Management des
Oprations
Chapitre 3
Gestion de Projet
Plan du chapitre 3
I-1. Dfinition et organisation dun projet
I-2. Planification de projet
I-3.Suivi du projet
I-1.Dfinition et
organisation dun projet
Un projet correspond toute activit non rptitive visant atteindre
un objectif dfini.
Exemple: concevoir et lancer en fabrication un produit/mettre au point un nouveau procd
industriel/ la conception et la mise en uvre dune nouvelle organisation.
I-1.Dfinition et
organisation dun projet
La russite dun projet dpend :
Slection du chef de projet et de son quipe
Porte et objectifs du projet
Activits raliser.
I-1.Dfinition et
organisation dun projet
A. Slection du chef de projet et de son quipe
Le chef de projet doit:
-
Savoir motiver son quipe
Etre un bon formateur
Savoir apprcier les risques
Savoir dcider
Avoir le sens de la communication
Etre capable dorganiser un ensemble dactivits disparates
Travailler avec des personnes issues dun large ventail de disciplines
Evaluer la progression et prend les mesures appropries lorsque le respect du planning est menac.
I-1.Dfinition et
organisation dun projet
A. Slection du chef de projet et de son quipe
Les membres de lquipe charge du projet:
-
Peuvent tre issus des services de lentreprise (marketing, finances, comptabilit, opration, etc.) mais galement dentits externes (clients, fournisseurs, etc.).
Il est important de dfinir clairement les rles et les responsabilits de chacun au sein de lquipe.
La taille et la composition de lquipe peuvent varier au cours de la dure de vie du projet.
I-1.Dfinition et
organisation dun projet
B. Porte et objectifs du projet
Pour grer un projet, il est important de dfinir:
-
sa porte : bref nonc des objectifs et des rsultats attendus sous forme de
dlivrables (les dlivrables reprsentent les rsultats concrets obtenir tout au long
du processus de conduite du projet)
I-1.Dfinition et
organisation dun projet
B. Porte et objectifs du projet
Pour grer un projet, il est important de dfinir:
-
Le planning : il doit tre aussi prcis que possible. Bin qu ce stade du projet le
planning ne soit questimatif, il doit tre prcis (Par exemple, le projet doit tre
achev le 1er janvier 2012/ la notation le premier trimestre 2010 est trop vague)
JAN FEB MAR APR MAY JUN
Build
A
A
Done
Build
B
B
Done
Build
C
C
Done
Build
D
Ship
On time!
I-1.Dfinition et
organisation dun projet
B. Porte et objectifs du projet
Pour grer un projet, il est important de dfinir:
-
Les ressources: il est essentiel destimer les ressources (financires et
humaines) ncessaires au projet, mme si cest difficiles a cette tape.
I-2.Planification de projet
Une fois le projet dfini, lquipe doit laborer un plan identifiant les activits accomplir et un
calendrier dachvement. La planification se fait en cinq tapes:
-
Dfinition dun organigramme technique (WBS: Work Breakdown structure)
Etablissement dun diagramme de projet
Dveloppement du calendrier
Analyse des compromis cot/temps
Evaluation des risques
I-2.Planification de projet
A- Organigramme technique (OT) (Work Breakdown Structure WBS)
WBS : tat de lensemble du travail accomplir.
Le chef de projet doit travailler en troite collaboration avec son quipe pour identifier les activits ncessaires, les rpertorier et les
hirarchiser.
Le WBS reprsente la manire darriver au rsultat. Les Phases sont dcoupes en tapes, elles-mmes divises en tches, qui
sont organises en sous-tches.
Il faut procder avec soin pour intgrer toutes activits importantes dans lorganigrammes technique, sinon des retards sont
redouter.
Work Breakdown Structure
Project
Project X
X
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
14
I-2.Planification de projet
B- Diagramme du projet
Le diagramme en rseau permet au responsable de surveiller et de contrler le projet. Le diagramme en rseau apparait comme un ensemble
dactivits troitement lies. On utilise en ralit deux mthodes qui datent des annes 1950 (PERT: la mthode de programmation
optimale et CPM : Mthode du chemin critique). Ces deux mthodes ne sont pas loignes lune de lautre, elles permettent de :
-visualiser le projet sous forme dun digramme en rseau
Evaluer la duree du projet
Mettre en vidence les activits critiques
Analyser les consquences des retards et les surcots
I-2.Planification de projet
B- Diagramme du projet
On peut reprsenter le diagramme sous forme de cercles (appels nuds) et de flches, illustrant
respectivement les activits et les relations entre elles.
