Administración de

las PYMEs
M. En Ed. Karen Lucich Saravia
Investiga la importancia de las
PYMES en México
 PYME es un abreviado que
se utiliza comúnmente para
definir a la pequeña y
PYME mediana empresa, existen
características que hacen
notar una de otra.
 Común denominadores:

• Su crecimiento es lento y casi siempre es

antes de que la adversidad de sus
operaciones lo provoque.

• Se dice que las actividades ejecutivas se

ven reflejados en una sola persona.
 Común denominadores:
• En cuanto a abastecimiento, la adquisición se
torna más fácil por el hecho de que se tiene un
previo conocimiento del panorama.

• La producción se apoya básicamente en la mano

de obra y los procesos de fabricación se
caracterizan por ser artesanales.
 Común denominadores:

• El capital de la empresa y la
propiedad de ésta casi siempre es
individual.
 PYMES
• Las micro, pequeñas y medianas empresas son el
grupo al que pertenecen más del 99.8 % de las
empresas en el país. Simbolizan cualidades
socioculturales que, en conjunto con la dinámica
económica, dan muestra al mundo de la
diversidad y riqueza de México
Las PYMES mexicanas
generan el 52% de los
ingresos y emplean a 27 de
millones de personas, que
equivalen a 68.4% del total
de personas que trabajan
en el sector empresarial
• Investiga qué es administrar
• Investiga definición de
emprendedor
 Administrar
• Es organizar y distribuir los recursos de una empresa:
desde su capital y sus activos, hasta sus pasivos o deudas,
pasando por recursos humanos.

• Mientras que gestionar implica poner en marcha un

proyecto y verificar que los procesos sean eficientes y
adecuados para alcanzar objetivos determinados.
 ¿Para qué sirve?

• La gestión o administración de las

PyMEs incluye todas las acciones y
procesos que se realizar para lograr
que una empresa funcione y se
desarrolle de manera saludable.
 Iniciativa emprendedora

• Proceso en el cual los individuos, solos o en

conjunto, identifican oportunidades para
innovar y actúan transformando las ideas
en actividades prácticas dentro de un
contexto social, cultural o económico.
 Iniciativa emprendedora

• En el contexto de creación de empresas es

una actitud en la que se refleja la
motivación y la capacidad del individuo
para identificar una oportunidad y producir
un nuevo valor o éxito económico.
 Iniciativa emprendedora

• ¿Para qué?
• Ayuda al crecimiento económico y el
empleo de un país ya que estos
dependen de sus empresas, por tanto,
en última instancia, de los
emprendedores que la crean.
 Iniciativa emprendedora

• ¿Por qué?
• El emprendimiento es básico para la
economía y el bienestar del país.
 Iniciativa emprendedora

• ¿En qué?
• No solo dan trabajo y riqueza, sino que
con su iniciativa y esfuerzo satisfacen
de forma cada vez mejor las
necesidades crecientes de una
sociedad desarrollada.
Componentes de la
iniciativa
emprendedora

• Fuerzas
internas
Componentes de la
iniciativa
emprendedora

• Fuerzas
externas
 Factores determinantes de la
creación de las PYMEs
• Uno de los factores de mayor relevancia en el proceso
de creación de empresas es el empresario.
• El empresario es el elemento último que da origen y
mantiene viva la empresa. A este actor económico se le
atribuye un especial talento para identificar
oportunidades, para llevar a cabo la innovación y para
movilizar los recursos necesarios que conduzcan a
aprovechar las oportunidades detectadas.
 Factores determinantes de la
creación de las PYMEs
1. FACTORES MOTIVADORES
Al empresario o emprendedor, lo define como un buscador
de oportunidades que mantiene un ojo abierto a los cambios
del ambiente externo.
 Factores determinantes de la
creación de las PYMEs
2. FACTORES ECONÓMICOS
Al empresario o emprendedor, también consideran la parte
económica propia y del proyecto como otro factor
indispensable cumplir y por lo tanto recurren a diferentes
fuentes de financiamiento para ello.
 Factores determinantes de la
creación de las PYMEs
3. FACTORES LIMITANTES
Las limitantes de las PYMEs mexicanas actualmente es que
no han alcanzado un nivel de competitividad suficiente
como para posicionarse en el mercado global, ni para
integrarse plenamente como proveedores de grandes
empresas
 Plan de negocios
¿QUÉ ES?
• Es la redacción ordenada de nuestra idea de negocio;
donde te permite hacer una reflexión sobre tu modelo
inicial, estructurando y ajustando el proyecto para
reducir al máximo los riesgos. Se analizan aspectos
tales como:
• Administración, Mercadotecnia, Producción, Finanzas,
Recursos Humanos y La Forma Jurídica.
 Plan de negocios
• Un buen plan de negocios guía por cada etapa de
inicio y administración de la empresa. El plan de
negocios servirá como mapa de ruta para
estructurar, operar y hacer crecer un nuevo
negocio. Es una forma de considerar en detalle los
elementos clave del negocio.
 Plan de negocios
¿CUÁL ES EL OBJETIVO?

Concretar la viabilidad y rentabilidad de un proyecto a

mediano y largo plazo. Esto nos permitirá llegar a
conclusiones y decidir si finalmente debe constituirse la
empresa, asumiendo riesgos controlados, o si debe
mejorarse la idea de negocio, evitando de esta manera
un fracaso seguro.
 Plan de negocios

¿PARA QUÉ NOS SIRVE?

