FUSION

Comment russir son mariage ?

ASSOCIATION &

GUIDE

SOMMAIRE
1 Introduction : objectifs du guide............................................................................. 4 2 La fusion entre associations et ses alternatives ................................................... 5 La fusion entre associations. .......................................................................................... 5 Les alternatives la fusion............................................................................................. 7 3 Les grandes tapes de la fusion............................................................................ 10 Les acteurs de la fusion............................................................................................... 10 1re tape : la rencontre. ................................................................................................ 13 2me tape : les fianailles. ............................................................................................. 15 3me tape : le mariage. ................................................................................................. 21 4me tape : la vie de couple...................................................................................... 25 4 Conclusion............................................................................................................... 28 5 Bibliographie. .......................................................................................................... 29 6 Annexes. .................................................................................................................. 30 7 Liens utiles............................................................................................................... 31 3

INTRODUCTION : OBJECTIFS DE CE GUIDE

ans le contexte de crise actuelle et pour sauvegarder leurs emplois, de plus en plus dassociations se positionnent sur des stratgies de coopration et de mutualisation dans les territoires. Les dfis sont pluriels : atteindre une taille critique, investir pour se dvelopper, faire face la contraction des finances publiques, sorganiser face la concurrence croissante. Pour rpondre ces enjeux de prennisation et de dveloppement de leurs activits, de nombreuses associations ont opt pour la forme de rapprochement rpute la plus complexe et la plus douloureuse : la fusion. Ce phnomne ne date pas daujourdhui, mais semble saccentuer, notamment avec la contraction rcente des financements publics. Selon Viviane Tchernonog, chercheuse au CNRS, une cration dassociation sur cinq serait le rsultat dune restructuration1.

Je me sens si proche de vous Isabelle, acceptez-vous de fusionner avec moi ?

Afin que les associations puissent au mieux anticiper et prparer les fusions auxquelles elles seraient confrontes, le CNAR Financement port par France Active propose ce nouveau guide pratique. Il rappelle dans une premire partie les diffrentes formes de fusion, et ses alternatives avec les autres modes de cooprations existants pour le secteur associatif, et dtaille, dans une seconde partie, les diffrentes tapes de la fusion : quoi correspondent-elles ? Quelle est la dure de ces phases ? Que doit-on faire ? Et avec qui ? Le CNAR Financement ne donne pas dans ce guide une recette miracle, mais propose un transfert dexpriences bas sur une trentaine de cas de fusion, collecte auprs du rseau France Active, des DLA (Dispositif Locaux dAccompagnement), de lUNIOPSS, de lUNA et des experts-comptables. Toutes les associations sollicites ont bien voulu jouer le jeu de linterview : quelles en soient ici sincrement remercies. Nous esprons que ces tmoignages vous aideront dans llaboration de votre propre positionnement sur les dmarches de regroupement.

Ce

guide sadresse

 ux dirigeants et responsables associatifs salaris ou bnvoles confronts, qui sinterrogent a aux diffrentes solutions de coopration ou qui sont confronts une fusion ;  tous les partenaires amens accompagner ou financer des associations dans le cadre dune fusion : pouvoirs publics, fdrations ou rseaux associatifs, banques, Dispositifs Locaux dAccompagnement (DLA), entreprises mcnes, experts-comptables, etc.

1. V. Tchernonog, CNRS MATISSE, Les associations en France, Poids, profils et volutions, ADDES, novembre 2007

LA FUSION ENTRE ASSOCIATIONS ET SES ALTERNATIVES

La

fusion entre associations.

A quoi correspond la fusion entre associations ?

a fusion correspond la mise en commun des patrimoines de deux ou plusieurs associations aboutissant la constitution dun nouvel organisme ou une prise de contrle. En cas de prise de contrle, il y a dissolution sans liquidation de lune des deux associations au profit de lautre avec transmission de luniversalit du patrimoine compos de biens, de crances et dettes permettant la poursuite de lactivit transfre. Les quatre formes de la fusion en droit : Le terme fusion dsigne en fait plusieurs formes de restructuration : la fusion-absorption, la fusion-cration, lapport partiel dactif, la scission.

Fusion-absorption Cest la runion de plusieurs associations en une seule, travers la dvolution du patrimoine et/ou de lactivit dune ou plusieurs associations (les absorbes) une autre (labsorbante). But : se regrouper autour dune structure dj existante pour la rendre plus puissante, plus importante. Fusion-cration Cest la runion de plusieurs associations en une seule travers la cration dune nouvelle association, suite la transmission de leur patrimoine et/ ou de lactivit. But : se rassembler pour crer une structure nouvelle et permettre de renforcer les moyens et les pratiques pour consolider les projets. Fusion cration ou fusion absorption ? La fusion absorption est plus lgre, car elle permet de conserver un cadre existant mais elle est souvent considre comme plus agressive.
A B A B

Disparition de A et B Cration de C

Disparition de B

Apport partiel dactif Il correspond lapport dune branche dactivit autonome . Ainsi, lassociation apporteuse ne se spare que dune partie de ses activits, et continue dexister. But : se recentrer sur une activit prcise, sans faire disparaitre la structure apporteuse.
A A

A apporte une partie de son activit B Pas de disparition de A

Scission Lassociation est dissoute et son activit est ici scinde entre deux ou plusieurs associations. But : Maintenir toutes les activits dune association dissolue. Cette solution peut tre intressante quand le partenaire ne peut supporter labsorption de lensemble de lactivit.

A apporte une partie de son activit B et C A disparat

Fusion 3 et plus... La polygamie est possible et parfois facilitatrice, car le face--face peut tre souvent gnrateur de tensions.

Les formes de fusion par lapproche conomique Si lon sattache un instant aux mouvements de fusion dans le secteur lucratif, on saperoit quelles soprent soit dans le cadre de concentration horizontale (rachat de concurrents sur le mme march), ou verticale (rachat de clients ou de fournisseurs), soit dans le cadre de conglomrats (cest--dire une agglomration d'activits pas forcment cohrentes entre elles). Lintrt pour les entreprises des conglomrats est la diversification de leurs activits, afin de ne pas tre affect dans les mmes proportions par la conjoncture. Si maintenant lon revient aux fusions entre associations, on saperoit quelles soprent soit de faon horizontale (structures ayant la mme activit) ce qui leur permet dlargir leur implantation gographique, soit de faon verticale (structures ayant des activits complmentaires) afin de pouvoir proposer une offre complte ou tout au moins tendue.