I-2.Planification de projet
B- Diagramme du projet
Dfinir le projet sous forme de diagramme en rseau impose ltablissement dune relation de priorit entre
les activits.
Exemple : Pour imprimer une brochure (activit 2), il faut auparavant la concevoir (activit 1).
Lactivit 1 a la priorit sur lactivit 2. Le diagramme en rseau permet de mettre ces relations en vidence.
I-2.Planification de projet
B- Diagramme du projet
Deux approches pour dessiner un diagramme en rseau:
AON : activity on node (mthode des antcdents)
AOA : activity on arrow
I-2.Planification de projet
B- Diagramme du projet
AON : activity on node (mthode des antcdents)
Les nuds dsignent les activits.
Les flches indiquent lordre selon lequel les activits doivent tre ralises.
On fait partir dun nud commun appel Dbut les activits qui nont pas de prdcesseur. Les activits qui nont pas de successeurs
sont connectes un autre nud appel Fin
I-2.Planification de projet
B- Diagramme du projet
AOA: activity on arrow
Les flches dsignent les activits.
Les nuds reprsentent le dbut et la fin de chaque activit.
I-2.Planification de projet
Exemple : tablissement dun diagramme en rseau pour un projet de construction de clinique
Pour offrir un meilleur service aux patients, les responsables de la clinique Sainte-Lucie de Saint-Etienne ont
dcid quil fallait dmnager. Cette relocalisation suppose la construction dun nouveau btiment et sa
mise en service.
Avec laide de son quipe, le chef de projet a dvelopp un organigramme technique, compos de onze
activits principales. Lquipe a galement identifi les prdcesseurs immdiats (les activits qui devront
tre acheves avant quune autre ne puisse commencer) de chaque activit.
Activit
Description
Prdcesseur
(s)
immdiat(s)
Recrutement du personnel administratif et
mdical
Choix du site
Slection des quipements
Prparation des plans de construction et
dimplantations finalises
Viabilisation du site
Entretiens dembauche et recrutement des
infirmiers, des aides soignants et du personnel
de maintenance et de scurit
Achat et rception des quipements
Construction du btiment
Dveloppement dun systme dinformation
Installation des quipements
E,G,H
Formation des infirmiers et du personnel
soignant
F,I,J
I-2.Planification de projet
Exemple : Dessiner le digramme en rseau AON
I
A
Debut
G
H
Fin
J
I-2.Planification de projet
Exemple : tablissement dun diagramme en rseau pour un projet de construction de clinique
Les activits A et B proviennent dun nud de dbut, car elles nont pas de prdcesseur immdiat.
Les flches qui connectent lactivit A aux activits I, F et C montrent que ces trois dernires requirent lachvement de lactivit
A avant de pouvoir commencer.
De mme, lactivit B doit tre termine avant que D et E ne puissent dbuter, et ainsi de suite. Lactivit K est lie un nud de
fin, car elle nest suivie daucune autre.
Les nuds de dbut et de fin ne reprsentent donc pas des activits, mais uniquement des points de dbut et de terminaison du
rseau.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Lquipe charge du projet doit valuer la dure impartie chaque activit.
Pour les tches connues et matrises, cette valuation prsente un degr de
certitude lev. Pour le moment, nous supposons que la dure des activits
est connue avec certitude .
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Les estimations (en semaines) de la construction dune clinique
sont les suivantes I 15
A 12
Debut
B9
K
6
F 10
C 10
G 35
D 10
H 40
E 24
Fin
J4
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Evaluer un dlai dachvement est un aspect crucial de la gestion de projet.
Selon la figure prcdente, on peut noter que certaines activits peuvent se drouler
simultanment condition quelles disposent des ressources adquates.
