Indicadores de

gestión
Identificación del ámbito organizativo
Cómo delimitar el ámbito de asignación de recursos sobre el que se desarrollarán
indicadores
Identificación de los productos en términos de bienes o servicios y la naturaleza
de los resultados, efectos o impactos que se esperan como consecuencia de los
productos.
Identificación de los usuarios y beneficiarios; y su jerarquización.

Cómo identificar los indicadores significativos

Qué son los índices y que son los indicadores de gestion.
Cuándo los datos primarios de la realidad son buenos indicadores.
Qué son los indicadores de producto, de resultados y de efectos.
Cuándo los indicadores de efectos son indicadores de impacto.
Cuándo los indicadores son perversos o promueven la perversión del desempeño
Cómo estructurar los indicadores en un sistema
El sistema de indicadores como estructura conceptual que permite articular
y relacionar diferentes clases de indicadores y establecer el sistema de
medición de los logros del ámbito analizado.
La definición del sistema de indicadores con base : productos, resultados,
y destinatarios.

Elaboración de indicadores
Elaboración de indicadores de productos y su relación con las metas en los
planes operativos.
Elaboración de indicadores de resultados. Elaboración de indicadores de
efectos.
 DESARROLLO SOCIOECONOMICO Y TECNOLOGICO

CAMBIO SOCIEDAD
Estado de derecho

ESTADO
Prestación de servicios Actividad financiera
GASTO
PÚBLICO
Necesidades por Reducción del desperdicio
satisfacer EFICACIA Valor agregado
EFICIENCIA
CALIDAD
Educar para la calidad Forma de pensar
Perfectibilidad Esencia del desarrollo
del conocimiento TRANSFORMACIÓN
CULTURAL
Adecuación
TICs Innovación
Transformación

Adaptado de Mijares, E. (2001). Variables Macroeconómicas y su impacto en las finanzas. Disponible:

CDRom en Parata Mijares
 La cadena de producción de valor de Porter

Infraestructura de la organización
Ej.: planificación, relaciones con inversores, gestión administrativa
…
Gestión de recursos humanos
Actividades Ej.: selección, formación …
auxiliares
M
Desarrollo de tecnología
Ej.: Investigación y desarrollo, de mercados … a Valor
r ¿Qué están
Aprovisionamiento dispuestos a
Ej.: materia prima, maquinaria, servicios …
g
pagar los
Logística Opera- Logística Mercadeo Servicio e compradores?
interna ciones externa y pos- n
Ej.: Ej.: Ej.: Ventas venta
almacén montaje trámites Ej.: ventas Ej.:
insumos de promoción atención
pedidos publicidad reclamos

Actividades primarias

Adaptado de Porter, M. (1999). Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones, (p. 314); y Porter,
M. (2006), Estrategia y ventaja competitiva, (p. 45).
 Gerencia estratégica
Misión Visión
Dice lo que es Indica el futuro a compartir

Al cumplirse
afectan al entorno
Objetivos

Capital Recursos Entorno

humano
Procesos Sistemas Factores críticos de éxito
Sector

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Estrategia

Están dentro Planes Están fuera

Adaptado de Gerencia Estratégica, por H. Serna (1997) Colombia
 Objetivo y meta:
Causa = Acción Satisfacer demanda de los
clientes o usuarios

Recursos Insumo Resultados esperados

Transformación Proceso (Cambios en el entorno)
Resultados Producto

En lo interno: Efecto
eficiencia
Evaluación de resultados
(Efectos)

Impacto de lo interno en el
entorno En el entorno: eficacia

Retroalimentación ¿Cómo afectan los resultados?

 Objetivo y meta:
Satisfacer demanda de los
Identificar las necesidades clientes o usuarios
correctamente
Definir los parámetros de
calidad Resultados esperados
(Cambios en el entorno)
Clarificar las expectativas
Definir los objetivos
Establecer las metas Efecto

Evaluación de resultados
(Efectos)

En el entorno: eficacia

Retroalimentación ¿Cómo afectan los resultados?

 Objetivo y meta:
satisfacer demanda de los
clientes o usuarios
Recursos Insumo
Transformación Proceso
Resultados Producto Resultados esperados
(Cambios en el entorno)
En lo interno:
Eficiencia
Efecto

Identificar procesos Evaluación de resultados

Identificar áreas medulares (Efectos)
Identificar áreas críticas o
cuellos de botella
En el entorno: eficacia

Retroalimentación ¿Cómo afectan los resultados?

Gestión Actividades y tareas expresadas o consolidadas en programas, proyectos y
operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas,
dirigidas a la producción de bienes o servicios para satisfacer metas y
objetivos previamente determinados. (Contraloría General de la República. (1999).
Cuadernos de Auditoría 3, p. 88.)
La gestión es un proceso dinámico y continuo

Fase del proceso administrativo que tiene como propósito coadyuvar al

Control

logro de los objetivos, conjuntamente con la planeación, organización,

captación y administración de recursos; éstas se armonizan de tal manera
que todas participan en el logro de la misión y objetivos de la entidad.
(Adaptado de Santillana, R. (2003). Establecimiento de sistemas de control interno. La función
contralora, Buenos Aires: Thomson .)

Programas y Proyectos

Objetivos Recursos Recursos Recursos

y metas humanos materiales financieros

Evaluación, seguimiento y retroalimentación

 Control de gestión

• Tiene relación directa con la planificación: con

proyectos, actividades, planes operativos.
• Se lleva a cabo de abajo hacia arriba.
• Se revisa la trayectoria para observar cómo la
ejecución de los proyectos incide en cumplir la
misión.
• Se evalúa como su cumplimiento contribuye a
construir la visión.
 Control de la gestión

• El control de gestión se ejerce a partir de

hechos y datos.
• Para controlar es necesario disponer de
indicadores que permitan evaluar el
desempeño de los procesos.

Retroalimentar Monitorear Respaldar

sobre los avance de las estrategias
procesos proyectos organizacionales
 Recordar conceptos
 Actividad: Categoría programática, cuya producción es intermedia y por
tanto, es condición de uno o varios productos terminales.
 Cliente: Sujetos internos o externos a la organización, destinatarios de
los bienes o servicios producidos.
 Usuario: Sujeto o persona a quien va dirigido el bien o servicio producido
por la organización.
 Eficacia: Cumplimiento de programas, objetivos y metas en cantidad y
calidad requerida. Expresa la relación entre los resultados alcanzados y
los objetivos y metas programadas.
 Objetivo: Planteamientos conceptuales y formales de lo que se quiere o
espera alcanzar alguna vez, que permiten guiar y evaluar la ejecución de
los planes, programas, proyectos o actividades de una organización
 Metas: Resumen cuantitativo, específico y cronológico de las tareas y
actividades a realizar para el cumplimiento de los objetivos planteados por
la organización.
Fuente: Contraloría General de la República. (1999). Cuadernos de Auditoría Nº 3. Caracas: pp. 85-92
 Recordar conceptos

 Eficiencia: aprovechamiento máximo de los recursos y de la capacidad

instalada, con un mínimo de desperdicio, para generar los productos
con la calidad requerida. Es la relación insumo-producto que se entrega
al entorno en forma de bienes o servicios.
 Insumo: conjunto de recursos humanos, económicos, tecnológicos,
materiales y de información de que debe disponer o requerir la
organización para realizar el proceso productivo.
 Producto: servicio prestado o bien generado a través de la
transformación de los insumos y agregarle valor mediante proceso.
 Proceso: serie de pasos, actividades o tareas secuenciales y lógicas
que en combinación con el personal, la infraestructura y la tecnología
permite a la organización agregar valor a los insumos y transformarlos
en el producto deseado.
 Valor agregado: sumatoria de la contribución total de cada actividad al
producto.

