Contabilidad

Administrativa
CICLO ESCOLAR: ENERO – JUNIO 2025 (2025-2)
L.C. LUIS ANTONIO ZAPATA NOVELO
Reglas de clase.

 Puntualidad en el horario del curso (máximo 5

minutos de tolerancia). Después de los 5
minutos de tolerancia, el alumno puede
ingresar a la clase, sin embargo, no tendrá la
asistencia.
 Poner en vibrador sus celulares y contestar
fuera del salón.
 Nose permite el uso constante del celular
(mensajes)
Reglas de clase.

 No
tener abiertos sus laptop y reproductores
mp3, al menos que el docente les indique.
 Solose utilizará medios auditivos en el aula de
clases con aprobación del maestro.
 Tomar con seriedad y responsabilidad el curso
 No short o bermudas, no gorras, no piercing.
 No comer dentro del aula de clase.
Reglas de clase.

 Baños/agua (sale uno y hasta que regrese puede

salir el otro).
 Todas las actividades se entregarán de acuerdo a
lo solicitado por el docente, ya sea por correo
electrónico, impresión o libreta.
 Los justificantes válidos son los emitidos por el
departamento de prefectura y sólo se permite uno
por parcial. Lo cual no implica validar tareas,
ejercicios u otras actividades desarrolladas en
clases
Reglas de clase.

 Si el alumno falta a la aplicación de un

examen parcial, pierde el derecho a presentar
el examen ordinario, dicha información se
encuentra en el reglamento institucional de la
universidad Art 15.
 En la aplicación de los exámenes, una vez
empezado no se permite la salida del alumno
al baño o para tomar llamadas.
Temario

 1. LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
 1.1 Conceptos de los distintos tipos de contabilidad
 1.1.1 Contabilidad financiera
 1.1.2 Contabilidad fiscal
 1.1.3 Contabilidad administrativa
 1.2 Diferencias y similitudes entre los distintos tipos de
contabilidad
 1.3 Objetivos de la contabilidad administrativa
 1.4 La contabilidad administrativa en la organización
 1.4.1 Relación con el proceso administrativo: Planeación y control
 1.4.2 Importancia para la toma de decisiones
 1.5 El papel del contralor
Temario

 2. GENERALIDADES DE LOS COSTOS

 2.1 Concepto y naturaleza de los costos
 2.2 Clasificación de los costos
 2.3 Costo fijos, variables y semivariables
 2.3.1 Métodos para segmentar los costos
 2.4 Sistema de administración de costos
 2.4.1 Aspectos generales
 2.4.2 Tendencias en los negocios
 2.4.3 Composición de un sistema de administración de costos
 2.4.4 Ventajas de un sistema de administración de costos
Temario

 3. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS

 3.1 Costeo basado en actividades
 3.1.1 Fundamentos
 3.1.2 Conceptos básicos
 3.1.3 Proceso de implementación
 3.1.4 Fallas en los programas de reducción de costos
 3.2 La administración con base en actividades
 3.3 Nuevas tendencias en los sistemas de costeo: Costeo basado en metas
 3.3.1 Antecedentes
 3.3.2 Metodología
 3.3.3 Beneficios
 3.4 Costeo directo y costeo absorbente
 3.4.1 Fundamentos
 3.4.2 Diferencias básicas
 3.4.3 Ventajas y desventajas
Temario

 4. PUNTO DE EQUILIBRIO
 4.1 Concepto
 4.2 Formas de determinarlo y representarlo
 4.3 Punto de equilibrio para varias líneas de producto
 4.4 Planeación de utilidades partiendo del punto de equilibrio
 4.4.1 Cambios en el costo
 4.4.2 Cambios en el precio
 4.4.3 Cambios en el volumen
 4.5 El punto de equilibrio y el costeo basado en actividades
 4.6 El punto de equilibrio y su relación con el apalancamiento operativo,
el flujo de efectivo y la capacidad instalada
 4.7 Análisis de sensibilidad en el punto de equilibrio
Temario

 5. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA TOMA DE DECISIONES

 5.1 Importancia de la información generada
 5.2 Análisis marginal
 5.3 Modelo para la toma de decisiones
 5.4 Costos de oportunidad
 5.5 Decisiones de corto plazo
 5.6 Métodos de fijación de precios
Temario

 6. PLANEACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTAL

 6.1 Concepto y tipos de planeación
 6.2 El papel de los presupuestos en la planeación
 6.3 Concepto y tipos de presupuestos
 6.4 Ventajas y limitaciones de los presupuestos
 6.5 Variables económicas que intervienen en la elaboración de los
presupuestos
 6.6 Presupuesto maestro
 6.6.1 Presupuesto de operación
 6.6.2 Presupuesto financiero
Temario

 7. CONTROL ADMINISTRATIVO
 7.1 Importancia del control administrativo
 7.2 Tipos de control administrativo
 7.3 Objetivos del control administrativo
 7.4 Sistema de control administrativo
 7.5 Contabilidad por áreas de responsabilidad
 7.5.1 Ventajas de su implementación
 7.5.2 Estructura de la organización
 7.5.3 Evaluación de las diferentes áreas que la integran
 7.5.3.1 Centros de costos estándar
 7.5.3.2 Centros de ingresos
 7.5.3.3 Centros de gastos
 7.5.3.4 Centros de utilidades
 7.5.3.5 Centros de inversión
Criterios de Evaluación
Evaluaciones Criterios de evaluación Fecha de aplicación.

Tareas 30%
Actividades en clase 10%
Primer Parcial 22/03/2025
Exposiciones/Lecciones Int./Otros 10%
Examen Parcial 50%

Tareas 35%
Actividades en clase 10%
Segundo Parcial 26/04/2025
Exposiciones/Lecciones Int./Otros 15%
Examen Parcial 40%

Tareas 35%
Actividades en clase 10%
Tercer Parcial 07/06/2025
Exposiciones/Lecciones Int./Otros 15%
Examen Parcial 40%

Ordinario Examen Ordinario 100% 14/06/2025

Definiendo la contabilidad

¿Qué creen que es la

contabilidad?
Definiendo la contabilidad.

Arte.
Ciencia
Técnica.
Definiendo la contabilidad.

Como arte. Contabilidad es el arte

de registrar, clasificar y resumir en
una forma significativa y en términos
monetarios, las transacciones y
eventos que sean, cuando menos
parcialmente, de carácter financiero,
así como la interpretación de sus
resultados.
Definiendo la contabilidad.

 Como ciencia. La contabilidad es la

ciencia que establece las normas y
procedimientos para registrar,
cuantificar, analizar e interpretar los
hechos económicos que afectan el
patrimonio de los comerciantes
individuales o empresas organizadas
bajo la forma de sociedades mercantiles.
Definiendo la contabilidad.

