GESTIÓN

ESTRATÉGIC
A
CATEDRÁTICO:
Criterios de evaluación por
unidades
 UNIDAD 1:
FUNDAMENTOS DE
LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA
 Unidad I
Fundamentos de la Gestión
Estratégica
Competencia específica a desarrollar:
Reconocer la importancia de la gestión estratégica, en una
organización, como un proceso gerencial.
1.1. La organización como sistema
¿Organización?
Tareas
Estructura sistemática
Administración
Producir
Satisfacer necesidades
Misión
 Concepto de Organización.
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura
sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su
propósito distintivo que es su misión.

Características
1. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ellas.

2. Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros, mientras
permanezcan en ellas.
Sistema

Conjunto de componentes relacionados entre sí

Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Subsistemas
 1.2. Origen y desarrollo del pensamiento estratégico.

¿Qué es el Pensamiento Estratégico?

• Es la aplicación de juicio basado en la experiencia para determinar las
direcciones futuras.
• Es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común
que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro satisfactoriamente
para todos.
• Es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y
dentro de un marco contextual concreto.
• Tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la lucha por
alcanzarlos.
 ¿Cuándo surge el concepto de
Pensamiento Estratégico?

Uno de los primeros estrategas

fue el ateniense y politico
Pericles (495 a. C.- 429 a. C.),
cuyos principios se resumen en:
– Saber lo que se debe hacer y
ser capaz de explicarlo.
– Hacer frente a la calamidad
con una mente tan despejada
como sea posible y reaccionar
rápidamente ante ella.
El concepto de estrategia es originario del campo militar, donde según los griegos un
buen general no solo debía ganar la guerra con agresividad y valor sino debía
planificar las batallas.
Desde 1910 se empezó a
hacer referencia en Harvard
acerca de la importancia de
formar administradores con
pensamiento estratégico.

En la década de 1920 comienzan a surgir

cursos de política empresarial o política de negocios
basados en la posibilidad de desarrollar pensamiento
estratégico, que al ser una actitud, nace en el momento en
que el empresario toma conciencia de la necesidad de
establecer unos objetivos que orienten a la organización
por un camino seguro y competitivo frente al ente
cambiante que es el entorno en el que está sumergida.
En la decada de 1980 surge el interés en Harvard en saber por qué unas
industrias eran más rentables que otras y con ello se da inicio al concepto de
estrategia competitiva y ventaja competitiva –acuñado por Michael Porter
(1985)– con la expectativa de generar más beneficio para los consumidores y
ventajas comparativas en el mercado, de allí que plantea que “la esencia de la
formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente, lo cual supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco
fuerzas competitivas, en el sector industrial en el que está presente y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”
(Porter, 1985).
 1.3. Conceptos básicos y características de la gestión
estratégica

¿QUÉ ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN?

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera
fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio.
 Gestión Gestión de una
Estratégica organización
Es un proceso de decisión continuo que modela el Es un proceso complejo de toma de decisiones en el
desempeño de la organización, teniendo en cuenta que participan todos sus miembros en constante
las oportunidades y las amenazas que enfrenta en interacción con el entorno.
su propio medio, además de las fuerzas y
debilidades de la organización misma.
 Características de la Gestión
Estratégica

 Lleva tiempo (implica pensar, analizar, investigar, resumir).

 Requiere formalización
 Exige utilizar procedimientos sistemáticos
 Exige un compromiso y responsabilidad

 Implica a gente de TODOS los niveles

 1.4. Comparación de Modelos de Gestión Estratégica
MODELO DE MODELO DE FRED . MODELO DE H. MODELO DE MICHAEL E.
RUSSEL ACKOFF DAVID IGOR ANSOFF PORTER

En el modelo de Fred David describe su Este modelo Porter plantea el modelo con la
Russel Ackoff se modelo como un enfoque representa una importancia del análisis
resalta la necesidad objetivo y sistemático estructura competitivo, no solo en la
de comprender la para la toma de conceptual para la formulación de la estrategia de
naturaleza de los decisiones en una administración de la empresa, sino también en las
cambios en forma organización, se organiza discontinuidades, finanzas corporativas, en la
global y no información cuantitativa y un acercamiento comercialización, en el análisis
parcial, para lo cualitativa para tomar sistemático para la del mercado de valores y
cual se debe decisiones efectivas en toma de muchas otras áreas de los
desarrollar una circunstancia de decisiones profesionales de la dirección, en
mejor visión del incertidumbre, a través de estratégicas, así funciones diversas y en
mundo en tres etapas: Formulación, como una diferentes organizaciones
concordancia con ejecución y evaluación de metodología para
los nuevos métodos estrategias. guiar la
de la época. implementación.
 1.5. Importancia y beneficios de las
decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas se toman sin importar el

giro o tamaño de las organizaciones ya que de ellas
dependa el éxito o fracaso de las mismas, son de suma
importancia ya que determinan el rumbo futuro y la
posición competitiva logrando cumplir metas y
objetivos propuestos.

Es muy importante mencionar que para tomar las decisiones estratégicas se deben de
analizar los factores internos, es decir las debilidades y fortalezas de la empresa así como
también los factores externos que son las oportunidades y amenazas entorno a ella.
Otro punto que cabe señalar es que las personas encargadas de tomar decisiones deben
de ser ingeniosas, de esto dependerá ajustarse a los cambios futuros ya que como se sabe
el mercado y la tecnología están en constante movimiento. Las decisiones estratégicas
ayudan a definir su misión, visión, objetivos y metas.

