INTRODUCCIÓN A LA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
GRADO DE RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS
 TEMA 5A
DIRECCIONES DE
• Crecimiento y desarrollo de la empresa DESARROLLO
• Direcciones de desarrollo Navas y Guerras. Cap. 9 y 10
• Expansión, diversificación, integración vertical y Thompson. Cap. 7, 8 y 9
reestructuración

• La dirección de empresas diversificadas

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 2

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 3
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA(I)
Campo de actividad y desarrollo de la empresa (I)
• EL CAMPO DE ACTIVIDAD se refiere a la elección del conjunto de productos y mercados en los que quiere
competir la empresa, es decir, la concepción básica de los negocios en los que se va a competir y cómo se
van a relacionar esos negocios entre sí.

• Suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad en la misión de la empresa como una
forma de recoger su identidad respecto de qué es lo esencial de su actividad.

• Abell (1980) propone las tres siguientes dimensiones: las funciones de los clientes que se cubren, los
grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías utilizadas para hacerlo.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 4

CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA(II)
Campo de actividad y desarrollo de la empresa (II)
• Otro aspecto importante en la definición del campo de actividad es el de la DIFERENCIACIÓN ENTRE
SEGMENTOS ESTRATÉGICOS, que representan las distintas combinaciones posibles entre funciones, clientes y
tecnologías.

• Esta diferenciación se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se
puede conseguir de dos formas princi­palmente: por una modificación en el propio producto o por alguna
modificación en la estrategia comercial de la empresa.

• Por ejemplo, si una empresa siguiera un criterio de segmentación de los clientes por zonas geográficas, podría
decidir atender a todos sus clientes (nacionales o internacionales) con una oferta homogénea o con una oferta
especialmente adaptada a cada país o región.

• La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión y objetivos, del entorno
en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidades con la que cuente. En el caso del entorno,
cobran especial relevancia la evolución de la tecnología y el comportamiento de compra de los consumidores. La
primera hace que los límites de las industrias se difuminen y aparezcan en el mercado empresas que cubran las
mismas funciones a los mismos clientes a partir de tecnologías distintas. Este aspecto fuerza a las empresas a
ampliar su campo de actividad por el lado de la variable tecnológica para dar respuesta a sus nuevos
competidores.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 5
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA(III)
Crecimiento y desarrollo (I)
• El concepto de CRECIMIENTO de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales
como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. Este
concepto es importante por tres motivos
• Es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza.
• Las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente para mantener su posición competitiva relativa con
otras empresas que crecen.
• El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa.

• El concepto de DESARROLLO de la empresa es más amplio que el de crecimiento ya que incluye

variaciones cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de actividad) y, aunque suele ir
acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es así.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 6

CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA EMPRESA(IV)
Crecimiento y desarrollo (II)
• Las ESTRATEGIAS DE DESARROLLO se refieren a las decisiones que la dirección empresarial adopta en
relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo que se refiere a sus aspectos
cuantitativos –crecimiento– como a los cualitativos –composición de la cartera de negocios–.

• La dirección dispone de varias opciones que dependen de la respuesta que se dé a los dos problemas
básicos:
• Dirección de desarrollo: hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades
que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. Las decisiones
responden a estrategias de consolidación, expansión, diversificación, integración y reestructuración.
• Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método, forma o vía para conseguir
los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u
orgánico –nuevas inversiones en el seno de la empresa–, y el externo –fusiones, adquisiciones, escisiones,
segregaciones y alianzas–.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 7

DIRECCIONES DE DESARROLLO(I)
Las dirección del desarrollo de la empresa (I)
La definición del campo de actividad de una empresa
puede ir variando a lo largo del tiempo, ya que los
factores que influyen en su definición pueden
modificarse (la misión, las tecnologías, la variedad de
necesidades de los clientes o la dotación de recursos y
capacidades) y con ello plantear la conveniencia de una
modificación del campo de actividad.

Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las

estrategias básicas de crecimiento y desarrollo se debe
a Ansoff (1976), quien fundamenta su clasificación en
la relación que existe entre la situación actual o
tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos,
tanto en lo que se refiere a los productos como a los
mercados. Ansoff (1976)

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 8

DIRECCIONES DE DESARROLLO(II)
Las dirección del desarrollo de la empresa (II)
• La ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa
bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez.

• La DIVERSIFICACIÓN, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose la
empresa a partir de mercados y productos nuevos. T

• Las empresas también podrían plantearse la opción la reducción de su tamaño o la reestructuración de la

cartera de negocios en busca de una mayor especialización o coherencia de sus actividades básicas.

• Esta suposición enriquece las posibilidad planteadas por Ansof, pudiéndose definir las alternativas según
estos criterios
• a) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad.
• b) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
• c) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.
• d) Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación
mantenida.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 9

 DIRECCIONES DE DESARROLLO(III)
Las dirección del desarrollo de la empresa (III)
1. CONSOLIDACIÓN, que se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios
actuales en los niveles actuales. La estrategia de consolidación no supone modificación
del campo de actividad y, representa, además, una situación de ausencia de crecimiento.
2. EXPANSIÓN, que implica que la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha
relación con la situación actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los
mercados tradicionales o de ambos a la vez.
3. DIVERSIFICACIÓN, con la que la empresa se introduce en nuevos productos y mercados,
simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Esta
estrategia implica crecimiento de la empresa y supone, en todos los casos, una
modificación del campo de actividad.
4. INTEGRACIÓN VERTICAL, que se produce cuando la empresa se introduce en nuevos
negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto
principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente. La integración vertical
es una forma particular de diversificación por cuanto la empresa entra en nuevos
negocios distintos de los anteriores, por lo que también implica crecimiento y
modificación del campo de actividad.
5. REESTRUCTURACIÓN, que aparece cuando la empresa decide recomponer su cartera de
negocios, lo que implica el abandono de uno o varios de sus negocios actuales y, en
ocasiones, el saneamiento de alguno de los negocios de la cartera. Esta estrategia supone
normalmente que la empresa mantiene su tamaño o, incluso, que lo reduce si el negocio
abandonado no es sustituido por otro. Navas y Guerras (2007)

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 10

DIRECCIONES DE DESARROLLO(IV)
Expansión de actividades
La ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa
bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez.

• La DIVERSIFICACIÓN, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose
la empresa a partir de mercados y productos nuevos.

• Las empresas también podrían plantearse la opción la reducción de su tamaño o la reestructuración de la

cartera de negocios en busca de una mayor especialización o coherencia de sus actividades básicas.

• Esta suposición enriquece las posibilidad planteadas por Ansof, pudiéndose definir las alternativas según
estos criterios
• a) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad.
• b) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
• c) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.
• d) Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación
mantenida.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 11
DIRECCIONES DE DESARROLLO(V)
Expansión de actividades (I)

• La ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN es aquella que se

dirige hacia el desarrollo de los productos y/o
mercados tradicionales de la empresa.

• Se basa en la ampliación o explotación del negocio

o los negocios actuales, por lo que supone una
estrecha relación con su actividad actual. Por ello,
en la estrategia de expansión habitualmente se
pueden utilizar los mismos recursos técnicos,
financieros y comerciales que se emplean para la
línea de productos actual.