On appelle chemin : la squence des activits qui ont lieu entre le dbut et la fin du projet.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Les estimations (en semaines) de la construction dune clinique
sont les suivantes I 15
A 12
Debut
B9
K
6
F 10
C 10
G 35
D 10
H 40
E 24
Fin
J4
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Le diagramme en rseau du projet de relocalisation de la
clinique contient cinq chemins
Chemins
A-F-K
A-I-K
A-C-G-J-K
B-D-H-J-K
B-E-J-K
Le chemin critique est la squence qui
met le plus de temps arriver son
terme..
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Le diagramme en rseau du projet de relocalisation de la
clinique contient cinq chemins
Chemins
Dlai prvu (en
semaines)
A-F-K
12+10+6=28
A-I-K
12+15+6=33
A-C-G-J-K
12+10+35+4+6=67
B-D-H-J-K
9+10+40+4+6=69
B-E-J-K
9+24+4+6=43
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
La dure de la squence dactivits B-D-H-J-K est estime 69 semaines ; cest le plus long chemin et, donc le chemin critique.
Le chef projet et son quipe draient porter attention sur les activits qui sy trouvent. Si lune des activits prend du retard, il en
ira de mme pour lensemble du projet.
Si dici deux semaines, les activits A,C ou G devaient prendre du retard, la chaine A-C-G-J-K deviendrait un second chemin
critique. En consquence, lquipe doit tre consciente que les retards pris dans des activits nappartenant pas au chemin
critique sont susceptible dentrainer des retards dans lensemble du projet.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
La marge de manuvre correspond au retard maximal quune activit peut subir sans
retarder lensemble du projet.
Les activits qui appartiennent au chemin critique ont une marge de manuvre gale zro.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
On calcule la marge de manuvre en fonction de quatre dates:
Les dates de dbut et de fin au plus tt
Les dates de dbut et de fin au plus tard
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Les dates de dbut et de fin au plus tt
La da te de d but a u plus tt (ES, Ea rlie s t Start Time ) dune activit co rrespond la da te de fin a u plus t t de la ctivit qui la prcde immdia tement. Pour les a ctivits qui o nt plusieurs a ctivits prcdentes simulta nes, il sa git de la plus tardive des dat es de fin a u plus t t des activits prcdentes .
La da te de fin a u plus tt (EF, e a rlis et Finis h Time ) dune a ctivit ga le sa da te de dbut a u plus t t, ES, plus s a dure estime, t, s oit EF=ES+t
Pour ca lculer la dure tota le du projet, on dte rmine la da te de fin au plus tt de la de rni re a ctivit se trouva nt s ur le che min critique.
I-2.Planification de projet
Calculer les dates ES et EF de chaque activit
I 15
A 12
Debut
B9
K
6
F 10
C 10
G 35
D 10
H 40
E 24
Fin
J4
Activites
ES
EF
ESA = EF (nud du
dbut)=0
EF A=ESA+t=0+12=12
ESB=EF (nud du
dbut)=0
EFB=ESB+t= 0+9=9
ESC=EFA=12
EFC=ESC+t=12+10=22
ESD=EFB=9
EFD=ESD+t=9+10=19
ESE=EFB=9
EFE=ESE+t=9+24=33
ESF=EFA=12
EFF=ESF+t= 12+10=22
ESG=EFC=22
EFG=ESG+t=22+35=57
ESH=EFD=19
EFH=ESH+t=19+40=59
ESI=EFA=12
EFI=ESI+t=12+15=27
ESJ=
(EFG/EFH/EFE)=EFH59
EFJ=ESJ+t=59+4=63
ESK= (EFJ/EFF/EFI)=EFJ 63 EFK=ESK+t=63+6=69
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Comme lactivit J a plusieurs prdcesseurs, sa date de dbut au plus tt correspond la date de fin au plus tt la plus tardive des activits qui la prcdent : EFG/EFH/EFE. De mme pour lactivit K.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Les dates de dbut et de fin au plus tt
Comme lactivit K est la dernire sur le chemin critique , la date au plus tt dachvement du projet correspond a la semaine 69.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Les dates de dbut et de fin au plus tard
Pour obtenir les dates de dbut et de fin au plus tard, il faut procder linverse en partant du nud de fin. La date de fin au plus tard du projet est gale a la date de fin au plus tard de la dernire activit sur le chemin critique.