On veut monter une logique de guichet unique sur toute la rgion, et dans cette logique de guichet unique, on va avoir du sanitaire, du social, du mdico-social et du service.
Dans les cas tudis, le secteur associatif neffectue pas de fusion dans le cadre de diversification de leurs activits sans lien entre elles, sans doute car le projet prime pour le secteur associatif !

Les motivations dans le cadre dune fusion Les motivations sont multiples et voluent durant les diffrentes tapes de la fusion, il ne faut pas les rduire aux seuls aspects conomiques et financiers. Notons toutefois avant daller plus loin que la fusion dans le secteur associatif nest pas synonyme de rduction deffectif. Voici toutes les motivations voques par les associations interroges pour notre tude :

Equilibrer le modle Consolider l'assise financire Diversifier l'acivit

Faire face un problme de gouvernance Offrir une volution de carrire aux salaris
GOUVERNANCE RH

Avoir de nouvelles comptences Donner du sens commun en dcloisonnant

UN FOND CONOMIQUE

Ngocier avec les fournisseurs Adapter la structure aux nouveaux enjeux Rendre visible
ENVIRONNEMENT

Faire face la concurrence Inciter les partenaires publics Rpondre aux besoins des bnficiaires

Les

alternatives la fusion...
a fusion est lultime tape du rapprochement entre associations, puisquil sagit de la runion de plusieurs structures associatives en une seule. Il existe bien dautres formes de coopration entre associations, qui peuvent dailleurs parfois tre des tapes pralables une fusion.

1er niveau : la mutualisation Depuis plusieurs annes, les associations sont invites mutualiser entre elles. La mutualisation est ainsi devenue un thme trs la mode, largement prsent dans les dbats et confrences destination du monde associatif, ainsi que dans de nombreuses tudes et accompagnements au secteur. La mutualisation2 peut tre dfinie par la mise en commun de moyens entre plusieurs associations. Elle doit apporter aux associations des bnfices (rduction des cots, accs des comptences
2. Pour plus dinformations, se reporter La mutualisation de comptences et de moyens . Note ralise en 2007 par le cabinet Prmisses dans le cadre de laccompagnement DLA dun collectif culturel rural (Inseraction 62), complt lors de la mission dtat des lieux de projets de mutualisation confie par ARCADI.

manquantes, consolidation de la structure financire, etc.), tout en sauvegardant leur indpendance. Cette mise en commun peut prendre la forme dchanges de pratiques, de rencontres professionnelles, de moyens techniques ou matriels (un local pour assurer une permanence, une salle de runion, etc.), de comptences (mutualisation de salariat sur des fonctions administratives, par exemple), dinformations (publications, support de communication commun, etc.), de moyens daction comme un fonds financier commun .

Le cas de la mutualisation financire, les conseils pratiques du CNAR Financement. Il arrive frquemment que des associations ayant un objet semblable, regroupes autour dune mme fdration ou dun mme rseau se prtent de largent entre elles. Ces transferts de fonds dune association une autre sont peu formaliss et se ralisent gnralement sur simple demande (orale ou crite) de la structure emprunteuse auprs de la structure prteuse. Certaines associations ou fdrations sont alles plus loin dans leur dmarche, en crant un fonds financier commun . Il sagit dune somme ddie, qui limite le montant des sommes prtes un plafond. Ce fonctionnement comporte nanmoins quelques cueils ; les associations dun mme rseau ont souvent les mmes financeurs publics et connaissent les mmes dcalages de trsorerie dus au dlai de versement des subventions, ils vont donc solliciter le fonds sur la mme priode. Les associations et les fdrations doivent pouvoir intervenir et prter de largent des structures qui le demandent, mais pas dans nimporte quelles conditions. Elles doivent tre particulirement vigilantes la situation de la structure emprunteuse. Nayant pas des assises financires trs solides, elles doivent se limiter de faibles montants, pour des dures courtes et des champs daction non couverts par les acteurs du financement (par exemple : lavance dune subvention de 2 k, une petite association non employeuse dont le budget nexcde pas 50 k). Ces structures prteuses doivent respecter a minima un certain nombre de conditions3 :  faire figurer dans lobjet des statuts de lassociation prteuse la mission de soutien financier dans le cadre dun objet social partag ;  vrifier que la structure associative bnficiaire est adhrente de lassociation ou ressort de son objet social ;  rdiger une convention de trsorerie entre les parties qui stipule notamment lexistence pour lassociation prteuse dun intrt propre agir de la sorte ;  ne pas percevoir de rmunration pour ce prt.

2me niveau, le regroupement Selon le COORACE4 , la notion de groupe conomique solidaire est souvent utilise pour dsigner un ensemble de structures, statut associatif ou commercial, aux personnalits morales diffrentes, entretenant des liens de collaboration diffrents niveaux en fonction du degr dintgration. Cette collaboration peut sexercer au niveau de lorganisation et de la gestion, au niveau conomique et financier, et aller jusqu une logique dintgration dans un groupe coiff par une holding.
3. Se reporter au Guide financier pour les groupes conomiques solidaires , ralis par le COORACE et le CNAR Financement port par France Active (Cito Conseil). Disponible en tlchargement sur : www.solfia.org 4. Se reporter louvrage Outil daide la structuration dun groupe conomique solidaire , ralis par le COORACE (Extra Muros Consultants)

Les Groupes Economiques Solidaires (GES) promus par COORACE constituent un mode de regroupement et de mutualisation des structures de lEconomie Sociale et Solidaire au service de la scurisation des parcours et du dveloppement conomique dun territoire. Quelques exemples de formes juridiques ddies la mutualisation/regroupement :  Le groupement demployeurs (GE) permet ses membres dembaucher le personnel quils ne peuvent pas embaucher seuls temps plein ou toute l'anne.  Le groupement d'intrt conomique (GIE) permet ses membres de mettre en commun certaines de leurs activits afin de les prenniser et de les dvelopper, tout en conservant leur autonomie.