Estas decisiones traen muchos beneficios entre los cuales destaca que la propia empresa
lleva el control sobre su destino, es decir ella va dar el cambio por si sola y no porque el
medio lo amerite.

Otro de los beneficios que traen consigo es la sincronía de las actividades entre el
gerente y los empleados. Lo que genera una buena comunicación y por lo tanto un
ambiente de trabajo agradable y motivador para los empleados. Dando lugar a obtener una
mayor productividad y así aumento en las utilidades.
 1.6. Pensamiento y filosofía de la
empresa.

Pensamiento de la empresa
• Es un conjunto de
herramientas para conseguir lo
que queremos de la mejor
forma y venciendo las
dificultades.
 ¿QUÉ ES LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA?

• La filosofía empresarial identifica la “forma de ser” de

una empresa y se habla que la cultura de la compañía
tiene que ver con sus principios y valores, todo ellos, es
tanto como concluir que es “la visión compartida de
una organización.
• Es necesario que la empresa determine claramente lo que
es y lo que quiere llegar a ser, ya que conforme pasa el
tiempo se enfrentan al reto se sobrevivir en este entorno ya
tan digitalizado.
 ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

LA MISIÓN
Es un conjunto de creencias básicas que se derivan de la
identidad corporativa y de los objetivos de la compañía, su
valor agregado en el mercado y en sus empleados.

Una misión debe ser concisa, clara y sencilla,

redactada con palabras que inspiren un
desafío. La misión de una empresa es un
instrumento con un alto poder motivacional y
entusiasta.
 ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

LA VISIÓN
Desarrollar una visión estratégica
es pensar creativamente sobre
cómo preparar la empresa para el
futuro. La visión es la expresión
de la empresa a futuro, hacia
donde quiere llegar la empresa
y cómo deberá lograrlo.
 ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

LOS PRINCIPIOS EL CONTEXTO

Son proposiciones que Está compuesto por todos

establece una empresa los fenómenos y
en torno a las acciones y acontecimientos actuales
comportamientos de los que tienen influencia en el
individuos. desempeño de la empresa.
 LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICA
Esta pirámide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa propone aplicar
durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la estrategia piramidal se
desarrolla a través de la proposición de tácticas y programas que permitirán alcanzar y alinear
cada estrategia propuesta.
EJEMPLO DE FILOSOFÍA
EMPRESARIAL
VISION
VALORES
COMPROMISOS
 UNIDAD 2:
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO DEL
ENTORNO
 Unidad II
Analisis Estrategico del
Entorno
Competencia específica a desarrollar:
Diagnostica el entorno general y específico de la empresa y el
sector al que pertenece, utilizando las herramientas y técnicas
apropiadas.
2.1 El entorno general de la
empresa
• Los factores más
importantes en los que se Económic Políticos –
concreta la incidencia del os legales
entorno general sobre la
empresa se suelen Sociales y
Tecnológic
agrupar en: os
demográfi
cos
 1. Político- legales:

• Referentes a todo lo que implica una posición de poder en la sociedad,

en sus diferentes niveles que tendrán una repercusión económica.
Incluyen elementos:
• Sistema institucional: Influye en el grado de poder de la empresa y de la
proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado.
• Ideologías y partidos políticos relevantes: dependiendo del partido
político que esté al poder y de su ideología se establecerán unas
medidas u otras respecto a: contratos, aumento del empleo,
subvenciones... ésto, repercutirá en la empresa.
• Estabilidad y riesgos políticos: si el país tiene mayor estabilidad política,
tendrá también mayor estabilidad económica.
• Marco exterior: se engloban en él aspectos como: las tendencias de
integración supranacional, emergencia de nuevos países desarrollados,
acuerdos internacionales y guerras y conflictos.
• La legislación que afecta a la empresa: conjunto de normas jurídicas que
afectan a la empresa.
 2. Factores sociales y demográficos:
• Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, así como a las
características demográficas de una sociedad.
Comprende:
• Valores y creencias básicas de la sociedad.
• Las modas y los estilos de vida.
• Variables demográficas.
 3. Factores tecnológicos:
• Avances científicos que son
estimulados por las consecuencias
económicas favorables del empleo,
de la tecnología como instrumento
para competir. Las empresas que se
incorporen al cambio técnico verán
incrementada su eficiencia y como
consecuencia sus beneficios a largo
plazo aumentarán.
• Factores tecnológicos
que destacan:
• Nuevos materiales,
productos o procesos
de producción
• Mejoras en el
transporte de las
personas y mercancías
• Avances en los medio
informáticos y en las
telecomunicaciones
 4. Factores económicos

• Política fiscal: es la actuación del Estado sobre la economía mediante decisiones

referentes al gasto público y a los impuestos.
• -Política monetaria: es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la
cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.
• -La inflación: comportamiento de los precios.
• -Tipo de cambio: es el precio de una moneda expresado en otra.
• Ciclo económico: comportamiento expansivo y recesivo de la economía
• Tipos de interés
 2.2 El análisis del entorno general de la empresa
(económico, demográfico, cultural, político-legal, tecnológico).

El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se

desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno
facilita la toma de decisiones estratégicas.

El éxito o fracaso en una determinada actividad

empresarial depende de las condiciones que le
rodean, el contexto en el que se mueve pueden
ayudar o, dificultar.
 2.2 El análisis del entorno general
de la empresa
(económico, demográfico, cultural,
político-legal, tecnológico).
El entorno hace referencia a los factores externos a la
empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de
entorno: el entorno general y el entorno específico.

El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce

una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo
aspecto puede afectar más a las empresas de un sector
que a las de otro o a las empresas de un determinado
tamaño o zona geográfica.
Suelen diferenciarse determinados
componentes del entorno general, que
constituyen lo que se denomina análisis
PEST (empleando sus iniciales) y son, los
siguientes:

• Entorno Político legal.