La date de dbut au plus tard (LS, Latest Start Time) dune activit est gale sa date de fin au plus tard moins sa dure estime, t, LS=LF-t
La date de fin au plus tard (LF, Latest Finish Time) dune activit correspond la date de dbut au plus tard de lactivit qui la suit immdiatement. Pour les activits suivies immdiatement de plusieurs autres, la date de fin au plus tard est la plus porche de leurs dates de dbut au plus tard.
I-2.Planification de projet
Calculer les dates LS et LF de chaque activit
I 15
A 12
Debut
B9
K
6
F 10
C 10
G 35
D 10
H 40
E 24
Fin
J4
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Pour calculer la date de dbut au plus tard de lactivit K :
LSK=LFK-t.
Nous commenons par dfinir la date de fin au plus tard de lactivit K a la semaine 69
Activites
LS
LF
LSK=LFK-t=69-6=63
LFK= 69
LSI=LFI-t=63-15=48
LFI=LSK=63
LSF=LFF-t=63-10=53
LFF=LSK=63
LSJ=LFJ-t=63-4=59
LFJ=LSK=63
LSG=LFG-t=59-35=24
LFG=LSJ=59
LSH=LFH-t=59-40=19
LFH=LSJ=59
LSE=LFE-t=59-24=35
LFE=LSJ=59
LSC=LFC-t=24-10=14
LFC=LSG=24
LSD=LFD-t=19-10=9
LFD=LSH=19
LSA=LFA-t=14-12=2
LFA=(LSI/LSF/LSC)=14
LSB=LFB-t=9-9=0
LFB=(LSD/LSE)=9
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Lactivit A a plusieurs successeurs immdiats: I,F et C. Pour lactivit C, la semaine 14 est la date la plus avance des dates de dbut au plus tard. Donc LFA=LSC=14
Mme raisonnement pour lactivit B.
I-2.Planification de projet
Dans le projet de construction de la clinique Sainte Lucie, quelle est lactivit qui doit dbuter maintenant?
Le chef de projet doit lancer lactivit B immdiatement, car la date de dbut au plus tard de cette activit est 0; si elle ne le fait pas, le projet ne sera pas termine pour la semaine 69.
Lorsque pour une activit donne, la date de dbut au plus tard est ultrieure a la date de dbut au plus tt, on peut programmer cette activit nimporte quand entre ces deux dates.
Cest dailleurs le cas pour lactivit E, dont on peut planifier le dbut entre la semaine 9 et la semaine 35 selon la disponibilit des ressources.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Le chef de projet cre le calendrier, souvent en sappuyant sur linformatique. Le graphique qui en rsulte est appel diagramme de Gantt. On peut utiliser les dates de dbut au plus tt ou au plus tard pour btir le cendrier du projet.
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Marge de manuvre ; les informations concernant la marge de manuvre peuvent tre utiles car elles mettent en vidence les activits qui demandent une attention particulire.
La marge de manuvre correspond au retard admissible dune activit par rapport au calendrier sans que lensemble du projet soit retard.
La marge de manuvre des activits prsentes sur le chemin critique est de zro.
La marge de manuvre de lactivit G est estime 2 semaines
49
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Il y a deux sortes de marges :
Marge totale (total slack)=
S= LS-ES ou S= LF-EF
-
Activits
ES
EF
LS
LF
Marge
totale
12
14
12
22
14
24
19
19
33
35
59
26
12
22
53
63
41
22
57
24
59
19
59
19
59
12
27
48
63
36
59
63
59
63
63
69
63
69
0
51
I-2.Planification de projet
-
Observons de nouveau le projet
I-2.Planification de projet
-
Considrons lactivit A qui a un retard admissible de 2
semaines. Est-ce que cela signifie que je peux retarder
lactivit A de deux semaines et terminer toujours le projet en
69 semaines? La rponse est non
Si nous supposons que lactivit A est retarde de deux
semaines donc EF= 14, ceci implique que lactivit C va avoir
un ES = 14 et un EF =24. Lactivit C ne dispose plus dune
marge de manuvre.