Ce n'e st pas que je ne vous fasse pas confiance Bernard, mais convenez qu'il serait prfrable d'e nvisager d'abord une autre forme de coopration !!!

 Le groupement de coopration sociale et mdico-sociale (GCSMS)5 , permet pour le secteur social et mdicosocial, la mutualisation de moyens, de services ou dquipements ainsi que des interventions communes de professionnels ou encore lexercice direct de missions et prestations habituellement exerces par un tablissement ou service du secteur social et mdico-social.  Les fdrations et rseaux associatifs. Il ne faut pas oublier dindiquer le rle que peuvent jouer ces acteurs dans ces systmes de de coopration : reconnaissance et dveloppement des projets des membres au niveau national, mutualisation de moyens, recherche et collecte de fonds avec une redistribution aux membres en fonction des engagements. Le cas des Ples Territoriaux de Coopration Economique Les acteurs et entreprises de lESS se sont structurs sur les territoires, autour de ples territoriaux de coopration conomique (PTCE) . Il sagit de regroupement, sur un territoire donn, dinitiatives, dentreprises et de rseaux de lconomie sociale et solidaire associ des PME socialement responsables, des collectivits locales, des centres de recherche et organismes de formation, qui met en uvre une stratgie commune et continue de coopration et de mutualisation au service de projets conomiques innovants de dveloppement local durable. Par exemple, depuis 2001, Le Phares, htel dactivits solidaires, regroupe sur lIle Saint-Denis, en rgion Parisienne, une dizaine de structures de lESS du territoire de Plaine Commune, reprsentant au total 150 salaris et autant de bnvoles. Ce lieu, initi par Halage, entreprise dinsertion dans lenvironnement, permet de mutualiser outils et services (salles, cantine dinsertion, communication, formations) et de crer des collaborations fructueuses, par exemple dans le cadre de rponses aux appels doffre6.
5. Pour en savoir plus, se reporter au site et aux fiches pratiques de lUNIOPSS : www.uniopss.asso.fr 6. Pour plus dinformations, se reporter au site du Labo de lESS : www.lelabo-ess.org

LES GRANDES TAPES DE LA FUSION

Le Conseil dAdministration (CA). Le CA a pour mission de participer la dfinition dun projet commun en lien avec les salaris des associations concernes, et de le valider. Ils devront prsenter la dmarche lassemble gnrale (projet, impacts, indicateurs de suivi) Il est important dajouter quune nouvelle gouvernance devra sorganiser et naitre de cette fusion. Le prsident. Le prsident de chaque association concerne par la fusion est responsable du portage politique de ce projet. Le directeur, la direction. La place du directeur est capitale dans les fusions, car il en assure le portage auprs des quipes, conduit le projet et gre toute la partie technique (au sens large, cest--dire tout ce qui ne relve pas de la partie politique tenue par le Conseil dAdministration). Les salaris. Pour russir une fusion, il faut impliquer le personnel dans la planification et la construction de la nouvelle organisation (via des groupes de travail par exemple), les informer et les rassurer rgulirement.

Le facteur humain, si vous le rsolvez pas, vous faites tout capoter. Le reste, cest de lintendance.
Aprs la fusion, il faudra continuer travailler sa communication auprs des salaris aussi bien interne, quexterne. Les salaris doivent se retrouver dans la nouvelle organisation. Dans le cas dune fusion, les contrats de travail sont automatiquement transfrs. Les reprsentants du personnel. Au-del de lobligation lgale, lassociation doit imprativement informer et consulter les dlgus du personnel et le comit dentreprise pour les associations de plus de 50 salaris. Les bnvoles. Il est important de les associer la phase de fianailles , notamment sur la dfinition du projet commun. En effet, il existe un risque de dsaffection des bnvoles, si ils ne se retrouvent plus dans le nouveau projet. Les usagers, les bnficiaires. Il est impratif dinformer les usagers et les bnficiaires de la fusion ds quelle sera ralise, mme si les contrats sont automatiquement transfrs. Le rseau, la fdration. Les rseaux et fdrations associatives peuvent tre sollicits diffrents niveaux : mettre en relation, faire changer les membres autour de la fusion, favoriser un transfert dexprience, donner de linformation et parfois mme appuyer dans la dmarche. Les financeurs publics. Ils sont des partenaires essentiels pour les associations dans le cas de fusion. En principe ils ne dcident pas de la fusion dassociations, mais ils peuvent limpulser.

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Ils peuvent galement tre sollicits pour accorder les transferts dagrments ou dautorisations. Enfin les associations concernes devront les informer le plus tt possible pour recueillir leur avis et valider la dmarche et les impacts sur le modle conomique, notamment. Le code civil organise le transfert des crances. Pour les crances importantes, il est conseill de signifier le transport de la crance, par voie dhuissier. Laccompagnateur. Dans les phases de fianailles et de vie de couple , il est conseill aux associations de se faire accompagner. Laccompagnement peut porter soit sur la conduite du changement, lanimation et lorganisation des comits de pilotage, soit sur les aspects techniques, juridiques et financiers (ralisation de laudit, rdaction du trait de fusion, appui la mise en place de nouveaux outils de gestion) Il existe des appuis techniques auprs des DLA (Dispositifs Locaux dAccompagnement), des rseaux et fdrations, ainsi que des enveloppes financires auprs de certains partenaires publics. Renseignez-vous ! Lexpert-comptable. Lexpert-comptable peut intervenir sur la partie comptable et financire de laudit de lassociation avant la fusion, recenser et vrifier les crances et les dettes et bien sr appuyer et conseiller dans la saisie des critures comptables lies la fusion. Le Commissaire aux Comptes (CAC). La lettre de mission du CAC concernant la certification des comptes ne lui permet pas dintervenir lors dune opration de fusion. Nanmoins il est possible de solliciter le CAC loccasion dune DDL (diligences directement lies). Dans le cadre de cette mission, le CAC pourra se prononcer :  sur la conformit des actifs et des engagements tels que prsent dans le trait de fusion  sur les consquences de la fusion sur le patrimoine de lassociation absorbe (prise en charge des pertes et engagements provisionner). En cas de reprise dune association en difficults, il exerce un droit dalerte lorsque le redressement de labsorbe est impossible. Le banquier. Il est important dinformer trs amont le banquier de la dmarche de fusion. Une fusion peut gnrer de nouveaux besoins de financement (investissement, absorption dune perte, BFR), quil conviendra dvaluer et de faire financer. Il est recommand aux associations dentamer les ngociations avant la fusion, afin de sassurer du bon droulement de lopration. Les prestataires. Toute association travaille avec un certain nombre de prestataires. Il convient pour chaque association dtre en capacit dvaluer ses engagements, afin den faire tat dans laudit pralable et dinformer les prestataires de la fusion. La fusion entrane le transfert automatique des contrats, sauf pour les contrats intuitu personae (exemple : le bail). Il nest pas rare, quaprs une fusion, les associations soient, par laugmentation de leur taille, en meilleure situation pour ngocier avec leurs prestataires.

