CURSO DE

RESTAURTANTEUR
 Clase 9
RECURSOS
HUMANOS
Los recursos humanos son
el pilar de cualquier
emprendimiento
gastronómico
 Las mejores ideas, una gran
inversión, no servirán de nada si no
contamos con un equipo motivado y
enamorado de su trabajo.
Todas las empresas
dependen de sus
recursos humanos
 Pero la gastronomía es mas dependiente
de las personas, por las
responsabilidades, la inmediatez del
servicio, y las dificultades que presenta
cualquier tipo de control.
Analizaremos los siguientes
puntos:
 Personalidad requerida.
 Perfiles requeridos.
 Selección.
 Entrenamiento y
capacitación.
 Motivación.
 Política salarial.
 Supervisión.
 Control.
Personalidad requerida.
 Honesto.
 Proactivo.
 Responsable
 Compañero
 Satisfecho con su salario.
 Con libertad de horarios
Honesto
 La dificultad de controlar hurtos, consumos
indebidos, etc. hacen que el mejor control
sea el autocontrol.
 Sin honestidad, no hay autocontrol posible.
 Un solo deshonesto, puede quebrar la
cohesión del grupo.
 La honestidad no es un valor que pueda
inculcarse en un adulto.
 Por el contrario, atrásese en el pago de
sueldos, y estará creando nuevos
deshonestos.
Proactivo
 Una brigada de cocina es como un equipo
de fórmula uno: cada uno tiene su
responsabilidad, pero todos están
pendientes solucionar imprevistos y
urgencias, lógicas y habituales en este tipo
de servicios.
 Exactamente lo mismo ocurre en el salón:
hay que adelantarse a las necesidades,
previstas o nó, del comensal.
 Eso es ser proactivo: actuar antes de que
se le solicite ayuda.
Responsable
 Una ausencia sin aviso es un enorme
problema para cualquier brigada, de
cocina o salón.
 La falta de algunos insumos generará
“agujeros” en la carta.
 Las distracciones durante el servicio
generarán malestar en los clientes.
 Estos y muchos otros problemas se
evitan con personal responsable, que se
haga cargo del área que le corresponde.
Compañerismo
 La gastronomía es un juego de equipo y de
equipos.
 Si las brigadas de cocina y salón no se llevan
bien y se apoyan mutuamente, estaremos al
borde del caos.
 Los camareros logran resultados mucho
mejores si basan su trabajo en el apoyo
mutuo.
 El compañerismo es un combustible
fundamental e irremplazable en esta
industria.
Satisfecho con su salario.
 Un buen empleado, insatisfecho con
su salario, se convertirá, mas
temprano o mas tarde, en un mal
empleado.
 O en un ex empleado que se va de
nuestro restó.
 Si Ud. cree que pagar menos de la
media es una buena decisión, está
equivocado.
 Hay áreas donde ahorrar, y otras
donde lo barato sale caro.
Con libertad de horarios.
 La gastronomía tiene una banda de horarios
muy amplia.
 Si se brinda cafetería, se arranca a la 6 AM.
 Si tiene after our, finaliza a la misma hora.
 No se cierra, en general, ni los sábados ni
los domingos.
 Por eso, necesitamos personal que rote
dentro de esos horarios, sin mayores
complicaciones.
 El personal debe ajustarse a los horarios del
restaurante, y no lo contrario.
Perfiles requeridos.
 Edad, sexo, estado civil.
 Experiencia laboral.
 Estudios y conocimientos.
 Estilo, onda.
 Aspiraciones económicas.
 Expectativas futuras.
Edad, sexo, estado civil.
 Para cada puesto, en general, hay una edad,
un sexo y un estado civil ideal.
 Para un puesto con responsabilidades
especiales, y que requiere continuidad, como el
de chef, quizás sea mejor que sea casado/a.
 Por el contrario, para una camarera a la que
hay que rotarle turnos o exigirle horarios
complicados, quizás sea mejor que sea soltera.
 En cuanto a las edades, lo importante es que el
equipo sea armónico y aporte a la onda que se
le quiere dar al lugar.
Experiencia laboral. (I)
 Sin duda es fundamental para chefs,
sommeliers y maitres o jefes de salón.
 La experiencia de quién contratemos debe ir
en línea con nuestra realidad: si contratamos a
alguien con un curriculum impresionante, que
no podrá poder poner en práctica ni el 10 % de
sus conocimientos, seguramente se sentirá
frustrado.
 La cuestión es que haya una relación directa
entre la experiencia del personal y las
pretensiones del emprendimiento.
Experiencia laboral. (II)
 Mucho cuidado con los “expertos” que por
soberbia han perdido el sentido común.
 Ojo con las “vedettes” que creen que son
intocables porque conocen de su metier, pero
no entienden las necesidades del negocio.
 Personalmente, en lo que a camareros se
refiere, no tengo una opinión definida,
respecto a si tomar personal con experiencia,
y a su vez posiblemente con “mañas”, o si
tomar personal sin experiencia y “hacerlo” a
nuestra manera.
Estudios y conocimientos.
 Hoy estamos en condiciones de exigir
título de chef, sommelier, etc.
 La profesionalización es
absolutamente necesaria con la actual
competencia.
 Debemos apoyar y alentar el interés
del personal en capacitarse y
actualizarse.
 Hoy en día, un restaurante que se
precie debería tener por lo menos un
mozo estudiando sommelierie.
Estilo, onda.
 Debe haber una sincronía, una relación entre
el lugar, la decoración, la comida y el
personal de salón.
 Un restaurante tradicional requerirá mozos
con características diferentes a otro cuya
onda sea mas zafada o “borderline”.
 Todo el equipo de camareros deberá
responder a determinados patrones. No debe
haber grandes asincronías, ya que el estilo
del personal debe contribuir a crear una
imagen definida, y no lo contrario.
Aspiraciones económicas y
expectativas futuras.