Adaptado de Contraloría General de la República. (1999).

Cuadernos de Auditoría Nº 3. Caracas: pp. 85-92
 Recordar conceptos

• Políticas: decisiones de alto nivel que buscan unificar conductas y

orientar procesos hacia el logro de un objetivo estándar.
 Resultados: logros en términos cuantitativos y/o cualitativos de los
objetivos establecidos, durante un período determinado.
 Entorno: ambiente o comunidad a la que va dirigido el bien generado o
el servicio prestado por la organización.
 Impacto: nivel de repercusión a mediano o largo plazo en el entorno
social, económico o ambiental, de los bienes ofrecidos o servicios
prestados.
 Misión: razón de ser de la organización: el para qué fue creada.
 Visión: marco de referencia de lo que la organización quiere ser en el
futuro.
Fuente: Contraloría General de la República. (1999). Cuadernos de Auditoría Nº 3. Caracas: pp. 85-92
 Primera aproximación al tema

• Índice: es una expresión cuantitativa.

• Indicador: el índice, al ser comparado con una
referencia, permite tomar acciones correctivas.
• La medición: el procedimiento requerido para llegar a la
expresión numérica con la cual se presentará el
indicador.
• Estándar: habrá situaciones en las cuales se requerirá
comparar con un estándar. Éste puede ser producto de
proyecciones, comportamiento esperado, compromiso
de un área con los resultados, metas a alcanzar; o
comparación con los mejores.
 Control de la gestión
Enfoque tradicional Nuevo enfoque
 Tiene que ver con  Es posible aplicarlo a los
cumplimiento de políticas, fenómenos cambiantes y de los
normas y procedimientos; cuales se tiene poca información.
cumplimiento de objetivos y
metas.  Proyecta el comportamiento de
 Verifica a posteriori, a través variables para la mejora continua.
de índices que reflejan  Responde oportunamente ante lo
situación económica -
contingente.
financiera, principalmente.
 Compara lo ejecutado frente a  Investiga las causas de las
lo programado; establece si desviaciones para evitar que se
hay desviaciones y aplica los presenten nuevamente.
correctivos necesarios.
Control para aprender y
Control para verificar y corregir
corregir

Datos e información = medición

 Indicadores financieros típicos

Financieros: Para • Son periódicos

comprobar el • Emanan de los Estados
Financieros y registros
cumplimiento de los
contables
objetivos económicos • Puede que existan los reales y
propuestos, por ejemplo: los “maquillados”
 Rendimiento sobre • Suelen usarse como referencia
activos histórica
• No evalúa variables como
 Rendimiento sobre
fidelidad de los clientes,
patrimonio calidad, desempeño individual
 Margen sobre ventas
 Control típico: estados financieros y
registros contables

Rendimiento del Mide el rendimiento

capital Utilidad del ejercicio sobre la inversión
Capital neto

Margen de Relaciona la utilidad

utilidad Utilidad del ejercicio obtenida por cada
Ventas netas bolívar vendido
 Control frecuente: Estados financieros
Registros contables

Rendimiento sobre Año 1 Año 2

el capital

Utilidad del ejercicio

Capital neto 35 = 0,1423 x 100 49 = 0,1690 x100
246 290

Margen de Utilidad

Utilidad del ejercicio 35 = 0,0534 x100 49 = 0,0561 x 100

Ventas netas 655 873
 Indicadores operativos típicos

Operativos: suelen ser  Generalmente los conoce

específicos y los utilizan las quien los solicita y los usa
áreas tácticas para medir  Puede ocurrir que se
rendimiento pierda la visión de conjunto
Horas de maquinaría  Son propios de cada área,
parada por tanto las demás no se
Rendimiento de materia interesan
prima  Un indicador que es
Ventas por zonas positivo para un área es
Ventas por cliente posible que sea negativo
Tiempo de entrega de un para otra
pedido
 Indicadores operativos típicos

De Producción Utilización de la Unidades producidas

capacidad instalada Capacidad teórica
Stock de materia Stock de un material
prima Stock total de materiales

Desperdicio Unidades de desperdicio

Unidades producidas

Error en proceso Unidades defectuosas

Unidades producidas

Intensidad del Horas de mantenimiento

mantenimiento Horas máquina trabajadas
 Indicadores operativos típicos

De Mercadeo Cuota de mercado Ventas de la empresa

Ventas del sector
Participación del Ventas del producto
producto Ventas totales

Ventas por regiones Ventas por zonas

Ventas totales
Participación por Ventas del canal
canal de distribución Ventas totales
 Indicadores operativos típicos

De Ausentismo Horas-hombre de ausencia

RRHH Horas de hombre totales
Rotación externa Número personas retiradas
Total empleados
Rotación interna Número de personas ascendidas
Total de personas en cargos
Capacitación Horas-hombre capacitación
Número de empleados
Frecuencia de Número de accidentes
accidentes Período dado
 Usualmente el control de gestión se ve
como

Un sistema de información centrado en las finanzas

Información para la alta gerencia
Refiere el desempeño financiero que permite corregir a
posteriori
Un sistema para fijar metas cuantitativas y evaluar el
desempeño profesional
Se utiliza para prefijar metas de desempeño
Criterio de referencia para evaluar los resultados y
puede ser un patrón para remunerar
Un sistema para el mejoramiento continuo
Generalmente, es un programa de cambios que se
centra en la calidad
Involucra la creación de equipos de trabajo y requiere
participación grupal
 Cómo ver el control de gestión
Desde la complejidad

• Simple: Mientras menor sea el costo y mayor su

utilidad, será siempre más efectivo.
• Selectivo: Referirse a lo relevante.
• Numérico: Contempla sólo aspectos
cuantitativos. La lógica de análisis debe
conllevar a ubicar el método adecuado que
permita revisar aspectos cualitativos
visualizándolos desde una óptica cuantitativa
 Cómo ver el control de gestión
Desde la temporalidad

• Permanente: Es una tarea rutinaria de la gerencia.

• Periódico: Puede ser mensual , bimensual,
trimestral o anual; o un lapso particular.
• Histórico: Debe visualizar la evolución de la
organización en el tiempo.
• Proyectable: Debe servir para generar
proyecciones que permitan anticipar decisiones si
las condiciones permanecen iguales.
 Medir es:
Determinar una cantidad comparándola con otra

El indicador es:
Referencia numérica generada a partir de una variable, que
muestra el desempeño de la unidad objeto de análisis, y la
cual por comparación periódica con un valor de referencia,
interno o externo al ente u organismo o empresa, podrá
indicar posibles desviaciones acerca de las cuales se deberán
tomar medidas.
Adaptado de Contraloría General de la República. (1999). Cuaderno de Auditoría Nº 3.