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interview syndicat en attente

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1re tape :

la rencontre

Prsentation et objectifs de ltape

a rencontre est une tape pralable, informelle, mais fondatrice. Au-del de la rencontre, il faut partager des motivations, trouver des intrts faire ensemble. Pour cela, linterconnaissance approfondie entre les associations est indispensable, et permet dvaluer la capacit se faire confiance. Cette tape doit tre porte la fois par lorgane ou le reprsentant politique (Conseils dAdministration, a minima les Prsidents) et lorgane ou le reprsentant technique/gestionnaire (a minima les directeurs des associations concernes par la fusion). Les associations doivent poursuivre leur fonction tribunitienne, continuer marcher sur les deux jambes : une politique et une gestionnaire . Avec qui ? A minima, binme

Combien de temps ? 4 6 mois selon la frquence des rencontres Comment faire ? 1//  Se mettre en relation par lintermdiaire des fdrations lors de journes de travail communes sur ces thmatiques par exemple, par limpulsion des financeurs publics ou tout simplement par la proximit dj existante (travail commun, mme secteur dactivit, mme btiment). 2//  Se rencontrer rgulirement.

Une fusion, cest pas un truc qui se dcrte. Cest un lien avec le directeur de lautre association, on travaille un peu ensemble, on parle de la fusion, on va djeuner de temps en temps ensemble, cest un rseau qui se cultive.
Selon mon conseil d'administration, nous partageons les mmes motivations Isabelle !

D' ADMINISTRATION

CONSEIL

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3//  Faire le constat de besoins non satisfaits, dinsatisfaction, partager des motivations communes.

Cest pas la fusion pour la fusion, nous ce quon propose cest une logique de guichet unique avec les trois tages de la fuse pour offrir aux personnes aides lensemble de la rponse en matire daide domicile.
4//  Apprendre se connaitre et comprendre les points de blocages : porte-t-on le mme regard sur le territoire ? Pourquoi veut-on mettre en place un partenariat ? Quels sont les avantages et les inconvnients pour chacun ? Pourquoi se rapprocher de telle association plutt que de telle autre ? Toutes les motivations ont-elles t exprimes ? Des obstacles insurmontables doivent-ils conduire labandon du projet ? Quelle est la situation dans laquelle se trouve lautre ?  a viabilit du projet et sa prennit exigent de la transparence et de la confiance partage par tous L les acteurs, quant leurs ventuelles difficults conomiques et financires notamment. 5//  Sinterroger sur la forme de rapprochement. Ne pas retenir que la fusion comme seul mode de coopration. 6//  Prvoir ventuellement les grandes tapes de la fusion Des conseils En amont de la fusion, il est important de sinterroger si le moment est bien choisi pour lancer ce type de restructuration complexe et souvent douloureuse. Souvent un lment dclencheur permet dacter le bon moment pour engager une fusion. Il peut prendre diffrentes formes : dpart la retraite du directeur, essoufflement de la vie associative

Cest comme un fruit : a tombe de larbre quand cest mr. Et quelques fois, il faut savoir attendre.
Dans certains cas de fusions, il peut tre prfrable de choisir une association extrieure au territoire dintervention de lassociation, pour viter des conflits de personnes.

Le mandat de gestion p Il peut tre un bon outil pralable la fusion : une convention prvoit alors que lassociation absorbe potentielle donne labsorbante potentielle le pouvoir daccomplir les actes de gestion de lassociation pour une dure dtermine. Sauf disposition contraire, le mandat est bnvole. Le mandataire rend compte de ses actes au mandant, ce qui permet aux administrateurs de labsorbe potentielle de se faire une ide du futur de lassociation une fois absorbe.

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Avant de passer ltape suivante Le partage des informations permettra de conforter le partenariat, mais avant de passer ltape suivante, il faut sassurer davoir pu...
 Retenir des critres de choix du partenaire et slectionner un partenaire compatible en termes de  missions, services, culture.  Partager des motivations pour faire ensemble et les rsultats attendus (plus de financement, plus dusagers, qualit du service).  Confirmer le choix dune coopration et les thmes.  Comprendre la situation de chaque association et tablissement/service.   Reprer les lments dclencheurs une fusion : est-ce le bon moment ?  Etre en capacit de dgager suffisamment de temps et de ressources pour organiser la mise en  uvre de la fusion.

2me tape :

les fianailles

Prsentation et objectifs de ltape

es fianailles sont une tape dcisive et essentielle, vers la fusion. Elles marquent le dmarrage dune rflexion des associations concernes vers lengagement dfinitif. Mal organises ou trop courtes, elles peuvent conduire de grandes difficults : il faut notamment se prparer aux confrontations culturelles que ce soient au niveau des salaris, des membres que des dirigeants. Cette tape doit permettre de fonder un projet commun, avec une nouvelle organisation : organigramme, gouvernance, implantation, mise en uvre
Seriez-vous plutt du genre "je loupe pas une virgule" (rponse A), du genre "on lance, on verra bien ce qui retombe (rponse B) ou entre les deux (rponse C) ? Ne faites pas la moue Bernard, comment voulez-vous determiner si nous sommes capables de depasser nos diffrences culturelles ?

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Avec qui ?