 Las aspiraciones y expectativas tienen

relación con los puestos de trabajo.
 Algunos puestos ameritan mayor
proyección futura que otros.
 La cuestión en general pasa por tener
gente conforme, no resignada.
 No deben generarse falsas expectativas, ni
tampoco transmitirle a la gente desazón o
falta de confianza sobre el futuro de la
empresa, por mas preocupado que uno
esté.
 Selección.
 Definir claramente el perfil.
 Análisis del curriculum.
 Antecedentes.
 Trabajos anteriores.
 Psicodiagnóstico.
 Revisión física.
 Personalidad y
acoplamiento.
Definir claramente el
perfil.
 Es fundamental definir con que tipo de personal
queremos cubrir cada puesto de trabajo.
 En algún caso querremos personal con experiencia,
y en otros no. Más jóvenes, o no tanto.
 Lo que es fundamental es que pongamos por
escrito, dentro del área de Recursos Humanos de
nuestro Plan de marketing, las características que
buscaremos en el personal en general, y para cada
puesto en particular.
 Si no lo tenemos absolutamente definido, poca
suerte tendrá la empresa a la que le encarguemos
que nos seleccione el personal.
Análisis del curriculum.
 Obviamente, lo conocimientos del prospecto, y
donde los adquirió, tanto desde el punto de vista
de estudios, como desde lo laboral, deben
analizarse en detalle.
 En muchos casos, una muy buena experiencia
laboral podrá suplir la falta de estudios.
 Una rotación de trabajos demasiado grande, o
varios estudios sin finalizar, estarán seguramente
demostrando una personalidad conflictiva, o por
lo menos poco comprometida.
 Siempre deben pedirse referencias comprobables.
Antecedentes.
 Nos referimos a antecedentes laborales y policiales.
 Siempre hay que pedir antecedentes, hasta de la
gente aparentemente mas confiable.
 No cuesta nada, y evitamos el riesgo de meter una
manzana podrida dentro del grupo humano.
 Conozco experiencias reales de gente
aparentemente responsable, amable y trabajadora,
que en realidad estaban ocultando problemas
legales, policiales, y hasta problemas mentales de
importancia.
 Es muy costoso y traumático despedir a esa gente.
Trabajos anteriores.
 No se quede con el discurso del
aspirante sobre sus trabajos anteriores.
 Hable personalmente con los ex patrones
del sujeto en cuestión.
 De esa manera tendrá una perspectiva
bastante clara del material humano que
está integrando a su equipo.
 Sepa leer entre líneas los comentarios
del ex patrón, ya que este podría ser
subjetivo en sus comentarios.
Psicodiagnóstico.
 Un psicodiagnóstico puede servir para
confirmar el adecuado estado
psicológico de un aspirante que parece
cumplir con todas las necesidades del
puesto.
 Si así no sucediera, no tiene ningún
sentido seguir realizándole test de
este tipo.
Revisión física.
 Es absolutamente necesaria para todo el personal,
máxime si el mismo va a trabajar con exigencias
físicas.
 Dentro de las exigencias físicas incluiremos levantar
objetos pesados, mantenerse muchas horas de pié,
trabajar en ambientes calurosos o cerca de fuegos, etc.
 Cualquier problema físico, incapacidad o accidente
podría generarnos costos imprevistos que hasta
podrían obligarnos a cerrar el restaurante.
 La libreta sanitaria es obligatoria por ley para el
personal de cocina y salón.
Personalidad y acoplamiento.
 El acoplamiento al grupo podrá medirse
cierto tiempo después de que el nuevo
personal tomó su puesto.
 De esta manera, habrá logrado integrarse al
resto del equipo, o nó.
 Cuanto antes percibamos problemas de
incompatibilidad de caracteres entre ciertos
miembros del equipo, mejor.
 Si no tomamos esta precaución, se irán
generando focos e conflicto, que en algún
momento harán eclosión violentamente.
Entrenamiento y capacitación.