 Como técnica. Es la técnica que nos

ayuda a registrar, en términos
monetarios, todas las operaciones
contables que celebra la empresa,
proporcionando, además, los medios para
implantar un control que permita obtener
información veraz y oportuna a través de
los estados financieros, así como una
correcta interpretación de los mismos
Definiendo la contabilidad.

•El Consejo Mexicano para la Investigación y

Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.
C. (CINIF), en la Norma de Información Financiera
A-1 “Estructura de las Normas de Información
Financiera”, párrafo 3, nos dice:
•La contabilidad es una técnica que se utiliza
para el registro de las operaciones que
afectan económicamente a una entidad y que
produce sistemática y estructuralmente
información financiera.
Definiendo la contabilidad.

•El Consejo Mexicano para la Investigación y

Desarrollo de Normas de Información Financiera, A.
C. (CINIF), en la Norma de Información Financiera
A-1 “Estructura de las Normas de Información
Financiera”, párrafo 3, nos dice:
•La contabilidad es una técnica que se utiliza
para el registro de las operaciones que
afectan económicamente a una entidad y que
produce sistemática y estructuralmente
información financiera.
Información financiera.

La información
financiera es en sí,
una herramienta
esencial para la toma
de decisiones de los
sujetos económicos.
Información Financiera

Controla los
recursos

que El usuario para Tomar

La necesita decisiones
contabilidad

Produce
información
financiera.
Información financiera.

Operacional
Inversión
Financiamiento.
Tipos de Contabilidad

Financiera
Costos
Administrativa
Fiscal
Gubernamental
Tipos de Contabilidad

Contabilidad financiera Sistema de

información orientado a proporcionar
información a terceras personas
relacionadas con la empresa, como
accionistas, instituciones de crédito,
inversionistas, etc., a fin de facilitar sus
decisiones.
Tipos de Contabilidad

Contabilidad fiscal Sistema de

información orientado a dar cumplimiento a
las obligaciones tributarias de las
organizaciones.
Tipos de Contabilidad

Contabilidad administrativa Sistema de

información al servicio de las necesidades
de la administración, con orientación
pragmática destinada a facilitar las
funciones de planeación, control y toma de
decisiones.
Diferencias entre la contabilidad
administrativa y financiera
 Produce información de uso de la
administración
 La administrativa esta enfocada hacia el futuro
 La administrativa No esta regulada por las NIF
 La contabilidad financiera es obligatoria
 La administrativa no intenta determinar la
utilidad con precision
Diferencias entre la contabilidad
administrativa y financiera
 La administrativa hace hincapié en las áreas
de la empresa.
 La administrativa utiliza la estadística, la
economía, la investigación de operaciones, las
finanzas, etc.
Similitudes entre la contabilidad
administrativa y financiera
 Ambas se apoyan en el mismo sistema
contable de información
 Ambas exigen responsabilidad sobre la
administración de los recursos.
Objetivos de la contabilidad.

 Proveer información para costeo de servicios,

productos y otros aspectos de interés para la
administración.
 Alentar a los administradores para llevar a
cabo la planeación tanto táctica o a corto
plazo, como a largo plazo o estratégica, que
ante este entorno de competitividad es cada
día más compleja.
Objetivos de la contabilidad.

 Facilitar
el proceso de toma de decisiones al
generar reportes con información relevante.
 Permitir llevar a cabo el control administrativo
como una excelente herramienta de
retroalimentación para los diferentes
responsables de las áreas de una empresa.
Esto implica que los reportes no deben
limitarse a señalar errores.
Objetivos de la contabilidad.

 Ayudar a evaluar el desempeño de los

diferentes responsables de la empresa.
 Motivar a los administradores para
lograr los objetivos de la empresa.
Objetivos de la contabilidad.
El papel de la contabilidad
administrativa
 La actividad de planeación se ha vuelto más
importante en la actualidad, debido a la
globalización en la que se encuentran muchos
países ante el desarrollo tecnológico, la
economía cambiante, el crecimiento acelerado
de las empresas, el desarrollo profesional y la
disponibilidad de información relevante que se
posee actualmente en las empresas.
El papel de la contabilidad
administrativa
 Prevenir cambios en el entorno anticipándose
a ellos.
 Paraintegrar los objetivos y decisiones de la
organización
 Como medio de comunicación, coordinación y
cooperación
El papel del contralor

 El campo de acción del contralor depende del tipo de

empresa de que se trate. Además, es necesario
aclarar que el contralor es responsable de la
información y de que la contabilidad administrativa
cumpla su función.
 En la organización, el contralor depende del director
de finanzas, aunque en ocasiones puede estar
subordinado al director general.
 Se puede decir que el contralor es como el copiloto de
la dirección general cuya función es llevar a la
empresa al logro de sus fines.
 Contabilidad
Financiera

Cumplimiento
de
Costos
Oblgaciones
fiscales

Procesamiento Auditoria
de datos Interna

Contralo
r

Estudios Salvaguarda
especiales de activos

Diseño,
Informe y Presupuesto y
evaluación de planeacion
desempeño

Control
Administrativo
El papel de la contabilidad
administrativa
 La contabilidad administrativa es necesaria
para obtener mejor control. Una vez que se ha
concluido una determinada operación, se
deben medir los resultados y compararlos con
un estándar fijado previamente con base en
los objetivos planeados, de tal suerte que la
administración pueda asegurarse de que los
recursos fueron manejados con efectividad y
eficiencia.
Generalidades de los costos

La contabilidad de costos es un sistema

de información que clasifica, acumula,
controla y asigna los costos para
determinar los costos de actividades,
procesos y productos y con ello facilitar
la toma de decisiones, la planeación y
el control administrativo.
Generalidades de los costos

La clasificación de ellos, depende de los

patrones de comportamiento, actividades y
procesos con los cuales se relacionan los
productos o servicios. La clasificación
dependerá del tipo de medición que se desea
realizar. En general, los informes de costos
indican el costo de un producto, de un servicio,
de un proceso, de una actividad, de un proyecto
especial, etc.
Generalidades de los costos

Los informes de costos son muy

útiles también para planeación y
selección de alternativas ante una
situación dada. Por ello, se puede
concluir que los objetivos de la
contabilidad de costos son:
Generalidades de los costos

Generar informes para medir la

utilidad, proporcionando el costo
de ventas correcto.
Valuar los inventarios.
Proporcionar reportes para ayudar
a ejercer el control administrativo.
Generalidades de los costos

 Ofrecer información para la toma de decisiones.

