TEMPOMATIC
SIMULACIÓN DE
NEGOCIOS
INFORME ANUAL
· Nicole Andrea Oré Ojeda
· Alixandra Cayuba Mendoza
· Rocio Lopez Polanco
· Denny Sebastian Carrillo
Aponte
· Ana Luisa Quiroga
Castellón
· Alvaro Molina Limpias
LIC. Karen Claros
GRUPO 6
GRUPO 6
Principales logros:
Resumen Ejecutivo
• Entre los trimestres 13 y 16, las ventas de Tenpomatic fueron variables, con un
pico en el T14 por una reducción general de precios. Tras otra baja de precios
en el Área 2 (alta demanda), las ventas se recuperaron en el T16. El valor de las
ventas netas siguió esta tendencia, alcanzando su máximo en el T14.
• Las decisiones de precios fueron cruciales para gestionar el inventario y la
demanda. El costo unitario fluctuó inversamente al volumen y directamente con
los aumentos de precios o costos de producción.
• Se invirtió en una nueva planta en el Área 2, elevando la capacidad total a
23.400 unidades, con un uso extra del 17% en el último trimestre.
• En marketing, se priorizó la publicidad local para gestionar el inventario. En
recursos humanos, se mantuvo la contratación de obreros y se detuvo la de
vendedores. La producción aumentó su capacidad con la nueva planta.
• En resumen, la gestión se enfocó en ajustar precios a la demanda, expandir la
producción y usar publicidad local, logrando un aumento general de las ventas.
OBJETIVO OBJETIVO
GENERAL ESPECIFICO
Establecer la empresa como líder en el mercado
Consolidar la posición de liderazgo mediante estrategias innovadoras y diferenciadoras.
de la empresa aumentando la Incrementar las ventas en un porcentaje significativo a
rentabilidad a través de la través de campañas de marketing efectivas.
optimización de procesos y la Aumentar la rentabilidad operativa mediante la
innovación en productos, con el fin optimización de procesos y la reducción de costos.
de elevar el valor de las acciones y Alcanzar un precio de acción competitivo que refleje el
asegurar un crecimiento sostenible valor real de la empresa y atraiga a inversor
es..
a largo plazo.
GRUPO 6
ESTRATEGIAS
• Primera Gestión: Estrategia de •Segunda Gestión: Estrategia de
Diferenciación Liderazgo en Costos
Iniciamos nuestra primera gestión Esta elección fue impulsada por nuestro
implementando esta estrategia, objetivo de reducir gastos y mejorar la
enfocándonos en realizar mejoras eficiencia operativa. Tras un análisis
acumulativas en nuestros productos. Esto exhaustivo, identificamos esta estrategia como
fortaleció nuestra propuesta de valor frente clave para nuestra competitividad en el
mercado.
a la competencia, permitiéndonos destacar
• Estrategia de Gestión de Clientes: Esta estrategia busca convertirnos en el
encentra
Se el mercado y justificar
en mejorar precios más
las relaciones altos
con los clientes para productor de menor costo en nuestra industria.
aumentar su satisfacción y lealtad.
Para lograrlo, nos enfocamos en:
Maximizar las ventas en cada área, adaptándonos a las
Precios competitivos: Ofrecer precios más
condiciones del mercado y respondiendo efectivamente a los
esfuerzos de ventas. bajos que los de nuestros competidores, lo que
El objetivo es construir relaciones a largo plazo que fomenten nos permitirá atraer a un mayor número de
la lealtad y promuevan un crecimiento sosten clientes .
ible Al adoptar esta estrategia, nos posicionamos
para lograr un crecimiento sostenible y
GRUPO 6 fortalecer nuestra posición competitiva a largo
plazo.
RESULTADOS OBTENIDOS - VENTAS
TEMPOMATIC tuvo un Año 3 excelente con ventas
trimestrales superiores a 19.000 unidades,
culminando en 78.941 unidades vendidas, un
aumento significativo respecto al Año 2 (62.610).
