BALANCED

SCORECARD
Robert Osorio
Perdomo

Balanced
 OBJETIVO
GENERAL
Dar a conocer los
conceptos
del Balanced
Scorecard como d
e sistema
planificación y
permite alinear
gestión que
a organización con l
estrategia. a
s
u

Balanced
 OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
•Reconocer el enfoque del Cuadro de Mando
integral y su impacto como herramienta de gestión
estratégica.
• Comprender la importancia de las
definiciones
estrategicas, tales como: Misión, Visión y Valores.
• Comprender la importancia de definir
la Propuesta de
Valor hacia los Clientes
• Conocer un Mapa Estratégico y aprender a
construirlo.

• Reconocer la importancia de los indicadores de

Balanced
control
 INDICE DE
CONTENIDOS

• DEFINICIÓN BALANCED SCORECARD

- ANTECEDENTES
- CARACTERISTICAS
- 4 PERSPECTIVAS
- BENEFICIOS
• ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
- FORTALEZAS Y DEBILIDADES
• DEFINICIONES ESTRATEGICAS
- MISIÓN
- VISIÓN
- VALORES
• OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• MAPA ESTRATEGICO
• INDICADORES DE CONTROL
• CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• IMPLEMENTACIÓN DEL BSC.

Balanced
 BALANCED SCORECARD

Balanced
 BALANCED SCORECARD

• Sistema útil para que las empresas puedan complementar los

indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y
no financieros que induzcan a la actuación futura y estratégica
desde la perspectiva de los clientes, los procesos internos y el
aprendizaje organizacional.

• El Cuadro de Mando Integral traduce la Visión y estrategia de la

organización en un amplio conjunto de indicadores, los cuales
constituyen un sistema que permite verificar y controlar el
recorrido de la organización hacia los excelentes resultados
deseados.

Balanced
 Enfoque tradicional Vs. Enfoque BSC
Enfoque tradicional:
•Contabilidad de gestión
•Estructuras jerarquicas y centralizadas.
•Productos de ciclos de vida largo.
•Alto componente de mano de obra y gastos de
fabricación.

•Enfoque BSC: en los costos indirectos,

Mayor enfasis como: y
Investigación logística, comercialización. desarrollo,
•Productos de ciclos de vida más cortos.
•No solo es importante la reducción de costos sino
también:
•Satisfacción al cliente.
•Innovación.
•Calidad
•Flexibilidad.
•Plazos de entrega
•Productividad
•Penetración de los mercados.
Balanced
 Antecedentes

• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA.

David Norton, Robert Kaplan

• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por

grandes
corporaciones en Estados Unidos y en Europa.

Balanced
 Divorcio entre estrategia y operación

Implantación
Además .
..
Visión "...Menos del 10% de las
estrategias que se formulan
con efectividad son también
implantadas con efectividad.“
Revista
Fortune

Hoy
Tiempo

"...Menos del 60% de los ejecutivos senior, y menos del

10% de los empleados creen que tienen una
comprensión clara acerca de la estrategia de su
compañía."
Renaissance / Business Intelligence
Balanced
Strategic Mgmnt Survey '97
 Divorcio entre estrategia y operación

Estudios recientes en empresas indican que:

• Menos del 5% de la fuerza de trabajo entiende o se siente
vinculada
con la estrategia.
• Menos del 25% de los gerentes tienen conectada su
gestión con el logro de objetivos estratégicos.
• Más del 60% de las empresas no relacionan sus
presupuestos con
la estrategia.
• Más del 90% de las empresas no saben “aterrizar” su
estrategia a los niveles operativos para vincular el
desempeño con los objetivos estratégicos.
• Cerca del 80% de las empresas no conectan
adecuadamente la estrategia con los indicadores para
evaluar resultados.
Balanced
• Menos del 10% de los empresarios miran indicadores
 Balanced Scorecard

Es un Sistema de
Gestión Estratégica
que integra:
– Objetivos
– Indicadores
– Metas
– Planes de acción

Posibilitando la
obtención de resultados
a corto, mediano y
largo plazo
Balanced
 Principales Características

Traslada la estrategia hacia la operación:

• La Visión se concreta en el trabajo
diario.
• Involucra en los Planes de Acción a los
responsables de las áreas (procesos).