 Generar información para ayudar a la
administración a fundamentar la estrategia
competitiva.
 Ayudar a la administración en el proceso del
mejoramiento continuo, eliminando las
actividades o procesos que no generan valor.
 Generalidades de los costos
Contabilidad
de Costos

Clasifica los Acumula los Controla los Asigna los

costos costos costos costos

$ actividades $ procesos $ productos

Toma de decisiones, planeación y control

Generalidades de los costos

Los informes clásicos que genera la

contabilidad de costos facilitan que se
cumpla con los primeros tres objetivos. Sin
embargo, para poder colaborar con los tres
últimos, los costos deben reclasificarse y
reordenarse en función de la circunstancia
específica que se esté analizando, ya sea
por actividades, procesos o productos.
Generalidades de los costos

Algunos autores describen la contabilidad

de costos como un punto que une la
contabilidad financiera con la
administrativa. De acuerdo con los seis
objetivos mencionados, en la medida en
que sirve ésta a los dos primeros
objetivos, apoya a la contabilidad
financiera.
Generalidades de los costos

Por ello, es correcto percibir la contabilidad

de costos como eslabón entre las dos
contabilidades.
Las decisiones de los administradores
implican una selección entre los cursos de
acción opcionales. Los costos desempeñan
un papel muy importante en el proceso de
toma de decisiones.
Generalidades de los costos

En síntesis, se puede decir que la

información cuantitativa sobre costos que
debe incluirse en cada informe varía según
la situación de la empresa y de los objetivos
específicos de la administración. En
general, el costo de cualquier acción o
actitud depende del propósito o fin para
determinar el costo.
Generalidades de los costos

Por costo se entiende la suma de

erogaciones en que incurre una
persona física o moral para la
adquisición de un bien o de un
servicio, con la intención de que
genere ingresos en el futuro.
Generalidades de los costos

Un costo puede tener distintas

características en diferentes situaciones,
según el producto que genere:
Costo-activo: Existe cuando se incurre en
un costo cuyo potencial de ingresos va mas
allá del potencial de un periodo, por
ejemplo la adquisición de un edificio,
maquinaria, etc.
Generalidades de los costos

Costo-gasto: Es la porción de activo o

desembolso de efectivo que ha
contribuido al esfuerzo productivo de un
periodo, que comparado con los ingresos
que genero da por resultado la utilidad
realizada en este. Por ejemplo, los sueldos
correspondientes a ejecutivos o la
depreciación del edificio.
Generalidades de los costos

Costo-perdida: Es la suma de las

erogaciones que se efectuo, pero que no
genero los ingresos esperados, por lo que
no existe un ingreso con el cual se pueda
comparar el sacrificio realizado. Por
ejemplo, cuando se incendia un equipo
de reparto que no estaba asegurado.
Generalidades de los costos

Costo-perdida: Es la suma de las

erogaciones que se efectuo, pero que no
genero los ingresos esperados, por lo que
no existe un ingreso con el cual se pueda
comparar el sacrificio realizado. Por
ejemplo, cuando se incendia un equipo
de reparto que no estaba asegurado.
Clasificación de los costos

 Los costos son fundamentales para el

administrador no sólo para efectos de valuar
inventarios, sino para los diferentes procesos
administrativos de la organización (planeación,
toma de decisiones, control). Dependiendo del
tipo de proceso administrativo de que se trate,
y del tipo de toma de decisiones que se quiera
realizar, los costos pueden ser clasificados de
diferentes formas.
Clasificación de los costos
Clasificación de los costos
Clasificación de los costos
 De acuerdo con la función en la que se incurren:
 Costos de producción: Son los que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados. Se
subdividen en costos de materia prima, de mano de obra e
indirectos de fabricación:
 Costos de materia prima El costo de materiales integrados al
producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza,
el tabaco para producir cigarros, etcétera.
 Costos de mano de obra Es el costo que interviene directamente
en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del
mecánico, del soldador, etcétera.
 Gastos indirectos de fabricación Son los costos que intervienen en
la transformación de los productos, con excepción de la materia
prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del
Clasificación de los costos
 Costos de distribución o venta: Son los que se
incurren en el área que se encarga de llevar el
producto desde la empresa hasta el último
consumidor; por ejemplo, publicidad, comisiones,
etcétera.
 Costos de administración: Son los que se
originan en el área administrativa (sueldos,
teléfono, oficinas generales, etc.). Esta
clasificación tiene por objeto agrupar los costos
por funciones, lo cual facilita cualquier análisis que
Clasificación de los costos
 Costos de financiamiento: Son los que se
originan por el uso de recursos ajenos, que
permiten financiar el crecimiento y desarrollo de
las empresas.
Clasificación de los costos

 De acuerdo con su identificación con una

actividad, departamento o producto:
 Costos directos: Son los que se identifican
plenamente con una actividad, departamento o
producto. En este concepto se cuenta el sueldo
correspondiente a la secretaria del director de
ventas, que es un costo directo para el
departamento de ventas; la materia prima es un
costo directo para el producto, etcétera
Clasificación de los costos

Costos indirectos: : Es el que no

se puede identificar con una
actividad determinada. Por ejemplo,
la depreciación de la maquinaria o el
sueldo del director de producción
respecto al producto.
Clasificación de los costos

Algunos costos son duales; es decir, son

directos e indirectos al mismo tiempo. El
sueldo del gerente de producción es
directo para los costos del área de
producción, pero indirecto para el
producto. Como se puede apreciar, todo
depende de la actividad que se esté
analizando.
Clasificación de los costos

De acuerdo con el tiempo en que fueron

calculados:
Costos históricos: Son los que se produjeron
en determinado periodo: los costos de los
productos vendidos o los costos de los que se
encuentran en proceso. Éstos son de gran
ayuda para predecir el comportamiento de los
costos predeterminados.
Clasificación de los costos

Costos predeterminados: Son

los que se estiman con base
estadística y se utilizan para
elaborar presupuestos.
Clasificación de los costos

 De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se

enfrentan a los ingresos:
 Costos de periodo: Son los que se identifican
con los intervalos de tiempo y no con los
productos o servicios; por ejemplo, el alquiler de
las oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva
en el periodo en que se utilizan las oficinas, al
margen de cuándo se venden los productos.
Clasificación de los costos

Costos del producto: Son los que se llevan

contra los ingresos únicamente cuando han
contribuido a generarlos en forma directa; es
decir, son los costos de los productos que se
han vendido, sin importar el tipo de venta, de
tal suerte que los costos que no
contribuyeron a generar ingresos en un
periodo determinado quedarán inventariados.
Clasificación de los costos

 De acuerdo con el control que se tenga sobre la

ocurrencia de un costo:
 Costos controlables: Son aquellos sobre los
cuales una persona, de determinado nivel, tiene
autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los
sueldos de los directores de ventas en las
diferentes zonas son controlables por el director
general de ventas; el sueldo de la secretaria, por
su jefe inmediato, etcétera.
Clasificación de los costos

Costos no controlables: En algunas

ocasiones no se tiene autoridad sobre
los costos en que se incurre; tal es el
caso de la depreciación del equipo
para el supervisor, ya que dicho gasto
fue una decisión tomada por la alta
gerencia.
Clasificación de los costos

