PROGRAMA DE
INCENTIVOS
MSC DANIELA BORJAS
No basta con remunerar a las personas por el tiempo que dedican a la
organización, porque ello es necesario, pero no es suficiente. Es necesario
incentivarlas continuamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, superen
su desempeño actual y alcancen las metas y los resultados desafiantes que se
han formulado para el futuro.
Hoy en día, la mayor parte de las organizaciones exitosas migran hacia
programas de remuneración flexible y variable, capaces de motivar, incentivar y
mezclarse con el carácter y energía de las personas. Los programas de incentivos
están al alza.
Recompensas y sanciones
Las organizaciones, para funcionar dentro de ciertos parámetros, cuentan con un
sistema de recompensas (incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de
comportamiento deseados por la organización) y de sanciones (castigos y
penalizaciones reales o potenciales para inhibir ciertos tipos de comportamiento
indeseables) con el propósito de reforzar la conducta de las personas que participan en
ellas.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización
ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para
repartir esas prestaciones.
No sólo incluye los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones a puestos (con
salarios más altos y más prestaciones), sino también otras recompensas menos visibles,
como la seguridad de empleo, las transferencias laterales a puestos más desafiantes o
que lleven a un crecimiento, a un desarrollo adicional y a diversas formas de
reconocimiento por un excelente desempeño
El sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que pretenden
orientar el comportamiento de las personas, impedir que se desvíen de las normas
esperadas, evitar (mediante advertencias verbales o escritas) que se repitan y, en casos
extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensión del trabajo) o incluso separar
al autor de la sanción de la convivencia con los demás (separándole de la organización).
Las organizaciones ofrecen recompensas con el propósito de reforzar actividades que
produzcan los efectos siguientes:
1. Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro de la
organización. Es decir, que incentiven la conciencia de la misión organizacional y el
espíritu de la visión de futuro de la empresa.
2. Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre éste y la
organización. En otras palabras, incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.
3. Ayudar a resaltar la creación constante de valor dentro de la organización. En otras
palabras, incentivar las acciones que agreguen valor para la organización, el cliente y las
propias personas. El desempeño excelente debe ser premiado.
La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas económicas
1. Las recompensas debidas por la realización de los objetivos de la empresa, como las
ganancias o las pérdidas. La participación en los resultados anuales o semestrales es un
ejemplo de este criterio. Aun cuando siga limitada a ciertos niveles, como los directores o
gerentes, este criterio tiene potencial para producir un fuerte efecto en la motivación.
2. Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajador en la compañía y que se
conceden de forma automática por ciertos intervalos, como cinco o 10 años, siempre y
cuando el trabajador no haya tenido un desempeño insatisfactorio. Los quinquenios o
decenios son ejemplo de este criterio. Estos incentivos son pequeños y pretenden, sobre
todo, mantener el equilibrio salarial.
3. Las recompensas por un desempeño claramente excepcional.
Estas recompensas exigen una diferencia en el desempeño y mejoras salariales que
tengan valor motivacional. Es el aumento por méritos.
4. Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos, las divisiones o
unidades y que se puedan cuantificar con objetividad. Se comparten entre el grupo, en
términos de un mismo porcentaje aplicado a la base salarial de cada persona. Se trata
de la remuneración variable.
Los cuatro tipos de recompensas se otorgan —por separado o en conjunto como
retribución por alcanzar uno o varios objetivos de la organización, es decir, por fabricar
determinado producto, brindar cierto servicio, alcanzar algún índice de productividad,
aumentar las ventas de productos/servicios, elevar el margen de utilidad de las
operaciones, cubrir y conquistar un número mayor de clientes, aumentar la satisfacción
de los cliente mejorar la imagen de la organización.
El sistema de recompensas y sanciones se debe sustentar en los aspectos siguientes:
1. La realimentación debe servir como refuerzo positivo del comportamiento deseado.
Debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeño excelente.
2. La correspondencia entre las recompensas entregadas y los resultados alcanzados
El sistema de recompensas debe tomar en cuenta el concepto de refuerzo positivo de
Skinner; es decir, todo comportamiento estará determinado por sus consecuencias. El
refuerzo positivo se fundamenta en dos principios básicos:
1. Las personas procuran desempeñar sus actividades de modo que les permitan
obtener las recompensas o los beneficios más altos.