Los datos resultantes de la medición deben tener sentido para:

 Ser clasificados
 Estudiar su frecuencia
 Aislar los importantes
 Controlar el proceso
 O mejorar su desempeño
 Atributos de los indicadores

Exactitud: la información que evidencia una

situación debe ser presentada como es, sin
maquillajes, manipulaciones, sesgos o
ajustada a intereses particulares.
Frecuencia: es muy relativa. Se establece en
función de lo que se quiere medir y su uso.
Origen: la procedencia, interna o externa, de
la información.
Oportunidad: estar disponible cuando se le
necesita.
 Clase de indicadores numéricos

• Porcentajes: expresan el valor relativo de

una cifra con respecto a un valor tomado
como referencia, el cual se iguala a cien.
• Puede también referirse a una parte con
respecto a un todo, al cual se le asigna el
valor de cien.
Ventas región central
Ventas nacionales
X 100

Se expresa con el número resultante

seguido de 
 Clase de indicadores numéricos

Comparación Ventas vs. Cuota

Cuota Ventas Cobertura
Expresan los cambios asignada primer en %
Bs. trimestre
relativos de una variable Bs.
comparada con una
Zona 1
base, a la cual se le 100 104 104%
asigna el valor de cien.
Zona 2
Es un método simple 120 85 70%
para analizar cambios.
Zona 3
150 185 123%
Total
370 374 101%
Clase de indicadores numéricos

• Promedio aritmético: se obtiene

sumando un conjunto de valores y
dividiendo el resultado, es decir la
suma, por el número de ellos
• 1234 A
• 1234 B
• 5678 C
• 8146 entre 3 = 2.715
 ¿Qué datos recabar?

Datos primarios
Si se dispone de los instrumentos adecuados para recabar
la información.
Si el tiempo no se convierte en un obstáculo o excusa para
que su recopilación, manipulación y análisis sea inoportuna.
Si hay disponibilidad financiera para cubrir el proceso.
Si el personal que recaba la información es idóneo.

Datos secundarios
Si son pertinentes
Si son confiables.
Si están disponibles.
 ¿Qué indicadores desarrollar?

 Aquéllos cuyo costo en cuanto a recoger la

información, procesarla y documentarla los hacen
viables.
 Aquellos que proporcionar información tan
valiosa que justifica se el tiempo y esfuerzo
invertido para su obtención.
 Aquellos que permiten verificar el cumplimiento
de la misión.
 Aquéllos que la directiva y los mandos medios
analizarán.
 Aquéllos que tienen importancia para la toma de
decisiones.
 Mínimo Actualmente

Control Presupuestario En el corto plazo

Integrado En el largo plazo

El control de gestión integrado como sistema de

información permite, como mínimo:

 Identificar los aspectos clave de la organización.

 Reflejar detalles de la gestión.
 Visualizar sus limitaciones.
Indicadores
 Saber si la organización cumple o no con su
misión.
 Gerencia integral

Misión Objetivos
y y
visión metas

Planificación Resultados

Estrategias
Tecnología y
Planes
Sistemas de
información
Métrica Control de
gestión
Indicadores
 Control:
Control:
Es
Métrica
Métrica
Es una
unaactividad
actividad
dirigida a es un proceso
Verificar
Verificarelelcumplimiento
cumplimiento que
quecuantifica
cuantificavariables
variables
de para apreciar como

Planes Se
Semaximizan
maximizan
Planes Se
Proyectos
Proyectos Seminimizan
minimizan
Normas Se
Seoptimizan
optimizan
Normas
Políticas
Políticas
Procedimientos
Procedimientos Información
Informaciónpara
para
para
corregir
corregir
Detectar
Detectardesviaciones
desviaciones
eeidentificar
identificar Oportunidad para
Oportunidad
reconducir para
acciones
accionescorrectivas
correctivas reconducir
Fuente: Contraloría General de la Mayor
Mayorcertidumbre
certidumbre para
para
República. (1999). Cuaderno de Auditoría
Nº 3, p. 87
decidir
decidir
 Control de la gestión

• El control de gestión se ejerce a partir de

hechos y datos.
• Para controlar es necesario disponer de
indicadores que permitan evaluar el
desempeño de los procesos.

Retroalimentar Monitorear Respaldar

sobre los avance de las estrategias
procesos proyectos organizacionales
 ¿Qué indicadores desarrollar?

 Se obtienen de datos secundarios.

 No consumen mucha energía.
 Generalmente son razones.
Simples  Los desarrollan las áreas funcionales.
Simples
 Son evidentes su conclusiones.

 Se manejan datos primarios.

 Algunos precisan de fórmulas matemáticas
elaboradas.
 Generalmente evalúan a la organización en su
conjunto.
 Forman parte de un sistema de interrelaciones para
Complejos ser usado con herramientas como el Cuadro de
Complejos Mando Integral o BSC.
 Aquéllos que se relacionan con aspectos
conductuales y motivacionales como percepción de
los usuarios o clientes.
 ¿Qué datos tomar y cómo?

1 2 3 4 5
Comunicación

1. Buena, las personas está informadas y saben lo que se espera de ellas

2. Cada uno funciona con la información que tiene y la busca donde puede
3. La comunicación se rompe y las personas actúan suponiendo lo que se
espera de ellas
4. No hay sistema de comunicación claro, ni se conoce si ésta fluye
adecuadamente
5. La comunicación es parcial y limitada

1 2 3 4 5
La comunicación es
efectiva

1. Totalmente de acuerdo
2. Tiendo a estar de acuerdo
3. Neutro
4. Tiendo a estar en desacuerdo
5. Totalmente en desacuerdo
 Sistema de medición
Debe establecer en forma clara las relaciones entre los objetivos y
las metas de las diversas áreas de la organización, a fin de que
puedan ser evaluadas y validadas

Establecer ¿Hay No
objetivos Medir logro desviaciones?
y metas

Indicadores
Sí

Medidas correctivas
y
Enfrentar el cambio
Promover el cambio evaluar nuevamente
Monitorear el cambio
 Medición = Información

Resultados
Nivel
estratégico

Entorno
Impacto

Nivel táctico
Productos
os
ur s
R ec

Nivel operativo
Productos
 Proceso
Modelo conceptual de proceso

Operaciones
Entrada Salida
Tareas

Procedimiento Verificación

Registro

Retroalimentación

Adaptado de Evaluar la gestión y la calidad. (2003), por A,. Senlle. Barcelona, España: Gestión 2000.com
 Teoría de sistemas

Sistema

Subsistema 1 Subsistema 2 Subsistema 3

Subsistema 1.1 Subsistema 1.2 Subsistema 2.1 Subsistema 3.1 Subsistema 3.2

Subsistema 1.1.1.

Subsistema 1.1.2.
 Procesos
Procesos estratégicos: Son de la dirección;
proyectan la organización al futuro. Nivel
estratégico
Se monitorea a través de la competitividad y
relaciones de la organización con el cliente y
el entorno

Nivel táctico
Procesos sustantivos: Sus productos
van directamente al cliente externo.
Se monitorea a través de su satisfacción
del cliente externo
Nivel operativo

Procesos de soporte: Apoyan los procesos sustantivos.