Combien de temps ? Entre 1 an, 1 an , moins quil y ait eu une phase de mutualisation pralable (ou un mandat de gestion). Comment faire ? 1//  Sorganiser en interne :   Structurer un comit de pilotage et des groupes de travail pour conduire la fusion et apporter des rponses aux enjeux et impacts de la fusion sur lorganisation (mtiers, RH, risques)   Prvoir un calendrier des fianailles   Restituer les informations qui dcouleront du comit de pilotage auprs de la gouvernance

Si vous dpossdez les gens, vous avez toujours le risque quils ne suivent pas.
  Consulter le Comit dEntreprise et le CHSCT (comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail) pour les associations de plus de 50 salaris   Associer rgulirement la gouvernance (invitation croise aux conseils dadministration par exemple) et les salaris (via les groupes de travail par exemple). Il faut impliquer le personnel dans la planification et la construction de la nouvelle organisation.

Lorganigramme a t labor collectivement en fonction de ce qui serait ncessaire et donc les gens ont bien t obligs, dans cette dmarche collective, de se positionner sur les postes qui souvraient. Et puis a a rassur tout le monde, tout le monde tait acteur. Sous rserve bien entendu toujours de la vrification et de la validation par les organes politiques de linstitution.
2//  Dfinir un projet commun aux associations concernes par la fusion. Plus le projet associatif aura t travaill et partag, plus le projet de fusion sera solide. 3//  Aborder et organiser la future gouvernance. Dans les associations, les droits ntant dtermins par les apports, larrive des absorbs dans le pilotage des associations interroges est trs divers. Labsorbe peut, par exemple, se retirer compltement, tre prsent parit ou proportion du volume dactivit. Si lassociation rejoint une association denvergure nationale, il peut tre intressant de faire vivre des instances dcentralises.

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Il y avait quand mme aussi sur le tapis la question de la gouvernance, il y avait des CA faibles, et du coup lide de se rassembler a permettait de renforcer le CA.
4//  Raliser un audit des associations quelles soient absorbantes ou absorbes. Il y a une relle plusvalue faire intervenir un tiers pour valuer la compatibilit des projets des associations. Laudit doit comprendre un tat des lieux et une valuation des impacts/risques de la fusion sur les aspects suivants :   situation conomique et financire, mthode comptable, situation juridique et fiscale, valuation du patrimoine immobilier, valorisation du patrimoine immatriel,   Gestion des Ressources Humaines (GRH) : convention, fiche de poste, comptences, conditions salariales,   projet associatif et vision prospective, organisation territoriale,   analyse complte des contrats associatifs, des conventions et partenariats (financeurs, bailleurs, rseaux associatifs), pour reprer notamment les obligations qui en dcoulent.   relation avec les partenaires bancaires, privs et publics : bonne relation ? partenaires communs ? modalits de conventionnement ? risques venir, notamment avec les baisses de financements publics et lorganisation de la dcentralisation ?   transfert des agrments, autorisation de travail, reconnaissance dutilit publique, rescrit fiscal pour percevoir des dons et mcnat. 5//  Dfinir les effets de synergie, identifier les complmentarits (conomiques, gographiques) et prvoir des indicateurs qui permettront ensuite de mesurer les premiers rsultats de la fusion. 6//  Se projeter dans la vie de couple, cest--dire sur les besoins qui vont naitre aprs la fusion :   au niveau de lorganisation (nouveau systme dinformation, etc.) ? Quelle rflexion sur la pertinence des locaux en fonction de lorganisation du sige et des antennes dans le territoire ?   Du montage financier (budget, avec quels financeurs...) ? Le modle conomique sera-t-il viable ? Lassise financire suffisante ? Quel sera le nouveau rgime fiscal ? Si les activits transfres sont fiscalises, lassociation absorbante peut tre affecte.   Quels seront les besoins au niveau du personnel en termes de qualification, de nature de lemploi... ? Quel impact sur lorganigramme ? Il faudra sinterroger sur les comptences manquantes et les savoir-faire propres aux associations.

On tait trs bon en RH, mais on tait un peu faiblard en compta, et pour lautre association ctait linverse.
De plus, le changement dchelle implique plus de responsabilits, il faudra prvoir les dlgations. 

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7//  Harmoniser les pratiques et les usages aussi bien au niveau du mtier, de ladministratif et de la comptabilit, que de la gestion des Ressources Humaines (conventions collectives, fiches de poste, comptences, usages, encadrement, rmunration, primes, indemnits, participation dmocratique au CA, rgime de prvoyance). Il sagit dun travail trs lourd, long et dlicat mener  ette partie dharmonisation des pratiques peut tre ralise par un benchmarking des mC thodes des associations concernes Veiller, toutefois, valoriser le savoir-faire de lensemble des associations. Le benchmark ne doit pas dboucher uniquement dans le sens de lassociation absorbante. 8// R  aliser une premire estimation des cots de la fusion. Les cots directs sont gnralement peu levs, except ceux concernant lharmonisation GRH (convention collective, protection sociale et complmentaire retraite), et les cots indirects sont souvent peu anticips, donc mal valus. On parle souvent des frais denregistrement, des frais dactes, mais il existe aussi des cots cachs , car bien souvent mal valus comme :   la communication interne (information aux salaris pendant toute la priode de la fusion) / externe (site internet, informations bnficiaires, conformit visuelle),   labsentisme, le cot des dparts, la baisse de lactivit avec un ventuel impact sur les financements publics,   le franchissement de seuil (nouvelles contraintes en droit du travail, adaptation de la comptabilit, harmonisation des pratiques, volution du systme dinformation, des outils de gestion),   laugmentation du BFR (Besoin en fonds de roulement) , besoin dinvestissements (nouveau systme dinformation, adaptation du parc informatique, rnovation de nouveaux locaux par exemple),   le cot de laccompagnement,   le cot dun dmnagement, les frais associs une vente dimmeuble (notaire), le renouvellement du bail, lorganisation des locaux,   et surtout beaucoup de temps de mobilisation des salaris, des dirigeants, des administrateurs ce qui peut impacter lactivit pendant lanne qui prcde la fusion. Des conseils Pour cette tape, il est conseill aux associations de se faire accompagner. Laccompagnement peut porter soit sur la conduite du changement, lanimation et lorganisation des comits de pilotage, soit sur les aspects techniques, juridiques et financiers. Il existe des appuis techniques auprs des DLA (Dispositifs Locaux dAccompagnement), des rseaux et fdrations, ainsi que des enveloppes financires par certains partenaires publics. Il faut prendre en compte les rorientations qui ressortent de laccompagnement. Les associations doivent clarifier pralablement le circuit de communication, veiller sa bonne circulation, et sassurer de la conformit des discours (salari, administrateurs). Idalement elles peuvent faire les restitutions en conseil dadministration aux mmes dates et sur un mme format. Surtout ne pas laisser circuler les rumeurs et rassurer les salaris le plus possible.