• La estrategia de expansión presenta diversas:

penetración en el mercado, desarrollo de
productos y desarrollo de mercados.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 12

DIRECCIONES DE DESARROLLO(VI)
Expansión de actividades. Penetración en el mercado
• Mediante la PENETRACIÓN EN EL MERCADO, la empresa trata de aumentar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus
clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes similares a los tradicionales para sus actuales productos.

• No supone modificación del campo de actividad, aunque sí implica crecimiento ya que al menos aumenta el volumen de las
ventas y, probablemente, los activos y personal.

• La penetración en el mercado puede conseguirse con:

• Variables Comerciales tales como campañas publicitarias, promociones, rebajas, etc., dirigidas a los actuales clientes.
• Captación de nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el
producto o servicio.

• La penetración en el mercado es especialmente adecuada cuando existen expectativas de crecimiento de la demanda en una
industria.

• Esta estrategia tiene también riesgos pues (i) es muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno competitivo;
(ii) la empresa apuesta todo a una sola actividad (cualquier error en una decisión estratégica puede poner en peligro el
proyecto empresarial) y (iii) la empresa pierde la oportunidad de generar sinergias extendiendo su campo de actividad
para aprovechar sus recursos y capacidades más valiosos en nuevos productos o nuevos mercados obteniendo de esta
manera una rentabilidad adicional.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 13

DIRECCIONES DE DESARROLLO(VII)
Expansión de actividades. Desarrollo de productos.
• Con la estrategia de DESARROLLO DE PRODUCTOS, la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan
productos que poseen características nuevas y diferentes. Los productos, por tanto, sirven para lo mismo y cubren la misma
función que los productos anteriores pero permiten mejorar la satisfacción de dicha función para el mismo segmento de
clientes.

• El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales que
mejoren sus prestaciones. Estas modificaciones pueden ser accesorias mejorando ligeramente los productos o sustanciales.
También puede conseguirse ampliando la gama de un producto básico con, por ejemplo, distintas presentaciones.

• Esta estrategia es especialmente adecuada en industrias muy dinámicas o hipercompetitivas donde la innovación es constante
y los ciclos de vida de los productos son muy cortos. En estos casos, la estrategia de desarrollo de productos es casi obligada
para una empresa que quiera competir con posibilidades de éxito.

• El desarrollo de productos también puede conseguirse buscando atender mejor a las diversas necesidades de los clientes
mediante, por ejemplo, la ampliación de la gama del producto tradicional (con cambio, por ejemplo, de formato)

• La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado, ofrecer al mercado una imagen de innovación que
refuerza su prestigio ante los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos productos –o variantes de los
mismos– las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción.

• Sin embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser costoso y no necesariamente conducir al éxito inmediato .
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 14
DIRECCIONES DE DESARROLLO(VIII)
Expansión de actividades. Desarrollo de mercados.
• Con la estrategia de DESARROLLO DE MERCADOS, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos
mercados. De esta forma, aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus
productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un
triple :
• Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los existentes en los segmentos en los que
anteriormente se actuaba. Estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo de cliente, renta, canal
de distribución, etc.
• Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente
satisfacía.
• Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en las que la empresa pueda vender sus
productos tradicionales.

• Algunos de los motivos que suelen estar detrás de esta opción de desarrollo son (i) la aparición de nuevos canales de
distribución de alta calidad, confianza y de costes no excesivamente elevados., (ii) el alcance por parte dela empresa de altas
tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales pretendiendo introducirse en otros nuevos que no están saturados, (iii)
las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas, por lo que se pueden buscar nuevos mercados para
aprovechar mejor la capacidad instalada o (iv) la empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios
para llevar a cabo estas operaciones de expansión.

• Es preciso señalar que, a veces, la estrategia de desarrollo de mercados requiere de alguna adaptación del producto.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 15
DIRECCIONES DE DESARROLLO(IX)
Diversificación de actividades (I)
• La estrategia de DIVERSIFICACIÓN consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y
nuevos mercados a los ya existentes. Esto implica que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con
factores de éxito probablemente diferentes de los habituales y por tanto, nuevos conocimientos, nuevas técnicas
y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas
de gestión.

• Las razones de la diversificación se

detallan en el siguiente gráfico:

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 16

DIRECCIONES DE DESARROLLO(X)
Diversificación de actividades (I)
a) RAZONES EXTERNAS:
1) Saturación del mercado tradicional de la empresa, por la madurez del mercado, obsolescencia del producto, nuevas tecnologías …
La diversificación constituye la opción natural de crecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la industria en la que la
empresa opera.
2) Localización de oportunidades de inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y
rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar
si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión.

b) RAZONES INTERNAS:
3) Reducción del riesgo global de la empresa en su conjunto.
4) Existencia de recursos y capacidades excedentes respecto de las necesidades para las actividades tradicionales, tanto (i) recursos
físicos, como (ii) intangibles y capacidades (marcas, tecnología, fidelidad, reputación ….)
5) Generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades. Se
pueden distinguir cuatro tipos de sinergias (Ansoff, 1976): (i) comerciales –marca comercial, canales de distribución, fuerza de
ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc.–, (ii) productivas –tecnología de producto y de proceso compartida entre
negocios, mejor utilización de equipos, reparto de costes indirectos, compartir efecto experiencia, compras concentradas, etc.–,
(iii) financieras y de inversiones –utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros en los
mercados, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc.–, y de (iv) gestión –aprovechamiento de la
competencia, habilidades y experiencia de los directivos–.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 17
DIRECCIONES DE DESARROLLO(XI)
Diversificación de actividades (I)
c) OTROS MOTIVOS:
6) las empresas también pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de razones menos frecuentes. Por ejemplo,
la diversificación puede ser una forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos
importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal (diversificación ventana). En
otros casos, la diversificación se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante la
sociedad (diversificación imagen).

Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos productos, tanto
aquéllos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con los actuales. Para Rumelt (1974,
1982), la diversificación es RELACIONADA cuando existen recursos compartidos entre los negocios, canales
de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento
tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. La diversificación NO RELACIONADA supone
un mayor grado de ruptura con la situación actual ya que los nuevos productos y mercados no mantienen
relación con los tradicionales de la empresa. A esta modalidad, Ansoff (1976) la llama también
conglomerada.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 18

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XII)
Diversificación de actividades. Diversificación relacionada (I)
• En la DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA se aprovecha la existencia de recursos compartidos. Se distingue
dos tipos de diversificación relacionada en función de la forma en la que los distintos negocios están
relacionados entre sí: DIVERSIFICACIÓN LIMITADA –la mayoría de los negocios están relacionados entre
sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio central– y «DIVERSIFICACIÓN
VINCULADA o ENCADENADA–cada actividad o negocio está relacionada con al menos una de las otras
actividades aunque no con un activo o competencia esencial–.

DIVERSIFICACION RELACIONADA

Montgomery (1982)

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 19

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XIII)
Diversificación de actividades. Diversificación relacionada (II)
• El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada es
la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice que aparecen sinergias cuando el
desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de
ellos por separado. Así sería posible aprovechar, para las nuevas actividades, recursos y capacidades
desarrollados en las actividades tradicionales lo que, previsiblemente, generará rentabilidades
adicionales. La generación de sinergias se consigue:
• Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas
actividades, es decir, tanto recursos tangibles –activos físicos–
como intangibles –habilidades– existentes en la empresa,
generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien
porque están infrautilizados o porque algunos de ellos no
tienen límite en su capacidad de utilización (v. g. intangibles).

• Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos

negocios a otros, de forma que se puedan aprovechar las
interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas
para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no
existían o hacerlo con un menor coste.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 20

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XIV)
Diversificación de actividades. Diversificación relacionada (III)
• Los principales problemas de la diversificación relacionada provienen de las dificultades para generar
sinergias y de los costes asociados para conseguirlo. Porter (2010) identifica tres tipos de costes::
• Costes de coordinación que se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa para
compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de mecanismos organizativos
formales o informales adecuados.
• Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a compromisos y obligaciones de manera que
si los distintos negocios tienen recursos compartidos no se puede gestionar autónomamente uno de
ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de los demás.
• Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de
inflexibilidad en un doble sentido:

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 21

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XV)
Diversificación de actividades. Diversificación NO relacionada (I)
• La DIVERSIFICACION NO RELACIONADA o CONGLOMERADA es la forma más drástica de crecimiento para la
empresa al no existir relación alguna entre su actividad tradicional y los nuevos negocios en los que invierte.

• Los distintos negocios son observados como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca
principalmente la obtención de sinergias financieras, mediante la mejor asignación posible de recursos
financieros entre los distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios financiarían a aquellos
otros que son deficitarios.

• Aparte de las financieras, quizás las únicas sinergias que pudieran aparecer son las directivas, derivadas de la
posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la dirección para afrontar y resolver
problemas.

• La diversificación conglomerada suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas,
más que mediante inversiones internas. Esto es lógico ya que, en la medida en que se adquiera una empresa ya
existente, se evitan algunas de las dificultades de todo proceso de diversificación. Es decir, se aprovechan las
habilidades y recursos de la empresa instalada, su conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos
para dirigirla. Algo que a la empresa, invirtiendo directamente por su cuenta, le costaría mucho tiempo y dinero
conseguir y se reduce el riesgo de entrar en una actividad completamente nueva para la que probablemente no
se tienen las competencias específicas requeridas.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 22

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XVI)
Diversificación de actividades. Diversificación NO relacionada (II)
• Algunos de los motivos que pueden aconsejar a una empresa el seguimiento de una estrategia de
diversificación conglomerada son:
• Reducción del riesgo global de la empresa: Cuando los negocios no están vinculados entre sí, el riesgo de la
variabilidad de los beneficios tiende a decrecer aunque se asuma un riesgo adicional derivado del desconocimiento
de la nueva actividad . La reducción del riesgo beneficia especialmente a la alta dirección y no tanto al accionista.
• Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector
maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada,
oportunidades de inversión que mejoren la rentabilidad global de la empresa.
• Mejor asignación de recursos financieros a partir de la consideración de la empresa como una cartera de
inversiones, canalizando los excedentes que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las que exista
una demanda neta de recursos. Se trataría, por tanto, de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de
negocios, evitando el coste de acudir a los mercados financieros para proveer de fondos a los negocios deficitarios.
• Objetivos de la dirección: El objetivo estratégico de crecimiento puede estar más cercano a la función de utilidad de
los directivos que el de la rentabilidad. Cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive, la falta de
expectativas de crecimiento y la aversión a la reducción del tamaño empresarial, tienta a los directivos a
diversificar.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 23

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XVII)
Diversificación de actividades. Diversificación NO relacionada (III)
• La diversificación no relacionada presenta riesgos que reducen su atractivo:
• La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas, hace que la adquisición de un nuevo
negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear
valor.
• Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser traspasadas a otro negocio, las
competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden
generar ventajas competitivas.
• La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como consecuencia de la alta diversidad de
actividades hace que el negocio central se pueda ver perjudicado.
• Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre sí puede hacer casi
inmanejable una empresa conglomerada.
• La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de inversión rentables, exige tener
que superar las barreras de entrada que existan en la nueva industria.

• El posible éxito de la diversificación no relacionada depende de la capacidad de la empresa para hacer aflorar nuevas
capacidades no desarrolladas hasta ahora en los negocios tradicionales, lo que depende de las habilidades directivas que
pueden ser exportadas de unos negocios a otros, creando así las sinergias directivas a las que hacíamos referencia
anteriormente..

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 24

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XVIII)
Integración vertical (I)
• La INTEGRACIÓN VERTICAL supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de
producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o distribuidor/cliente.

• Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es «hacia atrás». Si la empresa se convierte
en su propio distribuidor o cliente, se dice que la integración es «hacia delante».

• Además de por razón del proceso de producción, los

nuevos negocios pueden estar relacionados
tecnológicamente o no con los actuales, por lo que
podemos encontrar aspectos de la diversificación
relacionada junto con otros más próximos a la no
relacionada.
• Además, es preciso hacer notar que la integración
vertical existe siempre en cualquier empresa.
• Las razones de la integración vertical pueden la
reducción de costes o mejorar la posición estratégica,
tal y como se detallan en el siguiente gráfico:

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 25

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XIX)
Integración vertical (II)
• Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener mejoras en su
rentabilidad, mediante la reducción de costes, pueden ser:
• Las sinergias o economías de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser
compartidos (instalaciones productivas, almacenes, sistemas de transporte, etc.)
• La integración de actividades permite reducir los niveles de existencias intermedios, así como simplificar, en
ocasiones, el proceso productivo mediante la eliminación de procesos intermedios que, de otra forma serían
necesarios.
• La integración vertical permite eliminar los llamados costes de transacción que son aquellos que se derivan de
contratar con proveedores o clientes externos. Estos costes pueden ser de obtención de información, de negociación
o simplemente de reducción de los procedimientos administrativos. Si una empresa se convierte en su propio
proveedor eliminará los costes de búsqueda, negociación y litigio que pudiera tener con un proveedor externo.
• La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que lleva asociada la actividad de los proveedores o
clientes. De esta forma, la empresa reduce sus costes de aprovisionamiento e, indirectamente, los de distribución. En
todo caso, se pretende aumentar el margen propio apropiándose del que antes tenían los proveedores y/o los
clientes mejorando así la rentabilidad económica de la empresa.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 26

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XX)
Integración vertical (II)
• Además, mediante la integración vertical, la empresa puede obtener mejoras en su posición
competitiva a partir de los siguientes factores:

• La integración vertical puede ser adoptada por la empresa con el propósito de facilitar su acceso al suministro
de factores o garantizar una salida para sus productos. Este aspecto puede ser importante cuando el poder de
negociación de clientes o proveedores impone condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en el
aprovisionamiento o comercialización.
• La integración vertical puede permitir reforzar una estrategia de diferenciación de producto basada, por
ejemplo, en la calidad. De este modo, la empresa controla mejor la calidad de los componentes o factores que
necesita para sus productos y puede cuidar más la imagen de marca frente a los consumidores finales
ofreciendo, por ejemplo, un mejor servicio posventa.
• La protección de una tecnología avanzada, fabricando sus propios componentes sin tener que depender de la
tecnología de los proveedores.
• En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integración vertical puede suponer un
aumento del poder de mercado. La empresa integrada verticalmente (hacia atrás) puede situarse
favorablemente frente a sus rivales no integrados excluyendo del mercado una parte de las materias primas
disponibles, lo que genera escasez en el mercado intermedio elevando su precio. Esto suele ocurrir mediante
fusiones o adquisiciones de empresas.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 27

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XXI)
Integración vertical (III)
• Además, mediante la integración vertical, la empresa puede obtener mejoras en su posición
competitiva a partir de los siguientes factores (cont.) :

• La integración vertical permite la posibilidad de manipular los precios mediante lo que se conoce
como «squeeze de precios» o estrategia que exprime los precios: consiste en reducir por debajo
del nivel aceptable el margen de un competidor no integrado. Dado que la empresa integrada
acumula los distintos márgenes de las etapas del proceso en las que actúa, podría reducir el
margen en uno de ellos para ganar cuota de mercado en dicha etapa o expulsar a competidores
especializados que no pudieran afrontar esta situación. Aunque tal reducción implica una
disminución del margen total de la empresa integrada, se fortalece la posición competitiva en la
etapa elegida, provocando rentabilidades superiores.

• Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integración vertical puede crear
barreras de entrada a la industria difíciles de superar para las empresas no integradas. Tal es el
caso de la diferenciación de producto o del poder de mercado. Además, el nuevo competidor que
quiera entrar, se vería obligado a hacerlo en varias de las fases del proceso de producción de
manera simultánea, tal como lo hacen las empresas integradas establecidas, lo cual multiplica las
barreras de entrada existentes.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 28

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XXII)
Integración vertical (IV)
• La integración vertical también presenta algunos inconvenientes o riesgos que son::
• Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación, el riesgo global de la empresa aumenta al
comprometer ésta un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto. Si el mercado
final de dicho producto entra en declive, el resto de las actividades se verán también afectadas al disminuir su
demanda.
• Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas
en las que actúa que las empresas especializadas que sólo tienen actividad en una de esas etapas.
• Falta de flexibilidad ante los cambios –tecnológicos o de otro tipo– que se produzcan tanto en el mercado de factores
como en el de productos. En estos casos, la adaptación a los cambios es más sencilla con sustitución de proveedores o
clientes que con modificaciones internas que pueden afectar a todas las fases del ciclo del producto y que pueden
exigir, por tanto, grandes inversiones.
• El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Para captar ese margen es preciso que
la empresa integrada lleve a cabo las actividades que antes realizaban proveedores o clientes con la misma eficiencia
que ellos, para lo cual se necesitaría desarrollar las capacidades necesarias –por ejemplo, efecto experiencia–.
• Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Esta limitación surge de la relación entre la cantidad
de productos que la empresa va a demandar de una fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar para
conseguir una producción eficiente en esa etapa.
• Aumento considerable de la complejidad organizativa de la empresa integrada, lo que requerirá sistemas de
planificación, coordinación y control sofisticados, con el consiguiente incremento de costes.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 29
DIRECCIONES DE DESARROLLO(XXIII)
Reestructuración del negocio (I)
• La estrategia de REESTRUCTURACIÓN hace referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con
el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios. En ocasiones, la reestructuración puede estar relacionada
con el saneamiento de un negocio, acompañando o no a la reestructuración de la cartera.
• Si bien la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera puede tener, al menos en principio, una
percepción negativa, éste es un fenómeno cada vez más frecuente, debido principalmente a tres : 1) prioridad por parte de la
dirección de la empresa a la creación de valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento; 2) mercados turbulentos que
hacen más difícil gestionar empresas muy diversificadas; y 3) tendencias en el pensamiento directivo sobre la necesidad de
concentrarse en los negocios centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades esenciales.
• La reestructuración persigue mejorar la rentabilidad de la empresa y crear valor en el mercado, lo que no siempre se consigue
con el crecimiento en sí mismo o con el resto de las estrategias de desarrollo.
• Cuando la dirección de la empresa detecta que la estrategia corporativa no está creando valor, se suele deber a alguna de las
siguientes circunstancias:
• Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos con lo que disminuye la rentabilidad global.
• Uno o varios negocios de la cartera, aun teniendo resultados positivos, no generan sinergias, por lo que al no crear valor para
el conjunto sobrediversificación de la cartera de negocios).
• La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica dominante, por lo que aparecen dificultades para generar
sinergias y crear valor.
• Así, se pueden distinguir dos problemas diferentes: el bajo rendimiento de un negocio por causas vinculadas al propio negocio
(saneamiento) o el abandono de uno o varios negocios (reestructuración de la cartera de negocios).

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 30

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XXIV)
Reestructuración del negocio (II)
• La razón más evidente por la que una empresa se plantea abandonar un negocio es la persistencia de unos
resultados deficientes. Para tomar adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las causas más
frecuentes de los malos resultados de un negocio entre las que se encuentran:
• Dirección poco eficiente: ésta suele ser una de las causas más frecuentes de fracaso de las empresas.
• Exceso de crecimiento: debido, por ejemplo, a la discrecionalidad de los directivos en la creación de imperios que han
forzado a procesos de expansión –el negocio ha crecido demasiado rápidamente– y/o diversificación no justificada –el
negocio no ha encajado adecuadamente en la cartera de la empresa o la oficina central no le presta la suficiente
atención–.
• Estrategia competitiva inadecuada: la estrategia competitiva elegida no consigue los resultados esperados al no obtener
una ventaja competitiva sostenible.
• Altos costes: pueden provenir de un exceso de costes indirectos o de otro tipo.
• Nuevos competidores
• Cambios estructurales de la demanda: como consecuencia de transformaciones económicas, tecnológicas o políticas que
pueden hacer que la industria se haga menos atractiva.
• Inercia organizativa: que impide a la empresa responder con celeridad a los cambios producidos por las circunstancias
anteriores.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 31

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XXV)
Reestructuración del negocio (III)
• En general, tiene dos opciones básicas:
• saneamiento –manteniéndolo en la cartera–, sería adecuada cuando hay posibilidades reales de recuperar la
rentabilidad debido a que las causas de los malos resultados son coyunturales, el negocio está en una industria
atractiva, el negocio es una parte importante de la cartera de la empresa, o la dirección está en condiciones de
corregir las causas que provocaron los malos resultados.
• abandono –modificando el campo de actividad–, si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser
saneado o, siendo posible su saneamiento, no tiene ya interés en él
• Si la empresa opta por el saneamiento podría tomar medidas tales como el cambio del equipo directivo
responsable del negocio, la redefinición de la estrategia competitiva (cambio estratégico), la venta de algunos
activos, la refinanciación de la deuda o la implantación de medidas concretas de reducción de costes para
recuperar la rentabilidad –despido de trabajadores (downsizing), renovación de la maquinaria, implantación
de controles de costes estrictos, etc.–. El objetivo inicial sería detener la caída de los resultados para,
posteriormente, iniciar el proceso de recuperación.
• Sin embargo, es preciso señalar que a veces las empresas no analizan las causas reales de los malos resultados,
de modo que se adoptan decisiones que resuelven los problemas de desequilibrio a corto plazo pero no
permiten generar una ventaja competitiva a medio y largo plazo. En estos casos, los problemas volverán a
aflorar con toda probabilidad. Tal es el caso del recurso al despido masivo de trabajadores o al recorte de
inversiones en I+D, decisiones que ajustan a corto plazo la cuenta de resultados