Focalización en la optimización:
• Permite alinear las personas con
la estrategia.
• Foco en metas personales y de
equipo.
• Se focaliza en las áreas de mejora.

Balanced
 Perspectivas del BSC

El BSC mide y focaliza la actuación de la

empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
• Los aspectos financieros
• Los clientes de la empresa
• los procesos internos de la empresa
• Las personas, tecnologías de información, aprendizaje
y crecimiento

EL BSC NO SE CENTRA ÚNICAMENTE EN LA

RENTABILIDAD PRESENTE, SINO EN ASPECTOS NO
FINANCIEROS CLAVES PARA CONSEGUIR UNA
RENTABILIDAD FUTURA

Balanced
 Perspectiva Financiera
Se centra en la rentabilidad del negocio, principalmente
en el valor agregado económico.

Permiten resumir las consecuencias económicas

mensurables de acciones ya tomadas y por tomar

Objetivos financieros resumen rentabilidad esperada:

medida por margen de ventas, productividad/costos,
rentabilidad del capital utilizado, EVA (valor económico
agregado), generación de flujo de caja libre (FDCL), etc.

¿Cómo generamos valor para nuestros

accionistas?

Balanced
Balanced
 Perspectiva de los Clientes

• Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación

de valor para segmentos específicos de mercados.

• Identificación previa de segmentos atractivos de clientes y mercados de

n e i financiables, en los que se compite o se espera hacerlo

• ventas y rendimientos alcanzados y alcanzables en cada segmento-

objetivo…

• Definición de Propuesta De Valor x Segmento objetivo y precisión de la

misma desde óptica de 3 categorías genéricas de ATRIBUTOS : 1. P /
SERVICIOS, 2. RELACIONES con clientes y 3. MARCA e imagen
corporativa…
¿Cómo satisfacemos a nuestros
clientes?
Balanced
Balanced
 Perspectiva de los Procesos Internos

Se centra en la excelencia de la
operación, principalmente en procesos
innovativos.

¿En qué procesos tenemos que ser

excelentes?

Balanced
Balanced
 Perspectiva de las Personas

Se centra en las competencias centrales de la

empresa, principalmente en el capital intelectual
y laboral.

¿En qué y cómo debe la organización

continuamente aprender, mejorar
y crear capital pragmático?

Balanced
 Perspectiva de las Personas

Identificar infraestructura (Q) que la organización

debe crear
para poder:
• Crecer y mejorar a largo plazo…
•Desarrollar nuevas capacidades y tecnologías para
alcanzar objetivos a largo plazo de clientes con
Productos Innovadores…
•Impulsar concepto de mejora continua conducente a
creación de valor para clientes, accionistas… y todos
• Consolidar e impulsar las 3 fuentes principales:
1. PERSONAS,
2. SISTEMAS, y
[Link] ORGANIZATIVOS…
Balanced
Balanced
 Beneficios del Balanced Scorecard

El BSC permite a la organización:

• Construir, aclarar o transformar la Visión y Misión.
• Definir la estrategia del negocio.
• Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro.
• Traducir la visión, estrategia y objetivos en acciones
concretas.
• Articular objetivos e indicadores estratégicos.
• Alinear las iniciativas estratégicas.
• Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones.
• Aumentar la comunicación entre los distintos entes.
• Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del
personal.
• Promover e inducir el cambio organizacional.
• Incrementar los resultados financieros.
Balanced
 Control de Gestión con BSC

El CMI genera un
tablero:
Objetivos: Indicadores: Metas: Iniciativas:
Lo que la Como el éxito El nivel de Planes de
o fracaso desempeño Acción
estrategi (desempeño) o tasa de necesarios
a esta sobre los mejora para
buscando objetivos es necesitada alcanzar
alcanzar monitoreado las metas

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

• Reducir el • Tiempo en tierra • 30 Minutos • Optimizaci

tiempo de los • Salidas • 90% ón del
aviones en puntuales tiempo de
tierra ciclo

Balanced
 ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
ACTUAL

Balanced
 Sobre el BSC

El BSC es un esfuerzo por traducir la Visión, Misión

y Estrategia Global de la empresa en un conjunto
de Objetivos e Indicadores, permitiendo verificar y
controlar el recorrido hacia los resultados
deseados.