Cest pour cette raison lexamen de la marge totale ne suffit
pas elle seule, il faut galement calculer la marge libre ou
flottante
I-2.Planification de projet
D- Dveloppement du calendrier
Il y a deux sortes de marges :
Marge libre (free slack)=
Diffrence entre le minimum des dates de dbut au plus tt des activits avales (=successeur) et la date de fin au plus tt de lactivit considre.
Activites
ES
EF
LS
LF
Marge
libre
12
14
12
22
14
24
19
19
33
35
59
5933=26
12
22
53
63
41
22
57
24
59
19
59
19
59
12
27
48
63
36
59
63
59
63
63
69
63
69
0
56
I-2.Planification de projet
E-Evaluation des risques
Nous avons suppos prcdemment lors des prcdents calculs, que le temps des activits est connu et constant. Cependant, la pratique montre que lestimation du temps dpend de plusieurs facteurs (dlai dans la livraison des matires premires, absence du personnel).
I-2.Planification de projet
E-Evaluation des risques
Afin de d te rminer la dure de chaque activit, on aura besoin de trois estima tions de dure :
-
Optimis te (a): dure minimale perme tta nt la chvement dune activit, co ndition que tout se droule exc eptionnelleme nt bien.
Probable (m): Laps de temps proba ble n cessaire po ur mener terme une ac tivit .
Pessimiste (b): Estima tion de la plus lo ngue dure n cessaire lachvement dune activit.
I-2.Planification de projet
E-Evaluation des risques
En premier lieu, nous partirons du principe quil est possible destimer avec prcision les dures a, m et b. il est prfrable que le chef de projet et les membres de lquipe se concertent sur la valeur de ces estimations.
Le temps estim sera gal (on calcule E S,EF,LS,L F partir de cette formule) :
t ( a 4m b) / 6
I-2.Planification de projet
E-Evaluation des risques
La variance de chaque activit est la suivante:
b a
La variance augmente en mme temps que la
diffrence entre b et a. Cest--dire plus un membre
de lquipe est incertain de son estimation de la dure
relle dune activit, plus la variance est leve.
I-2.Planification de projet
E-Evaluation des risques
Etant donn lincertitude des estimations de dure
dune activit, le chef projet a tout intrt calculer la
probabilit de respect des dlais dachvement.
z
-
T TE
T=chance du projet
TE= Somme des dures des activits sur le chemin
2
critique.
(variance des activits sur le chemin critique)
I-2.Planification de projet
E-Evaluation des risques
On utilise la mme procdure pour valuer la
probabilit quune activit soit acheve une date
donne. Nanmoins, au lieu du chemin critique, on se
sert du chemin dactivit le plus long entre le nud de
dbut et le nud de lactivit en question.
I-2.Planification de projet
F- Analyse des compromis cots/temps
Un projet peut sachever plus tt que prvu grce lembauche du personnel.
Le cot total dun projet correspond la somme des cot directs, des cots indirects et des pnalits de retard.
Les cots directs (cots de la main duvre, les matires et les autres cots lies aux activits)
Les cots indirects (frais administratifs, provisions pour amortissement, frais financiers et autres frais variables que lon peut viter en rduisant la dure totale du projet): plus un projet est court et moins les cots indirects sont importants.
I-2.Planification de projet
F- Analyse des compromis couts/temps
Un projet est susceptible dentraner des pnalits de retard aprs une date prcise, mais une prime vient parfois rcompenser son achvement avant lheure.
-
Le chef de projet peut envisager de compresser ou dacclrer des activits pour avancer la date dachvement globale du projet et de rduire le cot total.
I-3.Suivi du projet
Une fois la planification du projet termine, il sagit de respecter le calendrier en fonction du budget consacr.
Les ressources alloues un projet sont consommes un rythme irrgulier qui dpend de la chronologie du calendrier et des activits du projet.
Le cycle de vie dun projet est compose de quatre phases principales:
La dfinition et lorganisation
La planification
Lexcution (la phase la plus gourmande en ressources)
La clture (la phase de llaboration des rapports finaux et lachvement des delivrable, etc.)
66