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 32

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XXVI)
Reestructuración del negocio (IV)
• En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la empresa en su conjunto como
consecuencia de la composición de su cartera de negocios, lo cual obliga a plantear la redefinición de dicha cartera.
Los principales motivos son:
• Una estrategia de diversificación previa inadecuada que genera un exceso de diversificación
(sobrediversificación). Esta situación obliga a la empresa a centrarse en sus negocios básicos (corporate
refocusing). La búsqueda de una mayor especialización haría centrar los esfuerzos de la empresa en aquellos
negocios en los que tiene una mayor ventaja competitiva o con los que puede generar mayores sinergias.
• La aparición de importantes competidores en los negocios centrales de la empresa que hacen que aumente la
competencia y que amenazan su posición competitiva en ellos.
• Problemas de agencia: configuración de los órganos de gobierno de la empresa que permiten la prevalencia de
los objetivos de crecimiento empresarial de los directivos sobre los de creación de valor de los accionistas.
• La proliferación de las formas de cooperación ha permitido que muchas empresas se planteen procesos de
desintegración vertical o de reducción de la diversificación.
• Aun con resultados positivos, la empresa se podría plantear su abandono porque existan mejores alternativas
disponibles para crear valor.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 33

DIRECCIONES DE DESARROLLO(XXVII)
Reestructuración del negocio (V)
• Las estrategias para el abandono de un negocio de la cartera pueden ser de tres tipos: venta, cosecha y liquidación (Hill y
Jones, 2013).
• La estrategia de venta o desinversión es la más atractiva, en principio, para la empresa porque le
puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio. La venta se podría realizar a un
conjunto de inversores independientes, a otra empresa o a los directivos/profesionales del negocio
que se trata de vender.
• La estrategia de cosecha, supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el
cese de las inversiones en dicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía
existentes. Al cabo de un tiempo, el negocio será abandonado normalmente mediante su liquidación.
El problema de la estrategia de cosecha es que puede acelerar el declive del negocio si los
trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa.
• La estrategia de liquidación es teóricamente la menos atractiva y supone la venta de los activos que
puedan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del negocio. De esta
forma, se trataría de obtener el mayor volumen de recursos de este proceso. El problema de esta
estrategia puede estar en la resistencia de la dirección a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el
proceso de liquidación de una forma planificada y ordenada. En general, los directivos tratan de salvar
el negocio hasta el final, confiando en que los problemas son pasajeros o esperando algún «golpe de
suerte» o milagro.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 34
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (I)
Estrategia corporativa y creación de valor (I)
• La relación entre las estrategias de expansión y diversificación, y dentro de esta última entre la diversificación
relacionada y no relacionada, y los resultados empresariales ha sido estudiada ampliamente llegando a conclusiones
diversas (Benito-Osorio et al., 2012).

• En general, parece haber acuerdo en que se pueden conseguir mayores niveles de rentabilidad con las estrategias de
diversificación que con las de expansión, siguiendo la lógica de la explotación de los recursos excedentarios.

• Sin embargo, la comparación entre las dos estrategias de diversificación no está tan claramente definida. La mayoría de
los estudios empíricos parecen avalar la tesis de que la diversificación relacionada supera a sus alternativas (Rumelt,
1974, 1982), otros señalan que no existen diferencias significativas de rentabilidad entre la diversificación relacionada y
la no relacionada (Grant y Jammine, 1988).

• No existen conclusiones claras debido a (i) que existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que
hacen difícil contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa; (ii) existen otros elementos o
factores que intervienen en la relación moderándola y (iii) la dirección de la diversificación relacionada exige un
esfuerzo directivo mayor para generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia, lo que se traduce,
necesariamente, en unos mayores costes de coordinación que los que se derivan de la diversificación no relacionada. Si
estos costes crecen por encima de los beneficios derivados de las sinergias obtenidas, la rentabilidad esperada de la
diversificación relacionada se ve seriamente afectada.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 35

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (II)
Estrategia corporativa y creación de valor (II)
• Palich et al. (2000) verifican con sus datos el modelo de U-invertida; los resultados aumentan conforme la empresa
cambia de una estrategia de negocio único hacia una diversificación relacionada. Sin embargo, los resultados se reducen
conforme las empresas cambian de una diversificación relacionada a una no relacionada.

• Efectivamente, como hemos visto, es más

difícil crear sinergias en la diversificación no
relacionada que en la relacionada. Además, si
los problemas derivados del proceso de
diversificación crecen, entonces los resultados
perjudican notablemente a las empresas
conglomeradas.

Palich et al. (2000)

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 36

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (III)
Estrategia corporativa y creación de valor (II)
• A medida que la empresa aumenta su cartera de actividades y se va diversificando, resulta cada vez más
complejo y difícil para la alta dirección gestionar adecuadamente los distintos negocios.

• Por este motivo, es habitual en las empresas diversificadas desdoblar las funciones de la alta dirección en
dos niveles:
a) la OFICINA CENTRAL, que se hace cargo de la estrategia corporativa;
b) la DIRECCION DE LOS DISTINTOS NEGOCIOS que se centra en la elección de la estrategia competitiva
de cada uno de ellos así como de su implantación.

Palich et al. (2000)

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 37

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (IV)
Estrategia corporativa y creación de valor (III)
• Entendemos por OFICINA CENTRAL, matriz o centro corporativo de una empresa diversificada a la más alta dirección de dicha
empresa, cuya misión principal es crear valor para los distintos negocios o unidades de negocio y, sobre todo, para el conjunto. Pero,
no siempre la oficina central consigue crear valor por lo que de su correcto funcionamiento depende en gran parte el éxito o fracaso
de una estrategia de diversificación. Esta situación se da por:
• 1. La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del conjunto de la empresa, por lo que las empresas diversificadas tienen
que cuidar las ventajas competitivas (y el éxito) de todos sus negocios.
• 2. La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar las ventajas de la diversificación.
• 3. Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y, posiblemente, con menor coste que el derivado de una estrategia de
diversificación empresarial emprendida por la dirección.

• En definitiva, puede concluirse que las razones que justifican las decisiones de diversificación empresarial no siempre están guiadas
por el objetivo de crear valor para los accionistas sino por otro tipo de objetivos más relacionados con los intereses y funciones de
utilidad del equipo directivo.

• Las funciones que se asignan a la oficina central en una empresa diversificada son (i) Planificar y asignar recursos:, (ii) Controlar y
auditar los resultados y (iii) Proveer servicios centrales: tales como finanzas, servicios jurídicos, dirección de personal, investigación
y desarrollo, etc.