• Entorno Económico.
• Entorno Socio-cultural.
• Entorno Tecnológico.
• Entorno Demográfico
 EL ENTORNO POLÍTICO LEGAL
Factores políticos y legales pueden
desempeñar una función crítica en las
actividades del marketing internacional. La
aplicación y las regulaciones en ocasiones
pueden provocar efectos contradictorios, e
incluso erróneos. Incluso los mejores planes de
negocios pueden salir mal como resultado de
influencias políticas o legales inesperadas, y no
Tenemos que tener muy claro, que no existe un poder anticiparse a estos factores puede
solo entorno legal y político internacional, el anular lo que de otra forma hubiese sido un
ejecutivo de negocios debe estar consciente de los proyecto de negocios exitoso.
factores legales y políticos, y considerarlos desde
varios puntos de vista. Por ejemplo, aunque es
inútil entender las complejidades del sistema legal
de un país sede, este conocimiento no lo protegerá
contra el embargo a las exportaciones impuesto
al país de origen.
Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo del dinero, bienes y
servicios, tanto a nivel nacional, como internacional. ¿De que manera se pueden
aprovechar los cambios económicos?

En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se mueven

hacia la globalización, las grandes operaciones de fusión o las alianzas
estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto
la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el
conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles. Si en la era
agrícola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria
(capital físico), en la nueva economía que se esta configurando, el conocimiento y
su distribución entre las distintas unidades que componen el sistema económico
es el elemento clave para la creación de la riqueza.
ENTO
R NO E
CO NO
MICO
 *La evolución en el desarrollo de indicadores y métodos de medición ha contribuido a considerar al
conocimiento como nuevo input inherente al proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro
factor de producción, puede ser producido y utilizado en la creación de nuevos bienes
y/o servicios (innovación) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos y en
aprovechar la relación con su entorno.

*La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías de la

información y de la comunicación (TIC) ha contribuido a una
mayor facilidad en el uso y creación del conocimiento.
 ENTORNO SOCIOCULTURAL

Dentro de nuestros estudios hemos confirmado que la

empresa no es un ente abstraído del mundo que lo
rodea y por ello nos preguntamos, hasta donde pueden
ciertamente intervenir los aspectos no solo globales,
sino, temas como la educación, la salud, el empleo, la
política, entre otros, por cuya exclusión de ciertos
sectores poblacionales se ven involucrados en
generación de violencia, afectando la unidad económica
(empresa); no deja de ser tentador tirar la piedra al pozo
de este tema para analizar las ondas que se forman.
Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen algunos
elementos que pueden afectarla si sus administradores no se percatan
o al menos no investigan como es la situación a su alrededor, haciendo
que la sostenibilidad de la misma se vea frustrada más adelante
precisamente porque en su entorno existen responsabilidades, que no
se deben ignorar.

El papel de la empresa está relacionado con la actividad propia que

adelanta y con los derechos y responsabilidades que todos los
ciudadanos y empresas deben tener y realizar en una sociedad, tales
como el respeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el
cumplimiento a la ley y a los demás deberes civiles.
 ENTORNO TECNOLOGICO

Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas.
Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan, producen,
distribuyen y venden los bienes y los servicios.

La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos

productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas,
nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios
de la tecnología son: mayor productividad, estándares más
altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor
variedad de productos.
 ENTORNO DEMOGRAFICO:

(La demografía como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variación en el tiempo
de la población humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o pequeña una
localidad, según su número de habitante y posición de desarrollo relativo en el contexto que la contiene).

Determina el comportamiento de la población atendida

por la empresa y de aquella por atender con el proyecto,
su tasa de crecimiento, los procesos de migración, la
composición por grupos de edad, sexo, educación y
ocupación, población económicamente activa, etc.
 2.3 Técnicas de análisis del entorno:
Entorno Político, Económico, Social,
Tecnológico (PEST), Matriz de Factores
Externo (MEFE), Perfil Competitivo
El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden
afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo:

to tico –
El contex El entor no po lí El entorno
o ral
económic legal sociocultu

La situación
El entorno La tecnología e
medioambiental
demográfico innovaciones
 El entorno de una empresa
puede ser

General: Factores Sectorial: Parte del

económicos, políticos, entorno más próxima a
socioculturales y la actividad habitual de
tecnológicos que la empresa. Variables
influyen de forma que afectan a una
similar en todas las empresa o a un grupo
organizaciones que de empresas de forma
operan en un momento específica y delimitada
dado en un espacio
económico
determinado.
Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser

Prevision, Estimacion de la evaluacion de

una variable en un horizonte temporal dado,
acompanado de un cierto grado de confianza

Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de

futuros posibles pero inciertos
•Método de los escenarios
• Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un
momento futuro del tiempo.
Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.
– Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios.
¿Qué hacer si...?
– Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por
ciertas, cuando es importante en el L/P.
El análisis PEST
identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para
comprender los ciclos de un mercado, la posición de una
empresa, o la dirección operativa.
•La matriz de evaluación de los factores externos MEFE,
•permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual
se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y
cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.
La matriz del perfil competitivo
identifica a los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa.
 2.4 Análisis del entorno específico de la empresa

El objetivo de una estrategia competitiva para

una empresa en un sector / actividad es
encontrar la posición de mejor defensa ante las
fuerzas competitivas.