La declaración de la Visión se elabora a partir de la

pregunta:
¿DÓNDE ESTAMOS HOY?

ANÁLISIS DETALLADO DE LA SITUACIÓN

ACTUAL
Balanced
 Análisis DOFA

Análisis DOFA:

La matriz DOFA es una herramienta básica, de

gran utilidad en el análisis estratégico. La matriz
DOFA permite resumir los resultados del análisis
externo e interno y sirve de base para la
formulación de los objetivos y acciones
estrategicas.

La matriz DOFA permite generar acciones

estrategicas contrastando las fortalezas y
debilidades con las oportunidades y amenazas.

Balanced
 Oportunidades y Amenazas

Examen y evaluación de aquellos factores

críticos que podrían afectar o producir impacto
sobre el futuro de la organización.

Oportunidades: fuerzas o variables externas que

pueden beneficiar a la organización en el futuro

Amenazas: fuerzas o variables externas que

pueden perjudicar a la organización en el
futuro

Balanced
 Oportunidades y Amenazas
Fuerzas Externas Indirectas:
• Macroeconómicas
• Sociales, culturales, demográficas,
ambientales
• Políticas, gubernamentales, legales
• Tecnológicas
Fuerzas Externas Directas: Competidor
• Competencia es
Potenciales
• Sustitutos
• Clientes Poder Rivalida Poder del
• Proveedores del d
proveed Existent Comprad
or e or

Sustitutos

Balanced
 Fortalezas y Debilidades

Evaluación sobre el funcionamiento de los

sistemas internos de la organización y su
impacto en los resultados de la empresa.

Fortalezas: capacidades o factores cuyo

funcionamiento sobresale en la organización y que
representan una ventaja sobre la competencia.

Debilidades: factores que no funcionan en la forma

deseada o que se encuentran por debajo de lo que
tiene la competencia.

Balanced
 Fortalezas y Debilidades

Necesidad de analizar las actividades claves

para llevarle satisfacción a los clientes:

CADENA DE VALOR
Valor= Beneficios percibidos por el cliente
menos costos percibidos por él al
adquirir y usar un producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor es una
herramienta gerencial mediante la cual
descomponemos a una empresa en sus
actividades constitutivas, para identificar
fuentes de ventajas competitivas en aquellas
actividades generadoras de VALOR.
Balanced
 Fortalezas y Debilidades

En forma esquemática, una cadena de valor

puede representarse de la siguiente forma:

Balanced
 Propuesta de
valor

Balanced
 PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor describe una mezcla

única de atributos (tangibles e intangibles)
de los productos o servicios, relación con los
clientes e imagen que el proveedor ofrece a
su cliente
Atributos
Relación Imagen
Producto/Servicio

Precio Servicio Marca

Relaciones
Calidad

Tiempo
Funcionalidad

Determina cómo la organización se puede diferenciar

de sus competidores para atraer, retener y
profundizar sus relaciones con los clientes claves.

Balanced
 Traducir las Definiciones Estratégicas en
Resultados

Misión, Visión y Valores

Por qué existimos, qué
queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Balanced Scorecard
Implementación de la estrategia

Accionistas Clientes Procesos Personal motivado

encantados y capacitado
satisfechos efectivos

Balanced
 DEFINICIONES
ESTRATÉGIC
AS

Balanced
 ¿Dónde ¿ Dónde queremos
estamos hoy? estar en el
futuro ?

¿Cómo
llegaremos
ahí?

Balanced
 Misión

QUÉ?
Necesidades de los
clientes
• Declaración que define Productos / Servicios

clara y concisamente la
finalidad de la empresa o
su razón de ser
• Sencilla y clara
• Fácil de comprender y aceptar
por todos los involucrados en
la empresa. PORQUÉ?

“Es la razón de existir de la

empresa”

CÓMO?
Actividades, tecnologías, A QUIÉN?
Métodos de ventas. Clientes y grupos de
Clientes.