• El concepto de VENTAJA DE MATRIZ sería el equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en el nivel
corporativo en lugar del nivel de negocio. La ventaja de matriz representa la capacidad para crear más valor que las matrices rivales,
lo cual afecta no sólo a las posibles inversiones de desarrollo empresarial –expansión, diversificación, reestructuración– sino a la
forma en que se gestiona la cartera existente en un momento dado.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 38
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (V)
Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas (I)

1) Influencia individualizada en cada negocio. Esta

estrategia implica que la oficina central intenta
influir sobre la estrategia competitiva de cada uno
de los negocios de su cartera, tratando de crear
valor mejorando sus resultados individuales. Esta
influencia se puede ejercer participando en las
propias decisiones estratégicas que debe tomar
cada negocio, fijando objetivos de resultados,
aprobando o rechazando proyectos de inversión,
nombrando o destituyendo al responsable negocio
o mediante el diseño de un sistema de control y
auditoría de resultados de cada negocio.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 39

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (VI)
Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas (II)
2) Influencia en las interrelaciones entre negocios. En este caso, la oficina central trataría de crear valor fomentando la cooperación y las
interrelaciones entre los distintos negocios mediante la generación y explotación de sinergias y/o la transferencia de conocimientos
y/o habilidades de unos negocios a otros. Esta influencia se puede ejercer mediante mecanismos tales como las estructuras
organizativas y los procesos de decisión, la fijación de políticas y orientaciones generales –misión, cultura, valores, etc.–, los sistemas
de precios de transferencia, las presiones sobre los responsables de negocio y los sistemas de incentivos de los mismos.

3) Prestación de servicios y funciones centrales. Los servicios y funciones centrales –tales como finanzas, asesoramiento jurídico,
compras, investigación y desarrollo, etc.– tratarían de dar apoyo a los responsables de los distintos negocios en aspectos que
requieren unos conocimientos o experiencia especial. La creación de valor se produce como consecuencia de la influencia beneficiosa
que estos departamentos centralizados tienen sobre los responsables de negocio, y que no podrían tener por sí mismos ni
contratarlos en el exterior o los tendrían en peores condiciones de calidad. En otras ocasiones, la creación de economías de escala
centralizando servicios o funciones muy caros de mantener permitiría crear valor para la empresa mediante la reducción de los
costes del servicio prestado.

4) Actividades de desarrollo corporativo. La oficina central no trata de crear valor en sus relaciones con los negocios actuales sino
tratando de decidir acerca de la composición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones del desarrollo estratégico –
por ejemplo, invirtiendo en nuevos negocios, saneando otros o eliminando algunos–, redefiniendo las unidades de negocio actuales,
optando entre inversiones internas o adquisiciones, eligiendo posibles alianzas o decidiendo el ámbito geográfico –nacional o
internacional–.
5) Porter (1988) identifica tres pruebas esenciales que deberían aplicarse a la inversión en nuevos negocios corporativos: (i) Prueba del
atractivo: que la industria en la que se piensa invertir tenga un grado de atractivo alto; (ii) Prueba del coste de entrada: que la
empresa reduzca los altos costes de entrada a una industria atractiva por las relaciones que tiene el nuevo negocio con los anteriores
y (iii) Prueba de la mejora: consiste en comprobar si el nuevo negocio puede mejorar su ventaja competitiva como consecuencia de
su incorporación a la cartera de negocios de la empresa.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 40

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (VII)
Las unidades estratégicas de negocio (UEN) (I)
• Una UNIDAD ESTRATRGICA DE NEGOCIO (UEN) es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el
punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. Su finalidad es la siguiente:
1) Las UEN responden a la necesidad de agrupar actividades de manera que se facilite su dirección, definiendo unidades de
análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales.
2) Delimita estrategias distintas debido a que cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico, tiene
competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas.
3) Las UEN potencia la responsabilidad de los directivos de cada negocio.

• De acuerdo con Pitt y Koufopoulos (2012: 269), una UEN bien definida debería cumplir los siguientes requisitos:
• La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería ser definido de forma independiente.
• El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y limitado respecto de su propósito y las actividades que debe realizar.
• Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de los recursos y capacidades que sean necesarios y suficientes para
conseguir su misión de forma independiente respecto de otras UEN, por lo que su éxito no depende de ellas, a pesar de
posibles cosas en común.
• Una UEN es un centro de beneficios en el sentido de que decide sus precios de venta y controla sus actividades generadoras
de costes.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 41

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (VIII)
Las unidades estratégicas de negocio (UEN) (II)
• Desde un punto de vista organizativo, las UEN son unidades organizativas, preexistentes o no,
con actividades y funciones propias en torno a un contexto estratégico determinado.
• Desde un punto de vista global, la estructura organizativa de una empresa diversificada suele responder al
MODELO DIVISIONAL, ya que en la práctica, las UEN pueden aparecer en una empresa como «divisiones»
–unidades organizativas internas relativamente autónomas– o como empresas dentro de un mismo grupo.

• Los grupos de empresas constituyen una derivación normal de las empresas diversificadas que, por
diversas razones, prefieren mantener una situación de pluralidad de personalidades jurídicas. Estas
razones obedecen a la mayor flexibilidad que otorga el grupo o al hecho de que la empresa haya
desarrollado su proceso diversificador mediante adquisiciones de empresas ya existentes.

• Podemos definir el GRUPO DE EMPRESAS como un conjunto de empresas situadas, al menos

potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión. Desde un punto de vista estratégico el grupo
de empresas plantea problemas similares a los de una gran empresa diversificada. La principal diferencia
con una empresa diversificada es que en grupo de empresas tanto la oficina central (matriz) como las
UEN (filiales) son empresas con personalidad jurídica propia.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 42

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (IX)
Las unidades estratégicas de negocio (UEN) (III)
• Dos problemas importantes en la elección de soluciones organizativas internas para las UEN en las
empresas diversificadas son:
a) Número y tamaño de las UEN.
b) La solución a este problema pasa que las UEN deberían ser suficientemente grandes como para que puedan ser
suficientemente independientes de otras UEN disponiendo de los recursos necesarios y, a su vez, suficientemente
pequeñas para que pueda conseguirse una clara homogeneidad de su segmento.

b) Grado de responsabilidad asignado a las UEN.

c) En general, las UEN se constituyen como centros de beneficios tienen responsabilidad sobre los ingresos y los
gastos que se derivan de la actividad que realizan. Para ello, deben disponer de todos los recursos y capacidades
necesarios para lograr su misión y objetivos.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 43

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (X)
Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas (I)
A partir de la combinación de dos dimensiones (influencia en la planificación e influencia en el control)
Goold y Campbell (1989) identifican ocho estilos de dirección estratégica diferentes para las empresas
diversificadas y/o grupos empresariales: compañía holding, centralizado, planificación estratégica,
programación estratégica, control estratégico, riesgo estratégico, control financiero y programación
financiera.

Simplificando estos modelos, podemos estudiar

tres básico:
a) planificación estratégica,
b) control financiero y
c) control estratégico.

Goold y Campbell (1989)

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 44

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XI)
Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas (II)
a) Modelo Básico de Planificación Estratégica.

b) En este modelo, los directivos del centro corporativo participan activamente en la elaboración de las estrategias de las empresas,
dando prioridad a los objetivos a largo plazo. La oficina central asume el protagonismo total tanto en el desarrollo de la estrategia
corporativa, como en el de las unidades de negocio,

c) Estas empresas suelen tener una oficina central grande con departamentos para desarrollar las actividades y en definitiva, la
autonomía de las unidades de negocio es relativamente limitada, dado el alto protagonismo de la oficina central. El modelo de control
seguido es estratégico flexible que significa que, aunque se establecen objetivos financieros y estratégicos, se da prioridad a estos
últimos aceptando unos malos resultados financieros en un año siempre que la unidad de negocio se mueva en la dirección
estratégica correcta. En definitiva, los objetivos a perseguir son los de la empresa en su conjunto y no los de las unidades de negocio
por separado, por lo que los sistemas de incentivos priman la aportación al conjunto más que los resultados individuales de cada
negocio.

d) Las ventajas del modelo de planificación estratégica estarían en la posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia y
conocimientos especializados a los distintos negocios.

e) Los riesgos asociados con el modelo de planificación estratégica son la excesiva interferencia de la oficina central en las unidades de
negocio, la mayor lentitud y coste de la adopción de decisiones, los mayores costes de coordinación, la posibilidad de un control poco
exigente ya que la reacción ante los malos resultados tiende a ser menos crítica y una menor participación e implicación de las
unidades de negocio o filiales en la estrategia.

f) Como consecuencia de lo anterior, este es un modelo de actuación especialmente adecuado para estrategias de diversificación
relacionada que pretenden explotar sinergias significativas.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 45
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XII)
Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas (III)
b) Modelo Básico de Control Financiero.

c) En este modelo la participación de la oficina central en las decisiones estratégicas es relativamente baja, mientras que el control
seguido es de tipo financiero estricto.

d) La oficina central suele ser muy reducida ya que, al evitar intervenir activamente en los distintos negocios, no necesita
departamentos centralizados. El papel que asume es el de la dirección general corporativa y el control exhaustivo de los resultados
de las distintas unidades de negocio. El modelo de control seguido es el financiero estricto, es decir, se fija a las unidades de negocio
objetivos financieros a corto plazo y éstas tienen libertad de actuación mientras los alcancen. El seguimiento de los resultados
financieros se hace de manera estrecha y frecuente, de modo que se presiona a aquellas unidades de negocio que estén por debajo de
los objetivos establecidos.

e) Las ventajas de este modelo son que trata de fomentar una motivación alta en los directores de negocio al sentirse fuertemente
vinculados con la elección de la estrategia seguida y con los resultados que de ella se deriven. Además, los criterios de éxito por los
que se va a controlar a los responsables de negocio son más claros y definidos. Finalmente, el control financiero estricto elimina la
posible complacencia con unos malos resultados transitorios y exige al máximo a los directores de negocio.

f) Este modelo puede generar, como consecuencia de su excesiva orientación hacia el corto plazo, los inconvenientes de aversión al
riesgo y poco interés en la búsqueda de ventajas competitivas a largo plazo, así como una limitación de las inversiones que permitan
generar dichas ventajas –por ejemplo, en investigación y desarrollo–. Además, un control demasiado estricto puede generar excesiva
competencia o presión entre los responsables de negocio.

g) El control financiero es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad interna, ya que se da prioridad a los resultados
financieros respecto de la consecución de sinergias y ventajas competitivas para el grupo.
Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 46
LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XIII)
Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas (IV)
c) Modelo Básico de Control Estratégico.
d) Puede considerarse un intermedio entre los dos anteriores, ya que se combina una moderada influencia en la planificación con un
estricto control estratégico
e) El tamaño de la oficina central es menor que en el modelo de planificación estratégica ya que no necesita definir y formular planes
sino sólo revisarlos. Puede tener también algunos servicios centrales de apoyo a las unidades de negocio pero con carácter limitado.
Se estimula a los directores de negocio a colaborar entre sí y obtener sinergias, pero sin perder de vista la responsabilidad de los
resultados individuales de cada unidad de negocio.
f) El modelo de control seguido es el estratégico estricto, lo que significa que los objetivos se fijan pensando tanto en metas estratégicas
como en resultados financieros y se espera que los directores alcancen ambos. Se fijan unos resultados financieros mínimos de cuya
consecución dependen los incentivos de los directores. En definitiva, se busca un equilibrio entre resultados financieros a corto plazo
y resultados estratégicos a largo plazo.
g) Trata de aprovechar las ventajas de cada uno de los anteriores, evitando sus inconvenientes. Así, permite mejorar la calidad de las
decisiones estratégicas facilitando la orientación de la empresa a largo plazo, manteniendo a un tiempo la motivación con base en los
resultados financieros. Pero su mayor riesgo también se deriva de ser un modelo intermedio; al simultanear objetivos a corto y a largo
plazo puede causar confusión, aversión al riesgo y maniobras de tipo político en torno a los grupos de poder.
h) Este modelo se puede adaptar a numerosos tipos de empresas que no caigan de una forma claramente definida en ninguna situación
extrema que aconseje la elección de uno de los modelos anteriores. En concreto, este estilo de dirección es especialmente adecuado
para los grupos con negocios diversos pero con entornos y factores clave de éxito similares y que tratan de equilibrar los aspectos
financieros con los competitivos o para aquellas empresas con un exceso de diversificación y que quieren reestructurar su cartera en
busca de una mayor coherencia que les permita una mayor orientación global y la obtención de sinergias.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 47

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XIII)
Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas (V)

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 48

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XIV)
Las matrices de cartera
• Las MATRICES DE CARTERA son modelos diseñados para el análisis de la «cartera de negocios». Para ello proponen
representar, a través de una matriz, información acerca de:
• Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia, en los distintos negocios que forman parte de la cartera.
• Cuál es peso específico de cada negocio a la hora diseñar la cartera y asignar los recursos financieros.

• Para su elaboración, es necesario identificar las siguientes cuestiones: 1) Los dos criterios o dimensiones de la matriz,
normalmente uno deriva del análisis externo, relacionado con el atractivo de la industria; y el otro del análisis interno,
relacionado con la posición competitiva de la empresa; y 2) Los negocios o unidades de negocio en los que la empresa
actúa.

• A pesar de su gran popularidad, las matrices plantean algunas limitaciones, ya que sus recomendaciones deben de
tomarse solamente en un sentido orientativo pero nunca como determinantes únicos de la estrategia empresarial .

• Otra limitación de estas matrices reside en su carácter estático pues representan una visión de la cartera de negocios de
la empresa referida a un momento concreto del tiempo y válida mientras se mantengan las condiciones.

• Las principales son (i) la matriz de crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG –Boston Consulting Group- (, (ii) la
matriz de posición competitiva-atractivo de la industria y (iii) la matriz estratégica orgánica.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 49

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XV)
La matriz de crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG (I)
• Las dos dimensiones elegidas son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado.
• La primera representa el atractivo actual y futuro de la
industria, así como la necesidad de fondos por parte de
la empresa para financiar inversiones que permitan
mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. Hay
dos zonas en función de esta dimensión, según que se
considere alta o baja la tasa de crecimiento. La línea
divisoria entre ambas zonas no es fija.

• La cuota relativa de mercado da una idea de la posición

competitiva de la empresa indicando, asimismo, la
capacidad de un negocio para generar recursos. Se
define como la relación por cociente entre las ventas de
la empresa y las de la mayor empresa competidora.
Esta variable se representa en una escala logarítmica
con la unidad como valor de referencia que separa la
matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o
débil del negocio.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 50

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XVI)
La matriz de crecimiento-cuota de mercado (I)
• Las dos dimensiones elegidas son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado.
• La primera representa el atractivo actual y futuro de la
industria, así como la necesidad de fondos por parte de la
empresa para financiar inversiones que permitan mantener
el ritmo de crecimiento de un negocio. Hay dos zonas en
función de esta dimensión, según que se considere alta o
baja la tasa de crecimiento. La línea divisoria entre ambas
zonas no es fija.