El entorno específico, aquel más próximo a la

empresa, es el formado por las fuerzas competitivas,
que son aquellos elementos relacionados
directamente con la actividad de la empresa y que
influyen en su competitividad.
Según Porter, las fuerzas competitivas que
constituyen el entorno específico son:

Nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Productos / servicios sustitutivos.
Clientes.
Proveedores
En el entorno específico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de sector. Con
relación a él surgen ciertas preguntas: ¿qué es un sector?, ¿cuándo se incluye una
empresa en un sector determinado y no en otro?, ¿puede estar incluida una misma
empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinará el criterio de
inclusión que se va a aplicar.
 Amenazas de ingreso

Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será obtener
una parte de la «tarta». La rentabilidad de las empresas de un determinado sector
tenderá abajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada dependerá
fundamentalmente de las llamadas «barreras de entrada» que un sector tenga y de
la reacción de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada
deberán de ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma
artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.
 Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector
hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran,
haciéndolo menos atractivo.

Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad
figuran:
 Un gran número de competidores. Si en un sector existen muchos
competidores, dicho sector tenderá a ser menos atractivo.
 Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda
esté creciendo con rapidez consigue que ésta vaya por delante de
la oferta. La rivalidad entre los competidores será menor que en un
sector en donde la demanda esté estancada o decrezca.
 La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos
o los costes de almacenamiento sean altos en relación con los
totales, las empresas tenderán a vender sus productos con una
menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentará su
rivalidad.
 Productos sustitutivos

La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos, que

está muy relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o servicios
sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una
misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y la sacarina). La presencia de empresas que
produzcan este tipo de productos haría descender la rentabilidad de las empresas
que integran el sector industrial.
 Poder negociador de los compradores y de los
proveedores

Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y

por ello se analizan conjuntamente. Su característica principal es
que, a medida que el poder negociador aumenta, las
oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las
empresas del sector son menores.
 2.5 Análisis de la estructura de la industria

Análisis de la estructura industrial

La intensidad de la competencia en una industria

determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las
empresas y su habilidad para sostener esos niveles por
encima des normales.

La intensidad de la competencia en una industria

determina el nivel de rentabilidad de las
inversiones de las empresas y su habilidad para
sostener esos niveles por encima des normales.
 ¿Por qué es
importante analizar la
Estructura de la
Industria?

El éxito de la
estrategia
2.5 Análisis de la competitiva de la
empresa depende
de cómo se

estructura de la industria relacione con su

entorno. Dependiendo de la intensidad de
la competencia, varían los
niveles de rentabilidad de las
empresas que actúan en la
industria. Si existen altos niveles
de competencia, las empresas no
pueden generar rendimientos
elevados; en cambio si la
competencia es baja, es posible
obtenerlos.
 2.5 Análisis de la estructura de la industria
De este modo se llega a una
rentabilidad denominada “de
A mayor competencia dentro de
competencia perfecta”:
una industria, menor la
¿Cómo se determina la rentabilidades inferiores no son
rentabilidad que es posible
Estructura de la Competencia? toleradas por los empresarios,
generar con el capital invertido
quienes buscan otras
en las empresas
alternativas de inversión para su
capital.

Por el contrario, si en una

industria se están La intensidad de las fuerzas
experimentando altos niveles de competitivas determinará el
retornos de las inversiones grado en que estos nuevos
(superiores a los de competencia ingresos de capital, harán
perfecta), tanto los empresarios reducir la rentabilidad en la
ya establecidos como nuevos industria hasta los niveles de
emprendedores querrán invertir competencia perfecta.
en esa industria.
 Amenaza de entrada
de Nuevos
Competidores

Altos costos de entrada desalientan Nuevos competidores vienen con

la entrada de nueva competencia, nuevas capacidades, nuevas ideas,
haciendo que las firmas ya el deseo de ganar una porción del
establecidas tengan una posición mercado y a veces muchos
competitiva más fuerte. recursos.

Van a entrar nuevos competidores

Amenazan con bajar los precios o
si los costos de entrada son
inflar los costos, reduciendo los
inferiores a las ganancias
márgenes de ganancia.
potenciales.
2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

La principal teoría de Michael Porter es la de Gerencia

Estratégica, que estudia como una empresa o una región ANÁLISIS DE LA
puede construir una ventaja competitiva, en cuanto a
recursos trabajos tecnologías y herramientas y sobre ella COMPETITIVIDAD
desarrollar una estrategia competitiva, respecto a los
adversarios. MICHAEL PORTER

En el análisis de Porter se describen las cinco

fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de
una compañía, que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado; para el
economista Michael Porter estas fuerzas marcarían el
éxito o el fracaso de un sector o de una empresa.
 1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el

que se conoce que el rendimiento
del capital invertido es superior a su
costo, la llegada de empresas
interesadas en participar del mismo
será muy grande y rápida, hasta
aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado. Como es obvio,
las compañías que entran en el
mercado incrementan la capacidad
productiva en el sector.
2. AMENAZA DE POSIBLES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son aquellos
que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen
también una fuerza que determina el
atractivo de la industria, ya que pueden
reemplazar los productos y servicios
que se ofrecen o bien representar una
alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el
sector si cubren las mismas
necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior.
 3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación

con que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el
posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo
a su poder de negociación con quienes les suministran los
insumos para la producción de sus bienes.
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

• La competencia en un sector industrial está

determinada en parte por el poder de
negociación que tienen los clientes con las
empresas que producen el bien o servicio.
• En los mercados de productos son dos los
factores que influyen en la determinación de
la fortaleza del poder de negociación de una
empresa frente a sus clientes: sensibilidad
al precio y poder de negociación.
 5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

• La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más

determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden
acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger
así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.
 VENTAJAS COMPETITIVAS (PORTER)

• Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria ,y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
• Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS

• Mantener el costo más bajo frente a los

competidores y lograr un volumen alto
de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reducción de costos
mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables.
 LA DIFERENCIACIÓN
• Una segunda estrategia era la de
crearle al producto o servicio algo que
fuera percibido en toda la industria
como único. La diferenciación se
consideraba como la barrera
protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una
menor sensibilidad al precio.
EL ENFOQUE

• La tercera estrategia, consistía en

concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa de
que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
 2.7 Pronóstico del ambiente

¿Qué es un Pronóstico?
 UNIDAD 3:
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
INTERNO
 Unidad III
Analisis Estrategico Interno

Competencia específica a desarrollar:

Aplica herramientas y técnicas administrativas para diagnosticar la
gestión estratégica interna de una empresa.
3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno persigue

identificar las fortalezas y Supone definir la estructura
económica de la empresa. Su
debilidades que tiene una propósito es determinar el tipo y
empresa para desarrollar su características fundamentales del sistema
empresarial, así como identificar las
actividad competitiva. variables clave para su análisis.

91
 3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Campo de actividad:
Productos y mercados a
los que se dedica la
empresa.
3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
· Edad o ciclo de vida de la
empresa: Representa el momento
o etapa en la evolución de la
empresa. Las etapas básicas que
pueden identificarse son:
emergente, adolescente,
desarrollada o equilibrada, madura
o adulta y anémica o vieja.
93
3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Localización de la empresa:
Describir la localización de las
instalaciones de la empresa, tanto
a nivel productivo como comercial,
administrativo,
una idea del etc. Ello danivel
relativo
concentración o de
actividades
dispersión de la de las
empresa. 94
3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Tamaño de la empresa:
Determinar el tamaño de la
empresa, especialmente en
relación con las demás empresas
del sector. Desde este punto de
vista y con carácter general, la
empresa puede ser considerada
como pequeña, mediana o grande.
95
Estructura jurídica: Hace
referencia al carácter uní
societario o plurisocietario
(grupo de empresas) de
la empresa.
 3.2 LA CADENA DE VALOR
El concepto de cadena de valor planteado por (Porter,1987) hace referencia a la
desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a
cabo para vender un producto o un servicio.
El objetivo de este análisis está en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que
mas contribuyen a la generación del valor total obtenido.
Veamos a continuación los principales elementos de la cadena de valor, a
través de la siguiente figura.

97
 3.2 LA CADENA DE VALOR
El objetivo del análisis de la cadena de
valor está en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es
decir, los aspectos o partes de la empresa
que más contribuyen a la generación del
valor total obtenido.
 Las actividades Estas fuentes
básicas.
pueden estar en:
 Las interrelaciones entre
actividades.
 Las interrelaciones dentro del sistema
de valor.
98
LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos Humanos.

Desarrollo Tecnológico.
margen
Abastecimiento.

Logística Marketing
Logística Servicio
Operaciones y
interna Externa

ventas.

23
 Identificación de los recursos y capacidades

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de

identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la valoración de los recursos y habilidades
que posee o a los que puede acceder.
Este análisis es especialmente importante en la formulación de
la estrategia de la empresa.

10
Identificación de los recursos y capacidades

Los recursos de la empresa es el

conjunto de factores o activos de los que
dispone para llevar a cabo su estrategia
competitiva.
El objetivo es elaborar un inventario de los
recursos de la empresa

10
Identificación de los recursos y capacidades
Clasificación de los recursos de la
empresa
Físicos (maq.
Edif. Vehi.
Tangibles Mob.,etc.)
Financieros
(Dinero, de
cobro) Tecnológicos
Recursos (tecn.
Patentes)
No humanos
Organizativos
Intangibles (marca,
reput,prod. Y
Humanos empresa)
(Conoc.
habilidades
motiv.)
10
Identificación de los recursos y capacidades

Ventaja competitiva

Factores
Estrategia claves del
éxito del
sector
Capacidades organizativas
(Rutinas organizativas)

Recursos

Tangibles Intangibles

10
 El análisis FODA

La matriz o análisis FODA es un

resumen de todo el análisis
estratégico, tanto interno como
externo.

10
 El análisis FODA

La expresión FODA es el acrónico

de las palabras Fortalezas-
Oportunidades Debilidades-
Amenazas-.

10
 El análisis FODA

El diseño de esta matriz es meramente

cualitativo, expresándose en cada
cuadrante los aspectos mas relevantes
de cada factor.

10
MATRIZ
FODA
 La Estrategia basada en Recursos y
Capacidades
En entornos inciertos y sometidos a cambios rápidos y
profundos:
- Los recursos internos de la Universidad son una
base más segura para construir la estrategia que la
atención al mercado.
Los recursos y capacidades son la principal fuente de
ventaja competitiva para la Universidad..
 Claves de la estrategia basada en
Recursos
 La Ventaja Competitiva descansa en la
heterogeneidad de los recursos de la Universidad.

 MODELO VRIO:
 Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el
mercado.
 Raros, únicos o escasos: específicos de la
Universidad, difícil de comprar / obtener en el
exterior.
 Inimitables: difíciles de copiar por otras
Universidades.
 Inmersos en la Organización de la Universidad,
trabajan con otros recursos.
 Recursos Tangibles e Intangibles
 RECURSOS TANGIBLES:
 Financieros: Capacidad de endeudamiento, generación de
recursos propios.
 Físicos: Infraestructuras, localización, equipos para
docencia e Investigación.