De acuerdo con su comportamiento:

Costos variables: Son los que cambian o
fluctúan en relación directa con una
actividad o volumen dado. Dicha actividad
puede ser referida a producción o ventas: la
materia prima cambia de acuerdo con la
función de producción, y las comisiones de
acuerdo con las ventas.
Clasificación de los costos

Costos fijos: Son los que

permanecen constantes durante un
rango relevante de tiempo o
actividad, sin importar si cambia el
volumen, como sería el caso de los
sueldos, la depreciación en línea
recta y el alquiler de un edificio.
Clasificación de los costos

 Costos fijos:
 Costos fijos discrecionales, que son aquellos que
son susceptibles de ser modificados, como por
ejemplo los sueldos y salarios;
 Costos fijos comprometidos, que son los que no
aceptan modificaciones, por lo cual también son
llamados costos sumergidos. En esta última
categoría entraría la depreciación de la maquinaria
y contratos a largo plazo de arrendamiento.
Clasificación de los costos

Costos semivariables: También conocidos

como “semifijos” o mixtos, estos costos
tienen como característica que están
integrados por una parte fija y una variable.
El ejemplo típico son los servicios públicos
como electricidad y teléfono, que cobran una
cuota fija por servicio más un costo variable
por uso del servicio (kilowatts, minutos de
llamadas).
Clasificación de los costos

 De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:

 Costos relevantes: Son aquellos que se modifican o
cambian de acuerdo con la opción que se adopte; también
se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo,
cuando se produce la demanda de un pedido especial y
existe capacidad ociosa; en este caso los únicos costos que
cambian, si se acepta el pedido, son los de materia prima,
energéticos, fletes, etc. La depreciación del edificio
permanece constante, por lo que los primeros son
relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisión.
Clasificación de los costos

Costos irrelevantes: Son aquellos

que permanecen inmutables, sin
importar el curso de acción elegido.
Esta clasificación permite segmentar
las partidas relevantes e irrelevantes
en el proceso de toma de decisiones.
Clasificación de los costos

 De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha

incurrido:
 Costos desembolsables: Son aquellos que implicaron
una salida de efectivo, lo cual permite que puedan
registrarse en la información generada por la
contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde
en costos históricos; los costos desembolsables pueden
llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones
administrativas. Un ejemplo de un costo
desembolsable es la nómina de la mano de obra actual.
Clasificación de los costos

 Costo de oportunidad: Es aquel que se

origina al tomar una determinación que
provoca la renuncia a otro tipo de alternativa
que pudiera ser considerada al llevar a cabo la
decisión.
 Costos virtuales: Costos que impactan a la
utilidad durante un periodo contable, pero que
no implican una salida de efectivo. Ejemplo:
Depreciación, pérdidas cambiarias.
Comportamiento de los costos

 Costo de oportunidad: Es aquel que se

origina al tomar una determinación que
provoca la renuncia a otro tipo de alternativa
que pudiera ser considerada al llevar a cabo la
decisión.
 Costos virtuales: Costos que impactan a la
utilidad durante un periodo contable, pero que
no implican una salida de efectivo. Ejemplo:
Depreciación, pérdidas cambiarias.
Sistema de administración de
costos
 Enla actualidad muchas organizaciones siguen
aferradas a utilizar sistemas de información de costos
cuya única misión es determinar correctamente el costo
de los productos, para conocer la valuación de los
inventarios y el costo de los productos vendidos; sin
embargo, ante el reto que tienen las empresas de
mejorar constantemente la productividad para poder
competir con costos más bajos, aunado a fabricar
productos más complejos de vida más corta y una
competencia cada vez más fuerte, los sistemas
tradicionales resultan obsoletos
Sistema de administración de
costos
 Una de las grandes diferencias entre ambos
sistemas es que los tradicionales hacen hincapié
en prorratear o distribuir los costos indirectos
utilizando en la mayoría de los casos bases
arbitrarias; en cambio, los nuevos sistemas de
información, en lugar de prorratear, tratan de
identificar o atribuir, a través de un detonador
correcto, la parte proporcional de los costos
indirectos que corresponde a los productos.
Sistema de administración de
costos
 Los sistemas de información contemporáneos
ofrecen ventajas muy interesantes para las
organizaciones (por ejemplo, seguridad en el
proceso de costeo, facilidad en el proceso de
toma de decisiones, ayuda en la ejecución de
la planeación estratégica), lo que propicia una
excelente administración a través del costeo
con base en actividades, logrando así el
liderazgo en costos.
Sistema de administración de
costos
El SAC (sistema de administración de
costos) puede visualizarse como un
sistema de información integrado por una
estructura y un proceso. El propósito de
un sistema de admi- nistración de costos
es ayudar a la administración a maximizar
sus utilidades en la actualidad y en el
futuro.
Composición de un Sistema de
administración de costos
Módulo de costos directos o variables

Módulo de costeo basado en actividades

Módulo de Rentabilidad

Módulo de análisis de atractividad

Módulo de análisis de la cadena de valor

Módulo de costos de calidad

Módulo de sistemas de indicadores

Módulo de costos directos o
variables
En este módulo es relevante recordar
el concepto de costo directo, definido
como el costo va- riable de los
productos. Este costo incluye los
insumos, servicios y gastos variables
en función de los productos
manufacturados o comprados.
Módulo de costeo basado en
actividades
Esta herramienta de costeo basado en
actividades permite tener un costeo más
lógico de los productos pues elimina los
sesgos que un sistema tradicional basado
en el prorrateo de costos fijos de
producción en función de volumen, al
identificar cuáles actividades generan
cuáles costos.
Módulo de rentabilidad

Este módulo es importante porque

facilita la toma de decisiones acerca de
las líneas o los productos que deben
mantenerse o eliminarse, así como el
análisis de cuáles clientes deben
conservarse o perderse, o qué rutas o
zonas deben permanecer o desaparecer
Módulo de análisis de atractividad

En este módulo es relevante

entender el concepto de
atractividad, es decir, el grado de
potencialidad de las contribuciones
futuras de efectivo que los
productos y clientes pueden
aportar a la organización.
Módulo de análisis de la cadena
de valor
En este módulo es relevante
entender el concepto de
atractividad, es decir, el grado de
potencialidad de las contribuciones
futuras de efectivo que los
productos y clientes pueden
aportar a la organización.
Ventajas de un sistema de
administración de costos
 Pone en evidencia los costos que no agregan valor.
 Identifica los procesos caros o poco eficientes.
 Hace evidente la necesidad de contar con un programa de
calidad, de entrega a tiempo,
 de flexibilidad, de automatización, etcétera.
 Permite auditar inversiones de capital.
 Identifica los síntomas, problemas y soluciones para desplazarse
hacia otros ambientes
 de manufactura.
 Mejora la actuación en la toma de decisiones.
 Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratégico.
Costeo basado en actividades