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Enfin, vrifier constamment ladhsion de tous la dynamique, et en tirer les consquences qui s'imposent ! Avant de passer ltape suivante Il faut sassurer davoir pu

 Organiser la future gouvernance.   Faire adhrer les associations concernes par la fusion, au projet commun et sa nouvelle organisation, notamment sa future gouvernance et son organigramme.  Apprhender limpact RH et dfinir une conduite du changement. Evaluer le cot et limpact de la fusion sur les organisations.  Valider le nouveau modle conomique et les besoins financiers inhrents.  Vrifier lacceptation du nouveau projet et des moyens couvrir par les financeurs publics et privs.  Le cas chant, ngocier de nouveaux moyens financiers avec les partenaires bancaires.   Vrifier une dernire fois ladhsion de tous et passer ltape suivante !  Apprhender limpact RH et dfinir une conduite du changement.

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interview en attente

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3me tape :

le mariage

Prsentation et objectifs de ltape

e mariage est l'acte officiel et solennel qui institue entre les associations une communaut de patrimoine et dorganisation dont le but est de constituer de faon durable un cadre de vie commun. La loi du 1er juillet 1901 ne prvoit pas les modalits de la fusion entre associations. La jurisprudence a donc adapt le droit des socits. Le trait de fusion entrine la valeur de lapport (actif et passif la juste valeur) et peut prciser les modalits de mise en uvre. Il prcise galement la date deffet de lopration, gnralement rtroactive, si la date de clture de lexercice comptable est identique.

Actualit du groupe fusion entre associations de la CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes) Ie rgime de faveur concernant limpact fiscal des fusions pourrait tre tendu aux associations fiscalises dici fin 2013. Adopt pour les socits en 1965 ainsi que les mutuelles en 2002, il permet un sursis ou une exonration de certains impts et taxes lis la dissolution. A loccasion de cette session parlementaire, le lgislateur se pose galement la question de combler les vides juridiques concernant dune part les rgles de formes applicables aux fusions entre associations (mention obligatoire dans le trait de fusion, extension aux associations de lobligation de nomination dun commissaire la fusion) et dautre part les formalits de publicit dans un Journal dAnnonces Lgales (JAL) concernant le transfert global des crances de lassociation absorbe. Faute de publicit, ce transfert nest pas automatique aujourdhui. Lassociation absorbante doit prvenir individuellement lensemble des cranciers de lassociation absorbe.

Avec qui ?

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Combien de temps ? Date des AGE (Assembles Gnrales Extraordinaires) des associations concernes par la fusion Comment faire ? 1//  Rdiger le trait de fusion issu du travail ralis pendant les fianailles . Le trait de fusion ou dapport partiel dactif doit comporter notamment : les motifs et les objectifs de la fusion, les caractristiques des associations concernes, les bases comptables, les mthodes dvaluation des lments dactif et de passif, la date de la fusion (rtroactive ou effet diffr), les droit et obligations (agrments et autorisations administratives par exemple), les ventuelles conditions suspensives de la fusion  es conditions suspensives sont frquemment utilises pour les entreprises classiques : ces condiD tions peuvent soumettre lune des associations la ralisation dune obligation (obtenir le transfert dune autorisation administrative ou lextinction dun litige). Lobligation de contribution au passif dcouvert a posteriori (sorte de vice-cach) nest pas possible envers les personnes physiques membres de lassociation apporteuse.   Sur la base du trait de fusion, raliser une AGE des associations concernes par la fusion. En cas de fusion-absorption :    Lassociation absorbe doit faire voter la dcision de dissolution pour fusion, rdiger le procsverbal de lAGE, dclarer la dissolution la Prfecture et au centre des impts.   Lassociation absorbante doit faire voter la fusion, procder ventuellement au renouvellement du Conseil dAdministration en intgrant des administrateurs de lassociation absorbe, rdiger le procs-verbal. En cas de fusion-cration :    Les associations doivent faire voter la dcision de dissolution pour fusion, rdiger le procs-verbal de lAGE, dclarer la dissolution la Prfecture et au centre des impts   l faut dclarer la cration de la nouvelle association la Prfecture, au Centre des Impts, la publier au Journal Officiel, et limmatriculer auprs des organismes sociaux. 3//  Faute de disposition prvoyant la publication dans un journal dannonces lgales, ne pas oublier :   davertir individuellement tous les cranciers et fournisseurs des associations dissolues, par l'envoi du trait de fusion et des procs-verbaux des AGE des associations concernes par la fusion. Attention, le code civil organise le transfert des crances, il faut le signifier aux dbiteurs de lassociation, mais il ne traite pas du transfert des dettes, il faut donc obtenir laccord des cranciers pour que la crance soit transfre.   de rengocier les contrats conclus en vertu de la personne morale (subventions, agrments, bail).

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4//  Publier les bans, communiquer auprs de ses bnficiaires, partenaires La communication externe apparait souvent comme tant la fonction centrale dployer pour consolider le rapprochement des quipes.

