UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

UNIDAD DE POSGRADO: MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y GERENCIA DE

ORGANIZACIÓNES DE SALUD

ORGANIZACIÓN
MG. MARYLIN MARIE MONRROY FERNANDEZ
 INTEGRANTES

 Leonidas Martin Rodríguez  Alessandra Lucia Lorenis

Ylasaca Cohaila Ticona
 Leonardo Daniel Torres Rosas  Rosa Verónica Tipula Gómez
 Cesar Diego Román Manrique  Maricarmen S. Miranda García
 Karina Monterola Quispe  Cynthia Lizbeth Cáceres Terán
 Miriam Bertha Mamani Aroquipa  Juliana Ynes Llerena Puma
 Stephanie Vega Rodríguez  Marylin Cristina López Dinos
 Marisabel Silvia Torres Quispe  Nataly Kelly Feria Rodríguez
 Carlos Adolfo Sánchez Mantilla
 CONCEPTO
 La palabra organización puede adoptar varios significados
en administración, de los cuales los dos principales

1. La organización es una entidad social porque esta

constituida por personas, y se halla orientada hacia
objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado
2. Organización como función administrativa y parte
integrante del proceso administrativo: en este sentido
organización se refiere al acto de organizar, integrar y
estructurar los recursos y los órganos involucrados en su
organización; establecer relaciones entre ellos y asignar
las atribuciones de cada uno.
 Proceso de organización
Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles,
relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con
la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se
espere de un proceso de organización es disponer de una estructura
organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente
para el logro de objetivos comunes
 I. División del trabajo

Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del

trabajo es esencial para maximizar la producción de los
trabajadores y las maquinas. La división del trabajo significa
dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo
que se distribuyen entre varias personas.

La división del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con

frecuencia estrechos, lo que intensifica la necesidad de una
coordinación administrativa efectiva. La participación en la
toma de decisiones, la extensión del puesto y los consejos
junior de administración son alguna de las técnicas usadas por
las firmas para compensar los efectos potenciales negativos
de la especialización del trabajo
Ejemplo de división del trabajo en un
grupo de estudiantes.
 JERARQUÍA

El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de

cada línea, determina los niveles jerárquicos, implica
necesariamente como ya hemos señalado, delegar
responsabilidad y autoridad.
Crecimiento vertical y horizontal, cuando al aumentar, las
funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que
siguen dependiendo directamente de él, existe el crecimiento
vertical.

Limitaciones de ambos crecimientos, el crecimiento vertical:

Tiene como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y
eficiencia de la comunicación; en efecto toda orden, para llegar
a los niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes; esto
hace que fluya mas lentamente, que pueda ser mal interpretada
o distorsionada en su contenido, etc.
El crecimiento horizontal: Tiene el inconveniente de que aumenta lo que
se llama la amplitud de control o tramo de control, lo que origina recargo
de trabajo en el jefe que tiene que supervisar, ineficiencia en la
supervisión, retardo en la resolución de los problemas, etc.
Depende lógicamente de varios factores, entre ellos podemos
mencionar:
a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se
cuenta; indiscutiblemente la preparación técnica de los jefes
inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la
empresa, su capacidad de trabajo, etc.
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisadas; así,
operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor aun, idénticas,
permiten un mayor tramo de control.
c) El control de varias personas es más fácil en los altos niveles, que en los
inferiores. Esto se debe a que el numero de relaciones y problemas
aumenta conforme se asciende en el nivel jerárquico, no en proporción
aritmética, sino geométrica.
d) Otro factor que se debe tomar en cuenta es si el jefe cuenta o no con un
staff, pues en este caso, la ayuda que estos organismos o técnicos le
prestan, permite aumentar grandemente el tramo de control, el jefe
puede pasar a los respectivos técnicos en personal, organización,
diseño, planeación, etc.
e) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente,
a si lo que parece autoridad sobre otros, no es más que un
medio de comunicación para entregar la información a los
subordinados.

f) En los altos niveles el número de personal que reporten a un

alto directivo deba ser entre cuatro y ocho, mientras que en los
bajos niveles de supervisión, sea normal supervisar entre diez y
veinte.
Estructura aguda: Muchos jefes y pocos
subordinados por jefe.
TIPOS DE AUTORIDAD
 TIPOS DE AUTORIDAD
La autoridad conlleva tanta responsabilidad como rendición de
cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer la autoridad, los
empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están
dispuestos a dar cuenta del éxito o el fracaso de sus actos.

Responsabilidad: Es la obligación que tiene un empleado

de realizar las tareas asignadas, el empleado adquiere esta
obligación al aceptar un trabajo o determinada labor. El gerente
no sólo es responsable de llevar a cabo ciertas tareas, sino
también de las acciones de sus subordinados.
Rendición de cuentas: Es la expectativa de que los
empleados aceptarán el reconocimiento o la culpa de su
desempeño, ningún gerente puede revisar todo lo que hace un
empleado. Normalmente establece directrices y normas de
desempeño en el marco de las cuales tienen que realizarse las
responsabilidades.

Delegación: Es el proceso que otorga autoridad a una persona

(o grupo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones.
La delegación empieza cuando se establece la estructura de una
organización y se divide el trabajo.
 Delegación eficaz: Las prácticas siguientes
son útiles para lograr una delegación efectiva.

1. Establece objetivos y normas. Los individuos o equipos

deben participar en la creación de las metas que se
esperará que alcancen.
2. Asegurar la claridad. Los individuos o equipos deben
entender con toda claridad el trabajo que se les ha
delegado, reconocer el margen de su autoridad y
aceptar que deben rendir cuentas de los resultados.
3. Participación. El desafío del trabajo mismo no siempre
alentará a los individuos o grupos a aceptar y realizar
bien las tareas delegadas.
4. Expectativa de labores completas. Cabe esperar que los individuos o equipos
realicen una tarea hasta su culminación. La labor del gerente es ofrecer
orientación, ayuda e información.
5. Ofrecer capacitación. La delegación es tan eficaz como eficaz sea la gente
para tomar las decisiones necesarias a fin de realizar el trabajo y hacerlo
realmente.
6. Retroalimentación oportuna. Se debe proporcionar una retroalimentación
precisa y oportuna a individuos o equipos para que puedan comparar su
desempeño con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia.

Barreras a la delegación. La delegación es tan eficaz como lo sea la

capacidad de los gerentes para delegar, la mayor barrera psicológica a la
delegación es el temor.
Centralización y descentralización
 Centralización y descentralización

La administración mas centralizada necesariamente

delega a jefes intermedios, aunque sea las mínimas
facultades de supervisar el trabajo, y la mayor
descentralización, forzosamente exige que los jefes
supremos controlen aunque sea en algo los resultados
finales.

La administración centralizada delega poco y conserva en

los altos jefes el máximo control, reservando a estos el
mayor numero posible de decisiones. La administración
descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad
de decidir, y conserva solo los controles necesarios en los
altos niveles.
 El grado en que conviene centralizar o descentralizar
depende de muchos factores, entre ellos cabe
destacar:

a) El tamaño de la empresa; en la pequeña empresa (quizá la que tiene

un solo nivel jerárquico intermedio) es mas posible, y aun conviene,
mayor centralización, por que el jefe conoce a todas las personas, las
situaciones concretas y las técnicas aplicables; en la gran empresa.
b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a
cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de
nuevos controles.
ORGANIGRAMA
 b) Estructura organizacional
Organización funcional
El proceso de organizar consiste en dividir tareas por especialización.
Atribuir a cada unidad de trabajo la responsabilidad de una función
especifica.
 APLICACIONES DEL MODELO
FUNCIONAL
El modelo funcional es apropiado para organizaciones que inician su ciclo
de vida, son pequeñas y ofrecen sólo un producto o servicio.
El ofrecimiento del producto o servicio es el criterio principal a partir del
cual se dividen las funciones y se crean los departamentos.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La estructura funcional presenta las siguientes
características:
 El administrador tiene pleno control del destino de la
organización y de las actividades están orientadas
hacia la misión.
 Las tareas están muy bien definidas.
 Existe la constante actualización de la competencia
técnica.
 Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos
problemas, entre ellos, la excesiva especialización: las
funciones se van subdividiendo sucesivamente y
creando nuevas capas funcionales y nuevos cargos
especializados. La estructura tiende a volverse
compleja, piramidal y feudal, lo que genera un
distanciamiento de los objetivos principales.
 ORGANIZACIÓN TERRITORIAL
El criterio geográfico (también llamado regional) consiste en atribuir a
cada unidad de trabajo un territorio o “parte del mapa”. Este criterio lo
utilizan las empresas que operan en áreas grandes o en lugares
diferentes, y en cada sitio es necesario asignar recursos o autonomía. Es
lo que sucede cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos.
 APLICACIONES DEL MODELO
TERRITORIAL
El empleo de los territorios como criterio de organización puede ocurrir tanto en el primer
nivel jerárquico, inmediatamente abajo del administrador principal, como en niveles inferiores.
Este criterio se utiliza en el primer nivel jerárquico cuando hay una gran dispersión geográfica
de todas las actividades. En este caso, cada territorio se convierte prácticamente en una
empresa distinta (o unidad territorial de negocios). En esta situación se encuentran las
grandes corporaciones multinacionales, para las cuales cada país suele ser una división.
En los niveles inferiores al del administrador principal, es común utilizar el criterio territorial
para organizar áreas de ventas y de prestación de servicios, en especial cuando la compañía
concentra sus actividades productivas y administrativas en un lugar (o matriz), pero tiene
operaciones comerciales y de servicios en áreas dispersas.
 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TERRITORIAL
La administración general tiene pleno control del desempeño en cada
unidad regional y de conjunto.
Los administradores y empleados de cada región se convierten en
especialistas en sus respectivos territorios.
Con el crecimiento pueden aparecer disfunciones. Cuando hay una
diversificación de productos y clientes en las diferentes regiones, la
división de responsabilidades puede ser confusa. La organización, en su
conjunto, puede volverse ineficiente.
Si un mismo producto o servicio se comercializara en diferentes regiones,
la organización podría tener dificultades para decidir si su administración
debe ser centralizada o descentralizada.
Las funciones de producción, ventas y finanzas/administración pueden
desempeñarse en cada una de las regiones o estar centralizadas,
subordinadas al administrador principal.
 Organización por producto
Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen
importantes diferencias entre sí, es adecuado administrar cada uno en
forma individual. En consecuencia, cada unidad de trabajo tiene
responsabilidad y autoridad sobre un grupo de operaciones o sobre todas
las operaciones relacionadas con un producto o servicio.
 APLICACIONES DE LA
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO
El criterio del producto o servicio puede usarse en empresas industriales
(para estructurar líneas de producción) y comerciales (para especializar el
proceso de ofrecimiento de servicios). Puede usarse en el primer escalón
abajo del administrador principal o en niveles inferiores. Las
concesionarias de vehículos utilizan este criterio para especializar el
proceso de venta: automóviles nuevos en un departamento y usados en
otro.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO
A medida que los productos y servicios de una empresa se diversifican, crean necesidades específicas. La organización por
producto es capaz de atender las necesidades específicas de planeación, fabricación y distribución de los diferentes
productos y servicios.
La preocupación por el producto y sus necesidades específicas estimula la mejora continua y la innovación. Los empleados se
vuelven extremadamente competentes en entender los productos, su modelo de fabricación y sus aplicaciones.
Puede haber una tendencia a abandonar la innovación, como sucedió con la industria automotriz antes de la apertura a la
competencia internacional. Sin competencia, los fabricantes introducían pequeñas modificaciones cada año en los mismos
modelos sin preocuparse por realizar innovaciones significativas.
La organización por producto obliga a las personas a concentrar su atención en las necesidades de los clientes. El enfoque en
el cliente tiende a reforzarse.
Las funciones de producción, venta y finanzas/administración pueden encontrarse dentro de los departamentos responsables
de los productos, o estar centralizadas, subordinadas al administrador principal..
 Organización por cliente

 El criterio del cliente es apropiado cuando la organización atiende a

diferentes tipos de clientes con necesidades muy distintas, o cuando
los clientes son iguales pero tienen necesidades diversas. Son
usuarios tradicionales del criterio de la departamentalización por
clientes:
 Las ensambladoras de vehículos que venden a las concesionarias y a
los grandes consumidores y las compañías de renta de autos.
 Agencias de publicidad.
 Bancos, que segmentan su servicio en el comercio minorista y los
cuentahabientes con ingresos altos.
 APLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
POR CLIENTE
Puede utilizarse en
cualquier nivel jerárquico
y área funcional de la
estructura.
El extremo de la
organización por cliente
es la existencia de un
departamento para cada
cliente, o por lo menos
para cada uno de los
clientes más importantes.
Nos brinda las siguientes
ventajas:
 CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN POR CLIENTE
 Su principal característica es el perfeccionamiento de la competencia de
los empleados en atender las necesidades del cliente.
 Es más fácil definir y pedir cuentas de las responsabilidades en relación
con la atención del cliente.
 La evaluación del desempeño se facilita en una organización por cliente.
La medición de costos y resultados se atribuye con mayor facilidad a
cada cliente o grupo de clientes.
 Organización por áreas de
conocimiento
 Las escuelas, los laboratorios y los institutos de investigación trabajan
con diferentes áreas de conocimiento, que son sus líneas de productos.
En esas organizaciones, los departamentos se crean para realizar
actividades especializadas en las diversas áreas.
 Por ejemplo: contabilidad, administración y economía o ingeniería civil,
mecánica y eléctrica. La organización por áreas de conocimiento (u
organización por disciplinas) promueve la concentración de personas con
las mismas competencias y normalmente con intereses de estudio y
preparación similares.
 APLICACIONES DEL MODELO DE LAS
ÁREAS DE CONOCIMIENTO
 La organización por áreas de conocimiento se utiliza con mucha
frecuencia en el primer nivel jerárquico. Ése es el caso de las
universidades e institutos de investigación. En otras situaciones, la
organización por áreas de conocimiento está en el segundo nivel. Es el
caso de los centros de investigaciones en las empresas.
 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE
LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO
 Concentración de personas con la misma
competencia técnica en unidades
especializadas de trabajo. La concentración
favorece el perfeccionamiento continuo y la
acumulación de conocimientos. También
facilita los procesos de reclutamiento y
selección de nuevos integrantes.
 Se valoran los procesos colectivos de
decisión y la delegación de autoridad en
los niveles más bajos de la jerarquía.
 Posible dificultad de comunicación y
colaboración entre personas de
especialidades diferentes.
 Organización por proyectos
 A una organización temporal es creada para realizar un
proyecto, se le llama organización de proyecto (es finito)
 APLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
DE PROYECTO
Se forma e inserta para un emprendimiento
temporal, llamado proyecto, con el objetivo
de ofrecer un producto singular. Son
ejemplos de proyectos:
 Planeación y ensamblaje de equipos
grandes e instalaciones hechas bajo
pedido, como barcos o turbinas de fábricas
hidroeléctricas, centros comerciales,
aeropuertos, carreteras y puentes.
 Organización y realización de eventos
como congresos, convenciones, ferias,
competiciones importantes y elecciones.
Los proyectos siempre se realizan con plazos
y presupuestos programados y en general
por solicitud de un cliente externo o interno.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES DE PROYECTOS
Proyectos autónomos
Consiste en un departamento temporal, separado de la organización en forma permanente. En ese departamento
trabaja un equipo multidisciplinario, dedicado exclusivamente a un proyecto. En cuanto éste termina, el grupo se
desintegra y el departamento temporal desaparece.
 El modelo del proyecto autónomo es apropiado para emprendimientos temporales grandes, estratégicos, con alto
grado de innovación y que cuentan con recursos suficientes. En este modelo de estructura, el gerente de proyecto
tiene una gran autonomía, autoridad y comunicación directa permanente con un equipo del proyecto. A la
organización de proyecto autónomo también se le conoce como organización proyectizada.
 El proyecto autónomo está en el mismo nivel de los departamentos permanentes o incluso en una posición
relativamente más importante y recibe gran atención por parte de la administración superior.
 De manera eventual, el equipo del proyecto autónomo recibe la colaboración de profesionales externos a las
plantillas permanentes de la organización principal.
 Estructura matricial
Es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos integrantes se dedican en forma simultánea a otros proyectos.
El equipo de una organización matricial está compuesto por empleados de las áreas funcionales que son “prestados” para el proyecto
por periodos determinados hasta que se termine el proyecto. Esto crea una estructura horizontal de coordinación de las competencias
de las áreas funcionales permanentes.
 Cada especialista funcional involucrado mantiene su relación y sus compromisos con su departamento funcional permanente. Los
integrantes pueden trabajar en diversos proyectos al mismo tiempo y ser coordinados en diferentes momentos por distintos
gerentes de proyectos.
 La estructura matricial equilibra la competencia técnica de la estructura funcional con la acción orientada al resultado de la
organización de proyecto.
 La estructura matricial compromete los principios clásicos de la unidad de mando y de la equivalencia entre responsabilidades y
autoridad. Hay una doble subordinación, dado que los integrantes del equipo trabajan al mismo tiempo con sus jefes permanentes
y con el gerente del proyecto. Además, éste no siempre cuenta con el poder formal necesario para garantizar el desempeño de los
profesionales que ha tomado “prestados”. Esa falta de poder formal debe compensarse con la capacidad de negociación, que junto
con la madurez y cooperación se convierten en requisitos para el éxito de una organización con ese modelo.
 Organización por procesos
 Consiste en administrar las funciones permanentes de la empresa como
eslabones de una cadena o procesos interconectados y no como
departamentos aislados unos de otros.
 El resultado es una estructura horizontal, en lugar de la estructura vertical
creada por la cadena de mando. La horizontalización reformula el modo de
administrar las funciones, dirigidas hacia la atención de las necesidades
de los clientes.
 APLICACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
POR PROCESOS
Son secuencias de actividades que transforman insumos en productos o resultados. El principal proceso es el
productivo, que transforma materias primas y componentes en productos terminados. Este proceso es sólo
parte de un proceso mayor, llamado cadena de abastecimiento, que comienza con el desarrollo de proveedores
y termina cuando el producto o servicio llega al cliente.
Es apropiada cuando la empresa pretende que todas esas funciones trabajen de manera coordinada, por medio
de la comunicación entre todos los departamentos involucrados, a fin de aumentar la eficiencia a lo largo de
todo el proceso.
 La necesidad de una relación estrecha entre fuentes de abastecimiento, mercados y clientes es un factor
determinante de la adopción del modelo de la organización por procesos.
 Algunos procesos involucran casi siempre muchas funciones y departamentos, como es el caso de la cadena
de abastecimiento. Otros procesos se desarrollan dentro de uno o pocos departamentos o implican pocas
funciones. Es el caso de la contratación de personas, en el que participa casi de manera exclusiva el
departamento de recursos humanos. Sin embargo, el proceso de contratación de personas y otros
semejantes pueden administrarse como procesos multidisciplinarios, que involucran a personas de diferentes
departamentos.
 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN POR
PROCESOS
La principal característica es la coordinación de las funciones o departamentos por medio de una
estructura horizontal.
 El cambio consiste en implantar una forma distinta de administrarlos. La cadena clásica de mando
se sustituye por equipos formados con personas de diferentes departamentos.
 Los procesos se administran mediante equipos interdisciplinarios autodirigidos, los cuales asumen
responsabilidades con respecto a los objetivos medibles de desempeño. Cada grupo se convierte
en el dueño de un proceso
 El principal indicador de desempeño de un equipo de proceso es la satisfacción del cliente.
 Una organización que pretende adoptar el modelo de gestión horizontal debe ofrecer todos los
datos a sus empleados y capacitarlos para que hagan sus propios análisis y tomen sus propias
decisiones.
 Unidades de negocios
Conforme las organizaciones crecen, sus negocios (o
áreas de actuación) tienden a diversificarse,
aumentando así la necesidad de descentralizar las
actividades y la autoridad. Cuando eso ocurre,
algunas empresas adoptan el modelo de las
unidades de negocios, o unidades estratégicas de
negocios.
APLICACIONES DEL MODELO DE LAS UNIDADES
DE NEGOCIOS
Las unidades de negocios se vuelven necesarias
cuando la organización:
 Empieza a actuar en diversos territorios distantes
y diferentes entre sí.
 Atiende mercados muy diferentes entre sí, cada
uno de los cuales tiene necesidades muy
particulares.
 Trabaja con líneas de productos y servicios muy
diferentes entre sí.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS
UNIDADES DE NEGOCIOS
Una unidad de negocios es un departamento responsable de un área
geográfica, mercado o producto, cuyo gerente se subordina directamente
al administrador principal.
 Como existen varios grados de descentralización, hay diversas
modalidades de estructuras de unidades de negocios. Cuando la
descentralización es extrema, la unidad de negocios es totalmente
responsable de sus resultados y dispone de los recursos que le
posibilitan una autonomía total. Es el caso en que cada unidad de
negocios es una compañía autónoma, subordinada a una empresa
tenedora (empresa propietaria de otras empresas). Cuando existe una
descentralización moderada, las unidades de negocios son divisiones
de una misma firma (llamada también empresa divisionalizada).
 La organización estructurada en unidades de negocios tiene un grupo
de servicios centralizados, llamados servicios corporativos (o áreas
corporativas). La cantidad y la naturaleza de los servicios
descentralizados dependen del grado de descentralización de toda la
estructura.
 La estructura de las unidades de negocios ofrece la gran ventaja de
concentrar recursos especializados (en productos o áreas geográficas)
para posibilitar el aprovechamiento de muchas oportunidades
diferentes. Cuanto más se diversifica la empresa al entrar en
mercados distintos, más atractiva se vuelve la estructura de las
unidades de negocios. Sin embargo, ese tipo de estructura puede ser
dañina, pues existe la tendencia a duplicar recursos en las diferentes
unidades.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN

 ¿Qué es un modelo (o patrón

o estilo) de organización?
 Es un conjunto de
características que explican la
estructura organizacional y el
comportamiento de las
personas.
 Existen dos modelos
principales:
 el mecanicista
 el orgánico.
 MODELO MECANICISTA
 La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis
en las reglas e intenta imitar el funcionamiento
estandarizado de una máquina. Las personas tienen poca
autonomía y no hay espacio para improvisar. Las
organizaciones que siguen este modelo tienden a ser
impersonales, rígidas, y a estar reglamentadas. Dan
importancia a la jerarquía y al cumplimiento de las normas.

MODELO ORGÁNICO
Las organizaciones que siguen este modelo intentan
reducir el grado de formalidad e impersonalidad. Hacen
hincapié en el sistema social y la iniciativa de las
personas. La jerarquía y la especialización son menos
importantes que en el modelo mecanicista. Se alienta la
comunicación informal.
Se basa en características:
 MODELO
MODELO ORGÁNICO
MECANICISTA
 La filosofía de administración hace énfasis en  La filosofía de la administración hace énfasis en
criterios de desempeño como la eficiencia, la criterios de desempeño, como la eficacia,
previsibilidad, la seguridad y la aversión al adaptabilidad, sensibilidad hacia la necesidad de
riesgo. cambios y propensión al riesgo.
 Las reglas, las normas y los procedimientos  Existe una gran participación para definir los
están bien definidos y por escrito. La objetivos de la organización, incluyendo
organización procura prever todas las personas de todos los niveles organizacionales.
posibilidades de comportamiento y  La fuente de autoridad es la competencia. El
someterlas a las normas. estilo de liderazgo tiende a ser democrático.
 Las personas desempeñan tareas de corto  Hay un nivel reducido de especialización: las
alcance, al ocupar cargos con tareas tienen un amplio alcance y los cargos se
definen en forma imprecisa. La capacidad de
responsabilidades específicas y bien
resolver problemas con autonomía e iniciativa es
definidas. Las tareas son muy especializadas.
más importante que seguir reglas.
 Los criterios de departamentalización son
 Los criterios de departamentalización son
homogéneos. La organización busca simetría heterogéneos. La organización puede usar
y uniformidad en su organigrama. tantos modelos como sean adecuados para sus
 La autoridad está centralizada. El estilo de distintas operaciones y misiones.
liderazgo es autocrático.  La jerarquía es imprecisa: las personas
 La jerarquía es rígida. La fuente de autoridad desempeñan el papel de jefe o de subordinado y
es la posición de la persona en la estructura la relación de mando puede invertirse
organizacional. dependiendo de la situación.
CONDICIONANTES DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La organización se adaptan a diferentes situaciones o
circunstancias, de un modelo mecanicista como el Orgánico
dependerá :
 Situación
de variables, como la
tecnología, la estrategia,
los recursos humanos y
el ambiente.

 El comportamiento de esas
variables determina cuál es el
modelo apropiado de organización.
A.-ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estructura organizacional es una

herramienta que sirve para ejecutar todos
los tipos de planes. Por lo tanto, el primer
requisito para su eficacia es que sea
coherente con la estrategia.
Algunos hospitales, además de prestar
servicios, tienen como
objetivo realizar investigaciones.
 La investigación médica y la
atención de emergencias requieren
modelos orgánicos, mientras que las
salas de enfermería tienden al
mecanicismo. Cada uno de esos
objetivos necesita una unidad de
trabajo propia que puede tener un
B.-TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA
La tecnología se relaciona con la
naturaleza de la actividad y el
uso del conocimiento.
De acuerdo con un famoso
estudio realizado por Woodward,
el modelo de estructura depende
del tipo de tecnología (fig. 19.2).
En las empresas que utilizaban la
tecnología de producción en
masa, el modelo mecanicista se
adaptaba mejor. Esas firmas
tenían planes y controles más
detallados, mayor cantidad de
reglas y normas, y definiciones
más precisas acerca de las
 C.-AMBIENTE Y
ESTRUCTURA
La estructura organizacional también varía de acuerdo con el
ambiente externo. Un estudio realizado por Lawrence y Lorsch sobre
empresas de diferentes ramos industriales intentó entender las
demandas impuestas por el ambiente y su impacto en dos
características de la estructura organizacional: diferenciación e
• integración.
Diferenciación significa división
del trabajo y especialización. La
diferenciación es el grado de
segmentación de la estructura
organizacional en unidades o
subsistemas. La diferenciación
básica que hay en muchas
empresas es la existencia de
subsistemas, departamentos o
funciones de marketing,
producción e innovación (o
• investigación
Integración yydesarrollo).
colaboración entre
departamentos, a fin de alcanzar la
unidad de esfuerzo necesaria para
realizar los objetivos
 D.-FACTOR HUMANO Y ESTRUCTURA

El factor humano se relaciona con las características

de las personas que emplea la organización, como
tipo de formación, experiencia, perfil psicológico y
motivaciones. Henry Mintzberg realizó importantes
estudios respecto de la relación entre las personas y
la estructura organizacional e identificó siete tipos
de estructura.
Analizaremos tres de ellos
para explicar el impacto del
factor humano en la
estructura y el modelo de
organización :organización
empresarial, organización
profesional y organización
innovadora.
 LAS PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL
ESTUDIO DE LAWRENCE Y LORSCH

 Los departamentos de una misma organización son distintos entre ellos.

Las divergencias se deben a la necesidad de ajustarse a las
características específicas del subambiente respectivo. Cuanto más
diferentes son los ambientes, mayor debe ser la diferencia entre los
subsistemas.
 Las empresas que interactúan con ambientes estables no necesitan
mucha diferenciación; las que interactúan con ambientes dinámicos y
complejos requieren altos niveles de diferenciación
 La eficacia de una organización (su capacidad de realizar objetivos)
depende, en primer lugar, de que logre la diferenciación que exige el
ambiente y, en segundo, de que se integre para interactuar con el
ambiente total. Cuanto más diferenciada es la empresa, más necesaria
es la integración, pero al mismo tiempo más difícil.
 Cuanto más estable es el ambiente, más apropiado es el modelo
mecanicista o burocrático. Cuanto más dinámico y complejo es el
ambiente, más orgánico debe ser el modelo organizacional.
 LAS PRINCIPALES CONCLUSIONES DEL
ESTUDIO DE LAWRENCE Y LORSCH

 Para Mintzberg, la
organización empresarial
es el tipo más simple de
organización. Está en gran
medida centralizada en
torno del ejecutivo
principal o de un
emprendedor que la fundó
y la dirige.
 Las concesionarias de
vehículos, las cadenas de
tiendas, una nueva entidad
gubernamental o una
Análisis y cambio de la estructura
organizacional
Las organizaciones sufren el continuo impacto de fuerzas internas y
externas en las variables situacionales, que exigen cambios en su
estructura. Por ejemplo:
 Alteraciones en el grado de complejidad o en las exigencias por causa
del ambiente, lo que requiere mayor velocidad de respuesta a nuevos
competidores o a la evolución tecnológica.
 Presiones por aumento de la eficiencia y reducción de costos, que se
traducen en la necesidad de disminuir el número de niveles jerárquicos y
hacer una nueva división del trabajo.
 Cambios en la composición, edad y experiencia de la fuerza de trabajo.
 Redefinición de la misión y de la estrategia, lo que hace necesario alterar
el modelo de departamentalización.
 Todas esas presiones pueden crear problemas en la división de
responsabilidades y autoridad entre departamentos y cargos. Debido a
esas presiones y a los problemas que generan, es necesario revisar la
estructura organizacional en forma periódica. La herramienta principal
para el análisis es la identificación de necesidades de cambio en la
estructura organizacional, así como lo es el organigrama lineal (o matriz
de responsabilidades) para definir los cambios que deben efectuarse.
Análisis y cambio de la estructura
organizacional

 El organigrama lineal es una técnica que

muestra cómo se distribuyen las
responsabilidades y la autoridad entre los
cargos y los departamentos. Es una gráfica que
muestra:
a) Una lista de actividades, en las filas.
b) Departamentos involucrados en la ejecución de
actividades, en las columnas.
c) En las celdas, la división (situación actual o
deseada) de las responsabilidades y de la
autoridad entre los departamentos para la
ejecución de las actividades.
SCHEIN, 1992

“Es necesario, comprender la

formación de la cultura en los
pequeños grupos para poder
llegar a entender la manera en
que se desarrolla la cultura en la
empresa mayor a través de las
subculturas de los pequeños
grupos y la interacción de estos
en el seno de la empresa."
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Un patron de supuestos básicos compartidos, Idalberto Chiavenato, definió a la
que el grupo ha aprendido a medida que ha cultura organizacional como un:
solucionado problemas. Que ha funcionado
suficientemente bien como para considerarse “sistema de creencias y valores
valido, y por tanto ser enseñado a los nuevos compartidos que se desarrolla dentro
miembros como la forma correcta de percibir, de una organización o dentro de una
pensar y sentir en relación a esos problemas. subunidad y que guía y orienta la
Schein, 1992.
conducta de sus miembros”.

La cultura organizacional es un conjunto de

creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones
existentes en todas las organizaciones y que las
hacen únicas.
COMPONENTES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Los componentes de la cultura se
distribuyen en niveles: los que se sitúan
en los niveles externos son visibles y los
que se ubican en los niveles interiores no
se revelan al observador.

Los componentes que se sitúan en el nivel más

alto son los que se pueden observar
directamente: los artefactos, el lenguaje, las
historias y los comportamientos habituales. Los
componentes que se ubican en los niveles más
profundos (valores y premisas) no se revelan
con la observación directa y son más difíciles de
analizar.
Las personas que integran un grupo social no
siempre tienen conciencia de sus propios
valores. Sin embargo, para un observador
externo, algunos de esos valores se revelan en
 ARTEFACTO
S
Los componentes más visibles de
una cultura organizacional son
sus artefactos. Éstos comprenden
la arquitectura, los vehículos, la
ropa y los productos que las
personas utilizan.
 HISTORIAS Y MITOS
LAS HISTORIAS son
narrativas constantemente
repetidas dentro de la
organización teniendo como
base eventos ocurridos
realmente.
LOS MITOS son muy
similares, no son
exactamente basados en
hechos concretos, son
historias idealizadas y
siempre concordantes con
los valores organizacionales.
 SÍMBOLOS
Los símbolos comprenden
comportamientos y objetos que
transmiten mensajes y significados
dentro de una cultura
organizacional. Son elementos
como ceremonias, rituales,
imágenes, hábitos y lenguaje.
 VALORES
Los valores son la parte más íntima de la
cultura organizacional. Comprenden
creencias, prejuicios, ideología y todas las
actitudes y juicios que comparten los
integrantes de la empresa respecto de
cualquier elemento interno o externo.
Por ejemplo, la manera en que los jefes
tratan a sus empleados, la forma en que
éstos tratan a los clientes y, en general,
el modo en que se relacionan las
personas.
 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Según Schein, las funciones de la
cultura organizacional evolucionan
según el estado de desarrollo de la
empresa.
 Define límites en las
organizaciones.
 Transmite un sentido de
IDENTIDAD a sus integrantes.
 Facilita la creación de un
COMPROMISO personal con la
organización.
 Incrementa la estabilidad del
sistema social.
 Forja un vínculo social para
mantener unida la organización a
través de parámetros.
 Sirve como mecanismo de control
y moldea actitudes y
comportamientos.
 DISFUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. Dificultad para entender y procesar
cambios ambientales.
2. Resistencia generalizada a la necesidad
de cambios internos.
3. Dificultad de aceptar culturas y puntos de
vista ajenos.
4. Tendencia a subestimar a otros grupos,
en especial a competidores y clientes.
5. Uso excesivo de argot o vocabulario
ocupacional como disfraz de solidez
intelectual, lo que perjudica la
comunicación con otros grupos.
6. Tendencia a utilizar más recursos para
cuidar la propia organización que los que
se usan en la misión de atender a los
clientes.
SOCIOLOGÍA DE LAS
ORGANIZACIONES
Socialización (o aculturación) es el proceso por
medio del cual los individuos aprenden y
adquieren la cultura de una organización u
ocupación. Los recién llegados son aculturados
cuando aprenden a comportarse según las
normas de la organización ya existente.
Muchas veces sucede lo contrario: transmiten
sus hábitos y valores a los integrantes del
grupo.
Los comportamientos o reglas de conducta se
comunican a los recién llegados por diferentes
medios. Por ejemplo:
 Descripciones de cargos, manuales, políticas
organizacionales y otros recursos de la
organización formal.
 Orientación por parte de los veteranos.
 Ceremonias de iniciación, como las semanas
de integración de los novatos.
 SINGULARIDAD Y DIVERSIDAD
CULTURAL
SINGULARIDAD
La singularidad cultural se manifiesta no sólo en las
especificidades de cada organización, sino también dentro
de cada grupo y profesión.
Además, los diferentes grupos profesionales de cada
organización comparten valores y hábitos con sus colegas
de otras organizaciones y sociedades.
La razón es siempre la misma: cada grupo profesional
resuelve problemas muy típicos, lo que los hace
desarrollar sus propias costumbres y valores.
DIVERSIDAD
Todos los pueblos y sociedades enfrentan los mismos tipos
de problemas, pero con recursos y enfoques diferentes.
Sin embargo, muchas sociedades, formadas por pueblos
distintos o por una intensa inmigración, se convirtieron en
sociedades multiculturales. Por eso, la administración
moderna da gran importancia al entendimiento de las
culturas nacionales y de las diferencias entre ellas. Es muy
probable que las organizaciones multinacionales en
diversos países presenten atributos similares como
INDICADORES DE CULTURAS
Las culturas se estudian y contrastan por
medio de indicadores, como la importancia
que se otorga a la jerarquía o al papel de jefe
en el proceso de decisión. A un indicador
también se le conoce como atributo o
dimensión de la cultura organizacional.
Indicadores más comunes
en el estudio de la cultura
organizacional.
 DISTANCIA DEL PODER

ES UN INDICADOR QUE SE UTILIZA PARA

EVALUAR LA MANERA EN QUE LAS
PERSONAS EJERCEN LA AUTORIDAD Y
LAS DIFERENCIAS DE ESTATUS.

 EN LAS CULTURAS CON UNA

ELEVADA DISTANCIA DEL PODER:
Existe un gran respeto por la
autoridad.

 EN LAS CULTURAS CON POCA

DISTANCIA DEL PODER: Ocurre lo
inverso.
LENGUAJE

ESTE INDICADOR DIVIDE LAS CULTURAS EN DOS

TIPOS BÁSICOS.

 LAS CULTURAS DE ALTO CONTEXTO: Se

basan en la confianza personal y en la
palabra hablada. Dan gran importancia a las
relaciones sociales y a la convivencia
humana, para que las personas se conozcan
y se evalúen.

 LAS CULTURAS DE BAJO CONTEXTO: Dan

más valor a la palabra escrita y a la
formalidad. Están orientadas a la eficiencia y
entienden la convivencia social como pérdida
de tiempo.
 ACTITUDES RELACIONADAS CON
EL FUTURO
LA ACTITUD REACTIVA: está
LA ACTITUD PROACTIVA :está
representada por las fuerzas que desean la
representada por las fuerzas que desean e
estabilidad, el mantenimiento del status
impulsan los cambios en los objetivos y en
quo.
la movilización de los recursos.
 No es capaz de provocar ningún cambio,
 Provoca cambios que permiten a la
ya sea en torno de la forma en que la
organización alterar de manera dinámica
organización trata sus recursos o en la
sus sistemas internos y sus relaciones con
manera en que se relaciona con el
el ambiente.
ambiente.
 UNIVERSALISMO CONTRA
PARTICULARISMO
Este indicador mide hasta qué punto
las reglas son inflexibles y
permanentes o pueden modificarse
para ajustarse a situaciones
particulares.

LA CULTURA
UNIVERSALISTA :Cuando las
normas se aplican a todos.

LA CULTURA ES
PARTICULARISTA: Cuando existen
dos pesos y dos medidas.
 ORIENTACIÓN HACIA EL
AMBIENTE

 Las culturas
 Las culturas organizacionales
organizacionales
no adaptativas
adaptativas
Orientadas hacia dentro ,la
Orientadas hacia fuera, se
administración se preocupa sobre todo
preocupan seriamente por los
por ella misma, o por algún producto o
clientes, accionistas y empleados.
tecnología más familiar.
 PROPENSIÓN AL RIESGO
LAS CULTURAS
ORIENTADAS HACIA LA
CERTIDUMBRE :Con poca
tolerancia a la ambigüedad,
hacen que las personas
prefieran la adaptación, la
rutina y las situaciones
estructuradas.
LAS CULTURAS
ORIENTADAS HACIA LA
INCERTIDUMBRE :Con
tolerancia a la ambigüedad,
hacen que se prefiera el
riesgo frente a situaciones de
resultados dudosos.
 MECANICISMO Y ORGANICISMO
LA DISTINCIÓN ENTRE MÁQUINAS (MODELO MECANICISTA) Y
ORGANISMOS VIVOS (MODELO ORGÁNICO) SE UTILIZA EN GRAN MEDIDA
PARA EL ESTUDIO DE LAS CULTURAS

MODELO MECANICISTA: Las oficinas

públicas y la milicia son
organizaciones que se parecen a las
máquinas: todo el día funcionan de la
misma forma siguiendo reglas.

MODELO ORGÁNICO :Las empresas

familiares y los centros académicos
no siguen reglas y se parecen a los
organismos vivos.
MANUAL DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS

Brinda
informació • Facilitar la capacitación del
n respecto personal.
a las OBJETIVOS • Especificar responsabilidades de
distintas cada trabajo.
operacione • Proporcionar una visión integral de
s que
los procesos.
realiza una
• Evaluación del desempeño del
organizaci
ón empleador.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
DE LA GERENCIA CENTRAL DE
PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
Orientar criterios técnicos uniformes, con el fin de optimizar el
OBJETIV aprovechamiento de los recursos, propiciando la eficiencia en la
O gestión institucional.

ORGANIZACION
GERENCIA DE PLANEAMIENTO
CORPORATIVO
GERENCIA DE
PRESUPUESTOS
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE
INVERSIONES
GERENCIA DE ORGANIZACIÓN Y
PROCESOS
GERENCIA DE GESTION DE LA
INFORMACION