2. Las recompensas obtenidas refuerzan, cada vez más, la mejoría del desempeño.
El refuerzo positivo se orienta a los resultados deseados.
La teoría del refuerzo positivo plantea que las personas observan un comportamiento por
una de dos
razones:
1. Porque un tipo o nivel de desempeño recibe una recompensa consistente.
2. Porque una pauta de desempeño ya ha sido recompensada, por lo cual será repetida
con la expectativa de que haya otra recompensa.
Las relaciones de intercambio
Una recompensa o incentivo es una gratificación, tangible o intangible, a cambio de la
cual las personas asumen su membresía en la organización (decisión de participar) y,
una vez en ella, aportan su tiempo, esfuerzo y otros recursos personales (decisión de
desempeño). Toda organización debe estar atenta al equilibrio entre los incentivos y
las aportaciones.
¿Qué significa este equilibrio?
Significa que las personas y las organizaciones están dentro de un sistema de
relaciones de intercambio; es decir, las personas hacen aportaciones a la organización
y reciben de ella incentivos o inductores
¿Cuál es el enfoque de los incentivos?
¿Qué pretenden los incentivos? Casi siempre buscan incentivar la consecución de los
objetivos y la obtención de resultados. El enfoque puede estar en el desempeño del
puesto o en la oferta de competencias individuales.
Nuevos métodos de remuneración
La remuneración fija todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, la cual
privilegia la homogeneización y la estandarización de los salarios, facilita el equilibrio
interno y externo de los salarios, permite el control centralizado en manos de un órgano
de administración de los salarios, proporciona una base lógica para la distribución de los
salarios y enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo
(horario de trabajo) que están a disposición de la organización.
Sin embargo, la remuneración fija es estable y no logra motivar a las personas. Funciona
como un factor higiénico y no incentiva la aceptación de riesgos o responsabilidades.
Remuneración variable
Remunerar a las personas por los resultados alcanzados.
El colaborador gana más si la organización gana más, gana menos si la organización
gana menos, y no gana nada si la organización no gana [Link] remuneración variable
es la fracción de la remuneración total acreditada periódicamente (trimestral,
semestral o anual) a favor del colaborador. En general es de carácter selectivo y
depende de los resultados que haya establecido la empresa sea para el área, el
departamento o el trabajo para un periodo determinado por medio del trabajo en
equipo o del colaborador considerado de forma aislada.
Una de las ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa está
en números rojos, puede considerar que la meta principal es la utilidad. En caso de
que precise ganarles espacio a los competidores, elegirá la participación de mercado
como meta principal.
Los principales modelos de la remuneración variable son los planes de un bono anual, de
distribución de acciones entre los trabajadores, de opción de compra de acciones
de la compañía, de participación en los resultados alcanzados, de remuneración
por competencia y de reparto de utilidades entre los trabajadores.
Plan de un bono anual
El plan de un bono anual es un ejemplo de la remuneración variable. Se trata de un
valor monetario que se entrega al final de cada año a determinados colaboradores, en
función de su aportación al desempeño de la empresa. Éste se mide con base en
ciertos criterios, como la rentabilidad alcanzada, el aumento de participación de
mercado, la mejoría de la productividad, etcétera.
Existen dos tipos de planes de bonos anuales:
1. El plan tradicional de metas definidas, que se basa en metas presupuestadas y
definidas con un techo y un piso para el pago del bono. La meta del bono es alcanzar
el objetivo previamente determinado. De este modo, el bajo desempeño no se
penaliza y el desempeño excelente no se recompensa, porque el plan establece un
valor definido y limitado.
2. El plan de un bono flexible o de valor económico agregado (VEA) se basa en metas
flexibles que no tienen piso ni techo para el pago del bono.
El valor económico agregado (VEA) es un modelo de administración y de remuneración
por incentivos que impone una nueva dirección en la empresa. Se trata de una
administración sustentada en el valor y su metodología es universal y tiene
reconocimiento del mercado accionario. Su objetivo es maximizar el valor creado por la
empresa por medio del cambio de la cultura corporativa para que los gerentes piensen,
actúen y se les recompense como si fueran accionistas de la empresa.
El VEA implica y alinea los procesos de decisión, evaluación del desempeño y
remuneración para que los administradores analicen las fuentes de valor y dirijan la
definición de metas y objetivos de la empresa. Pretende transformar al gerente en un
copropietario de la empresa.