Il y a eu un gros dbat, parce que ctait plus la photo traditionnelle, avec la personne ge quon aide, gentille, et l ctait un jeune retrait type Notre Temps, enfin vous voyez le genre. Et donc il y a eu des trs gros frottements parce quune partie du personnel linterne ne se retrouvait pas dans les plaquettes.
Elle nest pas toujours suffisamment dveloppe, pour des raisons diffrentes :   Stratgique. La fusion complte loffre propose par lassociation, alors que ce manque au niveau de lactivit navait jamais t visible pour le public (exemple : association humanitaire daide durgence, qui par la fusion propose galement une aide au dveloppement).   Oprationnelle. Les associations absorbantes doivent grer une image encombrante de repreneurs .   Financire. La communication vient en concurrence avec les autres cots daccompagnement (juridique, financier et technique). Lassociation doit faire des choix et prioriser. Des conseils Une bonne gestion des risques inviterait signer un engagement annexe au trait de fusion concernant la contribution des financeurs aux dficits ns de la fusion (cas des reprises dassociations en difficults). Ne pas sous-estimer la symbolique du nom, du sige donc des choix retenus ! Avant de passer ltape suivante Il faut sassurer davoir pu

 Raliser les dclarations, les publications et les immatriculations ncessaires en cas de fusion.   Avertir les cranciers et les fournisseurs, avec le cas chant rengocier les contrats.  Lancer la communication externe, et renforcer la communication interne.

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INTERVIEW

Vincent MICHELET, Responsable du dpartement Cooprations et Parcours de Sant lAgence Rgionale de Sant (ARS) des Pays-de-la-Loire

Vous travaillez pour lARS des Pays-de-la-Loire, issue de la rforme du systme de sant. On assiste dimportants mouvements de fusion dassociations dans ce secteur. Quels constats en Pays-de-la-Loire ? Je tiens, tout dabord, prciser que notre service est en charge, notamment, des rseaux de sant. Crs pour la plupart partir de 2002, ce sont pour la plupart des structures lgres de type associatif (2 3 ETP en gnral). En ce qui les concerne, nous sommes davantage sur des logiques de rapprochement de missions et de mutualisation de moyens que sur des fusions. Quels sont pour vous les motivations cooprer pour les structures que vous suivez ? Il y a, mon sens, deux enjeux : le premier est bien sr de pouvoir faire face la rarfaction des financements publics. Le second est qualitatif, il sagit de permettre une meilleure cohrence de loffre de prestation, tre plus lisible, apporter une rponse complte sur le territoire ou encore faire face aux problmes de dmographie mdicale. La coopration est donc avant tout un enjeu de prennisation de leur modle : atteindre une taille critique, amliorer leur accessibilit. Depuis 2002, les besoins ont volu, comment peuvent-elles y rpondre de faon plus pertinente ? En tant quorganisme public financeur, est-ce que vous intervenez pour favoriser ce type de pratique ? Et si oui, comment ? Les structures viennent en gnral nous voir quand le projet a muri, aprs un travail pralable, pour valider la dmarche. Lavantage pour ces rseaux, cest quils ne sont pas en position de concurrence, mais de complmentarit dactivit. Ces structures ne nous attendent pas, elles proposent, elles sont innovantes et cratives. De notre ct, nous privilgions lincitation cooprer plutt que la coercition. Nous pouvons les accompagner afin de lever les points de blocage. Nous pouvons galement, dans certaines situations complexes, activer des moyens financiers ddis lamlioration des conditions de travail, la formation Quels sont, pour vous, les critres dune coopration russie ? Prendre en compte lhistoire et les valeurs des associations qui se rapprochent. Il y a deux ou plusieurs projets quil faut savoir faire converger ! Un dernier mot ? On imagine souvent que le rapprochement va rduire instantanment les cots, puisquun des objectifs est de rationnaliser. Or ce nest pas toujours le cas. Paradoxalement, les fusions peuvent gnrent de nouveaux besoins, de nouvelles comptences au sein de lorganisation.

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4me

tape

la vie de couple

Prsentation et objectifs de ltape

a vie de couple reprsente le quotidien des associations ayant fusionn entre elles, qui partagent un projet commun, des intrts et des obligations.

Ce quotidien est gnralement marqu :  la premire anne par des perturbations au niveau de lactivit, la ncessit de sajuster entre les risques anticips et les risque avrs. Il sagit dune anne de transition. Cette priode peut dpasser lanne pour stendre sur plusieurs annes,  les annes suivantes commencent voir apparaitre les impacts de la fusion. Selon les associations interroges, aprs une priode de turbulence comprise entre un et trois ans, le projet associatif est globalement plus visible, les parties prenantes apprcient le dcloisonnement engendr par le rapprochement. Aujourdhui on est considr comme un acteur conomique. Alors quavant on faisait du social. Avec qui ?
Mon analyse du bilan de cette premire anne est pourtant claire. Je ne conteste pas le fait que je devais fusionner, je conteste juste le fait que j'ai fusionn avec vous, Bernard !!!

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Combien de temps ? Indtermine. Lannulation de la fusion nest pas possible en droit. Pour divorcer, il faut crer une association et faire un transfert dactivit (transmission via une vente de lactif et du passif concerns) ou apport partiel dactif (transmission via un apport). Comment faire ? 1//  Adapter lorganisation ces ralits et porter la dmarche de fusion son terme : lorganigramme imagin est-il toujours pertinent ? Les derniers signaux envoys par lenvironnement ont-ils t reus ? Le budget prvisionnel a-t-il t rajust ? Quelles mesures ont t prises pour faire face labsentisme ? Au niveau des ressources humaines, o et quels sont les manques ? Prvoir de former aux nouvelles comptences, accompagner les salaris

La difficult reste le management. Un management partag sur autant de structures clates sur le territoire, cest trs complexe, avec des hauts et des bas. On va soutenir l o il y a le plus de difficults.
2//  Estimer limpact de la fusion et les difficults issues par rapport des indicateurs : perturbation aux niveaux des quipes, problme defficacit et de qualit, surcharge de travail, stress, cot des recrutements et des remplacements ventuels, cot des formations, absentisme,
poids de la culture dentreprise et des habitudes de travail, etc.

Lentre cest souvent la mutualisation, lconomie, et je dirais il faut avoir une vision cinq ans, en mesurant les impacts.
3//  En fonction des volutions, rvaluer les besoins lis lintgration, la mise en place de la fusion (investissements, formations des salaris, BFR) 4//  Capitaliser les premiers rsultats positifs. Il faut communiquer sur ces rsultats, pour viter le syndrome du c'tait mieux avant . 5//  Echanger rgulirement avec les partenaires publics. Il nest pas rare de constater un ralentissement de lactivit la premire anne et un impact financier sur le modle conomique et financier. Ces constats sont faire partager auprs des financeurs. Des conseils Il ne faut pas hsiter se faire accompagner aprs la premire anne de la fusion, afin dadapter la nouvelle organisation aux contraintes rencontres. Concernant les Ressources Humaines, il faut travailler lappartenance, dvelopper les moments collectifs entre salaris, etc. Le changement dchelle est avant tout un dfi interne.