• La cuota relativa de mercado da una idea de la posición

competitiva de la empresa indicando, asimismo, la
capacidad de un negocio para generar recursos. Se define
como la relación por cociente entre las ventas de la empresa
y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se
representa en una escala logarítmica con la unidad como
valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que
reflejan una posición fuerte o débil del negocio.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 51

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XVII)
La matriz de crecimiento-cuota de mercado (II)
• Los negocios denominados «estrella» combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa de crecimiento alta.
La primera dimensión hace que generen recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado
neto puede ser equilibrado, siendo por tanto autosuficientes.

• La zonas identifica negocios que se llaman «vacas lecheras» o «vacas de caja», se combina una posición fuerte con unas
expectativas de crecimiento lento. Por este motivo, son básicamente generadores de recursos, los cuales pueden
desviarse hacia otros negocios necesitados de inversiones.

• Un tercer tipo hace referencia a los negocios conocidos como «dilemas» (también «interrogantes» o «niños problema»),
en los que el atractivo de la industria es importante pero su posición relativa es débil, por lo que son consumidores
netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos negocios «dilema» que tengan posibilidades de futuro, invertir
en ellos y tratar de conseguir una mejor posición competitiva para convertirlos en «estrellas».

• Los negocios denominados «pesos muertos» (o también «perros») que no generan recursos aunque tampoco los
absorben, por lo que pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, tienen muy escasas
perspectivas futuras, por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos, canalizando los recursos liberados por la
desinversión hacia otros negocios más prometedores.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 52

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XVIII)
La matriz de crecimiento-cuota de mercado (III)
• Existe una relación entre los tipos de negocios que se derivan de la matriz BCG y el modelo de «ciclo de vida» de los
productos. Así, una evolución normal de un negocio puede darse con la siguiente secuencia: dilema-estrella-vaca
lechera-peso muerto.

• Entre las limitaciones de esta matriz aparece el problema de

la medición de la tasa de crecimiento de la industria con la
posible disparidad entre el crecimiento real pasado y el
previsto.

• Se han desarrollado algunas variantes de esta matriz como

la propuesta de Gelb (1982), quien introduce la posibilidad
de tener en cuenta tasas negativas y la Barksdale y Harris
(1982) proponen otra variante que incorpora la posibilidad
de tasas reducidas de crecimiento de la industria
correspondientes a industrias emergentes.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 53

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XIX)
La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (I)
• La matriz de POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (también conocida como «PANTALLA DE
NEGOCIOS») fue desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric.

• El objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la empresa según su posición competitiva en el
conjunto de la industria y el nivel de atractivo de cada industria. Las dos dimensiones de la matriz pueden ser
cuantitativas o cualitativas:
• La dimensión del «atractivo de la industria» tiene que ver con el análisis del sector industrial, derivada de la aplicación del modelo de
las cinco fuerzas de Porter.
• La dimensión de la «posición competitiva» se evalúa a partir del análisis interno de la empresa, mediante el análisis funcional, el perfil
estratégico o el análisis de recursos y capacidades.

• La representación de cada negocio se hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su importancia relativa
en el conjunto de la actividad total de la empresa en términos, por ejemplo, de la cifra de negocios. Asimismo, puede
representarse mediante una porción del círculo sombreada, la cuota de mercado que cada negocio tiene en su industria.

• Si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión –alto, medio y bajo–, podemos identificar nueve posiciones
relativas de las que se deducen distintas opciones estratégicas para los negocios en ellas ubicados.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 54

 LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XX)
La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (II)

• El cuadro numerado con «1» representa una posición muy

fuerte, de elevado atractivo, lo que convierte a los negocios aquí
ubicados en destinatarios de las principales inversiones de la
empresa.
• Los cuadros numerados con «2» reflejan posiciones también
atractivas, por lo que la empresa puede invertir en los negocios
que ocupen estas posiciones, aunque con un carácter más
selectivo que los de la zona «1».
• Los cuadros numerados con «3» reflejan una posición
ligeramente favorable o ventajosa. La empresa puede mantener
las actividades aquí ubicadas intentando mejorar posiciones
mediante estrategias muy específicas de desarrollo.
• Finalmente, los cuadros numerados con «4» significan
posiciones débiles o de poco atractivo para las que la empresa
debe plantearse una estrategia de abandono de la industria a
medio plazo, intentando a corto plazo «cosechar» los resultados
de inversiones pasadas.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 55

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XXI)
La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (III)
• La PANTALLA DE NEGOCIOS es, en realidad, mucho más rica y más ampliamente aplicable que la matriz BCG. Ofrece un
carácter más completo al considerar dimensiones multicriterio para medir la posición competitiva y el atractivo de la
industria. Ello la hace más realista y flexible que la matriz BCG.

• Sin embargo, la consideración globalizada de múltiples variables puede esconder diferencias significativas entre unas y
otras. Además, el carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque enriquece el análisis, dificulta la
precisión en la ubicación de los negocios en la matriz, ya que pueden estar influidos por perspectivas y actuaciones
históricas y por sesgos y antecedentes individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de análisis.

• Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de Mckinsey en el que separan el análisis de la situación actual y
el análisis de la situación futura, considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin
conocer la situación futura. La nueva matriz, en la que sustituyen la dimensión «posición competitiva» por «fuerza
económica», es idéntica a la original salvo en el hecho de estar determinados los valores de sus dimensiones en términos
de expectativas futuras.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 56

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XXII)
La matriz estratégica orgánica (I)
• Esta matriz fue desarrollada por la consultora Arthur D. Little, por lo que también se la conoce como matriz ADL.

• Recibe el calificativo de ORGÁNCA porque introduce como una de las dimensiones del análisis el grado de madurez de la
industria en la que opera cada negocio como indicativo del atractivo de la misma. La premisa básica que se incorpora en
este modelo es que a medida que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y,
consecuentemente, las posibilidades estratégicas de las empresas (Barksdale y Harris, 1982). Sin embargo, esta nueva
dimensión introduce el problema de la exacta medición del grado de madurez de la industria

• La otra dimensión de esta matriz viene dada por la posición competitiva de la empresa en el mercado, medida a través
de un conjunto de variables, de forma similar a como se hizo en la pantalla de negocios. Sin embargo, como diferencia,
en este caso se identifican cinco niveles en lugar de tres: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 57

 LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS (XXIV)
La matriz estratégica orgánica (II)

• En la matriz ADL también pueden verse las dimensiones

significativas a través del riesgo que suponen. Así, la posición
competitiva estaría inversamente relacionada con el riesgo
competitivo de los negocios de la empresa.

• Las estrategias a seguir, en función de la ubicación del negocio en

la matriz, pueden resumirse en tres fundamentales:
• (i) potenciar el desarrollo si la posición es favorable (zona I),
• (ii) abandonar el sector si la posición es muy débil (zona III) o
• (iii) invertir selectivamente si la posición es intermedia (zona II).

• De la matriz ADL, puede destacarse que comparte con la pantalla

de negocios el carácter multicriterio y subjetivo en lo relativo a la
dimensión «posición competitiva». Las limitaciones que presenta
son similares a las pantalla de negocios para la posición
competitiva y similares a la BCG para el atractivo de la industria.

Tema 5A DIRECCIÓN DE DESARROLLO 58