El plan de bonos del VEA presenta tres aspectos interesantes:
[Link] se alcanza la meta del desempeño, entonces el ejecutivo gana el bono de la
meta.
2. Si el ejecutivo no alcanza la meta del desempeño, entonces va a parar al fondo
del bono negativo. Queda con un saldo deudor para el año próximo.
3. Si el ejecutivo sobrepasa la meta del desempeño, el excedente pasa al fondo de
bono positivo. Queda con un saldo acreedor que puede recibir a mediano y largo
plazos.
Distribución de acciones entre los
trabajadores
La distribución gratuita de acciones de la empresa a determinados
trabajadores, como forma de compensación, es otra forma de remuneración
flexible. En este caso, las acciones de la compañía sustituyen al dinero del
bono.
Opción de compra de acciones de la
compañía
Muchas compañías ofrecen otra forma de remuneración variable: la venta (a precio
subsidiado) o la transferencia de acciones a sus colaboradores de acuerdo con
determinadas reglas. El objetivo es hacer que el colaborador el principal asociado
también se convierta en accionista de la organización por su cuenta, pero con ayuda de
la organización.
Se trata de un modelo común en Estados Unidos (stock options) que otorga al
colaborador el derecho de comprar un lote de acciones de la empresa a cierto precio.
Existen varias formas de establecer la participación del empleado en el capital de la
empresa. Además del modelo stock options, está el phantom share, utilizado en los
mismos términos que el primero, sólo que con acciones ficticias, cuyo valor se calcula
con base en el patrimonio líquido de la empresa.
La Constructora MRV ha adoptado esta modalidad y reparte un porcentaje de su
utilidad anual en forma de acciones entre algunos colaboradores. Con esto, MRV
pretende alcanzar dos objetivos: comprometer a los ejecutivos con el destino de la
compañía y romper la estructura de la empresa familiar para que su negocio sea
perenne.
El sistema de adquisición de acciones presenta ciertas limitaciones.
Una de ellas es que los colaboradores aún no han desarrollado una cultura de
mercado de capitales.
El comportamiento de quienes las venden confirma los resultados de una
investigación efectuada en Estados Unidos, según la cual dos terceras partes de los
trabajadores ejercen el derecho de compra y venta de las acciones adquiridas en un
plazo de sólo seis meses.
La necesidad de corto plazo es más fuerte que el compromiso a largo plazo. Por otra
parte, la especulación en el mercado de capitales lleva a que el precio de las
acciones registre bruscas oscilaciones. Además, existen dudas legales respecto a la
participación del colaborador en el capital de la empresa: la concesión de acciones
se puede considerar salario indirecto o participación de los resultados.
Algunos especialistas optan por la segunda alternativa; es decir, si fuera considerada
una forma de participación de los resultados, no tendría incidencia en las
prestaciones y los sindicatos podrían negociarla como tal y extenderla a todos los
colaboradores
Participación en los resultados alcanzados
Se trata de otro modelo de remuneración flexible relacionado con el desempeño del
colaborador para alcanzar las metas y los resultados establecidos en un periodo
determinado. La participación en los resultados significa un porcentaje o una banda de
valor con la cual cada persona obtiene una participación en los resultados de la
empresa o del departamento que ayudó a alcanzar por
medio de su trabajo personal o en equipo.
Sin embargo, para que los programas de recompensas e incentivos funcionen es
necesario el compromiso de las personas
Las empresas casi siempre cometen algunos errores, como poner en práctica estos
programas
sin una campaña previa de difusión, participación y compromiso. En otras palabras,
sin haber permitido que los participantes del programa tengan acceso a las cifras
financieras y a la calificación profesional necesaria y si haber proporcionado las
condiciones para ejercer su influencia particular en el nuevo sistema
Remuneración por competencia
La remuneración por competencia recibe varios nombres: remuneración por habilidad
o por calificación profesional. Es una forma de remuneración que se relaciona con el
grado de información y el nivel de capacitación de cada persona.
El sistema premia ciertas habilidades técnicas o comportamientos del trabajador. El
punto focal
es la persona, ya no es el puesto. Esto significa que la remuneración no se relaciona
con las exigencias del puesto, sino con las calificaciones de quien desempeña las
tareas.
