béhavioriste a présidé à des travaux sur les

tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

relations entre la structure de l’entreprise et la structure de l’environnement. L’entreprise est

alors vue comme un système ouvert dont les états successifs sont fonction des modifications
de l’environnement. La survie de l’organisation passe par l’adaptation à cet environnement.
[...] Pour être performante, l’entreprise doit répondre aux sollicitations de l’e xtérieur. » (Leroy
& Ramanantsoa, 1996).

Certes, la perception des enjeux de l’entreprise a évolué depuis l’introduction de

cette perspective. Il est relativement clair aujourd’hui que l’entreprise ne fait pas que
s’adapter aux états de l’environnement. L’ organisation possède également un pouvoir qui lui
permet de mener des stratégies volontaristes. Retenons toutefois que le lien environnement
entreprise est important et que la survie de l’entreprise sur le long terme implique que le lien
entre l’environnem ent et l’entreprise ne se distende pas. La pérennité de l’entreprise,
système ouvert sur son environnement passe par le maintien d’un certain degré
d’ouverture sur l’extérieur.

I.2 L’organisation comme système chaotique

Sur un autre plan, nous pouvons voir l’organisation comme un ensemble continu
de feed-back d’où les comportements émergent d’un processus dialectique . L’étude de la
complexité précise ces propos : ces boucles de feed-back sont non linéaires. « Chaque fois
que des individus interagissent les actions d’une personne ont des conséquences sur l’autre, le
conduisant à réagir d’une manière qui a des conséquences pour le premier. » (Stacey, 1995)

97
 Plusieurs théoriciens ont réalisé l’importance de ces boucles et proposé que les systèmes
sociaux et donc les organisations soient fondées non pas sur des hiérarchies statiques mais sur
des boucles d’influences (Weick, 1979, Hall, 1984).

Comme nous l’avons noté au cours du chapitre précédent, pour Weick (1979), le
processus d’organisation était un processus inter actif d’évolution des perceptions, cognitions
et actions des participants. Par exemple, les choix des agents sont basés sur leurs perceptions.
Cela induit une conséquence importante : « leurs réactions sont souvent non proportionnelles.
Ce qui les conduit à des sur ou des sous réactions. » (Stacey, 1995). Les petits changements
peuvent ainsi donner des résultats majeurs. » L’organisation apparaît alors comme
dynamique, composée de boucles formant un ensemble plus ou moins chaotique.

Toutefois, malgré cela, les comportements tendent progressivement vers une

certaine forme de stabilité et de régularité. Le paradigme organisationnel, la culture
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

d’entreprise etc., (Johnson, 1988, Schein, 1985) contribuent à ce que les activités
quotidiennes soient effectuées de manière aussi efficientes que possible. Ils participent à la
résistance aux changements et au maintien du statu quo dans l’intérêt de l’efficience à court
terme de l’organisation. En effet, « les organisations ont besoin d’ordre pour assurer leur
mission d’organisation, pour permettre aux acteurs de se situer, de décider, de clore un
système trop complexe pour un décideur cognitivement limité, pour créer de la certitude afin
que les schémas classiques rationnels puissent prendre leur pleine mesure. » (Thiétart &
Forgues, 1993)

I.3 D’un état stable à un fonctionnement au bord du chaos

Ce besoin d’ordre et la tendance de l’organisation à se concentrer sur

l’efficience poussent l’entreprise vers un état stable . Ainsi, dans les modèles stratégiques
dominants dans les dernières décennies : planification stratégique, analyse concurrentielle,
etc., la dynamique de succès est supposé passer par la stabilité et la régularité. L’objectif de la
gestion est alors de permettre à l’entreprise d’atteindre un optimum d’adéquati on entre ses
ressources et l’état de l’environnement.

Cependant, comme nos propos du chapitre précédent l’ont montré, cette stabilité peut
mettre la compétitivité, voire l’existence même de l’entreprise en péril . La poursuite de la
stabilité et l’évitement de l’incertitude interfèrent avec l’adaptation sur le long terme et
la survie de l’organisation. (Miller & Mintzberg, 1974) car l’environnement change.