 Integrarlo (personal,
materiales).
 Padrinazgos.
 Clara descripción de tareas.
 Responsabilidades.
 Buen entrenamiento inicial.
 Medir conocimientos adquiridos.
 Reentrenamiento.
 Planificar carrera.
Integrarlo.
 Muchas veces se comete el error de incorporar
a nuevo personal, que sabe que debe hacer,
pero no se lo presenta al resto del equipo, ni se
explicita para que viene.
 Otras veces no se le aclara a el cual es su zona
de trabajo, o sus materiales, exclusivos y
compartidos.
 Todo aquel roce que pueda evitarse por
desinformación, será bienvenido.
 Presenten a los “nuevos” a todo el personal, y
expliquen claramente a que viene.
Padrinazgos.
 Por padrinazgo me refiero a que
determinada persona del staff esté
pendiente de la integración del “nuevo”.
 Se encargará de acelerar el proceso de
integración y entrenamiento.
 Será la persona a la que el “nuevo”
consultará ante cualquier duda sin resolver.
 Obviamente, el padrino deberá estar
absolutamente involucrado con la empresa
y sus valores.
Clara descripción de tareas.
 Quién se incorpore a la empresa deberá conocer
perfectamente que debe hacer, como, donde,
cuando, con quién, etc.
 Debe ser tan clara que no queden dudas sobre lo
que se espera de el.
 Su descripción de tareas debe entregársele por
escrito, firmando una copia para el director de la
empresa, que será utilizada como comprobante
de que el personal conocía sus responsabilidades.
 También debe haber una copia de cada tarea en
la sección de RR HH del plan de marketing
Responsabilidades.
 Hay cuestiones que no tienen que ver
específicamente con la posición, sino con la
confianza que se ha ganado determinada persona.
 Por ejemplo, tener llaves de una cámara frigorífica,
de la bodega o de la puerta de acceso al personal.
 No debe sobrecargarse de responsabilidades a
quién no tiene la personalidad para soportarlo.
 Debemos afinar el ojo para ver quienes pueden
asumir responsabilidades por encima del resto. No
sólo pasa por ser honesto.
Buen entrenamiento
inicial.
 Es fundamental y absolutamente necesario
para lograr los estándares de trabajo exigidos.
 Los nuevos empleados no deben practicar con
nuestros clientes reales.
 Para evitar esto, deben tener entrenamiento y
práctica antes de salir al ruedo.
 Los objetivos y responsables, en cuanto a
tiempos , métodos, objetivos y formas de medir
el grado de aprendizaje deben figurar por
escrito en la sección de RR HH de nuestro plan
de marketing
Medir conocimientos adquiridos.
 A pesar de tener un buen capacitador y buen
método de entrenamiento, los resultados en
cada persona entrenada serán diferentes.
 Algunos demoran más y otros menos en
aprender.
 Por ello, debemos tener contemplados factores
de medición y prueba, teóricos (evaluaciones
escritas) y prácticos (simulaciones varias).
 Ningún empleado debe involucrarse en
procesos reales dentro del restaurante hasta
que no haya sido evaluado y aprobado.
Reentrenamiento.
 En el común de los casos, el reentrenamiento no
se hace, salvo que el nivel del personal sea tan
malo que requiera volver a aprender sus tareas.
 Pero esto no debe ser así: el reentrenamiento
debe estar previsto, presupuestado y
cronogramado desde el primer día.
 El reentrenamiento no sólo sirve para recordar
los estándares de trabajo, sino para motivar al
personal, conocer su evolución o retroceso,
enseñarle cosas nuevas, mejorar las que ya
sabe, etc.
Planificar carrera.(I)
 Las personas necesitan tener un
horizonte de crecimiento claro dentro
de su trabajo.
 Eso las motiva, y de alguna manera
les permite trabajar tras un objetivo
superior.
 En resumen, el nuevo empleado
debería recibir por escrito lo siguiente:
Planificar carrera.(II)
 -el nombre de su puesto y la descripción de