Su producto es recibido por otro proceso y otra área de la organización.
Se monitorea a través de la satisfacción del cliente interno
 Proceso de control de gestión

Sistema
Visión Objetivos
abierto
sistémica
Control

Entradas Transformación Salidas

Retroalimentación

Identificar Definir métrica Analizar Evaluar

áreas claves resultados resultados a la
luz de lo
esperado
Retroalimentar
 Indicadores de resultados o de eficacia
Usuarios
Necesidades

Insumos de
Resultados
información

ORGANIZACIÓN

Recursos Procesos
 Visión sistémica Impacto
Indicadores de resultados o de eficacia
Usuarios
Necesidades

Usuarios
Insumos de Organización
información Resultados

Transformación
Entradas Salidas

Retroalimentación

Recursos Procesos
Indicadores de proceso o de eficiencia
 Visión sistémica Indicadores
de impacto
Indicadores de resultados o de eficacia
Ciudadanía

Objetivos
Necesidades

Ciudadanía
Información Decisiones
como
insumo Resultados

Transformación Salidas
Entradas

Retroalimentación

Recursos Procesos
Indicadores de proceso o de eficiencia
 Requisitos fundamentales para la medición

 Visualizar la organización desde una perspectiva

sistémica.
 Conocer los procesos.
 Los objetivos estratégicos deben alinearse con la misión
de la organización.
 Todo ello contestando preguntas clave:
¿Qué es lo que debo hacer?
¿Cómo voy a hacerlo?
¿Cuáles son los puntos clave de lo que voy a hacer?
¿Quiénes son mis clientes o consumidores o usuarios?
¿Quiénes son mis proveedores de información?
¿Cuánto tiempo tengo para hacerlo?
 Identificación de procesos

1. Relacionar las tareas que realizan las personas.

2. Clasificarlas y agruparlas, según secuencia lógica.
3. Identificar los procesos a partir de los productos
finales.
4. De cada producto final se indaga de dónde viene,
quién participó y qué utilizó como insumo.
5. Se establecen los procesos principales que
satisfacen el cliente externo.
6. Se establecen los procesos principales que
satisfacen al cliente interno.
 Técnicas e instrumentos
para recabar información

1. Observación, protocolo de entrevistas y listas de

chequeo.
2. Encuestas y cuestionarios.
3. Flujogramas.
4. Mapa de procesos
5. Manuales de organización.
6. Manuales de normas y procedimientos.
7. Modelos conocidos.
8. Otros.
 ¿Cómo se conforma un indicador?

 Nombre: es la identificación del indicador. Debe ser

concreto. Definir claramente su objetivo y la
utilidad.
 Forma de cálculo: tomar en cuenta la fórmula
matemática a emplear para el cálculo de su valor.
Implica la identificación exacta de los factores y la
forma como ellos se relacionan.
 Unidades: manera como se expresa el valor de un
determinado indicador. Varían de acuerdo con los
factores que se relacionan.
 Glosario: descripción exacta de los factores que se
relacionarán y del cálculo.
 Mapa de procesos: Formación – Eventos Semanales
Papel de trabajo sujeto a análisis

Infor- Infor-
Gerencia mación Staff
Fuentes mación General / Gerencia Compras

CLIENTE EXTERNO = usuario

conocimiento Facilitador General

Presupuestos
Estados financieros Encuestas

Presupuestos
Programa inicial

Información
Proveedor
Perceptibles
Datos de instituciones y
Pagos Base de asistentes
datos Datos
Proveedor:
Locación Nº Inscritos Datos Telemercadeo
y datos
Producción certificados Presupuestos y
Pagos eventos reconfirmaciones
Planillas de inscripción
Promoción Datos
Datos
Programa final Cuentas
inscritos x cobrar Cobranzas Soportes
Inscripciones Facturación
Cheques
Listados Efectivo Facturas
Actividades Reporte Cheques
Perceptibles de capacitación
Ingresos
y egresos Pagos o cartas compromiso
Contabilidad Reporte y soportes
Servicios y perceptibles
 Visión sistémica Indicadores
de impacto
Indicadores de resultados o de eficacia
Ciudadanía

Objetivos
Necesidades

Ciudadanía
Información Decisiones
como
insumo Resultados

Transformación Salidas
Entradas

Retroalimentación

Recursos Procesos
Indicadores de proceso o de eficiencia
 Mapa de procesos: Formación – Eventos Semanales
Papel de trabajo sujeto a análisis

Información Gerencia Staff

Fuentes General / Información Gerencia Compras

CLIENTE EXTERNO = usuario

conocimiento Facilitador General

Presupuestos
Estados financieros Encuestas

Presupuestos
Programa inicial

Información
Proveedor
Perceptibles
Datos de instituciones y
Pagos Base de asistentes
datos
Proveedor: Datos
Hotel Nº Inscritos Datos Telemercadeo
y datos
Producción certificados Presupuestos y
Pagos eventos reconfirmaciones
Planillas de inscripción
Promoción Datos
Datos
Programa final Cuentas
inscritos x cobrar Cobranzas Soportes
Inscripciones Facturación
Cheques
Listados Efectivo Facturas
Actividades Reporte Cheques
Perceptibles de capacitación Ingresos
y egresos Pagos o cartas compromiso
Contabilidad Reporte y soportes
Servicios y perceptibles
 Indicadores de procesos: para el ejemplo

Inscripciones

Inscritos reales = 45 X 100 = 150% sobre la meta

Estimados inscritos 30

(Más del 50% sobre la meta prevista)

Promoción
Total fax fallidos = 120 = X 100 = 40 % fallidos
Total fax enviados 300

Total fax enviados – fax total fallidos = 300 – 120 = 180 = 60% efectivos
Total fax enviados 300 300
 Indicadores de procesos: para el ejemplo

Perceptibles

Certificados emitidos – certificados devueltos a/de entrega =45 – 25 = 20

Certificados entregados – certificados devueltos = 45 – 3 = 42

Ingresos

Ingresos neto en efectivo/cheque x cursos = 2.700 X 100 = 20%

Total facturado neto 13.500

Ingresos neto posibles x carta compromiso = 10.800 X 100 = 80%

Total facturado neto 13.500
 Visión sistémica Indicadores
de impacto
Indicadores de resultados o de eficacia
Ciudadanía
Cliente
Usuario
Objetivos
Necesidades

Ciudadanía
Damandas

Usuario
Cliente
Decisiones
Insumo Productos

Recursos Procesos Resultados

Entradas Transformación Salidas

Retroalimentación

Indicadores de proceso o de eficiencia

 Indicador de gestión
Relación entre variables que permite observar una situación y su
tendencia de cambio con respecto a objetivos y metas previstos

Nombre: debe ser concreto, señalar el objetivo,

categoría y la utilidad

Fórmula de cálculo: operación matemática que

especifique factores medibles y su relación de cálculo

Unidad de medida: expresa el valor determinado de

acuerdo a los factores que se relacionan

Responsable: expresa el cargo del funcionario que

aplica el indicador

Glosario: es la descripción específica de los factores

que se relacionan
 Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión
(Según Jesús M. Beltrán J.)

Desarrollarlos con Conocer qué se persigue y

visión integral cómo se propone lograrlo

Medir y
ajustar Estandarizar
y formalizar
Determinar y
asignar
recursos Contar con
Mantener Objetivos y
y mejorar estrategias

Identificar
Diseñar
factores
la medición
Definir críticos
de éxito Un área, un
indicadores
momento, un hecho
que garantiza u
obstaculiza el éxito
Adaptado de Beltrán, J.(1998). Indicadores de gestión. Bogotá: 3 R.; p. 50
 Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión
(Según Diofante Acevedo G.)