Balanced
 DINÁMICA “REVISANDO LA MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN”

Balanced
 Valore
s
“Es un marco perceptivo relativamente
permanente que conforma e influencia
la naturaleza general de la conducta”

Qué valores impulsaron la creación de la

empresa? Ej. Puntualidad, respeto,
compañerismo, honestidad, etc.

Siguen presentes esos valores hoy en día?

¿Existen otros?

Balanced
 Visió
• nDeclaración imagen futura que se desea
para la organización, descrita en
tiempo presente.

• Establece un contexto para las

decisiones estratégicas, con el
propósito de mantener el espíritu del
negocio o su perspectiva.

“Es el sueño a alcanzar y debe ser

hecha realidad, cada día al
cumplir la misión y al recorrer el
camino trazado por el plan
Balanced
 Focalización Estrategica

VALORES
MISIÓN VISIÓN
COMPORTAMIENTO
S VALORES

NUESTROS COMPROMISOS

OBJETIVOS.....
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS ÁREAS
 VBBV ESTRATEGICAS
 VBVB
CLAVES
 VBBN FORTALEZAS AMENAZAS
 CVVN

MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced
 OBJETIVOS Y
METAS

Balanced
 Los
Objetivos

Un objetivo es una declaratoria amplia, no

específica, cualitativa y sin una fecha concreta
de realización, a diferencia de una meta, que
es un enunciado específico, concreto, con
periodos de tiempo establecido y
cuantificables.

Balanced
 Ejemplos de Objetivos
Estratégicos Objetivos
Perspectivas Objetivos Estratégicos
Centrales

Sobrepasar
Financiera Rentabilidad crecimiento
del mercado
Aumentar utilidades

Incrementar la
Fidelidad relación
Clientes calidad-precio
del
cliente
Aumentar valor
percibido del
producto / servicio
Identificar nuevos
Desarrollo
Proceso mercados rentables
de nuevos
s
mercados
interno Desarrollar
s mercados
externos
Desarrollar
Desarrollo habilidades de
Aprendizaje
de marketing
y
habilidades internacional
Crecimient
de
o Mejorar el clima
información
organizacional
Balanced
 MAPA
ESTRATÉGICO

Balanced
 ¿QUÉ ES EL MAPA
ESTRATÉGICO?
• Conjunto de objetivos estratégicos que
se conectan a través de relaciones
causa- efecto.
• El Mapa Estratégico es una herramienta
que permite implementar y comunicar
la estrategia.
• Se basa en las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard: Financiera,
Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.

Balanced
 ¿PARA QUÉ NOS SIRVE UN
MAPA ESTRATÉGICO?
• Tener una representación visual de los
objetivos estratégicos y las relaciones
causa efecto entre ellos.
• Identificar los procesos y sistemas de
apoyo necesarios para implementar la
estrategia.
• Comunicar la estrategia y alinear a toda la
organización hacia esa dirección.
• Permite a los trabajadores un claro punto
de vista de cómo su trabajo está
directamente atado a los objetivos de la
Balanced
 ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA
ESTRATÉGICO?

FINANCIERA

CLIENT
ES

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Balanced
Balanced
Balanced
 Mejorar el Valor para el Accionista
Perspectiva
Financiera Racionalización de
Crecimiento de las Costos
ventas

Posicionamiento como líder en el mercado

Perspectiv Liderazgo del

a del Producto
Funcionalidad Relación con el
Cliente
Servicio al Cliente
cliente
Atributos de Servicio y
Producto
Marca de confianza, Imagen
Mejorar Eficiencia y Calidad de los Procesos
Perspectiva
Proceso Proceso Proceso de Proceso Proceso de
Interno de Administraci Operacional Ambiental
Innovació ón del
n Cliente

Perspectiv Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

a Personas

Fortalecer Competencias Competencias Cambiar Cultura

Estratégicas Tecnológicas Corporativa
Balanced
Balanced
 DINÁMICA

• Trabajaremos en 5 grupos de 4 integrantes

cada uno.
• Cada grupo debe colocar las tarjetas escritas
sobre el “Mapa Estratégico”, en la
perspectiva que corresponda.
• Luego identificará las relaciones causa-efecto
entre ellas y las marcará dibujando una flecha
en el sentido que corresponda

Balanced
 INDICADORES
ESTRATÉGICOS

Balanced
 INDICADORES
La continuidad y éxito de un proceso está
determinada en gran parte por la capacidad de
este para evaluarse a sí mismo.

