La fonction managriale couvre deux niveaux : Le management stratgique sintresse aux orientations de lentreprise, la dtermination de ses objectifs et des

es stratgies mettre en uvre pour les atteindre en tenant compte de lenvironnement et de la structure organisationnelle de lentreprise. Il sagit aussi de dfinir le systme de contrle permettant de suivre et de piloter les rsultats, de contrler la rentabilit des oprations. Le management oprationnel est centr sur le capital humain de lentreprise. Le manager est responsable de la motivation et de lefficacit de ses collaborateurs. Il dfinit ou participe la dfinition des objectifs de chacun dentre eux, prend en charge lorganisation du travail, la rpartition des tches, la conception des outils et procdures. A. LE ROLE DU MANAGER :

1. Anticiper les risques, les tendances, les opportunits, etc. 2. Dcider ou faire des choix stratgiques ou tactiques. 3. Organiser les ressources (ex : temps), les projets, les priorits, les normes (ex : procdures). 4. Animer vise les ressources humaines : recruter, former, coacher, valuer, recadrer, (faire) collaborer, etc. 5. Communiquer : couter, rdiger, parler, prsenter, exploiter le feedback, etc. 6. Rsoudre des problmes, des tensions, des conflits, des carts, etc. 7. Performer ou crer une dynamique grce certains leviers : le changement, l'innovation, la qualit, etc. 8. Piloter- la fonction qui fdre toutes les autres - ou contrler. Entendez trois significations : o superviser (vrifier que "les boulons sont bien serrs"), o matriser (cf. le pilote qui a le contrle de son vhicule), o diriger (ouvrir le chemin).

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B. LES STYLES DU MANAGEMENT

Rensis Likert (1903-1981), psychologue amricain, a conduit des recherches sur la mesure des attitudes et du comportement des individus dans les organisations. Ces recherches lont amen tudier les systmes de management appliqus dans les entreprises, et notamment les interactions entre responsables et subordonns. partir des rponses un questionnaire soumis des cadres dentreprises amricaines et portant sur lattitude des responsables, le systme de motivation, le processus de communication, les rapports entre subordonns, le processus de dcision, la fixation des objectifs, le contrle des rsultats et lvaluation de la performance, Rensis Likert a construit quatre systmes dorganisation ou de management. Le systme autoritaire exploitateur est caractris par labsence de confiance mutuelle, une motivation par la crainte, des menaces et sanctions, une communication descendante, labsence de coopration et de responsabilits, des dcisions hirarchiques et unilatrales, un contrle concentr au sommet ; le systme autoritaire paternaliste est caractris par : une confiance condescendante, une motivation par la rcompense, une communication verticale plutt descendante, peu de coopration, des dcisions formelles hirarchiques, un contrle provenant du sommet ; le systme consultatif est caractris par une confiance relative, une motivation par la rcompense, une communication verticale descendante et ascendante, des rapports de coopration, des dcisions hirarchiques aprs discussion, des responsabilits partages ; le systme participatif est caractris par une confiance mutuelle, une motivation par limplication et la dcision, une communication verticale et horizontale, une interaction et des rapports de coopration, des dcisions collectives, un contrle des responsabilits partages.
2. LES CINQ STYLES DE LEADERSHIP DE BLAKE ET MOUTON :

Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton ont construit, partir des rponses de managers un questionnaire, une grille managriale qui propose une reprsentation deux dimensions du style de leadership. La grille indique en abscisse le degr dintrt pour la production et, en ordonne, le degr dintrt pour les personnes. Le positionnement des rponses sur la grille permet de dgager cinq styles de leadership :

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 le leader autocrate (9,1) tient compte exclusivement de la production et se dsintresse des personnes considres comme des outils de production ; il planifie, dcide, recherche lefficacit, exige de lobissance par lapplication de normes, rglements et procdures ; le leader social (1,9) prte une attention prioritaire aux besoins des personnes, lambiance et au climat tout en se dsintressant de la production et du rendement ; il cherche tablir de bonnes relations de travail pour viter les conflits ; le leader laisser-faire (1,1) ne sengage ni pour les personnes, ni pour la production ; il est en retrait, tout en profitant du systme ; le leader de compromis (5,5) est partag entre la satisfaction des besoins des personnes et ceux de lorganisation travers sa production ; il cherche un rendement satisfaisant en prservant le moral des personnes par la motivation ; le leader intgrateur (9,9) suscite limplication des personnes dans leur travail par un climat de confiance et de respect et obtient un rendement lev de la production par la coopration et le partage dun intrt commun.