tareas.
 -quienes lo supervisan, y a quiénes supervisa el.
 -las responsabilidades y alcances de su posición.
 -el organigrama al que pertenece y plan de
carrera.
 -organigrama de entrenamiento y
reentrenamiento.
 Motivación.
 Mejoras salariales.
 Bonus.
 Ascensos.
 Viajes y capacitaciones.
 Felicitaciones.
 Sistema justo de propinas.
 Aumento de
responsabilidades.
 Premiar aportes e ideas.
Mejoras salariales.
 Obviamente, las mejoras salariales son el
mejor motivador.
 Dichas mejoras deben relacionarse con
actitudes y resultados.
 No estoy de acuerdo con los aumentos por
“paso del tiempo”, llamados comúnmente por
antigüedad.
 Debemos ser consecuentes con nuestras
promesas, y al que trabaja por encima de los
estándares, y/o se lo asciende, debe ser
actualizado salarialmente.
Bonus.
 Los bonus hay que reservarlos para
situaciones especiales.
 Son premios extraordinarios, en dinero, para
una persona o un equipo, relacionados con
determinados logros definidos previamente.
 Si se acordaron, hay que pagarlos en tiempo
y forma.
 Recomiendo enfáticamente aplicarlos,
porque facilitan premiar a los mejores
empleados o equipos de trabajo.
Ascensos.
 Cualquier empresa que se precie, debe
tener un sistema que contemple
ascensos, y actualizaciones salariales
que correspondan.
 El ascenso debe comunicarse al
beneficiario y a todo el personal.
 Deben programarse los mismos, en
función de las necesidades de la
empresa, y de la disponibilidad de
personal apto para ser ascendido.
Viajes y capacitaciones.
 Los empleados valoran este tipo de
premios tanto como el dinero.
 Más aún si son viajes relacionados con su
profesión.
 Lo ideal sería que tanto los viajes como las
capacitaciones se hagan en los mejores
lugares y con los mejores capacitadores,
dentro de lo posible.
Felicitaciones.
 Déselas al personal que las merezca,
pero en privado.
 De lo contrario, lo avergonzará ante sus
compañeros de trabajo, y hasta podrá
generar alguna animosidad dentro del
grupo.
 Aclárele perfectamente porqué lo felicita,
que valoró de su trabajo o de su persona.
Sistema justo de
propinas.
 Es fundamental establecer un claro sistema de
propinas.
 De los sistemas que hay, sin duda me inclino por el de
propinas separadas por mozo, o a lo sumo compartida
por plazas.
 De lo contrario, no habrá motivación en los mozos por
hacer bien su trabajo, ya que debería compartir sus
propinas, supuestamente mejores por hacer muy bien
su trabajo.
 El sistema de propinas no debe dejarse en manos del
personal, sino que debe definirse por la dirección del
establecimiento.
Aumento de responsabilidades.
 Hay empleados que no solicitan
aumentos de salarios no ascensos, pero
sí responsabilidades mayores.
 Darle nuevas y mayores
responsabilidades a quién las pide, será
una buena forma de motivarlo, sin
incrementar costos salariales.
Premiar aportes e ideas.
 Para poder premiar ideas, primero hay que
impulsar al personal a proponerlas.
 Para ello debe implementarse alguno de
los sistemas generadores de ideas.
 Recomiendo especialmente las “tormentas
de ideas” o brain stormins.
 Las tormentas de ideas son reuniones
donde el personal opina sobre un tema en
particular, y ofrece posibles soluciones o
mejoras.
Política salarial.
 Pagar en fecha el salario completo.
 Sueldos, aguinaldos y aportes de ley
 Premiar cumplimiento de objetivos.
 No premiar paso del tiempo.
 Premiar mejores desempeños.
 Evaluar trabajo individual y en equipo.
 No sólo premiar con dinero.
 Actualizar por recategorización.
 Supervisión.
 Jerarquías claras.
 Supervisores definidos.
 Formas de medir parejas.
 Planillas de informes.
 Evaluaciones de
desempeño.
 Autoevaluación.
Jerarquías claras y
Supervisores definidos.