A través de la medición se obtiene información útil

sobre los logros y metas alcanzadas y, además,
permite valorar el proceso recorrido hasta ese
momento para hacer las correcciones necesarias.

Los Indicadores, también llamados Medidas, son el

medio que tenemos para visualizar si estamos
cumpliendo o no ciertos objetivos.

Balanced
 INDICADORES FINANCIEROS NO SON
SUFICIENTE
• Sólo informan lo que ya pasó. No se sabe por qué
razón se obtuvieron los resultados, o lo que es
peor, por qué no se lograron.

• No son suficientes para medir si se están

logrando o no ventajas competitivas:
– valor para los clientes
– calidad de servicio
– calidad de procesos
– tecnología e innovación

• Hoy es necesario medir capital intangible:

– capital intelectual que aporta el personal de
la empresa
– capital que aportan los clientes a la empresa
Balanced
 INDICADORES
ESTRATÉGICOS
Estos, a diferencia de los indicadores
tradicionales unidemensionales), permiten
(históricos y
movimiento",es "evaluar
decir, medir el desempeño en
de
organización en la ruta hacia los excelentes la
resultados de la situación futura que se desea
alcanzar.

Recuerde:
 Lo que no es medible no es gerenciable.
 El control se ejerce a través de hechos y datos
(indicadores).
 Hay que controlar equilibradamente las cuatro
perspectivas.

Balanced
 SISTEMA DE OBJETIVOS E
INDICADORES
PERSPECTIVA ELEMENT
CENTRALES OS
OBJETIVOS A OBJETIVOS
ESPECIFICOS
AR INDICADORES
ESTRATEGICO
S
CONSIDER S
Crecimiento real de las % de
exportaciones crecimiento
Financiera Rentabilidad de ventas
externas
Aumentar utilidades Crecimiento
del
margen
Incrementar la
calidad-
relación Percepción de
Clientes Fidelidad precio
del Aumentar el valor perci-
valor percibido
Cliente bido del por el cliente
producto/servicio
Identificar los nuevos Aumento en el
mercados rentables número de
Proceso Desarrollo
s de nuevos clientes en “X”
Desarrollar país
Interno Mercados nuevos
s mercados
Desarrollar
externos habilidades % de habilidades
de marketing de las que
Aprendizaje Desarrollo de internacional dispone
y Habilidades el personal
Crecimiento e % de clientes con
Organizacion Informació
n atributos
al
Balanced Desarrollar bases de
datos de los clientes conocido
 DISEÑO DE
INDICADORES
Una vez realizado el Mapa Estrategico,
comenzamos a definir los indicadores
para cada uno de los Objetivos Estratégicos:
1. Se define el indicador
2. productividad
Se establece la en
forma de cálculo.
unidades físicasNo
queesenigual
medir la
laboral unidades
monetarias.
3.a. SeSefijarevisan
la metalos valores de referencia (valores históricos
de la
empresa, valores del mercado, benchmarking, etc).
b. ¿Cómo y dónde se va a recoger la información: Carpetas,
software? ¿Quién es el responsable? ¿Cómo se va a
presentar: gráficos, tablas, etc.?
c. ¿ Con qué frecuencia se va a medir el indicador?
d. Plazo para alcanzar la meta.
2. Se establecen los planes de acción y el presupuesto.
3. Comunicación y alineación de la organización.
Balanced
 DISEÑO DE
INDICADORES
Objetivo Estratégico: Incrementar la participación en el
mercado

Indicador de resultado: % de cuota del

mercado

Forma de cálculo: Ventas de la empresa/Ventas del mercado*

100

Meta: 40%
Frecuencia de Medición: Trimestral

Balanced
 Ejemplo de documentación de un indicador

Objetivo estratégico Frecuencia de Actualización:

Indicador: Unidad de Medida:

Fórmula del Indicador:

Notas:

Fuentes de datos:

Responsable de fijar el Responsable de cumplir Responsable del Responsable del

objetivo: el objetivo: Seguimiento: Indicador:

Objetivo Inicial 2002 Meta 2003 Meta 2004 Meta 2005 Meta 2006

Balanced
 Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral

Acciones Fecha de Responsable

Objetivos Indicadores Metas
estratégicas ejecución para cada
acción

Balanced
 IMPLEMENTACIÓN DEL BSC EN
LA EMPRESA

Balanced
 Balanced Scor ecard Fast
Track

• Comprender Plan de
Negocio Implantación
• Equipo Mapa Árbol Proyectos Agenda
• Orientació Estratégic De Estratégic
Medició Iniciativa a Reunión de
n o Socializació
n s Impacto
Estratégica n
• Roles

Preliminare 7 a 10 semanas
s

Balanced
 P a s o s P r e lim in a r e s
 Entrevistas con Altos Ejecutivos
 Preguntas

 Entender el Negocio

 Visión, Misión, Valores, Propósito Estratégico

• Comprender  Retos y Oportunidades
Negocio  Procesos, Productos, Mercado, Gente
• Equipo
 Designación Equipo del BSC
• Orientació
n
Estratégica  Roles Empresa (organización) – Consultor
• Roles  Esquema y plan de trabajo
 Ciclo de Reuniones
Preliminares

 Reporte de Entrevistas
 Clusters de Objetivos, Temas Estratégicos,
Plan de Trabajo, Equipo y Roles

Balanced
 Mapa de la
Incrementa
r
Estrategia
Financier

Rentabilida
Crecer d Mejorar
en Productivid
Ventas ad
a

Fortalecer
Ser Suplidor imagen De
Preferido y Excelencia con
Clientes

Socios

Confiable Clientes y
Socios
y

Desarrollar
Esquemas Mejorar
Innovadores Fortalecer Calidad y
de Integrar Soluciones Balance de disponibilidad
Relaciones con Efectivas para Consultoría De Productos
Clientes y Socios y Soluciones
el Cliente
Construir Aplicaciones
Proceso

Ali M
an ej
za Desarrollar or
s Aplicaciones y
E ar
Servicios Orientados
I Es
bajo modelo Web
m q
s

a ue
m
g Innovar y Crear
e as
Soluciones U
n
s
I
Organizació
Personas y

Desarrollar Modelo o
n
de Organización d
t
Mantener al Flexible y de Alta Desarrollar eplanes
e
Personal Efectividad R
de tecnología
r
n

Capacitado y e
n Fomentar orientadosc
a
Motivado necesidadesu del
a Cultura de
c Mejora negocio
continua y r
i s
Orientación al
 Paso 2 : Árbol de
M edición

Objetivo
Mapa
OBJETIVOS
Estratégico
TEMAS
RELACIONES
Árbol
De
Medició Descripció
n n
“ Definició
n
“

• Descripción,
Indicadores Definición
de Éxito • Formulas, Frecuencia
• Responsables,
Fuentes
• Alcanzables
• Esfuerzo Adicional
Metas • Hitos
Retadoras • Temporalidad

Balanced
 Paso 3 : Proyectos e
Iniciativas

Se requiere la siguiente
información
Nombre Presupuesto Objetivo
Propósito Responsable
Iniciativa Estratégico
(s)

Balanced
 Formato de
Objetivos Iniciativas
Productos / Metas
Claves
Fecha Alcance

Responsable:

Beneficios Forma de
Medición

Cronograma

Balanced
 Y el reporte de gestión así..
(Ejemplo)
• ROC
• Incrementar sostenidamente el Valor Creado • E
Ingresos y Flujo de Caja
• Incrementar Ingresos • Costos de Operación
• Reducir Costos
Accionist
a • Indice de Satisfacción
• Desarrollar Relaciones Fuertes con Clientes y
Socios • No. Clientes Nuevos Vs. Total Clientes
• Desarrollar mercados estables y crecimiento a • Imagen con clientes
largo p. Clientes y • Imagen con la comunidad
• Fortalecer Capacidad de Alianzas Socios
• Afianzar Responsabilidad Social • No. de Contratos que Integran dos o
Proceso más Capacidades (IP, IPC, TK)
• Lograr Balance de Portafolio de Proyectos s • Nuevas Oportunidades Concretadas.
• Crear Nuevas Oportunidades de Negocio Interno • Indice Imagen Internacional
s
• Fortalecer Imagen Internacional • Indice de Contratos de Alto
• Desarrollar Capacidad de Proyectos Integrales Rendimiento (Contratos Clientes
• Desarrollar Alta Calidad a Bajo Costo Premium / Total)
• Indice de Calidad
• Implementar Tecnologías de Creación de Valor • Reducción de Costos por Tecnología
• Consolidar Procesos de Seguridad y Ambiente • Indice de Seguridad y Ambiente

• Indice de Satisfacción de
• Generar Clima de Confianza, Motivación y Empleados
Satisfacción • No. de Oportunidades Futuras con
• Desarrollar Cultura de Integración con el Cliente Clientes
• Mejorar Nivel de Competencias del Personal • Incremento Nivel de Competencias
•Balanced
Incrementar nivel de comunicación • Cumplimiento Plan de Socialización
 En Estrecha Relación con la
Gerencia
Estratégica
Estrategia Implantación
I II III
Visio
n

de la Estrategia
V
Formulación
Competidor
es I
Agenda
Escenario BSC Estratégica
s
S
Bases y
Supuesto
I
s
Tendencias Plataforma
de la Presupuesto de O
Industria Año 1 Capacidades

Planificación Ge N

st
i
Sistema de Retroalimentación
Balanced Estratégica
 Creando el
calendario…

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC

Scorecard Vector Vector Scorecard Vector Vector Scorecard Vector Vector Scorecard Vector Vector
Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión

Revisión
anual
estrategia

• Crear calendario de reuniones por parte de la

gerencia
• Crear calendario para reportar indicadores
– Coincidir frecuencia de medición con las
reuniones del Balanced Scorecard.
– Dar el Calendario a las personas responsables
del reporte
– Asegurar que las personas responsables por el
reporte estén preparadas
Balanced
 Para la Organización, se sugiere que el Equipo
Gerencial
maneje cuatro tipos de Reuniones del BSC

xxx

Reuniones
cccc

BBBB xzxzx
Revisione
Jesús
s Trimestrale
Mensuales s
(vectores) (Todo el
BSC)

Evaluación
Anual de la Reuniones
Estrategia y de
la Gestión Grupos
Afines

Balanced
2: SITUACIÓN DESEADA: a diferente (s) plazo (s) Objetivos, Indicadores, Metas: ME, Diana,
semáforo
3: INDAGACIÓN EXTERNA: escaneando el EscenariosMetodología
→ Interacción Actores de
↔ Plos
MOA: 12
OyA
entorno pasos
4: INDAGACIÓN INTERNA: autoevaluación T: Talentos y RE necesarios ↔ disponibles: F y D
dinámica
5: DISEÑO ESTRATÉGICO: cómo lograr… Estrategias Corporativas, de Negocios, y/o F:
OyD
6: PLANES GENERALES ACCIÓN: qué hacer y PG: Acciones, Duraciones, Entregables
cuándo…
7: PROGRAMAS ESPECÍFICOS: con qué PE: Recursos no monetarios, cantidad y ocupación
hacerlo…
8: MACRO PRESUPUESTOS: con cuánto… MP: Ingresos, Costos, Rentabilidad, FDCL, VALOR
9: ORGANIZACIÓN: T: Estructura+S+V+S+T+C y Asignación de R y
R
10: DINAMIZACIÓN: predisposición a la acción y T: Coaching , Negociación, Equipos, Coordinación, LV
acción
11: APRECIACIÓN ESTRATÉGICA DE A: Afuera y Adentro: Futuro,
SITUACIÓN: E Presente y Pasado
12: AJUSTES TÁCTICOS Y/O A: Alcance, Duración, Costo, e
Balanced
ESTRATÉGICOS: R Impacto
 GRACIAS ...
Balanced