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Document 1 :

Les qualits dun bon manager

Diriger une entreprise ou une quipe ne simprovise pas. Mme, si de nombreuses personnes aspirent devenir chef, et ainsi commander leurs collgues, les comptences et les qualits ncessaires pour relever ce dfi, ne sont pas forcment en adquation avec la personnalit et le parcours de chacun. Encore faut-il au pralable correspondre au profil de lemploi ! Or, quel rle tient le responsable dans une entreprise ? Quelles comptences doit-il acqurir ? Quelles sont les qualits requises, et comment les dvelopper ? Quels sont les diffrents profils de nos patrons ?

Diriger une entreprise ou une quipe ne simprovise pas. Mme, si de nombreuses personnes aspirent devenir chef, et ainsi commander leurs collgues, les comptences et les qualits ncessaires pour relever ce dfi, ne sont pas forcment en adquation avec la personnalit et le parcours de chacun. Encore faut-il au pralable correspondre au profil de lemploi ! Or, quel rle tient le responsable dans une entreprise ? Quelles comptences doit-il acqurir ? Quelles sont les qualits requises, et comment les dvelopper ? Quels sont les diffrents profils de nos patrons ? I. Le rle du responsable dans l'entreprise Le rle du manager a bien volu depuis ces dernires annes. Il ne donne plus seulement des ordres que ses subordonns se contentent dappliquer sans la moindre contestation. Il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fond de ses dcisions, et de les rallier son point de vue. Il veille ce quil y ait une cohrence densemble dans toutes les actions quil entreprend. Et, a pour mission de faire accepter une certaine adaptabilit et flexibilit ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise. Cest pourquoi il devra avant toute chose obtenir la confiance de son quipe, pour pouvoir gagner ladhsion de la majorit. Et, afin dasseoir sa lgitimit, lestime de lui, la maturit, une attitude sereine et ferme (pas autoritaire) lui seront ncessaires. Mais, pas seulement. Bien connatre ses collgues en tant sur le terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficults, leur consacrer du temps, vrifier que chacun reste au maximum de ses capacits : rester pragmatique, semble indispensable. Car le chef est responsable du travail effectu, et garant de la cohsion dans son groupe. Ce qui met une grande pression sur lui. Et, sans certaines comptences propres la plupart des dirigeants, il ne pourra y faire face longtemps. II. Les comptences acqurir Elles sont nombreuses, voici celles qui reviennent le plus souvent : - savoir dgager les priorits, se concentrer sur les questions essentielles (stratgiques), ne pas se laisser dborder par les dtails, - sobliger innover, se remettre en cause, ne pas rester sur ses acquis, savoir prendre des risques qui sont inhrents la fonction management, - ne pas surestimer ses capacits (intellectuelles et physiques), reconnatre ses faiblesses, savoir dlguer voire externaliser, donner son crdit dautres personnes pour ne pas se laisser dbord ou dpass, - dvelopper la communication avec ses collaborateurs, savoir grer et viter les conflits, tre lcoute, - instaurer une limite entre le professionnel et le personnel, ne pas se laisser trop dicter par ses sentiments 4|Page

: rester objectif, penser aux intrts de lentreprise (la productivit, la rentabilit), - se fixer des objectifs clairs et prcis pour ne pas perdre de vue la finalit de sont travail, - varier les profils des membres de votre personnel afin de favoriser la diversit des savoirs, des opinions. Les comptences certes, lintelligence et le talent, mais tout cela ne suffit pas. Pour russir, ces individus ont forcment quelque chose de plus que les autres. III. Les qualits requises, comment les dvelopper ? En effet, pour perdurer un leader doit avoir une forte confiance en lui, possder une excellente constitution mentale, et tre lgrement mgalomane. Or, lon saperoit que ceux qui sont le plus prdisposs dvelopper ses caractristiques, sont ceux qui ont reu dans leur enfance toute laffection et le soutien de leurs parents. Il ne faut pas non plus que lenfant soit trop protg, ou au contraire touff. Il doit pouvoir spanouir et sinvestir dans des activits qui lui permettent dassumer des responsabilits, de prendre des initiatives, de se confronter aux autres, et au travers desquelles il pourra dvelopper sa capacit susciter ladhsion et entraner ses camarades vers un objectif commun. Ainsi, lducation donne influera sensiblement sur le comportement de ladulte, et forgera la personnalit de nos dirigeants. IV. Les diffrents profils de patrons On distingue diffrentes structures mentales et divers profils, qui permettent didentifier les principales tendances mentales et comportementales de tout individu, et donc de discerner la personnalit de nos responsables. 1. Les profils classiques Le leader charismatique : Ce patron sait motiver ses salaris et a une vision densemble. Il est hypomaniaque, et se comporte de faon fougueuse et assure. Le leader architecte : Il se concentre sur la mise en place de structures et procdures efficaces, ne laisse paratre aucun sentiment. Il se contente deffectuer des oprations pratiques et mcaniques. 2. Les profils nvrotiques Ils appartiennent aux structures dites normales : les hystriques et les obsessionnelles. Les structures hystriques : Elles concernent les personnes centres sur les autres, qui aiment jouer sur la sduction pour rechercher lamour et la reconnaissance des autres. Ces individus ont tendance braver linterdit pour attirer lattention. Elles sourient facilement, veulent se faire remarquer positivement, et cherchent aider les autres. Des caractristiques quon rencontre plus chez les femmes. On les retrouve souvent dans les mtiers de la communication, du spectacle, des ressources humaines, du commercial ou marketing. Les structures obsessionnelles : Dans ce profil, on dnombre les gens qui ont le got pour le travail bien fait et ils y consacrent une grande partie de leur temps. Ce sont des conformistes, conventionnels, souvent autoritaires voire cassants. Toutefois, ils savrent assez timides, et souffrent dune certaine difficult communiquer. Ainsi, ils affectionnent surtout les professions avec peu de contacts telles que directeurs dusine, de production, ingnieur, informaticien, des mtiers o ils ne sont vraiment mis en avant, et solitaires. Nanmoins, dautres facteurs sajoutent la constitution dun caractre, comme le sexe, la taille ou les 5|Page