 RECURSOS INTANGIBLES:
 Reputación: Unida a la organización y a los productos
(titulaciones, investigación) y Externa a la Universidad.
 Tecnología: Experiencia en su aplicación; recursos para la
innovación.
 Base de Recursos de la Universidad

 Dotación actual
– Análisis de las carencias
– Desgaste de las ventajas
– Orientación hacia el futuro
– Aprendizaje organizativo
– Hacia la creación de capacidades dinámicas
 Recursos Humanos
Conocimientos y destrezas
– individuales
– en equipo
 Potencial de aprendizaje
 Dirección e integración
 El papel de la cultura
 Recursos y Capacidades y Ventaja
Competitiva
VENTAJA FACTORES CLAVES
COMPETITIVA ESTRATEGIA DE ÉXITO

CAPACIDADES

RECURSOS

TANGIBLE: FÍSICOS, FINANCIEROS

INTANGIBLES: REPUTACIÓN, TECNOLOGÍA, CULTURA
HUMANOS: CONOCIMIENTOS, COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN
 Capacidades
CAPACIDADES: Conjuntos de recursos trabajando juntos.

 Capacidades Básicas: Habilidades de

coordinación y movilización de recursos
que generan ventajas competitivas
(rentas).
 Capacidades Dinámicas: Habilidad para
transformar recursos y capacidades
básicas.
Potencial de Generación de Ventajas
 Competitividad:
Competitiva
 Capacidad innovadora
 Basada en recursos intangibles

 Generación de rendimientos:

 Heterogeneidad de los recursos y limitados a la

competencia.
 Mantenimiento y apropiación de los recursos.
 Capacidades Básicas
Habilidades de coordinación y movilización
de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)

 Flujos de recursos (stock) que trabajan juntos

 Riesgo: si no se renuevan las capacidades básicas pueden
convertirse en rigideces básicas
Desarrollo y creación de nuevas capacidades: Las
capacidades
Capacidades Dinámicas
dinámicas: Habilidad para
transformar recursos y capacidades
básicas.
Capacidad de respuesta.
Dependen de:
 PASADO DE LA ORGANIZACIÓN
 DOTACIÓN DE RECURSOS ACTUAL
 PROCESOS ORGANIZATIVOS
 Modelo para el Análisis de los Recursos y
Capacidades
Fortalezas; ¿cómo podemos
explotarlas más intensamente?
Debilidades: ¿podemos adquirir
en el exterior los que tenemos?
ESTRATEGIA
¿Podemos desarrollar nuestros
Recursos?

Evaluar el potencial de generación

POTENCIAL
de renta de los recursos/capacidades:
PARA MANTENER
¿qué importancia tienen? ¿en qué grado Identificar y
LA VENTAJA
los poseemos? Cubrir las
COMPETITIVA
Carencias de
Recursos
Identificar capacidades:
¿sabemos emplear (relacionar) nuestros CAPACIDADES
Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor?

Identificar Recursos y
Fortalezas y Debilidades de RECURSOS
los mismos
 3.4 Análisis de Recursos y Capacidades

En entornos inciertos y sometidos a cambios rápidos y

profundos:
- Los recursos internos de la Universidad son una
base más segura para construir la estrategia que la
atención al mercado.
Los recursos y capacidades son la principal fuente de
ventaja competitiva para la Universidad..
 Claves de la estrategia basada en
Recursos
 La Ventaja Competitiva descansa en la
heterogeneidad de los recursos de la Universidad.

 MODELO VRIO:
 Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el
mercado.
 Raros, únicos o escasos: específicos de la
Universidad, difícil de comprar / obtener en el
exterior.
 Inimitables: difíciles de copiar por otras
Universidades.
 Inmersos en la Organización de la Universidad,
trabajan con otros recursos.
 Recursos Tangibles e Intangibles
 RECURSOS TANGIBLES:
 Financieros: Capacidad de endeudamiento, generación de
recursos propios.
 Físicos: Infraestructuras, localización, equipos para
docencia e Investigación.

 RECURSOS INTANGIBLES:
 Reputación: Unida a la organización y a los productos
(titulaciones, investigación) y Externa a la Universidad.
 Tecnología: Experiencia en su aplicación; recursos para la
innovación.
 Base de Recursos de la Universidad

 Dotación actual
– Análisis de las carencias
– Desgaste de las ventajas
– Orientación hacia el futuro
– Aprendizaje organizativo
– Hacia la creación de capacidades dinámicas
 Recursos Humanos
Conocimientos y destrezas
– individuales
– en equipo
 Potencial de aprendizaje
 Dirección e integración
 El papel de la cultura
 Recursos y Capacidades y Ventaja
Competitiva
VENTAJA FACTORES CLAVES
COMPETITIVA ESTRATEGIA DE ÉXITO

CAPACIDADES

RECURSOS

TANGIBLE: FÍSICOS, FINANCIEROS

INTANGIBLES: REPUTACIÓN, TECNOLOGÍA, CULTURA
HUMANOS: CONOCIMIENTOS, COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN
 Capacidades
CAPACIDADES: Conjuntos de recursos trabajando juntos.

