METODO

TOYOTA
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 QUE ES EL
METODO TOYOTA

 El Sistema de Producción Toyota (TPS) es una

filosofía de fabricación que busca eliminar

residuos y lograr la máxima eficiencia posible.

También se le conoce como "Just-in-Time". El

toyotismo se basa en producir solo lo necesario

en el momento justo en que se requiere. Es más

que un conjunto de técnicas; es una filosofía

integral que enfatiza la mejora continua y el

respeto por las personas.

 El sistema de producción de
Toyota es aplicable en varias

industrias
Es un proceso probado y verdadero desarrollado a partir de la filosofía de la producción justo a
tiempo, un enfoque solidificado por los primeros fundadores de Toyota. El Sistema de
Producción de Toyota (a menudo denominado "TPS") ha beneficiado a más personas
que solo a las instalaciones de fabricación de automóviles o de manejo de materiales de
Toyota. El TPS ha llegado a los hospitales para hacer que la atención médica sea más segura
y eficiente y a los fabricantes de productos fuera de la maquinaria pesada. El TPS es
mundialmente reconocido, y es posible que se pregunte cómo el TPS puede beneficiar a su
propia instalación.
ESTRUCTURA DEL
TPS
La filosofía Lean
La filosofía Lean es una forma de
gestionar los procesos de una
empresa, con el objetivo de mejorar
la calidad de los productos o servicios
y la experiencia de los clientes. Se
basa en la eliminación de actividades
que no aportan valor.
El método Just in Time

 Elmétodo Just in Time (JIT) es una filosofía de

producción que busca reducir los costos y
aumentar la eficiencia de una empresa. Se
basa en entregar los productos en el momento
en que son necesarios, en lugar de mantener
grandes inventarios.
JIDOKA
Elmétodo Jidoka es un principio de
fabricación que busca mejorar la
calidad y eficiencia de la
producción. Se basa en la idea de
que las máquinas se deben detener
automáticamente cuando detectan
un problema.
 CLAVES DEL ÉXITO DE

TOYOTA
El éxito de Toyota se basa en 14 principios organizados en 4 conceptos fundamentales.
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas
de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al
accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad
que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar
su verdadera misión:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada

(socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de todos miembros de la organización
(socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de la empresa.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie

 El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca

el cliente (takt time), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar

y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se debe tener como referente

para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que

tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la cadena de valor, dentro y fuera de la

empresa.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en
exceso

 El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el

ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca

el cliente. Sin embargo, «el TPS no es un sistema de inventario cero. Depende de

almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas

 Toyota utiliza el sistema KANBAN para controlar el compromiso entre la necesidad de

inventarios y el MUDA. KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo (tarjetas,

carros,…). Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba

produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le

mande una señal.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

 Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Propone un cierto

desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarros, el

MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado). La propuesta

consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las

previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños,

permitirá mantener una alta flexibilidad respecto a los requerimientos del cliente de forma

estable en el tiempo.
 Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera

 La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad, así
se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. La inmediatez en la detección,
y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el
que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los «5 por qué» o el
«diagrama de Ishikawa» son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los
problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para
que el problema no se repita. Algunas son los poka-yoke (sistemas anti-error), los sistemas
para que las máquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones,…),… El modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la empresa) la
filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera para mejorar la
productividad a largo plazo»
 Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonomía del empleado

 En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que

defienden que «lo que no está escrito no existe» y los que defienden que «lo escrito está
muerto». El TPS plantea que los estándares están para «matarlos», pero mientras están vi
gentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es
lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. Se crea un ciclo (mejora continua): el
individuo innova y el equipo documenta y repite. Los estándares deben ser creados por los
propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No por departamentos
ajenos a la aplicación, que, en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la
llenan de MUDA.
 Principio 7.
Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

 Lo más conocido en este apartado son las 5 S´. Pero, a veces, se olvida que sólo son la
base del sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A
partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,…),
que permiten al equipo autogestionarse. Como los otros principios, el control visual también
tiene aplicación en los procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o «salas de
guerra» donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los «informes A3»
que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (toda la información de un
solo vistazo).
Principio 8.
Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos

 Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar

tecnología puntera. Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora
tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Toyota focaliza el uso de
la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora del flujo de valor. «En Toyota
no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer
coches y cómo ese sistema de información le da apoyo»
Principio 9.
Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros

 «El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de
hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas
para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente……define el papel
último del liderazgo como «construir una organización que aprende»…» Toyota utiliza
principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que
conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización. Hay otras tres
características del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear
líderes y equipos excepcionales:
Principio 10.
Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa

 Basado en los conceptos anteriores, se crean equipos orientados al flujo de valor, que
trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad
individual y autonomía de cada uno de los miembros. La organización de Toyota está
altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos
en sí, sin embargo esta jerarquización está siempre alinea da con el flujo de valor y con
áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos.
Principio 11.
Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar

 El concepto es la «empresa extendida». Aplican los mismos criterios de relación de

largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua
Principio 12.
Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación

 Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento). «Los
datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en
los hechos (Taiichi Ohno, 1988)» los datos no dejan de ser meros «indicadores» de lo que
sucede, pero es necesario que los hechos sean verificados en el escenario por la persona
que toma las decisiones, o por sus personas de confianza. «en una iniciativa Seis Sigma,
… recogemos datos y los analizamos a través de una herramienta informática… Pero,
¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?»
Principio 13.
Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzuda
mente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

 1. Averiguar lo que realmente está pasando

 2. Averiguar las causas raíz

 3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida

 4. Crear un consenso dentro del equipo

 5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores

Principio 14.
Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión
constantemente y a la mejora continua

 El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan
a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice.
Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se
convierta en una «organización que aprende».
 Principios generales de
TPS
 Se divide en tres categorías:

Muda (materiales innecesarios),

Mura (desnivel)

Muri (sobrecarga).
Muda

 Muda En el Método Toyota, "muda" ( 無駄 ) se refiere a cualquier actividad, proceso o

material que no agrega valor al producto o servicio final, desde la perspectiva del
cliente. Es el desperdicio o inutilidad, y eliminarlo es crucial para la eficiencia y la
mejora continua.