98
 Cette recherche de la stabilité, qui trouve son origine dans la physique newtonienne
est ainsi actuellement remise fondamentalement en question (Stacey, 1995) Ainsi, pour
certains auteurs (Stacey, 1991, 1995 ; Nonaka, 1988 ; Brown & Eisenhardt, 1998) la pérennité
de la performance de l’entreprise passe par une modification de la trajectoire des
organisations. D’un fonctionnement à l’équilibre, où l’on recherche la meilleur adéquation
entre l’entreprise et son environnement, on passe à un fonctionnement basé sur un certain
degré de déséquilibre.

Il ne s’agit toutefois pas de passer d’un extrême à l’autre en p laçant le curseur à

l’autre pôle (c’est -à-dire à un fonctionnement totalement chaotique). Si tous les agents
impliqués dans un système changent les règles qui le gouvernent, le comportement de chacun
ne pourra pas s’appuyer sur celui des autres. Le système est alors conduit par un « feed-back
amplificateur » (Bougon & Komocar, 1990) sur un chemin explosif le conduisant à un
équilibre instable. (Stacey, 1995)
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Les tenants des théories de la complexité proposent de passer à un

fonctionnement de l’entreprise « au bord du chaos » (Brown & Eisenhardt, 1998). Le bord
du chaos, tel que défini par Kauffman (1995) est « l’état naturel entre l’ordre et le chaos, un
grand compromis entre la structure et l’inattendu. » Cette idée rejoint les idées déjà émises par
les auteurs qui se sont penchés sur l’organisation qui s’auto -renouvelle43. (Hedberg & al.,
1976 ; Pascale, 1990 ; Bartlett & Ghoshal, 1994a, 1995c) Pascale (1990) par exemple, décrit
ce type d’organisation comme celles qui crée de manière délibérée une instabilit é interne.

« Le problème majeur qui [...] est alors posé est de savoir comment [maintenir
...] un minimum de stabilité44 permettant [aux organisations] de gérer [leurs activités]
tout en gardant une forte réactivité. » (Thiétart & Forgues, 1993) qui va lui permettre de
s’adapter aux états successifs de l’environnement.

43
« Self Renewing Organization » Certains auteurs parlent également d’auto -organisation. Dans les deux
cas, nous entendons « une organisation qui soit capable de découvrir [notamment] par expérimentation, les
réponses à ses problèmes et les modes de gestion adaptés aux conditions changeantes de fonctionnement
auxquelles elle est soumise. » (Thiétart & Forgues, 1993) Le concept d’auto -organisation trouve notamment son
origine dans les travaux du physicien chimiste belge Ilya Prigogine sur les structures dissipatives.
44
Cette stabilité étant conférée par les divers éléments (paradigme, culture, etc.) de notre processus
visionnaire de pilotage tel que nous avons pu le définir jusque-là.

99
 II. Stratégie et diversité au sein de l’entreprise

Les recherches en management stratégiques proposent, afin de gérer cette

situation et de lui permettre de réagir à au trop plein de stabilité créée par ses
générateurs de cohérence (McGivern & Tvorik, 1998) un certain nombre de mécanismes
destinés à favoriser l’émergence de cette diversité au sein de l’entreprise. Ces mécanismes
peuvent se regrouper en plusieurs ordres :

• Une diversité cognitive induisant notamment certaines pratiques spécifiques de

ressources humaines ;

• La création d’un espace de liberté conduisant à l’expérimentation ;

• L’encouragement de la coopération et du partage d’information au sein de

l’entreprise ;
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

Les paragraphes suivants abordent chacun de ces types de mécanismes et leur rôle
dans le maintien d’une certaine diversité au sein de l’entreprise.

II.1 Diversité cognitive

Pour Moscocivi & al. (1984), Johnson (1988) ou Romelaer (1996), une des premières
manières de favoriser l’émergen ce d’une certaine diversité au sein de l’entreprise consiste à
atténuer l’homogénéité des cartes mentales individuelles. Ainsi, pour Moscovici & al.
(1984) la présence d’une minorité s’efforçant d’introduire ou de créer des modes de pensées
ou de comportements nouveaux ou de modifier des visions préexistantes, est une des variables
clés qui peut conduire à l’innovation ou au changement. Johnson (1988) confirme : « Une
entreprise est plus a même d’adopter des stratégies [...] divergentes [... si] elle possèd e une
idéologie organisationnelle plus hétérogène. Romelaer (1996) commentant les recherches de
Barr, Stimpert & Huff, abonde également : « Les entreprises stratégiquement les plus solides
ont des « cartes mentales » plus plastiques que les autres. »

Ces propositions sont compatibles avec notre conceptualisation théorique d’autant

que comme le notait Abric (1994) (Cf. Chapitre 3) pour obtenir une représentation commune,
nul besoin que l’ensemble des représentations individuelles coïncident. Il suffit que le noyau
commun soit le même. L’entreprise a donc la possibilité d’entretenir une certaine
diversité cognitive en laissant en son sein un certain nombre d’individus dont au moins

100
 les éléments périphériques au noyau sont très différents de ceux des autres
représentations individuelles.

Pour maintenir cette hétérogénéité des représentations certains auteurs proposent une
politique de gestion des ressources humaines spécifique : le recrutement de personnes ayant
des profils différents : diversifier les sources de nouveaux embauchés, « intégrer un éventail
hétéroclite d’individus (Hamel & Prahalad, 1995), ne pas se focaliser sur une formation.
(Collins & Porras, 1996b), faire entrer dans l’organisation des personnes avec moins
d’adhérence à la culture organisation nelle (Schein, 1985) afin de maintenir une certaine
hétérogénéité du personnel (Koenig, 1996b). Koenig (Ibid.) recommande également
d’ engager « des individus qui tolèrent l’incertitude et l’ambiguïté. »

Pour contrecarrer l’influence du paradigme en vigueur dans l’organisation, il peut

également être utile d’instituer au sein de l’entreprise des mécanismes de remises en question
tel-00160803, version 1 - 8 Jul 2007

de la « pensée unique » en vigueur. Ainsi Laroche & Nioche (1994) estiment-ils que cela
permet d’appréhender l’approche en terme de biais cognitif (Cf. Chapitre 1) sous un nouvel
angle :

« L’approche en terme de biais cognitifs [...] comporte des implications

prescriptives évidentes, mais qui se formulent de manière novatrice. Il ne
s’agit plus tant de traduire les problèmes managéria ux en termes
mathématiques [...] que de prévenir par des méthodes plus sociales que
quantitatives, les erreurs de raisonnement et de traitement de l’information.
Par exemple, la technique bien connue de « l’avocat du diable » peut être
envisagée comme un moyen de conduire les décideurs à entendre des
informations et des arguments que leurs préférences tendent à discréditer
d’emblée et d’éviter ainsi le phénomène de focalisation sur la solution
préférée. » (1994:73)

Ainsi, comme le font remarquer Hedberg & al. (1976) les membres d’une
organisation qui s’auto -renouvelle, « questionnent sans cesse leurs croyances et leurs
habitudes. » « L’auto-critique favorise le changement venu de soi-même et l’amélioration
avant que le monde extérieur n’en impose la nécessit é. » (Collins & Porras, 1996b) Johnson
(1988) fournit quant à lui d’autres pistes pour une mise en œuvre de ce « questionnement » :
« Cette hétérogénéité peut être bâtie de nombreuses façons [...] la suppression de niveaux
hiérarchiques [...], le challenge délibéré des pratiques. ». Cette dernière remarque recoupant

101
 les travaux de March & Simon (1955) qui proposaient déjà que les managers établissent des
programmes pour renouveler périodiquement leur organisation.

Quant à Hamel & Prahalad (1995) ils ajoutent « il faut libérer l’initiative : que
l’organisation soit sa première concurrente. » ce que Collins & Porras (1996b) illustrent
par cet exemple :

« Boeing confie à ses directeurs la mission de développer une stratégie