GESTIÓN PRESUPUESTARIA

SESIÓN 9
Tema: Cuadro de Mando Integral: Introducción, definición. El control de la gestión y uso de
indicadores.

Mg. Angela Elías Guardián

 Normas de comportamiento en clase
Regla N° 1: Recuerde lo humano – Buena educación

Regla N° 2: Forma de expresarse

Regla N°3: Respeto a sus compañeros

Regla N°4: Puntualidad y asistencia a clase.

Regla N°5: Comportamiento y aprovechamiento en clase.

Algunas definiciones de trabajo
• Gestión: Planeamiento + Control
• Planeamiento: Modelamiento de escenarios
futuros y la secuencia en que se darán para lograr
cierta Intención
• Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles,
etc)
• Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias
reales de los escenarios y definición de acciones
correctivas para mantener el Plan
• Monitoreo: Control continuo (longitud del período
de control tendiendo a cero)
• Estratégico: Lo que genera importante valor
potencial en el mediano y largo plazo
• Valor: Lo que genera satisfacción a determinado
grupo de clientes externos o internos (usuarios).
• Balanced Scorecard: Un método de representación
de la Estrategia que facilita su Implantación y el
Gestión = Planeamiento + Control

Controlar Planificar

Las Intenciones y los indicadores deberían estar

asociados con definiciones originadas en algún
proceso de Planeamiento y debería servir para
Controlar si los resultados cumplen la intención
prevista.
Un ciclo de Gestión más completo
Enfasis de esta Metodología

Reaccionar P Planificar
R

Verificar V R Realizar

Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento
Estadístico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la
Calidad Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales de TQM
(Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se
aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología
Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.
Cambios en las Organizaciones

Tecnológicos Económicos
Insumos

Finanzas Producción

Entorno
Comercialización Recursos Humanos

Productos o
servicios

Políticos Sociales
Impactos en la Administración

Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.

Flexibilidad.

Asumir riesgos.

Innovación constante.
Nueva fórmula para el éxito

Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.

+ Eficiencia

Transformación
Hacer mejor las cosas.

Hacer algo nuevo,

Innovación diferente, hacerlo
cambio de otra manera.

 Éxito
 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.
 ¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES
PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

¿Cuál es su valor
de mercado?

Capital de los Capital Conocimiento útil que da valor a los activos

accionistas intelectual y cada vez se hace más importante
Capital financiero

Selección y desarrollo Capital Capital Vínculos o relaciones

del personal adecuado humano estructural creadas

Imagen que tienen Capital de Capital Procesos internos

los clientes los clientes organizativo y capacidades

Desarrollo y Capital de la Capital del Sistemas

creatividad innovación proceso amables
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN

ENFOQUE ENFOQUE
CLÁSICO MODERNO

Fines del siglo XIX Década de los 80,

sobre 4 principios: por interrelación
Estabilidad, con entorno, el
SURGE: Información perfecta, cliente y el
Eficiencia enfoque
productiva y Costo estratégico
Global

FUNCION: Verificación y Análisis

observación dinámico
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN

ENFOQUE ENFOQUE
CLÁSICO MODERNO

Reducción de Crear nuevas bases

costos y para la eficacia de la
META:
aumento de la dirección, los hombres
productividad y los recursos

Orientado a lo Apoyar lo financiero,

interno y pero nutrirse además
VISION: centrado en de otras fuentes para
los resultados equilibrar la gestión
financieros
El des-balance por la perspectiva única

Visiónyy
Visión
Estrategia
Estrategia

Incentivar al Revisaryy
Revisar
Personal Presupuesto
Presupuesto Reorientar
Reorientar

Planeamiento
y Por mucho tiempo, el
control presupuestal ha
Asignación de sido el principal centro
Capital de atención de las
decisiones gerenciales.
Balance en Intencionalidad y
Medición
Finanzas

Indicadores

Iniciativas
“Para tener éxito

Objetivos
financieramente”,

Metas
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Clientes Procesos
Visiónyy
Visión

Indicadores
Indicadores

Iniciativas
“Para satisfacer a

Iniciativas

Objetivos
“Para alcanzar
nuestra Objetivos
Estrategia
Estrategia nuestros

Metas
accionistas y

Metas
visión, ¿Cómo
clientes, ¿En qué
debemos aparecer
ante nuestros procesos del
clientes?” negocio
debemos
sobresalir?”