En la remuneración por competencia, los trabajadores que ocupan el mismo puesto
pueden percibir salarios diferentes de acuerdo con la competencia de cada uno. El
objetivo es remunerar de manera personalizada a cada trabajador, de acuerdo con su
competencia personal.
Se necesitan tres pasos:
1. El primer paso es la discusión del gerente con cada colaborador respecto de las
competencias necesarias para el trabajo, sus puntos fuertes y débiles. Este
primer enfoque no tiene carácter represivo o impositivo. Su objetivo es localizar
y sanar los puntos débiles.
2. El segundo paso es la programación conjunta, entre el gerente y el colaborador,
del programa de entrenamiento necesario que debe integrar el proceso. Cada
colaborador se vuelve responsable de su autodesarrollo y calificación profesional. La
motivación viene como consecuencia, pues cada colaborador se siente involucrado
y responsable, se esfuerza más y
colabora más con la empresa
3. El tercer paso es la remuneración personalizada
La remuneración por competencia surgió de la necesidad de diferenciar a los
empleados con habilidades diversas.
Como las organizaciones empezaron a exigir de las personas más autonomía y
responsabilidad, y con la extinción de los niveles intermedios y de puestos, los
individuos con habilidades diferentes quedaron en el mismo nivel jerárquico y el
nuevo concepto rescató las diferencias; es decir, las personas ganan por lo que
saben y por su colaboración al éxito de la empresa.
En realidad, la remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar de
acuerdo con la aportación personal que cada colaborador hace a la organización y de
incentivar la participación y la implicación de las personas en la conducción de los
negocios de la empresa. Como dice Claus Möller: coloque a su personal en primer
lugar y ellos harán lo mismo con el cliente.
Distribución de utilidades entre los
colaboradores
La repartición de utilidades es un sistema que emplea la organización para
distribuir entre sus colaboradores, anualmente, una proporción determinada
de sus utilidades. Se trata de una forma de remuneración variable.
Cómo diseñar un plan de incentivos
Cuando se diseña un plan de incentivos se deben tomar en cuenta algunos
aspectos fundamentales. En primer término, un plan salarial funciona mejor que un
plan de incentivos en las condiciones siguientes:
1. Cuando las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir,
entonces los aumentos salariales son más indicados.
2. Cuando los trabajadores no controlan los resultados (como en las líneas de
montaje en máquinas), entonces la remuneración sustentada en los tiempos es lo
más indicado.
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, debido al control humano,
entonces es imposible pagar a los trabajadores conforme a sus resultados.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de la calidad
de los resultados. Cuando la calidad es fundamental, entonces el salario
sustentado en el tiempo es más indicado.
5. La institución de un plan de incentivos requiere que se invierta en el
procesamiento de datos y en la metodología para analizar los costos laborales. Si
no existe un control detallado de los costos, porque las condiciones de la
competencia no lo exigen, entonces es mejor no instituir un plan de incentivos.
Un plan de incentivos es interesante cuando:
1. Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
2. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad de
resultados alcanzados.
3. Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen demoras
para la evaluación de los resultados.
4. La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es importante,
entonces se puede medir y controlar con facilidad.
5. Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos sean
precisas y conocidas.
La institución de un plan de incentivos requiere cumplir con las siguientes
condiciones:
1. Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente
relacionados. El plan de incentivos debe recompensar a las personas en
proporción directa de su productividad mayor. Los colaboradores deben percibir
que son capaces de desempeñar las tareas solicitadas. Los parámetros deben ser
alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas la orientación,
el entrenamiento y el liderazgo que se necesitan.
2. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores.
Las personas tienen que poder calcular, con facilidad, las recompensas que recibirán
por los distintos grados de esfuerzo.
3. Debe formular parámetros efi caces. Los colaboradores deben considerar que los
parámetros son justos y éstos deben ser elevados, pero alcanzables, con una
posibilidad de 50% de éxito. Los objetivos deben ser claros y específicos.
4. Debe garantizar los parámetros. Los parámetros se deben ver como un contrato
con los colaboradores.
Cuando el plan esté en operación no se debe reducir el tamaño del incentivo en
ningún sentido.
5. Debe garantizar un parámetro horario. El personal de fábrica (por horas) trabaja
mejor con parámetros relacionadoscon la base horaria del salario.
6. Debe apoyar el plan. La organización y los dirigentes deben brindar el mayor
apoyo posible al plan. El plan debe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyo
de todos los dirigentes.