 El costeo por actividades (CA) es un método de costeo

diseñado para proporcionar a los administradores
información sobre costos a fin de que tomen decisiones
estratégicas y de otro tipo que afecten la capacidad y, por
tanto, los costos “fijos”. Por lo general, el CA se emplea
como complemento del sistema convencional de costo de
la compañía más que como sustituto. La mayoría de las
organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de
costeo: el oficial, para preparar informes financieros
externos, y el CA, para tomar decisiones internas y
administrar actividades.
Costeo basado en actividades

 En la contabilidad tradicional de costos, se asignan

sólo costos de manufactura a productos. Los gastos
de ventas, generales y administrativos se tratan
como gastos del periodo y no se asignan a productos.
Sin embargo, muchos de estos costos ajenos a la
manufactura también forman parte de los costos de
producir, vender, distribuir y proveer productos. Por
ejemplo, las comisiones pagadas a vendedores, los
costos de envío y los de reparaciones en garantía se
pueden identificar fácilmente con los productos.
Costeo basado en actividades

 En la contabilidad tradicional de costos, se

asignan todos los costos de manufactura a
productos, incluso los costos de manufactura
no generados por esos productos. Por ejemplo,
se asigna a cada producto una parte de los
sueldos del personal de seguridad de la
fábrica, aunque estos sueldos no dependan de
los productos que se fabriquen durante un
periodo.
Costeo basado en actividades

En el CA se asigna un costo a un

producto sólo si hay una buena
razón para creer que el costo se
verá afectado por decisiones sobre
el producto.
Costeo basado en actividades

 ElCA es una técnica diseñada para reflejar estos

factores diversos con más exactitud al costear
productos. Cumple con este objetivo al identificar las
principales actividades, como montajes de lotes,
procesamiento de órdenes de compra, etc., que
consumen recursos de costos indirectos y, por tanto,
originan costos. Una actividad es todo fenómeno que
provoque el consumo de recursos de costos
indirectos. Los costos de estas actividades se
asignan a los productos que las originan.
Costeo basado en actividades

 Etapas para poner en marcha el costeo por actividades

 Identificar y definir actividades y grupos de costos por
actividad.
 Siempre que sea posible, rastrear los costos
directamente a actividades y objetos de costo.
 Asignar costos a grupos de costos por actividad.
 Calcular las tasas de actividad.
 Asignar costos a objetos de costo con las tasas de
actividad y las medidas de las actividades.
 Redactar informes de administración.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 La primera etapa principal para instrumentar un
sistema de CA consiste en identificar las actividades
que conforman la base del sistema. Esta tarea puede
ser difícil, exigir mucho tiempo y requerir mucho
criterio. Un procedimiento habitual a cargo de los
miembros del equipo del CA es entrevistar a las
personas de los departamentos que generan costos
indirectos y solicitarles que describan sus principales
actividades. En general, el resultado es una larga
lista de actividades.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 La primera etapa principal para instrumentar un
sistema de CA consiste en identificar las actividades
que conforman la base del sistema. Esta tarea puede
ser difícil, exigir mucho tiempo y requerir mucho
criterio. Un procedimiento habitual a cargo de los
miembros del equipo del CA es entrevistar a las
personas de los departamentos que generan costos
indirectos y solicitarles que describan sus principales
actividades. En general, el resultado es una larga
lista de actividades.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
La extensión de estas listas de actividades
plantea un problema. Por una parte, cuanto
mayor es el número de actividades identificadas
en el sistema de CA, más precisos pueden ser los
costos. Por otra, es caro diseñar, instrumentar,
mantener y usar un sistema complejo que
incluya muchas actividades. En consecuencia, la
larga lista original en general se reduce a un
puñado que combina actividades similares.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Por ejemplo, se incluyen varias acciones en la
manipulación y el movimiento de materias
primas (desde recibir materias primas en la
plataforma de carga hasta clasificarlas en los
estantes apropiados del depósito). Todas estas
actividades pueden combinarse en una única
actividad, llamada manejo de materiales. Una
forma útil de pensar en las actividades y como
combinarlas es organizarlas en cinco niveles.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
nivel de unidad,
nivel de lote,
nivel de productos,
nivel de clientes
sustentadoras de la organización
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Las actividades de nivel de unidad se
realizan cada vez que se produce una unidad.
Sus costos deben ser proporcionales a la
cantidad de unidades producidas. Por ejemplo,
suministrar energía para hacer funcionar un
equipo de procesamiento sería una actividad
de nivel de unidad, pues el consumo de energía
tiende a ser proporcional a la cantidad de
unidades producidas.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Las actividades de nivel de lote se realizan cada vez
que se manipula o procesa un lote, sin importar las
unidades que lo compongan. Por ejemplo, tareas como
emitir órdenes de compra, montar equipos y preparar un
envío a clientes son actividades de nivel de lote. Se
efectúan una vez por cada lote (o pedido de cliente). Los
costos de nivel de lote dependen más de los lotes
procesados que de las unidades producidas, vendidas u
otras medidas de volumen. Por ejemplo, el costo de
montar una máquina para procesamiento de un lote no
varía si el lote contiene uno o mil artículos.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Las actividades de nivel de producto se
relacionan con productos específicos y, en
general, se deben llevar a cabo
independientemente de los lotes producidos o
las unidades de productos elaboradas o
vendidas. Por ejemplo, diseñar un producto,
promoverlo y mantener al administrador y al
personal de producto son actividades de nivel
de producto.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Las actividades de nivel de
clientes se relacionan con clientes
específicos, e incluyen tareas como
llamadas telefónicas de ventas,
envíos de catálogos y apoyo técnico
general que no están ligadas a un
producto específico.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Las actividades sustentadoras de la
organización se realizan independientemente
de los clien- tes atendidos, los productos
elaborados, los lotes manipulados o las unidades
producidas. En esta categoría caben actividades
como suministrar calefacción a la fábrica, limpiar
las oficinas de ejecutivos, instalar una red de
computadoras, solicitar préstamos, preparar
informes anuales para los accionistas, etcétera.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Al combinar actividades en un sistema de CA,
deben agruparse en el nivel apropiado. Las
actividades de nivel de lote no deben
combinarse con las de nivel de unidad, o las
actividades de nivel de producto con
actividades de nivel de lote, etc. En general,
resulta óptimo combinar sólo las acti- vidades
que se correlacionen mucho dentro de un
nivel.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Las actividades se correlacionan si tienden
a moverse al mismo tiempo. Por ejemplo,
es probable que la cantidad de pedidos de
los clientes se correlacione mucho con la
cantidad de pedidos terminados enviados a
los clientes; por tanto, estas actividades de
nivel de lote (recibir y enviar pedidos) se
pueden combinar sin perder la precisión.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.