 Esto significa que cada miembro del

equipo sabe a quién debe obedecer, a
quién debe supervisar, y quién es su jefe
directo.
 El organigrama debe estar armado de
manera tal que no deje ninguna duda al
respecto.
Formas de medir parejas.
 Es fundamental ser justo y equitativo en
las mediciones y evaluaciones.
 Cada empleado debe ser medido con
parámetros claros, y que deben estar
relacionados con la descripción de tareas,
responsabilidades y objetivos que
entregamos oportunamente al personal.
 Un herramienta fundamental para medir
desempeños de manera objetiva y
concreta son las planillas de informes.
Planillas de informes.
 Las planillas deben facilitar llevar a cabo las
mediciones necesarias para llegar a
conclusiones objetivas, claras y concretas
sobre el desempeño del personal, tanto en
su faz individual como a nivel de equipo.
 Debemos tener tantas planillas de informes
como creamos necesarias.
 Debemos incorporarlas al capítulo de RR HH
de nuestro plan de marketing, incluyendo
las instrucciones de uso de las mismas.
Evaluaciones de desempeño.
 Como su nombre lo indica, se utilizan para
evaluar el desempeño de todos los empleados.
 El supervisor evalúa a su equipo, y a su vez es
evaluado por ellos.
 Esta evaluación se realiza por escrito,
completando cuestionarios prefijados por la
empresa.
 El jefe del supervisor saca conclusiones de los
informes del supervisor y de los supervisados.
 Luego se hace una “devolución” de los informes
a todos los involucrados.
Autoevaluación.
 Es fundamental, para poder conocer que
opina cada empleado de su propia
gestión.
 Seguramente encontraremos casos
donde el empleado cree estar trabajando
mejor de lo que realmente evaluamos
como dueños.
 Y también puede darse la situación
contraria: un empleado se “castiga” a si
mismo. En ese caso habrá que aclararle
que en realidad estamos más conformes
 Control
 Permanente
 Exhaustivo.
 General.
 Preventivo.
 Infalible.
 Sorpresivo.
 Respetuoso.
 No debe ser invasivo.
El fin del control es evitar, en la medida
de lo posible, robos, hurtos, ruptura de
reglamentos internos, etc.

 Los faltantes, en particular de materias primas,

pueden deberse a hurtos, pero también a
consumos indebidos dentro del establecimiento.
Esto es muy difícil de controlar.
 Mas bien, hay que ser claro con las normas.
Permanente, exhaustivo y
general.
 Todos aquellos involucrados en el control, deben
poner el mismo énfasis y profesionalismo.
 No debe haber turnos de control donde el mismo
sea mas laxo, o directamente no exista, porque
todos los hurtos se producirán en ese horario.
 El control debe ejercerse sobre todo el personal, sin
hacer excepciones por amiguismo o parentesco.
 De lo contrario, no sólo no servirá, sino que
generará resquemores entre el personal.
Preventivo.
 Todas aquellas medidas que sirvan para
evitar hasta la tentación del hurto serán
bienvenidas.
 Por ejemplo, candados en heladeras,
bodegas y despensas.
 También la presencia de cámaras de
seguridad o detectores de metales en las
salidas.
Infalible y sorpresivos.
 Si los empleados deshonestos encuentran
grietas en los controles, por allí se producirán
todos los hurtos.
 Los controles no deben dejar dudas de su
eficiencia, y los castigos deben ser
ejemplificadores, incluyendo la denuncia
policial y el despido inmediato.
 Si no podemos invertir demasiado en
controles, hacer estos cada tanto y de manera
sorpresiva será una solución posible para
resolver este tipo de problemas.
Respetuoso.
No debe ser invasivo.
 No olvidemos que nuestro derecho a controlar
no nos da derecho sobre la intimidad de las
personas.
 No somos policías de cateo, sino civiles
intentando evitar robos.
 Un control que invada la intimidad puede
hacernos terminar presos, por denuncias del
personal, como acoso sexual en el trabajo,
conducta impropia, etc.
 Las normas de control deben estar aprobadas
por un abogado especialista en derecho laboral.
 Pero principalmente, la manera de evitar
hurtos, consumos indebidos, roturas de
elementos de trabajo etc., es tener una
muy buena relación con el personal, y entre
ellos.

No hay mejor control que

el autocontrol.
Preguntas de Autoevaluación.
 1-¿qué personalidad requeriremos en
nuestros empleados?
 2-¿en función de que características
definiremos el perfil de cada puesto de
trabajo?
 3-¿qué debemos evaluar a la hora de
seleccionar al personal?
 4-¿cuál es la importancia de una clara
descripción de tareas?
Preguntas de Autoevaluación.
 5-¿cuáles son los puntos mas
importantes a tomar en cuenta en cuanto
a la Política Salarial? 47
 6-¿para que utilizaremos las Planillas de
informes? 51
 7-¿qué carácterísticas deben reunir los
controles? 54
 8-¿cuál es el mas efectivo método de
control? 60
 Fin de la clase 9.

¿dudas, preguntas?

[email protected]