Permite al emprendedor llevar a cabo un

exhaustivo estudio de todas las variables que
pueden afectar a su idea, aportando la
información necesaria para determinar la
viabilidad del proyecto.
 Plan de negocios
• Antes de realizar un plan de negocio se debe tener clara la idea
de lo que se quiere emprender; por ello, los factores que deben
influir en la elección del negocio para que sea una idea exitosa
son:

1.Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos

o de nueva creación.
2. Cuando se trata de negocios o actividades de escasa complejidad
que permiten a cualquier persona establecerse por su cuenta.
 Plan de negocios
3. La experiencia del emprendedor, que ha sido
trabajador y que pretende independizarse.

4. Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores

o negocios concretos.

5. Cuando se posee un producto o servicio innovador.

 Plan de negocios

• No hay forma correcta ni incorrecta de redactar

un plan de negocios. Lo importante es que su
plan satisfaga sus necesidades.
 Plan de negocios

• En general, los planes de negocios caen en una de

dos categorías frecuentes: tradicional o ágil. Los
tradicionales son más comunes, utilizan una
estructura estándar y lo motivan a entrar en detalle
en cada sección; tienden a requerir más trabajo al
principio y pueden requerir docenas de páginas.
 Plan de negocios

• Los planes de negocios ágiles son menos

comunes; también utilizan una estructura
estándar; se concentran en resumir los puntos
más importantes; pueden redactarse en solo
una hora y requieren apenas una página.
Elementos que debe contener un plan
tradicional:

MÓDULO 1: ADMINISTRACIÓN
1.1 Descripción del negocio.- Nombre,
clasificación, misión, visión, valores,
objetivos, ventaja competitiva,
normatividad, marco legal.
2.1 Clientes.- Objetivos de Mercadotecnia, características del consumidor
(final, industrial, etc.); hábitos de consumo (gustos y preferencias); motivos
de compra; niveles de ingreso y gasto de los consumidores; tamaño del
mercado, cuantificación de la demanda; tasa de uso (consumo estacional,
temporal, etc.); segmentación geográfica (región, población, clima, etc.);
segmentación demográfica (edad, sexo, nivel educativo, etc.); segmentación
psicográfica (estilo de vida, actividades); perspectivas de mercado; intención
de compra; factores que afectan a la demanda; posibilidad de desarrollo.

2.2 Competencia. - Características de la competencia (directa, indirecta);

naturaleza de la competencia (ubicación, precio, calidad); análisis de los
competidores; descripción de los competidores (rivalidad, nivel); estrategias;
capacidad; tamaño de la competencia; número de competidores; volumen de
ventas y participación en el mercado; posicionamiento y cuantía de su
patrimonio; diagnóstico preliminar; oportunidades de mercado.

2.3 Promoción y publicidad. - Definición geográfica; ventajas; naturaleza del

MÓDULO 2: MERCADOTECNIA
lanzamiento (lugar); presupuesto; calendarización; participación en el
mercado.

2.4 Distribución. - Métodos tradicionales (volantes y anuncios); ventajas;

desventajas; relaciones de negocios; contactos establecidos; relaciones
públicas; infraestructura disponible; ubicación de la empresa y costos
asociados; instalaciones disponibles (inclusión de croquis); equipo móvil;
fuerza de ventas; estructura; costos de operación; métodos de venta y
distribución (diagrama); presupuesto contemplado.

2.5 Política de precios. - Precios de mercado; repercusión en la demanda;

comparativo con la competencia; precios máximos y mínimos; precios de
penetración; condiciones de pago; medio competitivo; precios de referencia
(costos + utilidad bruta).
3.1 Proceso productivo. - Información preliminar; materias primas;
disponibilidad de capital; disponibilidad de mano de obra.

3.2 Tecnología del producto o servicio. - Definición e importancia de

la tecnología; selección de la tecnología; medios de adquisición de
la tecnología; análisis de la tecnología de maquinaria y equipo;
consideración de factores de maquinaria y equipo; análisis de
cotización de fabricantes; elaboración de lista de materiales de
producción; lista de herramientas.

3.3 Diagramas de flujo de proceso. - Maquinaria o equipo requerido

en la operación; cantidades a producir; tiempo y espacio para
realizar la actividad; distancia viajada / transporte; selección de
métodos de producción y equipo; distribución de planta por área y
espacio; necesidades de inventario; requerimientos de personal. MÓDULO 3: PRODUCCIÓN
3.4 Proveedores. - Clasificación de materia prima e insumos;
características de la materia prima; requerimientos cuantitativos de
la materia prima; disponibilidad actual y a largo plazo; localización
de la materia prima; condiciones de abastecimiento; criterios de
evaluación de los proveedores.