Grupo de costos por actividad en Classic Brass

Grupo de costos por actividad Medida de la actividad
Pedidos de los clientes Cantidad de pedidos de los
clientes
Diseño de productos Cantidad de diseños de productos
Tamaño de los pedidos Horas-máquina
Relaciones con los clientes Cantidad de clientes activos
Otros No aplica
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Un grupo de costos por actividad es una “cubeta”
donde se acumulan los costos relacionados con una
única medida de la actividad en el sistema de CA. Por
ejemplo, al grupo de costos Pedidos de los clientes se le
asignarán todos los costos de recursos que se
consumen al aceptar y procesar pedidos de los clientes,
incluso costos de procesado de trabajo administrativo y
cualquier costo relacionado con el montaje de máquinas
para pedidos específicos. La medida de la actividad para
este grupo es tan sólo la cantidad de pedidos recibidos
de los clientes.
 Identificar y definir actividades y
grupos de costos por actividad.
 Al grupo de costos diseño de productos se le asignan todos los costos
de recursos consumidos al diseñar productos. La medida de la
actividad para este grupo es la cantidad de productos diseñados. Es
una actividad de nivel de producto, pues la cantidad de trabajo de
diseño en un nuevo producto no depende del número de unidades
solicitadas ni de lotes elaborados en total.
 Al grupo de costos tamaño de los pedidos se le asignan todos los
costos de recursos consumidos como consecuencia de las unidades
producidas, incluso los costos de suministros diversos de fábrica,
energía para el funcionamiento de las máquinas y cierta depreciación
de equipos. Es una actividad de nivel de unidad, porque cada unidad
requiere parte de estos recursos. La medida de la actividad es horas-
máquina.
siempre que sea posible, rastrear
directamente los costos indirectos
a actividades y objetos de costo
 La segunda etapa para instrumentar un sistema de
CA es rastrear directamente tantos costos indirectos
como sea posible a los objetos de costo finales. En
Classic Brass, estos objetos son productos, pedi- dos
de los clientes y clientes. Se enumeran los costos
anuales de costos indirectos de manufactura, de
venta, generales y administrativos de la compañía.
En el sistema de CA, en Classic Brass, todos los
costos se consideran “costos indirectos” y se
Asignar costos a grupos por
aactividad
 Lamayoría de los costos indirectos se clasifican al
principio en el sistema de contabilidad básico de la
compañía, según los departamentos en los que se
generan. Por ejemplo, salarios, suministros, renta,
etc., del departamento de mercadeo se cargan a
ese departamento. En ciertos casos, algunos
costos, o todos, se rastrean directamente a uno de
los grupos de costos por actividad en el sistema de
CA: la tercera etapa de la instrumentación del CA.
Asignar costos a grupos por
aactividad
 En la medida de lo posible, los costos deben rastrearse
directamente a los grupos de costos por actividad. Sin
embargo, es muy común que un departamento de
costos indirectos realice varias de las actividades
identificadas en el sistema de CA. En estas situaciones,
los costos del departamento se dividen entre los grupos
de costos por actividad mediante un proceso de
asignación, denominado asignación en primera etapa. La
asignación en primera etapa en un CA es el proceso por
el cual los costos indirectos se asignan a grupos de
costos por actividad.
Calcular las tasas de actividad

 Las tasas de actividad con que se asignan costos

indirectos a productos y clientes se calculan. El
equipo de CA determinó la actividad total en cada
grupo de costo que sería necesaria para elaborar los
productos actuales de la compañía y para atender a
sus clientes. Por ejemplo, el equipo de CA halló que se
necesitan 200 nuevos diseños de productos cada año
para satisfacer a los actuales clientes de la compañía.
Las tasas de actividad se calculan al dividir el costo
total de cada actividad entre su actividad total.
Asignar costos a objetos de costo

 La quinta etapa se denomina asignación en segunda etapa.

En la asignación en segunda etapa se utilizan las tasas de
actividad para aplicar costos a productos y clientes. En
Classic Brass, el sistema de CA serviría para aplicar costos de
actividad a todos los productos, pedidos de los clientes y
clientes de la compañía. Con fines ilustrativos,
consideraremos un único cliente, Windward Yachts. Este
cliente solicitó dos productos diferentes, barraganetes y una
cubierta para brújula. Los barraganetes son productos
estándar que no requieren trabajo de diseño. En cambio, la
cubierta para brújula es un producto a la medida que requiere
mucho diseño.
Asignar costos a objetos de costo

En el cuadro siguiente aparecen los datos

de estos dos productos. Los costos de
materiales directos y mano de obra
directa son iguales en el antiguo sistema
tradicional de contabilidad de costos y el
nuevo sistema de CA. Sin embargo, los
dos sistemas manejan los costos
indirectos de manera muy diferente.
Barraganes estándar
1. Diseño estándar que no requiere nuevos recursos de diseño.
2. Se solicitaron 400 unidades en el año, divididas en dos pedidos.
3. Cada barraganete requirió 0.5 horas-máquina, para un total de 200
horas-máquina.
4. El precio de venta por unidad fue de 34, para un total de 13 600.
5. Los materiales directos para 400 unidades sumaron 2 110.
6. La mano de obra directa para 400 unidades sumó 1 850.
7. Los costos de envío para los dos pedidos fueron de 180.
Cubierta a la medida para brújula
1. Es un producto a medida que requiere nuevos recursos de diseño.
2. Hubo sólo un pedido de una unidad durante el año.
3. La cubierta para brújula requirió 4 horas-máquina.
4. El precio de venta fue de 650.
5. Los materiales directos fueron de 13.
6. La mano de obra directa fue de 50.
7. Los costos de envío sumaron 25.
Analisis Costo-Volumen-Utilidad

 Una de las maneras más frecuentes de medir el éxito de una

empresa es en términos de la utilidad neta, la cual depende de
la relación ventas-costos. Las ventas sufren modificaciones por
cambios en el precio unitario, el volumen y la mezcla de
productos de venta; a su vez, los costos sufren modificaciones
por cambios en los costos variables por unidad, los costos fijos
totales, el volumen y la mezcla. Ninguno de estos factores que
afectan la utilidad es independiente de los demás ya que el
precio de venta afecta el volumen de las ventas; el volumen de
las ventas influye sobre el volumen de producción, el volumen
de producción influye sobre el costo y el costo influye sobre la
utilidad.
Analisis Costo-Volumen-Utilidad

Por lo tanto, el análisis de costo-volumen-utilidad

presenta la interrelación de los cambios en
costos, volumen y utilidades. Además, constituye
una herramienta útil para la planeación, el
control y la toma de decisiones, debido a que
proporciona información para evaluar en forma
apropiada los probables efectos de las futuras
oportunidades de obtener utilidades y el punto
inicial es el punto de equilibrio.
Analisis Costo-Volumen-Utilidad