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A lexterne, une des consquences les plus inattendues pour les associations interroges tient la lumire qui est conscutivement braque sur elles. Dcries ou exemplaires, les fusions entre associations font de leurs dirigeants des acteurs dans lil du cyclone.

interview en attente

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CONCLUSION
Pour conclure, peut-on parler de fusion russie ? Est-ce qu 1 + 1 = 3 ?

es associations absorbantes enqutes sont divises sur le sujet de la taille critique : les partisans revendiquent l'impact financier de la fusion ainsi que la fidlisation des salaris via des parcours plus intressants, les opposants mettent en avant un discours sans fondement conomique port par les financeurs pour mettre fin au saupoudrage des subventions . A premire vue, le doute n'est pas permis concernant les conomies dchelle sur la masse salariale, les achats groups, les frais de siges. Pourtant une fusion peut coter cher, gnrer des franchissements de seuils et la ncessit de crer de nouvelles fonctions (qualit, communication). On peut galement ajouter quune fusion mal conduite ou insuffisamment prpare peut nuire lquilibre de lassociation. Des tudes sont rgulirement publies sur les pertes financires colossales enregistres par des fusions entre grandes entreprises. Moins prpares et moins habitues, les associations sont forcment plus en difficult dans ce type dexercice. On retiendra nanmoins que la russite dune fusion est conditionne par lhistoire et la culture des organisations, la volont des dirigeants, des salaris et de tous les partenaires des associations concernes. Le temps dans ces dmarches est un allier et la prcipitation un ennemi ! Schma de conclusion des tapes

RENCONTRE
> Partager des motivations pour faire ensemble > Critre de choix du partenaires

MARIAGE

FIANAILLES
> Du diagnostic au projet > Arbitrer des confrontations culturelles

> L'option du mandat de gestion > Insrer des clauses suspensives

VIE DE COUPLE
> Accompagnement en N + 1 > Devenir un acteur dans l'oeil du cyclone

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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
et articles

Amblard C. (2012), Coopration et regroupements des associations : aspects juridiques et fiscaux, RECMA revue internationale de lconomie sociale, 326. (?) Beaujolin-Bellet R., Schmidt E. (coord.) (2008), Restructuration d'entreprises, Paris, Vuibert. Eynaud Ph., Schmidt G. (2012), Restructuration : les singularits du secteur , Paris, Juris-association, n 465. Lemoine Y. (coord) (2010), Coopration, groupement et fusion dans le secteur sanitaire, social et mdicosocial : guide pratique / IDAES.

Guides
ANAP (2011), Guide mthodologique des cooprations territoriales. CNAR Environnement (2010), La mutualisation dans les associations de lenvironnement : Quelle approche lchelon rgional ? tat des lieux et perspectives. CNAR Culture REFERENCES CHEZ MOI CNAR IAE (2011), Etat des lieux des pratiques de mutualisation dans les SIAE, Ensembliers, regroupements, Filiales partages. OU MOINS EXACTE MAIS PLUS ACTUELLE CNAR Sport (2010) Mettre en place une dmarche interfdrale. CHORUM (2011), Secteur sanitaire et social, du regroupement la mutualisation. Publication Jegard REFERENCES EN ATTENTE URIOPSS Rhne-Alpes (2008-2010), La coopration entre associations sanitaires et sociales, 3 guides. URIOPSS Lorraine (2009), Etude sur les mutualisations et cooprations dans le secteur social et mdicosocial en Lorraine.

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ANNEXES
Liste
des documents utiles pour connaitre lassociation

 Statuts  Bilans, comptes de rsultat et annexes sur les trois derniers exercices  Budget en cours  Le cas chant, rapport du Commissaire aux Comptes  Tableaux de bord et suivis de gestion (des exercices passs et de lanne en cours)  Plan de trsorerie prvisionnel  Rapport dactivits  Plaquette de prsentation, site internet  Liste des administrateurs, des bnvoles actifs  Eventuellement dernier procs-verbal du Conseil dadministration ou de lAssemble Gnrale  Organigramme, tableau des effectifs (contrat de travail, poste)  Liste des immeubles, baux locatifs  Contrats de prts  Eventuellement, dtail des Investissements prvus et devis validant les principaux investissements  iste des clients principaux (et % du chiffre daffaires) ;  Tableau de dtail des subventions dexploitation (montant, dure, financeur, date de la notification)

Protocole dintention
Trait de fusion RE

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LIENS UTILES
Ce
guide a t ralis par

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:

Le CNAR Financement port par France Active a pour principales missions daider ladaptation de loffre de financement aux spcificits des projets dconomie solidaire, dappuyer et de conseiller les rseaux et fdrations associatives, ainsi que de diffuser une culture de la gestion financire et du financement auprs des dirigeants associatifs et de leurs partenaires. France Active (www.franceactive.org) est une association loi 1901 cre en 1988. Elle a dvelopp et fdre un rseau de Fonds territoriaux qui ont pour mission de soutenir des projets dutilit sociale sur les territoires, en apportant aux porteurs de projets une expertise, un accs au crdit et un soutien financier (garanties sur emprunts bancaires et apports en fonds remboursables). Solfia (www.solfia.org) est un portail Internet developp par le CNAR Financement, ddi aux associations qui souhaitent sinformer sur la recherche de financements et laccompagnement. Que vous vous interrogiez sur la nature de vos besoins, que vous recherchiez de nouveaux partenaires financiers, que vous souhaitiez vous faire accompagner, SOLFIA vous propose un ensemble de fiches-outils pour vous guider dans votre rflexion et vos recherches.

En

partenariat avec

Chorum

IAE de Paris

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Le CNAR Financement est soutenu par:

Le graphisme de ce guide a t ralis par Barbara Gerome, [email protected]