Aprendizaje

Indicadores

Iniciativas
Objetivos
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo

Metas
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros

básicos del Modelo BSC.
 REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
El CMI es una traducción de
Balanced Score Card que
literalmente significa
“indicadores balanceados de
desempeño”
Es una metodología que
deriva de la gestión
estratégica de la
organización.
Presupone una elección de
indicadores que no debe ser
restringida al área económico
¿Cómo sabe si su
empresa está
avanzando en la
implementación
de la estrategia
planteada?
¿Cómo sabe si su
empresa está
avanzando en la
implementación?
9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados
acaban fracasando
cuando se llevan a la
práctica.
Dificultades encontradas en la
Implementación de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento
gerencial
en la gestión e implementación
estratégica
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia

NO HAY Vínculos entre

estrategia
y presupuestos
Sólo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia

Insuficiente
COMUNICACIÓN DE LA
VISIÓN
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia

Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
¡No se puede gerenciar lo que
no
se puede medir!
El BSC traduce la Visión y
Objetivos en
Indicadores/mediciones del
desempeño
de la organización.
El BSC traduce la Visión y
Objetivos en
Indicadores/mediciones del
desempeño
de la organización.
Cerca del 50% de las empresas
listadas
en el ranking “Fortune 1000”
utilizan este
modelo en EEUU, mientras que
en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la
revista Harvard
Business Review como una de
las
prácticas de gestión más
importantes y
revolucionarias de los últimos
• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica
de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad
de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David
Norton en 1992, su principal característica es que mide
los factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la Empresa.
• El concepto de Cuadro de Mando deriva del término
francófono Tableau de Bord, que traducido
literalmente, vendría a significar algo así como tableros
de mando o cuadro de instrumentos.
• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy
útil para la dirección de las empresas en el corto y
largo plazo, porque al combinar indicadores
financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que implican a la
dirección de la empresa. En esto radica precisamente
el valor diferencial y característico del CMI.
• Se trata de un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es la
herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño
que son:
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
• Desarrollo de los empleados (competencias
• El modelo de CMI pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visión y la
estrategia a largo plazo de la empresa,
considerando a la empresa desde cuatro
perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formación y
Crecimiento)
 FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?

“Es un proceso que traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.
 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?

Clientes Proceso internos

¿Cómo deberíamos VISIÓN Y ¿En qué procesos debemos
aparecer ante nuestros ESTRA- ser excelentes para satisfacer
clientes para alcanzar TEGIA a nuestros accionistas y
nuestra visión? clientes?

Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para conseguir
alcanzar nuestra visión?
El CMI es un eslabón de una
cadena de gestión encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.
 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y

satisfechos encantados efectivos preparada
 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino

también una indicación de resultados esperados.
 Modelo general de datos
en BSC
1 2 3 4

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)

INDICADORES y
METAS

INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral
Un CMI trata de gestión mientras
que un sistema de indicadores trata
de medición
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentación de “medir
por medir” lo cual acaba
desmotivando a la Organización por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su análisis
Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineación de las actividades de
los diferentes niveles de la
organización con su estrategia.
CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculación del CMI
con la Estrategia de la
Organización son:

Las relaciones causa – efecto

Los inductores de la actuación
La vinculación con las finanzas
 EL BSC

Clarifica y traduce la
visión y estrategia

Feeback Estratégico y
Comunicación y Relación aprendizaje
•Comunica y Educa •Articula la visión
•Relaciona recompensas compartida
con medidas de BSC •Provee feedback
desempeño estratégico
•Facilita la revisión de la
estrategia y aprendizaje
Planificación y
Establecimiento de Metas
•Establece metas
•Alinea iniciativas
estratégicas
•Distribuye recursos
 Las Cuatro
•
Perspectivas
El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:

• Los aspectos financieros

• Los clientes de la empresa

• Los procesos internos de la empresa

• Las personas, tecnologías de información,

formación, aprendizaje y crecimiento
 Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia
Finanzas • Las intenciones deben ser coherentes y
sinérgicas.
Gastos
Operativos
• Para ello es útil establecer cadenas Causa-
Efecto.
• Cada Relación Causa-Efecto representa una
Clientes hipótesis. Fidelizar e
Incrementar el Rentabilidad
N° Clientes por Cliente

Percepción Aumentar la
de Calidad Venta Cruzada

Procesos

Mejorar Reducir el
Procesos Campañas y Costo
Claves Comerciales Unitario
constantes

Aprendizaje
Líder en Líder
Líder en Personal en
e-Business Motivado Innovación
Las Relaciones Causa -
Efecto
FINANCIERA CLIENTES
Valor para accionistas y Valor para clientes
dueños
Excelencia Operativa,
Crecimiento y Rentabilidad Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto

Productividad, Reducción
de Costos, Utilización de Propuesta de Valor
Activos (Atributos, Relación, Imagen)
Excelencia en
Mejorar e innovar la operación
continuamente
Análisis de la Cadena de
Productividad, Valor
Permanencia y satisfacción Innovación
del personal
Gestión de Clientes
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnología Procesos Operativos
Clima Laboral Procesos Reguladores
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS y
Medioambientales
 Pasos para elaborar
un BSC
• Defina el negocio – Formule la misión
• Defina su estrategia
• Formule objetivos
• Defina indicadores
• Establezca metas
• Formule un plan de acción
• Elabore BSC operativos