El mejor trimestre fue el último (Trimestre 12:
20.463 unidades).
RESULTADOS OBTENIDOS - VENTAS
· Trimestre 13: Se vendieron 21.505 unidades. El
Área 1 lideró en ventas. Las unidades vendidas fueron
moderadas porque aún no se presentaba
sobredemanda en el Área 2.
· Trimestre 14: Las ventas subieron a 28.142
unidades. La empresa bajó los precios un dólar por
área para mover inventario, logrando mayor volumen
en las tres áreas.
· Trimestre 15: Las ventas cayeron a 22.913
unidades. Se subió el precio en el Área 2 por
sobredemanda, lo que redujo un poco el total vendido
respecto al trimestre anterior.
· Trimestre 16: Se vendieron 27.246 unidades. Al
bajar nuevamente un dólar en el Área 2, las ventas se
recuperaron, especialmente en esta área donde había
alta demanda.
COSTOS TOTALES COSTOS EXPANSIÓN DE CAPACIDAD Y
CONTRATACIÓN DE NUEVO
• Trimestre 9: Costo total alto (527.912,64 Bs.,
26,28 Bs./unidad) por inventario inicial,
contratación y materia prima.
• Trimestre 10: Costo total y unitario más bajos
(479.823,82 Bs., 25,06 Bs./unidad) por menor
compra de materia prima y gastos.
• Trimestre 11: Costo total y unitario más altos
(601.921,04 Bs., 31,28 Bs./unidad) por contratar
20 obreros y comprar una planta.
• Trimestre 12: Costo total se redujo (515.462,97
Bs., 25,19 Bs./unidad) a pesar de alta
producción, por contratar 2 obreros,
almacenamiento y depreciación.
COSTOS TOTALES COSTOS EXPANSIÓN DE CAPACIDAD Y
CONTRATACIÓN DE NUEVO
• ·Cuando la cantidad de unidades disponibles
aumentó, el costo unitario tendió a disminuir,
como en el trimestre 14. Esto ocurrió porque los
costos fijos se distribuyeron entre más
productos, reduciendo el costo por unidad
• ·En el trimestre 15, el aumento del costo unitario
se debió principalmente a la subida del precio de
los productos, no a una reducción significativa
en las unidades disponibles. El ajuste de precios
elevó el costo promedio de las unidades
vendidas.
• ·En el trimestre 16, a pesar de tener un mayor
volumen de unidades, el incremento de los
costos de producción (como materias primas o
mano de obra) provocó un aumento aún mayor
del costo unitario.
PRECIO
El precio de Tenpomatic en el Año 3 comenzó entre 39
y 41 (Trimestre 9), se mantuvo similar en Trimestre 10,
se estabilizó en 41 (Trimestre 11) por mayor demanda
tras mejoras, y subió a 42 (Trimestre 12) gracias a la
demanda continua y ajustes de precio. La tendencia
general fue un aumento de precio.
PRECIO
• Trimestre 13: Se subieron precios por sobredemanda esperada
y para aumentar márgenes, sobre todo en el área 2.
• Trimestre 14: Se bajaron precios un dólar por exceso de
inventario.
• Trimestre 15: Se subió el precio en área 2 a 44 dólares y hubo
ajustes leves en otras áreas por alta demanda.
• Trimestre 16: Se bajó un dólar en área 2 para seguir siendo
competitivos; precios estables en el resto.
MARKETING
MARKETING
RECURSOS HUMANOS - VENDEDORES
• Se contrataron nuevos vendedorescon el fin de
contrarrestar la política de rotación del personal, la
cual incide negativamente en nuestra
productividad.
• En el trimestre 11, se decidió no contratar ningún
vendedor, ya que no se había registrado ninguna
baja y se buscaba evitar un excedente de personal
en esta área.