3.5 Operación. - Requerimiento de espacio; distribución del edificio;

decisión de construcción o compra del edificio; localización general
o específica de la empresa; licencias y trámites gubernamentales;
programa de implementación; inversión de equipamiento.
4.1 Reclutamiento y Selección de personal. -
Identificación de las necesidades de personal;
reclutamiento y guía de selección de personal.
4.2 Contratación. - Políticas operativas; tabla de
sueldos.
4.3 Inducción de personal. - A la empresa; al
personal; al puesto.
4.4 Evaluación del desempeño. MÓDULO 4:
4.5 Capacitación. - Detección de necesidades de PERSONAL
capacitación; programa de capacitación.
5.1 Integración de la Inversión. - Objetivo;
infraestructura; equipo requerido; capital de
trabajo; requerimientos de inventarios;
proveedores; origen de la inversión (aportación de
socios o financiamiento).
5.2 Presupuesto de Ingresos y Egresos. - Estado de
costos de producción de los tres primeros años;
estado de resultados de los tres primeros años;
flujo de efectivo de los tres primeros años; balance MÓDULO 5:
general de los tres primeros años; punto de
equilibrio; taza interna de retorno; valor presente FINANZAS
neto; razones financieras, (liquidez,
endeudamiento y rendimiento de capital)
• Hay una serie de aspectos a tener en cuenta a la hora de
hacer la elección de la forma jurídica a adoptar
(autónomo, sociedad civil, limitada, anónima, etc.):
6.1 Tipo de actividad a ejercer. - Según la actividad a llevar a
cabo hay casos en los que la normativa aplicable te obligan a
una forma concreta.
6.2 Tipo de Sociedad. - Dependiendo el número de socios que
vayan a constituir la empresa tendrán que adoptar una u
otra forma. MÓDULO 6: FORMA
6.3 Responsabilidad de los socios. - La responsabilidad puede JURÍDICA
estar limitada al capital aportado o ser ilimitada, afectando
tanto al patrimonio empresarial como al personal.
6.4 Necesidades económicas del proyecto. - Existen formas
jurídicas donde no piden un mínimo de capital para empezar,
a diferencia de las que se los exigen y además piden una
escritura notarial, por lo que su constitución es más costosa.
6.5 Aspectos fiscales. - La diferencia fundamental entre unas
sociedades y otras se encuentra en la tributación con que se
dé de alta la empresa ante las autoridades hacendarias.
 Etapas y principios del proceso
administrativo
• El proceso administrativo consta de un conjunto
de actividades que fluyen para alcanzar un fin.
Esas actividades se dan en dos etapas; una
primera llamada mecánica que involucra las
fases de planificación y organización, y una
segunda etapa más dinámica que comprende
las fases de dirección y control..
 PLANEACIÓN

• Es el primer paso de todo proceso

administrativo. Es en este punto donde se
establecen los objetivos y metas de la
empresa. Sin embargo, aquí también se debe
incluir los medios por los cuales se pretende
alcanzar tales objetivos. En otras palabras, se
traza una ruta de acción.
 PLANEACIÓN
• Por último, se desarrolla un plan que contenga de forma objetiva e
integral las principales actividades que se realizarán en el futuro. Los
siguientes son los principales pasos de la fase de la planificación:
• Definir los objetivos: hacia dónde se desea llegar
• Determinar la situación actual de la empresa
• Identificar los posibles eventos que podrían ocurrir en el futuro de la
empresa
• Analizar y elegir la forma de resolver eventuales problemas
• Implementar un plan y evaluar el resultado
 PLANEACIÓN