Diseñar
perfiles de
Jerarquizar indicadores Diagnosticar
Indicadores de segundo estado de
de segundo nivel planificación
nivel (6) (1)
(5)
Metodología
Generar Generar
indicadores indicadores de
de segundo Diseñar primer nivel
nivel Diccionario (2)
(4) de indicadores
de primer nivel
(3)

Adaptado de Acevedo, D.(2004). Metodología del Control de Gestión: Del indicador a la Toma de
Decisiones. Caracas.
 Metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión
(Según Diofante Acevedo Gamboa)

1. Diagnosticar estado de la planificación

¿Cuál es el estatus? ¿Se desarrollarán para toda la organización o
parte de ella? ¿Cuál es el estatus de lo estratégico? Evaluar en
cuanto a Misión, Visión, Objetivos estratégicos, Metas, Planes,
Proyectos, Presupuestos.
2. Generar indicadores de primer nivel
Refleja la cuantificación o medición de una variable
3. Elaboración de indicadores de primer nivel
Definir cada uno de los componentes del indicador
4. Generar indicadores de segundo nivel
Es una relación de numerador a denominador, debidamente
estructurada
5. Jerarquizar indicadores de segundo nivel
Puede ser por votación; o según criterio de quien decide; o
combinada
6. Diseñar perfiles de indicadores de segundo nivel
Elementos que facilitan su descripción
Adaptado de Acevedo, D.(2004). Metodología del Control de Gestión: Del indicador a la Toma de Decisiones. Caracas.
 Índices: Indicadores de primer nivel

Demandas Entradas Salidas Resultados

Insumo Proceso Producto Efectos

Uso de los recursos

Velocidad de respuesta institucional
Cumplimiento al entregar la demanda
Nivel de entrega de la demanda

Indicadores de primer nivel de la

demanda
Indicadores de primer nivel de insumo
Indicadores de primer nivel de producto
Indicadores de primer nivel de efecto
Total de Unidad de medida Acción En

Nº Preposición Sustantivo Verbo en Complemento

participio

Adaptado de Acevedo, D. (2004). Tomado de Metodología del Control de gestión: Del

indicador a la Toma de decisiones. Caracas
 Índices: Indicadores de primer nivel

Demandas Entradas Salidas Resultados

Insumo Proceso Producto Efectos

Indicadores de primer nivel de demanda

Radiografía de la demanda

Total de Unidad de medida Acción En

Nº Preposición Sustantivo Verbo en Complemento

participio

Nº de proyectos consignados
Nº de licitaciones recibidas

Adaptado de Acevedo, D. (2004). Tomado de Metodología del Control de gestión: Del indicador a la
Toma de decisiones. Caracas
 Índices: Indicadores de primer nivel

Demandas Entradas Salidas Resultados

Insumo Proceso Producto Efectos

Indicadores de primer nivel de los insumos

Radiografía de los recursos
materiales, físicos y financieros

Total de Unidad de medida Acción

Nº Preposición Sustantivo Verbo

participio
Total horas hombre utilizadas
Total bolívares materiales utilizados
Total bolívares invertidos
Total horas máquina utilizadas
Adaptado de Acevedo, D. (2004). Tomado de Metodología del Control de gestión: Del indicador a la
Toma de decisiones. Caracas
 Índices: Indicadores de primer nivel

Demandas Entradas Salidas Resultados

Insumo Proceso Producto Efectos

Indicadores de primer nivel de los procesos

Se definen de acuerdo con la demanda
Se utilizan verbos cuya acción responda a la
demanda
Es relación
En una radiografía de acción
con la demanda:
Verbo: Evaluar
Unidad de Acción
T de medida

Nº Preposición Sustantivo Verbo

participio
Total aplicaciones evaluadas
Total pliegos contrataciones evaluados
Total informes de auditoría evaluados

Adaptado de Acevedo, D. (2004). Tomado de Metodología del Control de gestión: Del indicador a la Toma de decisiones.
 Indicadores de segundo nivel nivel

1. Tomar un indicador de primer nivel

2. Plantear una interrogante que implique
verificación de las variables
involucradas
3. Plantear la relación numérica
4. Efectuar la operación correspondiente
5. Anotar el resultado
 Indicadores de segundo nivel nivel

1. ¿Se están procesando todas las aplicaciones

recibidas?
Total aplicaciones procesadas
Total aplicaciones recibidas
2. ¿Se realizaron las auditorias propuestas en el plan?
Total auditorías ejecutadas
Total auditorías planificadas
3. ¿Se están utilizando la maquinaria a su máxima
capacidad?
Total horas máquina utilizadas
Total horas máquina teóricas a máxima capacidad
4. ¿Se está cumpliendo con lo planificado en cuanto a
captar nuevos clientes?
Nº de clientes nuevos ingresados al sistema
Nº de clientes nuevos por ingresar según plan
 Indicadores de segundo nivel nivel

Demandas Entradas Salidas Resultados

Insumo Proceso Producto Efectos e

impactos
Son indicadores verificadores
Se refieren a una relación
Mide la capacidad de respuesta institucional

De insumos
Total horas hombre utilizadas
Total horas hombre disponibles

Total horas hombre utilizadas

Total horas hombre planificadas a utilizar

Adaptado de Acevedo, D. (2004). Tomado de Metodología del Control de gestión: Del

indicador a la Toma de decisiones. Caracas
 Indicadores de segundo nivel nivel

Demandas Entradas Salidas Resultados

Insumo Proceso Producto Efectos e

impactos
Son indicadores verificadores
Se refieren a una relación

De producto
Total aplicaciones seleccionadas
Total aplicaciones recibidas

Total proyectos consignados

Total proyectos esperados según planificación

Adaptado de Acevedo, D. (2004). Tomado de Metodología del Control de gestión: Del

indicador a la Toma de decisiones. Caracas
 Resumen

Indicadores de eficacia

Se es eficaz si se logra lo propuesto.

Los indicadores se refieren a las relación entre lo realizado vs.
lo programado, para cualquiera de los niveles del proceso
productivo (adquisición de insumos, procesos, o resultados
(productos, efectos, impacto)
Ejemplos:
Nº total de operaciones realizadas
Nº total operaciones programadas
 Resumen

Indicadores de eficiencia
La eficiencia es el grado de optimización del resultado obtenido
en relación con los recursos utilizados. Permite establecer la
relación entre la producción física del bien o servicio y los
insumos utilizados para alcanzar el nivel de producto.

Dos dimensiones son posibles en esta relación:

Máximo producto posible para una cantidad de recursos dados

Utilización de un mínimo de recursos para un nivel de producto

dado
 Resumen

Indicadores de proceso
Miden diferentes aspectos dentro del proceso productivo de la
organización. Están referidos al desempeño de la institución a fin de
producir los resultados deseados.
Indicadores de eficacia. Pueden estar referidos a cumplimiento de programación
presupuestaria; o la capacidad de ejecución de la institución al relacionar lo
iniciado respecto a lo finalmente concluido. Ejemplos:
Gasto ejecutado a cierre del período X
Gasto programado período X

Proyectos concluidos
Proyectos iniciados

Indicadores de eficiencia: Grado de optimización del resultado obtenido en

relación con los recursos empleados. Ejemplos:

Tiempo promedio para procesar solicitudes de Registro

Costo promedio por solicitante

Costo del proceso ZYX

Estándar conocido del costo del proceso ZYX
 Resumen

Indicadores de efecto

Miden las repercusiones del uso de los productos en

cierta población beneficiaria.
Están relacionados con las contribuciones del
proyecto, plan o actividad a resolver directamente
problemas y necesidades de la población
destinataria.
Se diferencian de los indicadores de impacto en que
pueden tener un menor grado de permanencia y su
presencia por sí sola no garantiza cambios
importantes en la tendencia histórica.
 Resumen

Indicadores de Efecto e Impacto

Efecto Impacto
 Corto y mediano plazo.  Largo plazo.
 Responde a ¿Qué incidencia  Responde a ¿Qué incidencia
tiene el producto? tiene el efecto?
 Señala las repercusiones en el  Es un indicador que señala
cliente o usuario intermedio. las repercusiones que afectan
 Corresponde a la población al cliente final.
multiplicadora de beneficios  Corresponde a la población
 Explican el problema que demanda beneficios.
intermedio.  Señala el cumplimiento de la
 Señala direccionalidad hacia Misión y direccionalidad de la
la misión. visión.
 Resumen

Jerarquización de los indicadores de gestión

Eficiencia en el Que los recursos humanos estén capacitados

desempeño de RR HH para su mejor desempeño

Eficiencia en la selección Que cumplan con el estándar de calidad exigido

de insumos

Eficiencia en los activos Que sean los apropiados para realizar procesos

Eficiencia en el uso del Que sean los apropiados para realizar procesos
tiempo

Eficacia en cumplimiento Que las objetivos se cumplan oportunamente

 Resumen

Tips para el sector público en particular

Los indicadores son instrumentos de control; y no solo del control

fiscal. Deben ser instrumentos de la administración activa.
En la mayoría de organismos y entes públicos no hay cultura sobre
el manejo de indicadores. Ello no significa que no se sea posible
diseñar y manejar un buen sistema de indicadores.
Posiblemente se requiera convencer a la máxima autoridad sobre su
conveniencia. No significa que esa sea una misión imposible.
No hay tiempo para medir es una excusa frecuente. Como toda
excusa puede rebatirse con hechos que demuestren sus beneficios.
El índice se compara con la meta, con el histórico y con el estandar.
¿Qué hacer con un indicador que nadie ve?
 Ejemplo de Indicadores para el sector público
(Referenciales)

Total Metas ejecutadas en el período X 100

Total Metas programadas para el período

Total Ingresos recibidos en el período X 100

Ingresos asignados para el período

Total ingresos recaudados en el período X 100

Total ingresos proyectados para el período

Total Ingresos reales en el período X 100

Total Proyección de ingresos para el período

Tiempo promedio en aprobación órdenes de pago

Tiempo previsto en aprobación órdenes de pago

Tiempo máximo en procesar una orden de pago

Tiempo máximo según Ley

GO 7.275 Extraordinaria del 17-11.1998, Manual de Auditoría Interna, Manual de

normas de Control Interno para la Administración Pública Nacional (Derogado)
 Ejemplo de Indicadores para el sector público
(Referenciales)
Total Bs. ejecutados en el período X 100
Total Bs. presupuestados para el período

Fecha de recepción trámite para comprometer una partida - fecha de

carga de información en el sistema

Fecha recepción Requisición en la Unidad de Compras – Fecha de

Emisión de la Orden de Compra

Fecha envío de la Orden de Compra – Fecha Recepción de Bien o

Servicio

Total Devoluciones de Bienes X 100

Total Compras Efectuadas

Fecha recepción Bien o Servicio – Fecha de Aprobación Pago en

Sistema

GO 7.275 Extraordinaria del 17-11.1998, Manual de Auditoría Interna, Manual de

normas de Control Interno para la Administración Pública Nacional (Derogado)
 Resumen
Ejemplo de Indicadores para el sector público
(Referenciales)
Total pagos aprobados en el período x 100
Total pagos tramitados para el período

Fecha de solicitud de personal – Fecha de Selección de funcionario

(Unidad solicitante) (Unidad de RRHH)

Fecha de ingreso del funcionario – Fecha de inclusión en nómina

(Unidad ejecutora) (Unidad de RRHH)

Fecha de Recepción de contrato – Fecha de Aprobación de Contrato

(Unidad responsable) (Unidad responsable)

GO 7.275 Extraordinaria del 17-11.1998, Manual de Auditoría Interna, Manual de

normas de Control Interno para la Administración Pública Nacional (Derogado)
 Resumen

Prioridad para el tipo de indicador a diseñar

Criterios de análisis
Comportamiento histórico del procedimiento a medir.
Mejor y peor desempeño para el descarte .
Eliminación de desperdicios o actividades que no agregan
valor.
Revisión de tiempos productivos e improductivos y definir
tiempo estándar, según jornada laboral.

Sistema de Indicadores
La base operativa es clave en las organizaciones.
Tiene que ver con cómo se ejecutan los proyectos.
El responsable de la operación es el principal responsable
de modificar el comportamiento de un indicador.
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)

Denominación
Expresión identificadora del indicador. Consta de dos elementos básicos:
Código Identificador y Nombre propiamente dicho. El Código Identificador
consta, a su vez, de tres elementos: Instancia, Función y Número Secuencial.

Conformación del Código Identificador de un Indicador

Instancia evaluativa Símbolo
Creación y Descripción CD
Supervisión SU
Rendición de Cuentas RD
Función Símbolo
Docencia D
Investigación I
Extensión E
Administración A

Ej.: Código CDD3 representa el Indicador 3 de la Función Docencia (D) en la

instancia Creación y Descripción (DC)

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento
para consulta, no publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)
Definición
Característica del indicador mediante la cual se identifica de manera
concreta, clara y completa la forma de su determinación o cálculo.

Fórmula
Expresión numérica que establece la forma de calcular el indicador.
Expresión matemática que presenta las relaciones existentes entre los
elementos constituyentes del indicador.

Nivel
Unidad académico-administrativo a la que se aplica el indicador. Existen
seis (6) niveles, a saber:
5 Asignatura
6 Cohorte
7 Carrera
8 Facultad
9 Programa
10 Institución

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento
para consulta, no publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)

Restricciones
Limitaciones que establecen el alcance del indicador, para asegurar su
validez.
Ejemplo: en el indicador código SUI1 (Proyectos de Investigación) no
deben considerarse los trabajos de grado de los alumnos

Observaciones
Precisan el procedimiento que debe seguirse para garantizar la
confiabilidad de la información.
Ejemplo: En la información Código CDD1 (Matrícula estudiantil de
pregrado) no se deben sumar las matrículas de los períodos lectivos de
ese año, pues sólo contará la matrícula del período lectivo que abarque
la fecha señalada para hacer la medición (final del año fiscal
considerado).

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento
para consulta, no publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)

 Matricula a nivel de pregrado

 Nuevos inscritos en programa de pregrado
 Matrícula estudiantil de postgrado.
 Nuevos inscritos en programa de postgrado
 Procedencia de educación media de los nuevos inscritos
 Nivel socioeconómico de los nuevos inscritos de pregrado para una
determinada fecha
 Índice académico mínimo de los nuevos inscritos de pregrado para una
determinada fecha
 Profesores de la institución por dedicación
 Profesores de la institución por categoría (escalafón)
 Profesores de la institución por nivel académico
 Profesores de la institución por condición laboral
 Profesores jubilados y pensionados de la institución
 Relación profesores - estudiantes

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento para consulta, no
publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)

 Empleados administrativos
 Número de obreros
 Relación profesores-personal administrativo
 Presupuesto asignado a la función docencia
 Presupuesto asignado a la función de investigación
 Presupuesto asignado a la función de extensión
 Gastos de la población profesoral pasiva
 Tasa de independencia financiera
 Tasa bruta de graduación de pregrado
 Tiempo promedio de graduación
 Rotación matricular
 Egresados con mención
 Productividad investigativa del profesor
 Grado de efectividad financiera
 Grado de eficacia financiera
 Grado de eficiencia financiera

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas.
Documento para consulta, no publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)

 Profesores de la institución en el PPI

 Nivel ponderado de los profesores en el PPI
 Número de artículos publicados en revistas de la universidad
 Presupuesto ejecutado por estudiante
 Generación de ingresos mediante extensión
 Valoración académica de un programa de doctorado
 Valoración académica de un programa de maestría
 Valoración académica de un programa de especialidad
 Valoración académica de carreras de pregrado
 Índice graduacional por promoción
 Índice de publicaciones
 Gasto por egresado
 Grado de inversión
 Grado de eficiencia financiera
 Grado de eficiencia real financiera