¿Qué es el punto de
equilibrio?
Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es aquel donde

los ingresos totales son iguales a los
costos tota- les; es decir, donde el
volumen de ventas con cuyos
ingresos se igualan los costos totales
y la empresa no reporta utilidad,
pero tampoco pérdida.
Punto de Equilibrio

La compañí́a Alesca, S.A., fabrica un solo

artículo y desea conocer el punto en el cual
su nivel de ventas sea igual a sus costos
totales, considerando la siguiente
información:
Precio de venta por unidad $30.00
Costos variables por unidad $20.00
Costos fijos totales $20 000.00
Punto de Equilibrio
PLANEACIÓN Y CONTROL
PRESUPUESTAL
 La Planeación Presupuestal, está estrechamente
relacionada con la Administración y la gestión de quienes
están a cargo de la empresa o de la institución. El éxito
del Administrador, gerente u ordenador del gasto, es
organizar la Planeación. La temática de esta unidad, se
centra en la Planeación Presupuestal, la cual está
articulada con cuatro elementos: Planeación,
Organización, Dirección y Control.
 La Planeación Presupuestaria está relacionada con la
Administración, como: proceso, estructura, dirección, y
entorno organizacional.
PLANEACIÓN Y CONTROL
PRESUPUESTAL

Planeación Organización

Relación de la
planeación
presupuestaria

Dirección Control
PLANEACIÓN Y CONTROL
PRESUPUESTAL
 La Planeación Presupuestal, es la herramienta que facilita
la secuencia y las acciones del plan. El instrumento
fundamental de la Planeación es el Presupuesto.
 La Planeación Presupuestal es la primera atapa de la
elaboración del presupuesto; para las empresas privadas
y para las instituciones públicas, la Planeación de las
variables fundamentales, ingresos y los gastos que
permiten la coordinación y la relación sistemática para la
obtención de utilidades o ganancias para las empresas.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA

 El proceso de planeación estratégica es la primera

herramienta principal que una empresa tiene que
implantar para transformarse en una organización
competitiva, porque a través de ella es posible
determinar claramente adónde quiere ir, de tal
manera que, a partir de dónde se encuentra pueda
fijar los derroteros necesarios para lograr su misión.
 La planeación estratégica tiene tres preguntas que
responder:
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
¿Donde se
encuentra la
empresa?

Planeación
Estratégica

¿Que
caminos
¿Donde se seguirá para
desea llegar? alcanzar el
lugar
deseado?
1. Primera pregunta: ¿a dónde se
desea que llegue la empresa?
 Cada negocio debe tener un propósito que todos los
miembros de la compañía deben comprender. El
plantear la misión es la manera de hacerlo. La misión
establece el propósito medular del negocio, en el que
se definen tanto la meta de la compañía en el largo
plazo como su filosofía
 Además de la misión, la empresa debe sentar su visión,
es decir, debe establecer cómo se percibe en un futuro.
De alguna manera, la visión representa la misión desde
una perspectiva interna; esto es, las condiciones a las
que aspira llegar la empresa en el largo plazo.
1. Primera pregunta: ¿a dónde se
desea que llegue la empresa?
 De forma conjunta o separada, en ambos casos se
ejemplifica perfectamente lo que la misión y la visión
pretenden: definir la razón de ser del negocio, y lo que se
espera de él en el futuro.
 Además de la misión y la visión, las empresas responden la
primera pregunta cuando de- finen sus valores. En el
proceso de planeación estratégica es indispensable que
queden bien claros los valores sobre los cuales se cimientan
todas las acciones y decisiones que se llevan a cabo en la
organización. Los valores son un conjunto de enunciados
que reflejan los principios fundamentales con los que la
empresa debe operar.
2. Segunda pregunta de planeación
estratégica: ¿dónde se encuentra
actualmente la empresa?
 La segunda pregunta del proceso de planeación
estratégica implica conocer en qué terreno se
encuentra la empresa en la actualidad. Solamente
conociendo el entorno actual, la organización
podrá emprender acciones para poder cumplir con
su misión
 Identificación del negocio
 Análisis de la industria
 Identificación de los factores básicos de
competencia
2. Segunda pregunta de planeación
estratégica: ¿dónde se encuentra
actualmente la empresa?
 La Identificación del negocio
 Los criterios específicos para identificar los distintos
negocios (UEN) dentro de una or- ganización son los
siguientes:
 Clientes
 Competidores
 Precios
 Calidady estilo
 Capacidad de sustitución
 Variedad de productos
2. Segunda pregunta de planeación
estratégica: ¿dónde se encuentra
actualmente la empresa?
 Análisis de la industria
Número de competidores: Lo que se
pretende al estudiar la competencia es
determinar el número de competidores y
su unión (concentrados) dentro de la
industria o su desunión (fragmentados).
Con esto se identifica a la competencia y
se determina el grado de dificultad o
facilidad para competir con ellos
2. Segunda pregunta de planeación
estratégica: ¿dónde se encuentra
actualmente la empresa?
 Análisis de la industria
Análisis de atractividad: El tercer factor
relevante que integra el análisis de la
industria es el referente a su atractividad.
Mediante este proceso se mide el grado de
interés del negocio en permanecer dentro de
la industria y el grado de interés que nuevos
inversionistas o competidores pudieran
tener para formar parte de la industria.
3. Tercera pregunta: ¿qué caminos seguirá la
empresa para llegar al lugar deseado?

 Una vez definidos la misión, la visión y los valores de la

compañía, y después de analizar la situación actual de la
empresa, comienza uno de los pasos más delicados del
proceso de planeación estratégica: definir la manera en que la
compañía buscará pasar de la situación actual a la situación
deseada (la cual se define en su misión y visión); en pocas
palabras, definir la dirección estratégica.
 Esta dirección estratégica (u objetivo estratégico) debe marcar
el rumbo del negocio por lo menos en los próximos tres años.
Después, deben diseñarse los planes de acción concretos en
función del rumbo elegido, de tal manera que se fortalezcan
los factores básicos de compe- tencia del negocio.
3. Tercera pregunta: ¿qué caminos seguirá la
empresa para llegar al lugar deseado?

 Debemos hablar primero de una estrategia corporativa, en

donde se determine qué rumbo seguirá. Estas estrategias
pueden ser:
 Estrategias de enfoque.
 Estrategia de diversificación (formar parte en varios negocios).
 Estrategia geográfica.
 Posteriormente, a nivel negocio se deberá analizar qué tipo de
estrategia habrá de seguir administración.
 Diferenciación.
 Desarrollo de un nicho de mercado.
 Liderazgo en costo.
3. Tercera pregunta: ¿qué caminos seguirá la
empresa para llegar al lugar deseado?