• La importancia de la planificación es que

reduce la incertidumbre e incrementa las
posibilidades de éxito. Esta etapa se enfoca
en el futuro de la empresa, por lo que
funciona por medio de proyecciones y se
analiza cómo los factores actuales pueden
influenciar el futuro.
 PRINCIPIOS
1- Principio de flexibilidad
• Se refiere a que un sistema debería ser capaz de
adaptarse a los cambios en la compañía basados en sus
necesidades, operaciones y gerencia. De acuerdo con este
principio, debe haber una flexibilidad en los planes.
• Esto es importante porque la flexibilidad permite que los
planes se adapten a las contingencias que se puedan
desarrollar en el futuro.
 PRINCIPIOS
2- Principio de universalidad
• El proceso de planeación debe tener una cantidad de
elementos necesarios (como tiempo, personal, presupuesto,
materia prima, etc.) para que al diseñar el plan, todo pueda
unificarse. Todos estos elementos van a influir en el proceso.
• De esta manera, cuando se termine dicho proceso de
planeación, la administración puede ponerse en marcha
enseguida.
 PRINCIPIOS
3- Principio de racionalidad
• La racionalidad es el proceso de entendimiento de un
problema, seguido por el establecimiento y evaluación de
los criterios de formulación de planes, la formulación de
alternativas y su implementación.
• Todas las decisiones deben estar basadas en la razón y la
lógica, con poco o ningún énfasis en los valores y
emociones.
 PRINCIPIOS
4- Principio de precisión
• La precisión es el alma de la planeación. Esto provee al
planeamiento de un significado exacto, definitivo y
apropiado en su contenido y magnitud.
• Cualquier error en la planeación afecta las otras funciones
de la administración. Por lo tanto, la precisión es la
importancia última de cada clase de planeamiento.
 PRINCIPIOS
5- Principio de la unidad
• Este principio se refiere a que todos los individuos que
tienen el mismo objetivo deben ser dirigidos hacia el logro
de una meta común.
• En una organización debe haber solo un plan para cada
función. Estos planes deben estar conectados e integrados,
por lo que al final debe haber solo un plan principal.
 PRINCIPIOS
6- Principio de factibilidad
• La planeación debe estar basada en hechos y en la experiencia.
Por lo tanto, debe ser realista por naturaleza. Debe representar
un programa que sea posible ejecutar con más o menos los
recursos existentes.
• La planeación siempre debe de estar basada en lo que se
puede lograr de manera realista. No se pueden realizar planes
que no se puedan lograr a partir de los medios que se tienen
disponibles.
 PRINCIPIOS
7- Principio de compromiso
• Cada plan incluye el compromiso de recursos, y el
cumplimiento de estos compromisos involucra tiempo.
• Si se quiere que un plan sea exitoso, los recursos deben
ser comprometidos durante el periodo de tiempo que sea
necesario para su logro.
 PRINCIPIOS
8- Principio de factor limitante
• La planeación es escoger el mejor curso entre un número de
cursos alternativos de acción. La clave de tomar dichas decisiones
se encuentra en definir el factor limitante (ya sea escaso o
limitado) que puede impedir lograr las metas.
• El factor limitante es algún factor, fuerza o efecto en la situación
que limita la habilidad de la organización para lograr un objetivo en
particular. Por lo tanto, al momento de decidir sobre un plan, el
encargado debe concentrarse principalmente en el factor limitante.
 PRINCIPIOS
9- Principio de inherencia
• El proceso de planificar metas es algo implícito en las
organizaciones. Por lo tanto, los encargados deben
encontrar la mejor manera de lograr los objetivos que se
quieren lograr. Esto debe realizarse poco a poco, al ir
colocando objetivos inmediatos.
• La planificación lleva a un resultado eficiente; esta permite
encontrar soluciones reales a los problemas enfrentados.
 ORGANIZACIÓN
• Es la fase que le da vida a aquellos detalles que se
han planificado dentro del proceso administrativo,
estructurando mejor cada actividad, asignando los
recursos que se necesitan y seleccionando las
personas con las competencias requeridas para
cumplir las actividades asignadas.
 ORGANIZACIÓN
• En la organización del proceso administrativo lo
que se busca en esta fase es la coordinación de
todo lo planificado con anterioridad. Por ello, esta
etapa resulta esencial para poder dirigir los
esfuerzos de trabajo hacia metas precisas y
concretas.
 ORGANIZACIÓN
• De nada serviría definir una serie de objetivos si
posteriormente, el equipo es incapaz de poder
redirigirlos hacia su consecución. Durante esta
etapa, será imprescindible saber organizar
adecuadamente los recursos personales y
económicos.
 PRINCIPIOS
• Principio de especialización. El trabajo tiende a dividirse cada vez más
en actividades concretas. El individuo reditúa mayor eficiencia,
precisión y destreza al responsabilizarlo a una actividad más limitada y
concreta. La especialización genera mayor creatividad e iniciativa.
 PRINCIPIOS
• Principio de unidad de mando. Un subordinado recibirá ordenes de
un solo jefe
 PRINCIPIOS
• Principio del equilibrio de autoridad-
responsabilidad. Debe precisarse el grado
de responsabilidad que corresponde a cada jefe dentro de
los niveles de la organización, estableciendo al mismo
tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
 PRINCIPIOS

• Principio de dirección-control. A cada grado de

delegación debe corresponder el establecimiento de los
controles adecuados para asegurar la unidad de mando.
 DIRECCIÓN

• Es la fase de ejecución de lo coordinado donde se

necesita un gerente que motive, comunique y
supervise las actividades planeadas y coordinadas
 DIRECCIÓN
• En la dirección del proceso administrativo, la
persona que ejerce el cargo de gerente debe
tener la potestad de decidir y también una
excelente inteligencia interpersonal, ya que será
el director de la orquesta.
 DIRECCIÓN
• No hay que olvidar que necesitará relacionarse
eficazmente con cada miembro del equipo, y ser
capaz de transmitir en todo momento el objetivo
necesario.
 PRINCIPIOS

• Principio de coordinación de intereses. Es

importante lograr una comunión de intereses
particulares y generales dentro de la
organización, para el logro de los objetivos.
 PRINCIPIOS

• Principio de impersonalidad del mando. El

ejercicio de la autoridad debe verse
como producto de una necesidad de todo el
organismo, y no como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.
 PRINCIPIOS

• Principio de la vía jerárquica. Las órdenes, quejas

y comunicaciones en general deben seguir los
conductos previamente establecidos, y jamás
omitirlos sin razón, ni en forma constante.
 PRINCIPIOS

• Principio de resolución de conflictos. El conflicto

debe resolverse lo más pronto posible, sin
lesionar la disciplina y que produzca el menor
disgusto de las partes involucradas
 CONTROL

• Principio de aprovechamiento de conflictos. El

conflicto no es una amenaza; por el contrario,
administrativamente se considera como una
oportunidad y debe aprovecharse para forzar el
encuentro de soluciones.
 CONTROL
• Es la fase del proceso administrativo de una
organización donde se busca medir los resultados
obtenidos con la finalidad de mejorar aquello que
sea necesario y asegurar que el proceso vuelva a
comenzar desde una planeación más inteligente
que la anterior.
 CONTROL
• El control del proceso administrativo proporciona
la oportunidad de mejorar los puntos débiles y
ratificar los fuertes para incorporarlos en la
cultura organizacional. En esta fase se compara lo
planeado con lo obtenido y se observa la
desviación existente en caso de que exista.
 CONTROL
• Se dice que el proyecto ha llegado a su fase final
cuando cumple su fase de control, y es justo en
ese momento que termina un primer ciclo para
comenzar de nuevo en la fase de planificación.
 PRINCIPIOS