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento
para consulta, no publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)

 Índice de retraso en el escalafón

 Deserción
 Retiro por reglamento de repitientes
 Retiro de asignatura
 Repitencia estudiantil
 Aprobación
 Proyectos de investigación
 Proyectos en ejecución (proyectos de investigación en desarrollo)
 Investigadores activos
 Incremento de investigadores en el PPI
 Participación profesoral en actividades de extensión
 Participación estudiantil en actividades de extensión
 Ejecución presupuestaria en el programa de investigación
 Ejecución presupuestaria en el programa de extensión

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento
para consulta, no publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)
Ejemplo de ficha
Matrícula estudiantil de pregrado
Instancia
Código Símbolo Nivel Función
evaluativa
CDD1 MEPR Institucional Docencia Creación
Definición
Total de estudiantes activos (inscritos y cursando) en las distintas
carreras de la institución, al final del año fiscal considerado.
Fórmula
(Sumatoria total de los alumnos activos de las distintas de carreras)
Este número se obtiene directamente de los sistemas de información propios de la universidad
Restricciones: No es igual a la suma de los estudiantes por períodos.

Observaciones: No es igual a la suma de los estudiantes por períodos.

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento para
consulta, no publicado
 Indicadores para el sector universitario – Proyecto SEA
(Referenciales)
Otro ejemplo de ficha
PROCEDENCIA DE EDUCACIÓN MEDIA DE LOS NUEVOS INSCRITOS
Instancia
Código Símbolo Nivel Función
evaluativa
CDD5 PROEM Institucional Docencia Creación
Definición
Porcentaje de estudiantes provenientes de planteles oficiales y privados que se inscriben por
primera vez en la universidad (nuevo inscrito).
Fórmula

NIPROF(i)
PROEM(i) *100
Donde: NIPR(i)
NIPROF(i) =Nuevos inscritos en pregrado provenientes de planteles oficiales y
privados
NIPR(i) =Nuevos inscritos en pregrado
Restricciones:
Observaciones:

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento para
consulta, no publicado
 Ejemplo de ficha

PROFESORES DE LA INSTITUCIÓN POR DEDICACIÓN

Instancia
Código Símbolo Nivel Función
evaluativa
CDD8 NTPD Institucional Docencia Creación
Definición
Sumatoria del número de profesores distribuido en las dedicaciones DE, TC, MT y Tc.

Fórmula

Donde:
NTPD DE  TC  MT  Tc
DE = Profesores de Dedicación Exclusiva
TC = Profesores de Tiempo Completo
MT = Profesores de Medio Tiempo
Tc = Profesores de Tiempo Convencional

Restricciones:
Observaciones:

Tomado de Opsu. (s/f). Indicadores Opsu. Desarrollo del proyecto SEA. Caracas. Documento
para consulta, no publicado
 ¿Cómo se relacionada la planificación estratégica y el control de gestión?

¿Qué estructura
Eficacia:
va a tener el sistema? Influye la
Consecución de los información
objetivos y
metas
Toma de decisiones

¿Qué personas
se
requieren?
Afecta el liderazgo
y la dirección

¿Cómo dirigir
a la gente a su
Eficiencia: consecución?
Consecución de los objetivos Para asegurar el éxito
y metas con la menor cantidad
de recursos
¿Qué estándares se
tomarán para la
medición?
 Decisiones:
Capacidad  Decisión
 Definición del
para evaluar indicador
 Preparar la ficha
 Interrelacionar
 Reconocimiento Toma
Análisis los indicadores
de la situación  Desarrollar
 Hacer ejercicios de de
decisiones catálogo de
 Decidir alternativas indicadores

Nombre: Es la identificación y la diferenciación de un indicador, por lo cual es

importante que éste sea concreto. Debe definir claramente su objetivo y la
utilidad.
Forma de cálculo: Tomar en cuenta la fórmula matemática que se va emplear
para el cálculo de su valor. Implica la identificación exacta de los factores y la
forma como ellos se relacionan.
Unidades: Es la manera como se expresa el valor determinado del indicador
dado, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
Glosario: Descripción exacta de los factores que se relacionarán y del cálculo.
 Incertidumbre

Misión Identificar
Asegurar Identificar
cumplir Objetivos Analizar
Cuantificar
Control de gestión

Verificar Proyectos:
cumplir Resultados Revisar
medibles desviaciones

Ejecutar Ajustándose a
parámetros de calidad

Adaptado de Contraloría General de la República. Cuaderno de Auditoría Nº 3.

Venezuela, p. 87
 Pasos de la técnica de la observación
Gestión del proyecto
Objeto a observar

Concretar el para qué Camino

Crítico- PCPM

Cómo se registran
Consistencia
Observar detallada,
rigurosa y críticamente
Registrar los datos observados Métodos
adecuados

Analizar e interpretar los datos

0 Defectos Identificación
0 Reclamos errores
0 Desperdicio Elaborar conclusiones
0 Accidentes
Diagrama de Gantt
Adaptado de Metodología de la investigación cuantitativa por S.
Palella y F. Martins, 2004, Caracas, p. 105.
 Balanced Scorecard

Factores internos de la organización

Financi Frecuentemente manejables en el corto plazo
e ra

B a l an Procesos
ceado internos
A l i ne a
Usuarios do
Desarrollo y
Crecimiento
Factores que están en el entorno externo
Frecuentemente se desarrollan a largo plazo
 Balanced Scorecard

Moviliza hacia
el cambio
Es un sistema de gestión
estratégica

Traduce la estrategia
en términos operativos Hace que la estrategia
Opera con mapas sea un proceso continuo
Vincula presupuestos y
estratégicos BSC estrategias

Alinea la estrategia con Hace que la estrategia

la organización sea trabajo de todos
Produce sinergia Genera conciencia de lo
estratégico

Los principios de una organización basada en la estrategia. Adaptado de Cómo utilizar el cuadro de mando
integral para implantar y gestionar la estrategia, por R. Kaplan y D. Norton (2001), Barcelona,
 Balanced Scorecard

Cuadro de mando integral en organizaciones lucrativas

Visión y estrategia
Perspectiva financiera
Si tenemos éxito
¿cómo nos verán nuestros accionistas?

Perspectiva del cliente

Para alcanzar la visión
¿cómo deben ver los clientes a la organización?

Perspectiva interna
Para satisfacer a los clientes
¿en qué procesos se debe destacar la organización?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

“Para alcanzar la visión
¿cómo debe aprender y mejorar la organización?

Adaptado de Cómo utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su

estrategia, por R. Kaplan y D. Norton (2001), p. 87
 “La formación integral del talento creativo para que los egresados provean a la
sociedad, a través de los medios de comunicación,
obras de calidad técnica, artística y ética”.

Misión
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
Cuadro de mando integral en
organizaciones no lucrativas

“Si tenemos éxito “Para alcanzar nuestra visión

¿cómo nos verán ¿cómo deben vernos

Balanced Scorecard
nuestros donantes financieros?” nuestros clientes?”

Perspectiva de los procesos internos

“Para satisfacer a nuestros clientes,
donantes financieros y misión
¿en qué procesos debemos destacar?”

Perspectiva de aprendizaje, desarrollo y crecimiento

“Para alcanzar nuestra visión
¿cómo debe nuestra gente aprender,
comunicarse y trabajar conjuntamente?”