 Evalúe dónde están ocurriendo los problemas y vaya y vea los problemas por sí
mismo para comprender realmente la situación. A partir de ahí, encuentre formas de
hacer mejoras. En lo cual hay 7 desperdicios o mudas en un proceso.
Clase de mudas
Que es un inventario

 Uninventario es una lista de los bienes,

productos o materiales que tiene una
empresa o persona en un momento
determinado.
 El
inventario es una relación detallada,
ordenada y valorada de los elementos que
componen el patrimonio de una empresa o
persona en un momento determinado.
Movimientos

 Estetipo de desperdicio incluye movimientos de

empleados (o maquinaria) que son complicados
e innecesarios. Estos pueden causar lesiones,
alargar tiempos de producción y más. En otras
palabras, haz lo que sea necesario para
organizar un proceso en donde los trabajadores
deban hacer lo menos posible para terminar su
trabajo.
Espera

 Estees probablemente el desperdicio más fácil

de reconocer. Mientras los bienes o tareas no
se muevan, se produce el desperdicio de la
espera. Es fácilmente identificable porque el
tiempo perdido es la cosa más obvia que
puedes detectar. Por ejemplo, bienes que
esperan a ser entregados, equipos esperando
a ser reparados o un documento que espera la
aprobación de los ejecutivos.
El sobre procesamiento

El sobre procesamiento es un desperdicio que se

produce cuando se realizan más tareas de las
necesarias para producir un producto o
servicio. Esto puede aumentar los costos y tiempos
de producción.
 Ejemplos de sobre procesamiento Generar más
información de la necesaria, Limpiar dos veces,
Utilizar más líquido de lo necesario para purgar una
instalación, Aplicar pintura innecesariamente,
Realizar verificaciones adicionales.
Defectos
 Los defectos pueden causar re-trabajo o, peor aún,
pueden provocar chatarra. Por lo general, el trabajo
defectuoso debería regresar a la producción, y esto
cuesta tiempo valioso. Además, en algunos casos se
requiere un área de re-trabajado adicional que viene con
la necesidad de mano de obra y herramientas adicionales
 Como puedes ver, los 7 tipos de desperdicios son tóxicos
para tu negocio. Sin embargo, puedes verlos más como
una oportunidad para mejorar los procesos de trabajo y,
lo más importante, optimizar los recursos. Para empresas
distintas, las 7 formas de desperdicios pueden tener
aspectos diferentes. Entonces, exploremos algunos
ejemplos de los siete Mudas en la vida real.
Transporte

 Estetipo de desperdicio es cuando mueves

recursos (materiales) y ese movimiento no agrega
valor al producto. El excesivo movimiento de
materiales puede ser costoso para tu negocio y
causar daños a la calidad. A menudo, el transporte
puede obligarte a pagar adicionalmente por tiempo,
espacio y maquinaria.
Sobre produccion

 Producir más significa que has excedido la

demanda del cliente, lo que genera costos
adicionales. En realidad, la sobreproducción
provoca que aparezcan los otros 6
desperdicios. La razón es que el exceso de
productos o tareas requieren transporte
adicional, movimiento excesivo, mayor tiempo
de espera, etc. Además, si un defecto aparece
ocasionalmente durante la sobreproducción,
significa que tu equipo necesitará re-trabajar
más unidades.
Mura

 Mura es un problema que a menudo aparece dentro de los tiempos de proceso, los tiempos de
ciclo y dentro de la cadena de suministro en general. Es inevitable que las demandas fluctúen y
que sus medidas de previsión se encuentren con fluctuaciones imprevistas. Sin embargo, si
surgen inconsistencias en el proceso de fabricación o en las prácticas comerciales, es posible
que descubra que se están imponiendo cargas de trabajo injustas a sus trabajadores para cumplir
con los objetivos de su negocio. Manténgase al tanto de las tendencias cambiantes de la
industria, las alteraciones de la estacionalidad y los cambios internos en la dotación de personal y
el abastecimiento que pueden afectar la cadena de suministro. A partir de ahí, determine las
formas en que estos acontecimientos afectarán a su negocio y determine las medidas a tomar
para evitar este tipo de residuos.
Muri

 el muri surge cuando se ejerce demasiado estrés (sobrecarga) en los empleados

o en los procesos empresariales. A menudo, este tipo de desperdicio es el
resultado de mura. Combata este tipo de desperdicio asegurándose de que sus
empleados estén debidamente capacitados y conscientes de los procesos que
están realizando. Si parte de un proceso no está clara para ellos, explíqueles los
pasos que deben seguirse y por qué cada paso es importante para la calidad del
trabajo y para el resultado deseado. Asegúrese también de equipar a los
empleados con las herramientas que necesitan para realizar el trabajo.
Muchas gracias