 Capacidades Básicas: Habilidades de

coordinación y movilización de recursos
que generan ventajas competitivas
(rentas).
 Capacidades Dinámicas: Habilidad para
transformar recursos y capacidades
básicas.
Potencial de Generación de Ventajas
 Competitividad:
Competitiva
 Capacidad innovadora
 Basada en recursos intangibles

 Generación de rendimientos:

 Heterogeneidad de los recursos y limitados a la

competencia.
 Mantenimiento y apropiación de los recursos.
 Capacidades Básicas
Habilidades de coordinación y movilización
de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)

 Flujos de recursos (stock) que trabajan juntos

 Riesgo: si no se renuevan las capacidades básicas pueden
convertirse en rigideces básicas
Desarrollo y creación de nuevas capacidades: Las
capacidades
Capacidades Dinámicas
dinámicas: Habilidad para
transformar recursos y capacidades
básicas.
Capacidad de respuesta.
Dependen de:
 PASADO DE LA ORGANIZACIÓN
 DOTACIÓN DE RECURSOS ACTUAL
 PROCESOS ORGANIZATIVOS
 Modelo para el Análisis de los Recursos y
Fortalezas; ¿cómo podemos
explotarlas más intensamente?
Capacidades
Debilidades: ¿podemos adquirir
en el exterior los que tenemos?
ESTRATEGIA
¿Podemos desarrollar nuestros
Recursos?

Evaluar el potencial de generación

POTENCIAL
de renta de los recursos/capacidades:
PARA MANTENER
¿qué importancia tienen? ¿en qué grado Identificar y
LA VENTAJA
los poseemos? Cubrir las
COMPETITIVA
Carencias de
Recursos
Identificar capacidades:
¿sabemos emplear (relacionar) nuestros CAPACIDADES
Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor?

Identificar Recursos y
Fortalezas y Debilidades de RECURSOS
los mismos
 UNIDAD 4:
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
 Unidad IV
Selección de Estrategias

Competencia específica a desarrollar:

Aplica diferentes modelos para la
implementación de la estrategia en una
organización.
4.1 Modelos y herramientas para
la formulación de estrategias
IDENTIFICACIÓN DEL MODELO EMPRESARIAL ESTRATÉGICO DE
GESTIÓN
• Muchas empresas se ajustan al modelo de empresario-diseñador, como el
sector de la moda, mueble, iluminación, textil para el hogar, artículos de
lujo, joyería y decoración, porque automáticamente la creación juega un
papel estratégico, pero también este modelo se utiliza en otras industrias.
• La mayoría de las empresas adoptan un modelo estratégico “adquirido” a
través de los sucesivos niveles de aprendizaje y curvas de experiencia,
por lo cual la estrategia de diseño variará dependiendo del tipo de
negocio:
 IDENTIFICACIÓN DEL MODELO
EMPRESARIAL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN

• Unos donde el diseño

siempre juega un papel
estratégico, a menudo a
causa de la voluntad del
fundador.
• Otros donde el diseño
juega progresivamente un
papel más estratégico.
 El modelo de Empresario-
Diseñador.
• La estrategia de diseño
debe reforzar la elección
del posicionamiento en el
mercado y contribuir a
reformularlo en un entorno
competitivo para mantener
el mando en términos de
imagen.
 El modelo de Empresario-
Diseñador.
• Esta estrategia expresa la
relación entre la
estrategias desde el punto
de vista del nivel superior
de dirección y las
estrategia de diferentes
actividades operativas
entre visión e
implementación.
 La estrategia de costes de
lanzamiento (precio).
• Es conveniente para las • El objetivo asignado a los
empresas que den prioridad en diseñadores es innovar y
su ventaja competitiva a las bajar los costes de
tecnologías avanzadas. Este producción para mantener el
desarrollo de lanzamiento
mando tecnológico, el cual
tecnológico crea una posición de
diseño calificado por políticas de incluye trabajar en los
diseño dirigidas según el diseño procesos de fabricación,
de producto y sostenido por la documentación técnica de los
interfaz del usuario y el entorno productos y la arquitectura
de diseño. de producción.
 La estrategia de diferenciación de
diseño
• Esta estrategia concierne a las
empresas que basan su ventaja
competitiva en el poder de su
marketing y la calidad de
imagen.
• Los aspectos importantes de
esta estrategia son el
posicionamiento de la marca
de la empresa y sus
participaciones en el mercado.
 La estrategia de diferenciación de
diseño
• La estrategia de diseño Este desarrollo a través del marketing
conduce a:
debe reforzar la elección • Un posicionamiento estético diferente
del posicionamiento en el que enfatiza la dimensión simbólica del
producto y su impacto comunicativo.
mercado y contribuir a
• Una posición de diseño cercana al
reformularlo en un marketing, la publicidad y los
entorno competitivo para departamentos de comunicación.
mantener el mando en • Una estrategia de diseño que insiste en
la equidad de marca a través de todas
términos de imagen. las disciplinas del diseño y creación de
valor orientada al cliente.
La estrategia de orientación al mercado.