Adaptado de Cómo utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su

estrategia, por R. Kaplan y D. Norton (2001), Barcelona, p. 148.
 Balanced Scorecard
Fases

Presentación Revisión y Revisión y

del borrador aprobación aprobación
del modelo de objetivos de metas
e indicadores

F FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

A Objetivos
S Concepto Comunicación
E estratégico Medidas Metas Implantación
S estratégicas Automatización

Destino estratégico Organización Gerencia Medición

Indicadores

Adaptado de Cómo utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su

estrategia, por R. Kaplan y D. Norton (2001), Barcelona.
 Diagrama Causa-efecto
Fortalecer la oferta de servicios
para satisfacer necesidades de usuarios Garantizar la sustentabilidad económica
Patrocinantes
Participantes

Financiera
Fortalecer Fortalecer Equilibrar
Crear nuevas Convertirse
productos
y

oportunidades relación con en productor Incrementar ingresos

existentes Participantes ingresos y
de servicio rentable
Patrocinantes egresos
Procesos
Internos

Desarrollar el Mantener Sistematizar

área de actualizado el procesos
mercadeo conocimiento operativos

Fomentar prácticas organizacionales y administrativas modernas

Crecimiento
y Desarrollo

Mantener
Realizar
al equipo
evaluaciones
humano
periódicas
fortalecido

Consolidar políticas de actualización y desarrollo del

talento humano
 Perspectiva: Participantes y Patrocinantes (Usuarios)

Acciones Metas Indicadores

Objetivo estratégico:
Fortalecer los productos existentes
INDI CADORES

Incrementar matrícula en el
Expandirlo en X Participante Cohorte Actual X 100
Programa Superior
número de grupos Participante Cohorte Anterior
de Escritura Creativa

Incrementar matrícula
Expandirlo en X Participante Cohorte Actual X 100
en el Programa Participante Cohorte Anterior
número de grupos
Estudios Libres

Posicionar Proyectos Dictar X Talleres Talleres dictados X 100

Dibujos Animados por año Talleres planificados
e Ilustración a través Dictar X Cursos Talleres dictados X 100
de Cursos y Talleres por año Talleres planificados

Expandir los Talleres Talleres dictados X 100

Incrementar la matrícula Talleres planificados
en X porcentaje
en otros Cursos y Talleres Talleres dictados
Expandir los Cursos Talleres planificados X 100

Adaptado de Construcción de Indicadores de Gestion aplicando el Balanced Scorecard como herramienta de

Gerencia Estratégica para el Instituto de Creatividad y Comunicación, por M. Guerrero 2006, Trabajo de Grado de
Maestría, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
 Perspectiva: Participantes y Patrocinantes (Usuarios)
Acciones Metas Indicadores
Objetivo estratégico:
Fortalecer los productos existentes
INDI CADORES

Incrementar matrícula en el
Expandirlo en X Participante Cohorte Actual X 100
Programa Superior
número de grupos Participante Cohorte Anterior
de Escritura Creativa

Incrementar matrícula
Expandirlo en X Participante Cohorte Actual X 100
en el Programa Participante Cohorte Anterior
número de grupos
Estudios Libres

Posicionar Proyectos Dictar X Talleres Talleres dictados

Dibujos Animados por año Talleres planificados
X 100
e Ilustración a través Dictar X Cursos Talleres dictados
de Cursos y Talleres por año Talleres planificados X 100
Talleres dictados
Expandir los Talleres
Incrementar la matrícula Talleres planificados X 100
en X porcentaje
en otros Cursos y Talleres Talleres dictados
Expandir los Cursos Talleres planificados X 100
Adaptado de Construcción de Indicadores de Gestion aplicando el Balanced Scorecard como herramienta
de Gerencia Estratégica para el Instituto de Creatividad y Comunicación, por M. Guerrero 2006, Trabajo de
Grado de Maestría, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
 Perspectiva: Financiera
Acciones Metas Indicadores
Objetivo estratégico:
INDI CADORES

Convertirse en productor rentable

Ejecutar Plan de
Implementar mecanismos modernización
Porcentaje de avance del plan
administrativos efectivos en X porcentaje
por X período de tiempo

Socios estratégicos potenciales

Incrementar en X contactados período I
Determinar posibles
los socios estratégicos menos
socios estratégicos
por X período Socios estratégicos potenciales
contactados período I – 1

Propuestas negociadas
Lograr convenios Firmar X convenios
Propuestas intentadas X 100
de asociación en X tiempo

Adaptado de Construcción de Indicadores de Gestion aplicando el Balanced Scorecard como herramienta de

Gerencia Estratégica para el Instituto de Creatividad y Comunicación, por M. Guerrero 2006, Trabajo de Grado de
Maestría, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
 Perspectiva: Procesos Internos
Acciones Metas Indicadores
Objetivo estratégico:
INDI CADORES

Desarrollar el área de mercadeo

Ejecutar
Ejecutar X planes Tiempo utilizado X 100
Planes de Mercadeo
en el quinquenio Tiempo estim. s/ cronograma

Programas Publicidad ejecutados X 100

Ejecutar X
Programas Publicidad planificados
programas de
Ejecutar
Publicidad,
Programas Programas Promoción ejecutados
de posicionamiento
Promoción y X 100
Programas Promoción planificados
Relaciones
de la organización
Institucionales
y sus servicios Programas Rel. Ins. ejecutados
en el
quinquenio Programas Rel. Ins. planificados X 100

Adaptado de Construcción de Indicadores de Gestion aplicando el Balanced Scorecard como herramienta de

Gerencia Estratégica para el Instituto de Creatividad y Comunicación, por M. Guerrero 2006, Trabajo de Grado de
Maestría, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
 Perspectiva: Desarrollo y Crecimiento
Acciones Metas Indicadores
Objetivo estratégico:
INDI CADORES

Mantener el equipo humano fortalecido

Docentes Programa Actual________ X 100

Incrementar el número Docentes Programa período anterior
Fortalecer
de Docentes
el cuerpo docente Docentes Año Actual
por Programa por año X 100
Docentes Año anterior

Personal capacitado por año

X 100
Personal planif. capacitar año
Capacitar al Ejecutar X planes
equipo administrativo de adiestramiento Personal capacitado año actual X 100
Personal capacitado año anterior

Adaptado de Construcción de Indicadores de GestiÓn aplicando el Balanced Scorecard como herramienta de

Gerencia Estratégica para el Instituto de Creatividad y Comunicación, por M. Guerrero 2006, Trabajo de Grado de
Maestría, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
 ¡Cuidado con los indicadores!
Los indicadores se pervierten cuando:
Se convierten en la meta.
La organización se alinea para alcanzarlos,
olvidando el para qué fueron creados.

Los indicadores deben ser

Un instrumento de control.
Un medio para alcanzar un fin.
 Para qué sirve la medición
Lo que se mide se hace. En grandes instituciones, públicas y
organizaciones privadas, las cosas se cuentan, y lo que es
cuantificado, se toma en consideración.
Si no se miden resultados, no se puede distinguir el éxito del
fracaso. Una gran cantidad de ejecutivos gubernamentales no
tienen idea de cuáles de los programas que manejan son exitosos
y cuáles están fallando.
Qué pasaría …
Si no se ve el éxito… No puede ser recompensado
Si no se recompensa el éxito… problamente se recompense el
fracaso.
Si no el éxito no se ve… No se puede aprender de él.
Si no se reconocen los errores… No se pueden corregir.
Si no se pueden demostrar los resultados… Probablemente no se
puede ganar el apoyo público.