• Principio del carácter administrativo del control. Es

necesario distinguir “las operaciones” de control de “la
función” de control.
 PRINCIPIOS

• Principio de los estándares. El control es

imposible si no se fijan anticipadamente, en forma
precisa y cuantitativa, los estándares
correspondientes a la operación en turno.
 PRINCIPIOS

• Principio de excepción. El control

administrativo es más eficaz y rápido
cuando se concentra en los casos en que no
se logró lo previsto.
 ÁREAS
FUNCIONALES
La consecución de los objetivos de una
organización implica realizar un sinnúmero de
actividades. Para simplificarlas y facilitarlas se
crea la división del trabajo y la especialización,
y se agrupan actividades semejantes
tendientes a lograr las cinco funciones básicas
de toda organización: vender, fabricar,
manejar el dinero, la información y la
tecnología y coordinar al personal.
ÁREAS FUNCIONALES
Las áreas funcionales son conocidas
indistintamente como áreas de actividad,
áreas de responsabilidad,
departamentos, gerencias o direcciones,
y esta nomenclatura varía de acuerdo
con el tamaño de la empresa
 ÁREAS FUNCIONALES
En las empresas se agrupan las labores
en áreas funcionales a través de la
aplicación de técnicas de organización.
Para representar las áreas funcionales y
delimitar funciones, responsabilidades y
jerarquías, se utilizan los organigramas o
gráficas de organización
ÁREAS FUNCIONALES
Las áreas funcionales son de vital importancia ya que:
• A través de éstas se logran los objetivos de la
empresa.
• Su existencia permite una mayor eficiencia y
eficacia promovida por la especialización, la cual
elimina la duplicidad de esfuerzos y facilita la
optimización de recursos.
• Delimita funciones y jerarquías.
• Son indispensables para trabajar eficientemente.
ÁREAS FUNCIONALES
 ÁREAS FUNCIONALES
RECURSOS HUMANOS

En esta área, a la que también se le denomina

talento humano, relaciones industriales o
capital humano, se establecen mecanismos
para seleccionar, capacitar y dirigir al
personal, y lograr su óptimo desarrollo, así
como para elevar su grado de satisfacción y
pertenencia dentro de la organización. Contar
con una planta con personal estable y
 ÁREAS FUNCIONALES
RECURSOS HUMANOS
 ÁREAS FUNCIONALES
FINANZAS
Las principales funciones del área de finanzas
incluyen: contabilidad, contraloría, tesorería,
impuestos, planeación financiera, presupuestos,
costos, administración de riesgos, cuentas por
cobrar, crédito y cobranzas, inversiones,
impuestos y cuentas por pagar.
 ÁREAS FUNCIONALES
FINANZAS

La función financiera es indispensable, ya que

a través de ella se administran los recursos de
la organización, además de que se realizan
otras actividades básicas como la obtención y
asignación de recursos, el control de costos y
gastos, el pago de obligaciones y todas aquellas
actividades tendientes a obtener los máximos
rendimientos financieros.
Costos
Planeación financiera y presupuestos
Crédito y Cobranza
Cuentas por pagar y Caja
Impuestos
Análisis de riesgos
 ÁREAS FUNCIONALES
PRODUCCIÓ
N
También se le denomina administración de
operaciones o administración de
manufactura. Esta función comprende todos
los procesos que se realizan desde que llega
la materia prima hasta que ésta se convierte
en producto terminado. En las empresas de
servicios y comercializadoras a esta función
se le denomina operación.
 ÁREAS FUNCIONALES
PRODUCCIÓ
Las
N funciones básicas de la
administración de la producción son:
localización de la planta, estudio del
trabajo, control de inventarios,
planeación y control de manufactura,
diseño del producto, control de
procesos, seguridad industrial y calidad.
 ÁREAS FUNCIONALES
PRODUCCIÓ
Las
N actividades básicas que se desempeñan en el
área de producción son:
• Programación de producción.
• Diseño del producto o ingeniería de desarrollo.
• Control de la producción
• Procesos o administración de manufactura.
• Control de calidad.
• Mantenimiento.
 ÁREAS FUNCIONALES
MERCADOTECNIA O ÁREA
COMERCIAL

La mercadotecnia es el conjunto de
actividades tendientes a crear,
promover, distribuir y vender bienes y
servicios en el momento y lugar más
adecuados, y con la calidad requerida
para satisfacer las necesidades del
cliente.
 ÁREAS FUNCIONALES
MERCADOTECNIA O ÁREA
COMERCIAL

Las actividades que se desempeñan en el

área de mercadotecnia son la investigación
de mercados, la planeación estratégica de
mercadotecnia, el análisis y segmentación
de mercado, producto, precio, logística,
publicidad, ventas, relaciones públicas y
promoción de ventas.
 ÁREAS FUNCIONALES
SISTEMAS

Una de las funciones más importantes es la

administración de las tecnologías de
información, las cuales resultan
indispensables para cualquier tipo de
empresa sin importar el tamaño o el giro.
Ésta se lleva a cabo normalmente en el área
de sistemas o informática.
 ÁREAS FUNCIONALES
SISTEMAS

El área de informática tiene como objetivo

satisfacer las necesidades de información de
la empresa, de manera veraz y oportuna. Las
principales funciones del área de sistemas
son: análisis y diseño de sistemas,
programación, operación, soporte técnico,
capacitación, seguridad informática, asesoría
técnica, y métodos y procedimientos.
TIPOS DE
EMPRENDEDOR
Varios autores han clasificado a
los emprendedores atendiendo a
diferentes criterios: la
motivación principal, la fase en
que se encuentra la iniciativa
emprendedora, el grado de
innovación, el tamaño o éxito de
la empresa, considerando que el
perfil psicosocial difiere en virtud
del tipo de emprendedor que
analicemos.
El Leñador

Al leñador no le gusta la multitud. Cuando habla con alguien,

tiene la sensación de perder el tiempo. Es ambicioso y tiene
buena capacidad para el trabajo. Le gusta afilar su sierra y cortar
árboles, y lo hace bien, mejor y más rápido que la mayoría de los
demás leñadores. Cuando trabajaba en una gran empresa o para
terceros, se ocupaba de una cantidad de trabajo mucho mayor
que la media. De esa manera, se convenció de que para obtener
la recompensa que merece, tenía que trabajar para sí mismo.

. La cultura organizativa de su empresa se centra en la

producción.

Es posible que, en determinado momento de su carrera, deje de

observar sólo los árboles para echar un vistazo a todo el bosque.
Cuando alcance este primer nivel de pensamiento estratégico, la
La Mariposa

Le encanta comprometerse intensamente, pero esto no dura mucho

tiempo. Le gusta juguetear. Crea empresas y, casi en seguida, las
vende. Adquiere empresas en dificultades, reduce los costos de
funcionamiento de éstas, realiza algunos cambios clave y luego las
pone a la venta.
Le gusta que las cosas se hagan rápidamente. Es capaz de evaluar
de inmediato las ventajas y los puntos débiles tanto de una
empresa como de su mercado potencial.

Es sociable y el número de sus relaciones es incalculable; conoce

gente en todos lados. Cuando pretende adquirir una empresa en
dificultades, piensa en alguien que podría comprar una parte de la
producción, en una compañía a la que podría confiar una parte o
toda la producción mediante subcontratación, en otra que haya
El Libertino

El libertino gusta del ocio, la diversión, la fiesta y el juego; tiene

una vida social activa. Considera que es vital practicar al menos
una actividad de ocio. Esta actividad varía con el paso de los
años y está vinculada a la evolución de su sistema de relaciones.

Ve en su empresa un apoyo financiero, un medio que le permite

obtener ingresos suficientes para practicar las actividades que
realmente le interesan. Por otra parte, el libertino no se entrega
plenamente a su empresa a nivel emocional, como es el caso del
leñador o del converso, por ejemplo. Por el contrario, intenta
limitar su participación a aquello que es rentable.

A menudo procede de un nivel social acomodado que le permitió

pasar una buena parte de su juventud practicando actividades
deportivas y de ocio. A veces, forma parte de la tercera o cuarta
El Aficionado
El aficionado consagra toda su energía y todo su tiempo libre a su empresa.
Tiene un trabajo “oficial”, que tan sólo conserva por motivos de seguridad y
porque le ofrece los fondos necesarios para seguir adelante con su pequeña
empresa. Ésta constituye además su pasatiempo por excelencia, al que le dedica
brío y pasión, pues le ofrece la oportunidad de cumplir sus aspiraciones. Invierte
en ella todos los recursos que posee, con vistas a desarrollarla al máximo.

En su trabajo, suele tomar decisiones esencialmente operativas; en pocas

ocasiones participa en las decisiones administrativas. Ante esta coyuntura, no
consigue diferenciar los distintos niveles de decisiones, por lo que se convierte
en un propietario dirigente que registrará dificultades durante mucho tiempo a
la hora de tomar sus decisiones estratégicas.

De hecho, necesitará mucho tiempo antes de tomar la primera decisión

estratégica: la de abandonar su trabajo para consagrase plenamente a su
empresa. Oscila durante años entre dos situaciones cuyos modos de
funcionamiento y niveles de decisiones son distintos: un trabajo en el que realiza
actividades operativas, y su empresa pequeña donde puede tomar decisiones
El Converso
El converso se caracteriza por descubrir “el negocio”. En adelante, toda su vida
gira en torno a este descubrimiento fundamental, que la mayor parte del tiempo
marca el inicio de una nueva carrera. Desde hace años, el converso intentaba
realizarse plenamente y utilizar su potencial con un sentido positivo; a partir de
ahora, puede decidir acerca de su destino.

La empresa que funda o adquiere se convierte rápidamente en un templo

sagrado en el que su implicación emocional es muy grande. Disfruta más
haciendo las cosas que observando los resultados de éstas, ya que, en todo lo
que hace, está convencido de superar una etapa, por muy pequeña que sea,
hacia la realización personal.