 La dirección estratégica lleva implícito un plan, en

donde se conjuguen los propósitos para los aspectos
más importantes del negocio: el mercado y la gama
de productos; y los recursos con los que cuenta la
empresa y la manera en que éstos serán asignados.
Para el caso del mercado y la gama de productos, se
deben tomar en cuenta factores como el análisis de la
demanda del producto o servicio que ofrece la
compañía, estrategias y objetivos clave para cada
mercado y línea de producto, parámetros de inversión
y planes de acción alternos en caso de eventualidades
3. Tercera pregunta: ¿qué caminos seguirá la
empresa para llegar al lugar deseado?

 En estos planes de acción es precisamente donde,

entre otras herramientas, el presupuesto entra en el
proceso de planeación estratégica. Una vez
determinadas las acciones que deben llevarse a
cabo, es necesario traducirlas a unidades monetarias
e indicar cuándo se deben efectuar, de tal forma que
puedan ser medidos y permitan llevar a cabo una
correcta evaluación y control de la misma. Sobre
todo, los presupuestos se orientan a apoyar la
planeación de la operación, que constituye esta
última etapa del modelo
El presupuesto

 Un presupuesto es un plan integrador y

coordinador que se expresa en términos
financieros respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.
El proceso del presupuesto

 La elaboración del presupuesto puede fundamentarse

mediante un enfoque contable o administrativo. La
diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la
contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
 Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el
producto final del proceso del presupuesto son los estados
financieros que ella genera. La única diferencia es que en
la con- tabilidad administrativa los estados financieros
presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el
futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.
El proceso del presupuesto

 Elección de periodos
 Organización de la preparación del
presupuesto
 Ejecución de los presupuestos
 Control de los presupuestos
 Manual del presupuesto
Ventajas del presupuesto

 Motiva a la alta gerencia para que defina

adecuadamente los objetivos básicos de la em- presa.
 Propicia que se defina una estructura adecuada,
determinando la responsabilidad y auto- ridad de cada
una de las partes que integran la organización.
 Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la
participación de todos los niveles de la organización.
 Obliga a mantener un archivo de datos históricos
controlables.
 Facilita a la administración la utilización óptima de los
diferentes insumos.
Ventajas del presupuesto

 Facilita la coparticipación e integración de las

diferentes áreas de la compañía.
 Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
 Facilita el control administrativo.
 Es un reto que constantemente se presenta a
los ejecutivos de una organización para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a
fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr
mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
Limitantes del presupuesto

 Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la

administración a utilizar determina- das herramientas
estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya
que el éxito de un presupuesto depende de la
confiabilidad de los datos con que se cuenta. La
correlación y regresión estadística, que se analizaron en el
capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta
limitación.
 Debe ser adaptado constantemente a los cambios de
importancia, lo que significa que es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente
que surja, ya que de otra manera perdería su sentido.
Limitantes del presupuesto

 Su ejecución no es automática. Es necesario que en la

organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal
forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán
infructuosos todos los es- fuerzos por aplicarlo.
 Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno
de los problemas más graves que provocan el fracaso de las
herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden
llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve
a la ad- ministración para que cumpla su cometido, y no para
competir con ella.
 Toma tiempo y cuesta prepararlo.
 No se deben esperar resultados demasiado pronto.
El presupuesto maestro

 Elpresupuesto maestro consiste en un

conjunto de presupuestos que buscan, por
un lado, la determinación de la utilidad o
pérdida que se espera tener en el futuro y,
por el otro, formular estados financieros
presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un
periodo futuro en función de los planes
operativos para el año venidero.
El presupuesto maestro

 Elpresupuesto maestro está integrado

básicamente por dos áreas, que son:
El presupuesto de operación
El presupuesto financiero
El presupuesto maestro

 Antes de estudiar las etapas que integran el

presupuesto de operación se debe
considerar que cada presupuesto debe ser
elaborado a precios corrientes; es decir,
deben llevar a pesos de acuerdo con la
inflación esperada, de tal manera que uno
de los objetivos básicos del presupuesto,
podrá desarrollarse; de otra manera sería
imposible dicha actividad.
El presupuesto maestro
Estado de
Presupuesto de
Presupuesto de Resultados de
gastos de
Ventas Operación
administración
Presupuestado

Presupuesto de
Presupuesto de Presupuesto de
gastos de
Producción: Efectivo
ventas

Presupuesto de
Estado
Presupuesto de costos de
Financieros
Materia Prima producción y
Proyectados
ventas

Presupuesto de
Presupuesto de
Gastos
Mano de Obra
Indirectos
El presupuesto maestro – Presupuesto de
operación

 El presupuesto de operación forma la primera

parte en la realización de un presupuesto
maestro. Aquí se presupuestan aquellas
partidas que conforman o influyen
directamente en las utilidades de la compañía,
en específico la utilidad de operación o utilidad
antes de financieros, impuestos y repartos
(UAFIR)), que es precisamente el último
eslabón del presupuesto de operación.
El presupuesto maestro – Presupuesto de
operación

 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de materia prima
 Presupuesto de mano de obra
 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
 Presupuesto de gastos de operación
 Presupuesto de costo de venta y de valuación
de inventarios
El presupuesto maestro – Presupuesto
financiero

 El plan maestro debe culminar con la elaboración de

los estados financieros presupuestados, que son el
reflejo del lugar en donde la administración quiere
colocar la empresa, así como cada una de las áreas,
de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr
la situación global. Aparte de los estados financieros
anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes
financieros mensuales o trimestrales, o cuando se
juzgue conveniente, para efectos de realimentación,
lo que permite tomar las acciones correctivas que se
juzguen oportunas en cada situación.
El presupuesto maestro – Presupuesto
financiero

 La esencia del presupuesto financiero surge de la

información generada por el presu- puesto de operación.
Es necesario considerar que son tres grandes planes los
que engloban un modelo de planeación: el plan de
mercados, el de requisitos de insumos y el financiero. Los
dos primeros constituyen la base para elaborar el
presupuesto de operación y, una vez que éste ha sido
integrado, se utiliza como referencia para elaborar el
presupuesto financiero que, junto con el de operación,
constituye la herramienta por excelencia para traducir, en
términos mo- netarios, el diseño de acciones que habrán
de realizarse de acuerdo con la última etapa del modelo
de planeación estratégica
El presupuesto maestro – Presupuesto
financiero
 El presupuesto de efectivo es multifacético: tiene
mucho que ofrecer a la administración de una empresa
para el desarrollo de la tarea de coordinación y
conducción hacia la posición en que logre alcanzar su
máximo valor. Este presupuesto lo desarrolla
normalmente el tesorero de la empresa, quien
depende del director de finanzas y tiene a su cargo la
administración de la liquidez de la compañía.
 El presupuesto de efectivo se podría definir como un
pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en
consecuencia obliga a planear la inversión de los
sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes.