REINGENIERÍA

DE PROCESOS
¿CÓMO NACIÓ LA REINGENIERÍA?
Ante las nuevas características del entorno se
buscó formas diferentes a las establecidas
para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, entre
otras, no eran suficientes para seguir el ritmo
requerido para un entorno globalizado.
 IMPACTO
En pocos años ha revolucionado la gestión
gerencial. Desde 1992 se consideró al
rediseño como una alternativa viable y
planteó importantes cambios con su
aplicación. Hacia 1995 se estimaba, según
un estudio de CSC Index, que
aproximadamente entre el 70% y el 75% de
las más grandes empresas de EEUU y
Europa estaban en proceso de aplicación
de la reingeniería.
Gateway (1992-1994), indican que es la
iniciativa más adoptada por la empresas
para alcanzar sus metas estratégicas. Las
razones fueron:
La Competencia
La Rentabilidad
La Participación en el mercado

En América latina ha tenido un impacto

significativo.
EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN

Dio resultados maravillosos,

la productividad hizo explosión. Además
se aplicó al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializó, y las
empresas de negocios agruparon
especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales.
 Como cada persona es responsable de
una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del
proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y
controlar el trabajo.
 CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan, los

consumidores sí. Ahora los consumidores
le pueden pedir al vendedor qué quieren,
cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma
 COMPETENCIA

Se puede competir con base al precio, con

base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo,
durante y posterior a la venta.
 CAMBIO

La forma en que se cambia ha cambiado.

El cambio ahora se ha vuelto más
esparcido y persistente; además su ritmo
se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se
enfrentan a más competidores; también
la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
 ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el
desempeño. Los factores clave del
concepto son:
 La orientación hacia los procesos
El cambio radical
La magnitud de los resultados esperados
La reingeniería es un enfoque de
procesos.
Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades relacionadas entre sí que
recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.
DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA

Reingeniería es la revisión fundamental y

el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como; costos, calidad,
servicio y rapidez.
 PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL

¿Por qué hacemos lo que estamos

haciendo? ¿y por que lo hacemos de esa
forma? examinar las reglas tácitas y los
superpuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.
 PALABRA CLAVE: RADICAL

Rediseñar radicalmente significa llegar

hasta la raíz de las cosas; no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar
lo que ya esta instalado sino abandonar
lo viejo.
PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR
La Reingeniería no es hacer mejoras
marginales o incrementales sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento. Se
debe apelar a esta solo cuando exista la
necesidad de volar todo. La mejora
espectacular exige echar lo viejo y
cambiarlo por algo nuevo.
Cuando sufren graves dificultades:

Si los costos están en un orden de

magnitud superior al de sus competidores o
a lo que permite su modelo económico.
Si su servicio es tan sumamente malo que
los clientes se quejan abiertamente.
Si el índice de fracasos con sus productos
es dos, tres o cinco veces mayor al de la
competencia.
Compañías que todavía no se encuentran
en dificultades, pero cuya administración
tiene la previsión de detectar que se
avecinan problemas.

Estas compañías tienen la visión de

empezar a rediseñarse antes de caer en la
adversidad.
Compañías en óptimas condiciones.

No tienen dificultades visibles ni ahora ni

en el horizonte, pero su administración
tiene aspiraciones y energía.

Estas compañías ven la Reingeniería como

una oportunidad de ampliar su ventaja
sobre los competidores.
 PALABRA CLAVE: PROCESOS
Un proceso de negocios es un conjunto
de actividades que recibe uno o más
insumos y crea un producto de valor para
el cliente.
Muchas personas de negocios no están
“orientadas a los procesos”; están
enfocadas en tareas, en oficios, en
personas, en estructuras.
 QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA

Reingeniería no es lo mismo que:

automatización a pesar del papel destacado
de la informática. Automatizar los procesos
existentes con la informática es
simplemente modificarlos.

Reingeniería de software, que significa

reconstruir sistemas obsoletos de
información con tecnología mas moderna.
 QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA

Rediseñar una organización tampoco es lo

mismo que reorganizarla, reducir el
numero de niveles o hacerla mas plana.

Mejora de calidad, ni gestión de calidad

total ni ninguna otra manifestación del
movimiento contemporáneo de calidad
Varios trabajos se comprimen en uno solo.

La característica más común y básica de

los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie, muchos
oficios y tareas que eran antes distintos
se integran y comprimen en uno sólo.
Se comprimen verticalmente los procesos

No sólo comprimen los procesos

horizontalmente, sino también
verticalmente.

Compresión vertical significa que en

aquellos puntos del procesos en que los
trabajadores tenían que acudir antes al
superior jerárquico hoy puede tomar sus
propias decisiones.
Los pasos del proceso siguen un orden
natural.
Los procesos rediseñados están libre de
la tiranía de secuencias rectilíneas; se
puede explotar la precedencia natural del
trabajo mas bien que la artificial impuesta
por la linearidad. En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado
en función de lo que es necesario
hacerse antes o después.
Existen procesos en múltiples versiones.

También denominada final de la

estandarización. Los procesos tradicionales
tenían por objeto suministrar producción
masiva para un mercado masivo.

Los procesos con múltiples versiones suelen

comenzar con una paso “triplicado” para
determinar qué versión es mejor en una
situación dada.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
o donde tiene sentido.

Tradicionalmente el trabajo se organiza en

torno a los especialistas.

Un tema recurrente en los procesos

rediseñados es el desplazamiento del
trabajo a través de fronteras
organizacionales.
Se reducen verificaciones y controles.

La clase de trabajo que no agrega valor

y que se minimiza en los procesos
rediseñados es de verificación y control.

Sólo se hace uso de controles hasta

donde se justifique económicamente
La conciliación se minimiza.

La conciliación es otra forma de trabajo

que no agrega valor y que los procesos
rediseñados minimizan.

Lo logran disminuyendo el número de

puntos de contacto externo que tiene un
proceso y con ello reducen las
probabilidades de que se reciba
información incompatible que requiere
conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto
de contacto.
El gerente de caso se comporta ante el
cliente como si fuera responsable de la
ejecución de todo el proceso.

Este gerente necesita acceso a todos los

sistemas de información que utilizan las
personas que realmente ejecutan el
trabajo.
Prevalecen operaciones híbridas
centralizadas-descentralizadas.

Al rediseñar los procesos se adquiere la

capacidad de combinar las ventajas de
la centralización con las ventajas de la
descentralización en un solo proceso.
 Participantes en la Reingeniería

•Líder. Que autorice y motive el cambio.

•Dueño del proceso. Que conozca todos los
detalles y sea responsable de estos.
•Equipo de reingeniería. Diagnostica el
proceso, lo rediseñan e implementan el
nuevo proceso.
•Comité de dirección. Formado por
gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniería.
 ETAPA 1. Preparación

1. Reconocer las necesidades de cambiar

2. Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo

3. Capacitar el equipo gerencial

4. Planificar el cambio a desarrollar

 ETAPA 2. Identificación

1. Identificar clientes, sus necesidades y productos

2. Definir los indicadores de desempeño
3. Identificar áreas relacionadas(entidades)
4. Identificar y definir procesos relacionados(mapa
de procesos)
5. Identificar actividades que agreguen valor
6. Extender modelo del proceso a clientes y
proveedores
7. Correlacionar organización
8. Correlación de recursos
9. Fijar prioridades de procesos
 Etapa 3. Visión

1. Entender la estructura del proceso

2. Entender el flujo de proceso
3. Identificar actividades que no agregan valor
4. Comparar el rendimiento con los mejores
5. Identificar fuentes de variación
6. Calcular oportunidad de mejora
7. Visualizar el ideal(rendimiento interno)
8. Visualizar el ideal (rendimiento externo)
9. Integrar visiones internas y externas
[Link] sub visiones
 Etapa 4. Solución: Diseño técnico
1. Identificar las relaciones entre áreas,
procesos, etc.
2. Reexaminar conexiones de los procesos
3. Instrumentar e informar a los involucrados
4. Consolidar interfaces he información
5. Redefinir alternativas
6. Reubicar y programar controles
7. Modularizar(procesos independientes)
8. Especificar implantación(evaluar alternativas)
 Etapa 4B. Solución: Diseño social
1. Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente
2. Identificar responsabilidades por procesos
3. Definir cargos y equipos de trabajo
4. Definir necesidades de capacitación en destrezas y
personal
5. Especificar la estructura gerencial
6. Rediseñar fronteras organizacionales
7. Especificar cambios de cargos
8. Diseñar planes de carreras para el personal
9. Definir organización de transición
[Link]ñar programas de gestión de cambios
[Link]ñar plan de incentivos y compensación
[Link] implementación
 Etapa 5. Transformación