• Esta estrategia concierne a • El diseño debe entonces

las empresas que se reforzar su liderazgo en
especializan en un segmento encontrar mejoras y
o usan una estrategia de diferencias en las
concentración. Su ventaja
dimensiones funcionales
competitiva es una garantía
para su liderazgo en la del producto, adaptándose
comprensión de un mercado a sus usos pero también
particular o un cierto tipo de anticipándose a los nuevos
usuario. usos.
 4.2 Tipos de
Estrategias y Mapas
Estratégicos
 4.2 Tipos de
Estrategias y Mapas
Estratégicos
4.2 Tipos de Estrategias y Mapas
Estratégicos
4.2 Tipos de Estrategias y Mapas
Estratégicos
 4.3 Estrategias y Ventajas
Competitivas
• ¿Qué es una estrategia ?
• Es un conjunto de acciones
planificadas
sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a
cabo para lograr un
determinado fin o misión.
 ¿Qué es una ventaja competitiva?
En marketing y dirección
estratégica, la ventaja
competitiva es una ventaja que
una compañía tiene respecto a
otras compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva, una
ventaja competitiva debe ser:
• Única-Legal
• Posible de mantener.
Ventaja y Estrategia Competitiva
• Una compañía tiene ventaja competitiva Estrategia competitiva
cuando cuenta con una mejor posición que
los rivales para asegurar a los clientes y • consiste en lo que está haciendo
defenderse contra las fuerzas competitivas. una compañía para tratar de
• Existiendo muchas fuentes de ventajas desarmar las compañías rivales y
competitivas:
obtener una ventaja competitiva.
• elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior a
La estrategia de una compañía
los clientes. puede ser básicamente ofensiva
• Lograr menores costos en los rivales, tener o defensiva, cambiando de una
una mejor ubicación geográfica, diseñar un posición a otra según las
producto que tenga un mejor rendimiento condiciones del mercado.
que las marcas de la competencia.
 Estrategia Competitiva
Los tres tipos genéricos de estrategia
competitiva son:
• Luchar por ser el productor lider en
costos en la industria (El esfuerzo por
ser productor de bajo costo)
• Buscar la diferenciación del producto
que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
• Centrarse en una porción más limitada
del mercado en lugar de un mercado
completo (estrategias de enfoques y
especialización).
 Estrategias defensivas
• En los mercados competitivos y • El propósito de la estrategia
globalizados, todas las compañías defensiva
están sujetas de sufrir ataques de
sus competidores. • Es disminuir el riesgo de
• Los ataques suelen ser de dos ataque y debilitar el impacto
tipos: de los niveles. Aunque por lo
regular la estrategia
• Por empresas nuevas
defensiva no aumenta la
• Por empresas que buscan ventaja competitiva de una
reponerse en el mercado.
compañía.
 Estrategias defensivas
• Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:
• Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores.
• Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.
• Mantener precios bajos en dichos modelos.
• Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
• Capacitación barata o libre de costo.
• Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
• Reducir los tiempos de entrega.
• Aumentar las coberturas de garantías.
 Estrategias defensivas
• Ventajas y desventajas de dar el primer paso
• Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico
que cual movimiento hacer.
• Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente
leales a las compañías pioneras al repetir sus compras.
• El ser primero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía
ante los compradores.
• Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas,
nuevas, canales de distribucion pueden producir una ventaja de costos
absoluto sobre los rivales.
4.4 ADOPCIÒN DE UN MODELO PARA
LA FORMULACIÒN DE ESTRATEGIAS
• La Gestión Estratégica de los • La formulación de la
Recursos Humanos ( GERH) en
la actualidad, es objeto de
estrategia se refiere a las
atención especial de los diferentes opciones o
directivos, no sólo por el papel alternativas tácticas de
que juega en la elaboración y que se disponen en base
aplicación de la estrategia de la
empresa, sino también por su
a dar respuesta a las
efecto directo e inmediato en el numerosas presiones e
sustancial y sostenido influencias identificadas
crecimiento de la productividad. en el análisis estratégico.
4.4 ADOPCIÒN DE UN MODELO PARA
LA FORMULACIÒN DE ESTRATEGIAS
• Se realiza una evaluación para
determinar que estrategia se puede
• Su factibilidad de
ocupar para adaptar a la empresa cualquier estrategia
• Dentro de la evaluación de las debe ser valorada para
estrategias podemos distinguir proceder a la
varias etapas:
implementación de la
• Analizar la conveniencia que incluye la
factibilidad y la aceptabilidad de estrategia.
implantar una determinada estrategia
• Evaluación propiamente dicha de dicha
estrategia
4.4 ADOPCIÒN DE UN MODELO PARA
LA FORMULACIÒN DE ESTRATEGIAS
• Antes de proceder a la aceptabilidad, es necesario realizar una criba de
opciones para evitar tener que valorar todas las estrategias.
• Esta criba de estrategias puede realizarse utilizando varios
instrumentos: el ranking que es una forma sistemática de analizar las
opciones concretas según su conveniencia o adecuación al cuadro que
ofrece el análisis estratégico.
• Se valora cada opción según el número de factores clave, identificados
por el análisis estratégico en el entorno, recursos y cultura de la
organización.
• Una vez la estrategia ha sido aceptada se debe valorar la viabilidad
financiera antes de terminar la evaluación de la estrategia.
 4.5 Mapas Estratégicos
¿Qué es un mapa estratégico? • ¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?
• Si una organización cuenta con un
• Es una poderosa herramienta Mapa Estratégico, éste le va a
que permite alinear a todos permitir a ella y a sus miembros
los miembros de la concentrar en un solo documento, a
modo de hoja de ruta, lo que se debe
organización hacia la hacer para alcanzar los objetivos
consecución de los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con
descritos en su Plan el fin de facilitar el entendimiento y
Estratégico, a comunicarlos y compromiso de sus miembros y por
ende, el desarrollo de las estrategias
a definir qué es lo que tiene de una forma precisa, clara y medible
que hacer para alcanzarlos. hacia el logro de dichos objetivos.
 4.5 Mapas Estrategicos
• ¿Cómo se elabora un Mapa • 2) El segundo nivel es la
Estratégico? “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin
es identificar qué tenemos que
• El Mapa Estratégico se hacer para conseguir los objetivos
construye en 4 niveles: financieros teniendo en cuenta la
• 1) El primer nivel es la satisfacción de nuestros clientes;
“Perspectiva Financiera”: cuyo es decir, lograr satisfacer los
fin es identificar los objetivos clientes con la venta de productos
financieros de la empresa para y/o prestación de servicios para
un período determinado, deben facilitar alcanzar las metas
ser objetivos cuantificables y planteadas en la perspectiva
por tanto medibles. financiera (objetivos financieros).