origines familiales. Selon toutes ces problmatiques le chef aura une manire diffrente de diriger. Les personnes de petite taille sont plus sensibles la reconnaissance et limage quelles projtent sur les autres. Elles recherchent constamment des dfis plus importants relever. Les femmes, elles, vont souvent adopter des comportements masculins (tangibilit, agressivit) pour affirmer leur autorit, et montrer leur capacit commander aussi bien que leurs homologues masculins. Et, ceux issus de famille modeste se lanceront comme dfi de russir socialement, darriver obtenir des postes importants haute responsabilit ou qualification. Toutefois, quelle que soit leur raison, ils recherchent la plupart du temps compenser leur point faible dont ils ont eu souffrir durant leur enfance, et sont principalement attirs par largent et le pouvoir que confre les fonctions dentrepreneur ou de directeur. Or, toutes ces frustrations donnent souvent des enfants, puis des adultes avec un fort caractre, dont les plus les plus difficiles se retrouvent dans la catgorie des dirigeants problmes . 3. Les profils des patrons problmes Le paternaliste : Il est vital pour lui dvoluer dans un groupe, et de privilgier sa vie sociale. Il se sent responsable de son quipe, et a souvent du mal prendre des dcisions, mais ne souhaite pas se mettre en avant. Il parle beaucoup, flatte et a lhabitude de simmiscer dans la vie prive de ses partenaires. Linapte : Il a besoin de scurit. Il fuit ses responsabilits et toute confrontation. Il na pas rellement confiance en lui. Cest pourquoi il prfre rester en retrait, et ne faire transparatre aucune de ses motions ou opinions. Il faut donc faire preuve de prudence avec lui, et viter de le mettre dans des situations embarrassantes, le dcharger de certaines responsabilits, et parfois lencourager se reconvertir ou suivre une formation en management ou communication. Le dictateur : Il aime la reconnaissance et lestime des autres. Plutt autoritaire, il peut tre assez agressif pour obtenir ce quil veut. Il ne sait pas grer ses motions, et manque cruellement de respect envers ses interlocuteurs. Les relations humaines ne sont pas fort ! Il veut se mettre en avant, simplique totalement dans son travail, et assume lensemble des tches. Ainsi, il sattribue tous les mrites. Et, il est arriviste et colrique.

On ne nat pas leader, on le devient. En effet, si certains dentre nous ont lassurance et le charisme qui leur permettront doccuper ou de dcrocher un poste de dirigeant, dautres doivent encore se battre contre leur timidit et amliorer leur relationnel. Car, nest pas chef celui qui le veut, mais celui qui le peut ! A la condition davoir trouv lalchimie entre la personnalit hrite de notre enfance et les capacits quon a dveloppes tout au long de notre parcours. Or, la mission confie demande la fois dtre autoritaire mais lcoute, de connatre ses collaborateurs, tout en instaurant une certaine distance pour ne pas rentrer dans leur sphre prive et rester objectif, de se surpasser et daccepter ses checs. Tout un paradoxe. Plutt quun mtier, il faut le voir comme une mission accomplir ou une vocation qui se confirmera lge adulte.

Laetitia GARDELLE Rdaction de NetPME

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