1. Completar el diseño del sistema

2. Ejecutar el diseño técnico
3. Desarrollar planes de prueba y de
introducción
4. Evaluar al personal
5. Construir sistema
6. Capacitar al personal
7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso
8. Refinamiento y transición
9. Mejora continua
EXPERIENCIA
• Cambió los sistemas operativos para
enfocarlos al cliente.
• Eliminó niveles administrativos y
redefinió puestos.
• La estrategia de Valor se concentra
en calidad y precio, esto implicaba
un cambio en el pensamiento, en un
estudio que buscaba comprender
mejor a los clientes sedetermino que:
Rápido, Exacto, Limpio y
Temperatura y otras ventajas
por mejorar.
• Resultados:
– En 1988, 350 supervisores controlaban
1800 restaurantes, hoy, 100 personas son
responsables de 2400 restaurantes.
– Rediseño de la distribución de los
restaurantes: 30% para la cocina y 70%
para el cliente (antes era al revés).
– Se han reducido las cantidades horas-
hombre por día en quince.
– C-Menos política para mejorar la
formación del personal, brindar
entrenamiento, mejorar las áreas de control
y eliminación de niveles ya que se dieron
cuenta que el hecho de tener personal
mejor formado les proporcionaba una
ventaja competitiva, el objetivo es formar
el valor irremplazable en el que habría
aspectos monetarios y no monetarios de tal
forma que los empleados tuviesen algo de
lo que no pudieran marcharse.
 •Xerox: Creó la máquina de fotocopiar, IBM no creía en ella
cuando se les propuso la idea.

• Microsoft: Creó un sistema operativo nuevo y acercó el

pequeño ordenador PC a cualquier persona, con reducidos
EMPRESAS EXÍTOSAS conocimientos informáticos.

• Apple: Perdió la batalla de la microinformática pero supo

reponerse creando un mercado propio donde era el mejor (las
aplicaciones creativas, y el diseño) y lo utilizó para introducir
QUE OPTARON POR LA
nuevas marcas de gran éxito, Pixar Estudio y finalmente el IPOD
REINGENIERÍA el mp3 más vendido.

• Vodafone: Su existencia se basa en la aparición de una nueva

forma de comunicarse a través de la telefonía móvil. Hace unos
15 años no se sabía de su existencia, apenas generaba
beneficios, siendo hoy una de las tres empresas más
importantes de telecomunicaciones.

• Inditex con Zara: Cambió el mundo de la moda (diseño,

precio y sobre todo cercanía con el público). Su modelo de
reposición en tienda y esa cercanía que trasmite con su
capacidad de llevar una prenda de moda que se diseña en corto
tiempo (apenas deja pasar un mes) hace crecer su negocio a
ritmos de un 20% cada año. Es capaz de adaptarse a un cambio
rápidamente.

• Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al

tratamiento y fabricación de caucho y con una pequeña
vinculación en tecnología ha conseguido ser líder mundial en la
telefonía móvil en ventas de teléfonos.
EN RESÚMEN
SIMBOLOS BAM RELACION DE
TRABAJO

Acción

Iniciación/Terminación

Decisión

Informes

Conexión

Cambio de pagina
1. Empezar con los procesos estratégicos de
valor agregado
2. Atender igualmente a los procesos de apoyo
3. Pensar en incorporar tecnología informática
en los servicios básicos de valor agregado
4. Repensar las fronteras entre sus procesos y
los de sus proveedores y clientes
5. Analizar las opiniones de ejecutar ciertas
funciones internamente o con terceros
6. Repensar los beneficios de la centralización en
contraposición a descentralización
7. Pensar en segmentar insumos a procesos y
crear flujos paralelos de procesos
8. Modificar el orden en que se llevan acabo
ciertas actividades, donde esto sea posible, para
eliminar la necesidad de sub procesos
separados.
9. Repensar y volver a situar controles
10. Simplificar interfaces y corrientes de