RECURSOS HUMANOS - VENDEDORES
• Inicialmente, se decidió no contratar más
vendedores ya que no se habían registrado bajas
y se buscaba evitar un excedente de personal.
• Como resultado de la estrategia de vender todo,
la empresa experimentó sobredemanda en los
trimestres 14 y 15, lo que llevó a la pérdida de 1
vendedor en cada uno de estos trimestres.
• En el trimestre 16, con el objetivo de agotar el
inventario en todas las áreas, se produjo la
pérdida de 2 vendedores
RECURSOS HUMANOS - OBREROS
• En todos los trimestres se contrató de a dos obreros
para el área 1 debido a las políticas de rotación.
• En ni un trimestre se tuvo a un obrero ocioso ya
que siempre se mantuvieron las cuadrillas
perfectas.
• En el trimestre 11 se procedió a la contratación de
18 obreros para la nueva planta ubicada en el área
2.
RECURSOS HUMANOS - OBREROS
• En cada decisión trimestral, se implementó la
contratación de nuevos obreros. El objetivo
principal de esta estrategia fue contrarrestar
la rotación del personal y asegurar la
conformación de "cuadrillas perfectas" para
la producción2 .
• Al finalizar la segunda gestión, se contaba
con un total de 24 cuadrillas perfectas2 .
• Estas 24 cuadrillas estaban destinadas a las
Áreas 1 y 2, que son las áreas donde la
empresa tenía plantas de producción
PRODUCCIÓN (PRODUCCIÓN VS. CAPACIDAD INSTALADA,
NIVELES DE INVENTARIO)
• La producción aumentó tras la construcción de la planta
en el Área 2.
• En la actualidad contamos con dos plantas: En el área 1
con una capacidad de 18.000 En el área 2 con una
capacidad de 5.400 unidades.
• Decisión estratégica, Producción Nivelada: Corresponde a
una Producción Nivelada, ya que se observa una
fabricación constante de unidades durante los trimestres,
independientemente de la variación en la demanda.
PRODUCCIÓN (PRODUCCIÓN VS. CAPACIDAD INSTALADA,
NIVELES DE INVENTARIO)
• La capacidad instalada total alcanzó las 23,400
unidades, permitiendo satisfacer la demanda del
mercado.
• En el último trimestre se usó el 17% extra de
capacidad de ambas plantas, con 20.600 en la
primera y 6.400 en la segunda. Esto dio un total de
27.000 unidades.
RATIOS FINANCIEROS
ANÁLISIS DUPONT
PRECIO DE LA ACCIÓN Y
UTILIDAD:
PRECIO DE LA ACCIÓN Y
UTILIDAD:
PROYECCIONES
FUTURAS :
ANÁLISIS VERTICAL Y
HORIZONTAL DEL
BALANCE GENERAL :
ANÁLISIS VERTICAL Y
HORIZONTAL DEL
BALANCE GENERAL :
ANÁLISIS VERTICAL Y
HORIZONTAL DEL
BALANCE GENERAL :
ANÁLISIS VERTICAL Y
HORIZONTAL DEL EERR :
ANÁLISIS VERTICAL Y
HORIZONTAL DEL EERR :
FLUJO DE
CAJA:
CONCLUSIONES
La empresa ha tenido un crecimiento realmente bueno
el último año. Si contamos las gestiones anteriores del
antiguo equipo de trabajo de la empresa, nosotros
supimos aprovechar nuestros recursos y asi hacer que
la empresa crezca y aumente su valor en el merado.
Mejoramos las utilidades netas en cada periodo en el
cual estábamos al mando, nos destacamos de las
demás firmas con estrategias bien desarrolladas para
crear una diferencia notable. También mejoramos los
costos del producto obteniendo mejores margenes de
ganancias.
En conclusión, fueron dos gestión destacadas por un
buen trabajo y buenas estrategias.
GRUPO
6
¡Gracias por su
atención!