Cree que está dotado de determinadas cualidades que debe poner al servicio de
su proyecto. Le gusta estar a la vanguardia y tiene dificultades para delegar la
responsabilidad en manos de terceros, al menos hasta que éstos no le
demuestren que son dignos de su confianza.
Varios creadores e inventores forman parte de esta categoría. De hecho, los
conversos que proceden de las áreas de investigación y desarrollo, así como de
El Misionero
La mayoría de las veces, el misionero inicia solo su empresa, o bien, compra una que
transforma sustancialmente. Conoce muy bien su producto y el mercado respectivo

Cuando la supervivencia de la empresa está garantizada, ya no se siente tan amenazado como

antes y se abre mucho más a las nuevas ideas. Para él, su empresa es un organismo vivo, en
el que la formación y la evolución de los miembros son importantes: quiere que sus
empleados estén contentos.

Está íntimamente vinculado a la evolución de la empresa y, por consiguiente, a la capacidad

de ésta para desarrollarse y seguir siendo competitiva.

A pesar de estar muy orientado hacia la tarea, se interesa poco a poco en las relaciones
humanas, el cambio y la innovación. Consagra casi todo su tiempo y su energía a la empresa,
sobre todo a las personas que trabajan en ella.. Lo que más le interesa no es desarrollar una
empresa, sino conformar un equipo, a menudo a imagen y semejanza de su familia, tejer una
red social idónea para el desarrollo de una cultura organizativa, caracterizada por la
realización de proyectos, el avance, los intercambios y la capacitación.

El misionero delega todo cuanto es posible. Predica con el ejemplo. Escucha lo que dicen los
demás y sugiere innovaciones constantemente.
 EMPRESAS
FAMILIARES
Las Empresas Familiares son las
unidades económicas más
antiguas del mundo. Nacieron
hace miles de años, como
elemento que testimonia la
actividad económica de la
familia.
 EMPRESAS
FAMILIARES
Junto con la Revolución Industrial del
siglo XVIII hace su aparición el
empresario capitalista. Ante el
crecimiento de este fenómeno
económico, es que confiere
importancia la Empresa Familiar.

Siendo, desde el fin de la segunda

guerra mundial hasta nuestros días,
las responsables de prácticamente
todos los “milagros económicos”.
 EMPRESAS
FAMILIARES
Según datos del INEGI (censos
económicos 2009) en México
existen 3, 724, 019 empresas
familiares en todo el país, de los
cuales 98.35% se concentran en
comercio 49.9%(1 858 550),
servicios 36.7% (1 367 287) e
industrias manufactureras 11.7%
(436 851).
 EMPRESAS
FAMILIARES
De acuerdo a las estadísticas recientes el
70% de los negocios familiares
desaparecen después de la muerte de su
fundador, sólo entre un 10 y un 15%
consiguen llegar a la tercera generación,
que por lo general, disuelve los activos
creados. Es bien conocido el refrán: la
Primera generación funda la empresa, la
segunda la hace crecer y la tercera liquida
todo.
 EMPRESAS
FAMILIARES
Las estadísticas internacionales
sobre la existencia de empresas
familiares muestran cifras
significativas, como lo muestran los
siguientes datos: Generan empleo
para 100 millones de personas a
nivel mundial. Constituyen el 60%
sobre el total de empresas del
planeta. El 25% de las 100 primeras
del mundo son familiares.
 EMPRESAS
FAMILIARES
La Empresa Familiar ha sido el
principal motor de la economía
mexicana. Sin embargo, su estudio
formal comenzó a desarrollarse hace,
alrededor, de 20 años. Las cifras
actuales apuntan que, en México,
98% de las empresas son micro,
pequeñas y medianas. Del universo
total de las empresas, 90% es de
carácter familiar.
 EMPRESAS
FAMILIARES
DEFINICIÓN:
Los teóricos definen a la Empresa Familiar como
aquella compañía donde dos o más miembros de
la familia tienen el control accionario, y al menos
dos de los parientes están involucrados en su
funcionamiento. En el mundo, estas
organizaciones también han sido parte nuclear de
economías como la italiana, la estadounidense, la
libanesa y la judía
 EMPRESAS
FAMILIARES
En México actualmente se le ha dado mayor importancia al impulso de
las Empresas Familiares para favorecer el sano desenvolvimiento, como
vía para facilitar el desarrollo económico y la promoción social.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS

FAMILIARES
-Hay varios estudios encaminados a determinar la proporción de
Empresas Familiares que existe con relación al total de
empresas.
-Aproximándose la mayoría de los estudios a 90%.
-En América Latina se asumen índices superiores a los
anteriores, con tasas de entre 90 y 95%, estimándose que nueve
de cada diez empresas en América Latina son familiares.
 EMPRESAS
FAMILIARES
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES
• La propiedad de la empresa se halla concentrada en
un grupo familiar.
• A medida que se produce el tránsito generacional la
propiedad se divide en grupos de parentesco.
• El grupo familiar participa en el gobierno y/o, en la
gestión de la empresa.
• Existe una vocación de continuidad, de transmisión
de valores propios de la familia.
 EMPRESAS
VENTAJAS FAMILIARES
• Las relaciones de afecto
• La comprensión
• Aceptación de la autoridad
• Compromiso
• Flexibilidad en el trabajo, el
tiempo y el dinero
• Inversión en personas
• Libertad de decisión y acción
gerencial
• Carácter confidencial
• Compromiso social
EMPRESAS
FAMILIARES
DESVENTAJAS
• Estructura organizativa
• Conflictos internos en el
interior de la familia y con
los no miembros de la
familia
• Pérdida de competitividad
• Profesionalización
• Continuidad
 El rol del
director
La posición de máximo
ejecutivo de una empresa
no es tarea fácil, mucho
menos si se trata del
Director en una empresa
familiar.
 El rol del
Cuando
director
el Director es miembro de la familia
tiene que sobrellevar todo el peso que supone
la responsabilidad de gestionar un legado,
unos valores o un patrimonio. Si además es
continuador siempre está presente la
comparación con el predecesor o
predecesores, generalmente personalidades
excepcionales y, como tales, difíciles de clonar
 El rol del
director
Cuando el Director no es parte de
la familia, y, sobre todo, si es la
primera vez que la familia decide
ponerse en manos de un CEO
ajeno al apellido, también hay una
inmensa responsabilidad fruto de
una cierta, o evidente,
desconfianza que siempre
acompaña estos procesos.
 El rol del
director
En definitiva, los CEO de empresas
familiares van a tener que manejarse con
un equilibrio muy sutil para combinar
sabiamente valores tradicionales, que han
permitido situar al negocio en posiciones
privilegiadas, con las necesarias dosis de
innovación adaptativa para atender
nuevos desafíos.
 El rol de la
familia
Tratar a la empresa como una
empresa y a la familia como una
familia. Esta es la regla de oro para
mantener el equilibrio en la empresa
familiar. Es obvio que en este tipo de
empresas, familia y negocio están
muy unidos, por eso es
imprescindible saber separar las dos
esferas para evitar tensiones y
El rol de la
familia
Para asegurar la continuidad
de las empresas familiares,
la unidad familiar es
esencial y, de hecho, es lo
que hace fuertes a este tipo
de empresas.
 El rol de la
Tener clarofamilia
el modelo de empresa familiar que se
quiere ser y añadir que también resulta esencial
definir una estrategia de familia. Esta estrategia
debe contemplar diversos aspectos: motivos de
cada miembro para comprometerse con la empresa
familiar; definición de la familia; roles y funciones
de los miembros de la familia en la empresa; roles
y funciones de los miembros de la familia como
accionistas; creación de consejos específicos; cómo
gestionar los conflictos; la política de dividendos;
los sistemas de gobierno familiar; el desarrollo de
 El rol de la
Se empresa
considera la orientación
estratégica, la gestión del
conocimiento, la gestión
logística y de producción, la
gestión de mercadeo
y exportaciones, la gestión del
recurso humano, la gestión
ambiental, la gestión de la
comunicación y la información y
la gestión financiera.
 El rol de la
empresa
Desde el punto de vista
estratégico: Las Pymes
contribuyen al crecimiento del
empleo en tasas mayores que
las grandes corporaciones., y
bien pueden representar una
importante porción del empleo
total.
 El rol de la
Lasempresa
Pymes pueden ser una
herramienta interesante para
reestructurar las empresas
estatales, ayudándolas a
abandonar o vender las
actividades que no están ligadas
a su core estratégico, y
absorbiendo a los empleados
desafectados.
 El rol de la
Las empresa
Pymes aportan mayor
flexibilidad en la producción de
bienes y servicios a la economía en
términos agregados. Mejoran la
competitividad en el mercado, y
moderan las posiciones
monopólicas de las grandes
corporaciones.
 El rol de la
Las empresa
Pymes pueden actuar como un
semillero para la actividad
emprendedora y la innovación. Juegan
un papel relevante en la provisión de
servicios para la comunidad,
y Pueden realizar una importante
contribución a los programas de
desarrollo regional.
 Tipos de negocios
FRANQUICIA

El franquiciante (dueño de la marca) otorga al

franquiciado (tú) el derecho de utilizar la marca de
su producto o servicio. Una franquicia es otra
alternativa a la hora de decidir qué negocio
montar.

Una franquicia consiste en una relación comercial

donde una parte está interesada en iniciar un
negocio (franquiciado) con una marca que ya está
establecida con varias sedes (franquiciante).
 Tipos de negocios
LICENCIA
La licencia es otra opción para definir qué
negocio montar. Este consiste en un permiso
que te otorgan a través de un contrato.
Los permisos que se te dan incluyen:
Reproducir, usar y aprovechar una marca,
imagen, logotipo, concepto o personaje ficticio
que cuente con derechos de propiedad
intelectual.
Este es un tipo de negocio que por lo general
hacen los famosos o influencers con grandes
marcas reconocidas a nivel mundial.
 Tipos de negocios
MULTINIVEL
El multinivel o network marketing es una alternativa para
crear empresa si no sabes qué negocio montar.

Este es un sistema de ganancias de venta directa que se basa

en la venta de productos de alguna marca.

Para ganar dinero, debes conformar una red de ventas a la

que invitas a participar a tus conocidos y ellos, a su vez,
ingresan a más personas.

Si quieres ser exitoso, primero debes saber qué es el network

marketing y debes tener en cuenta que no te harás millonario
de un día para otro. Necesitarás de mucho trabajo diario y
mucha tolerancia a la frustración.
 Tipos de negocios
DISTRIBUCIÓN

En los negocios de distribución actúas como

intermediario entre una marca y el
consumidor final.
Por lo tanto, tu responsabilidad radica en
hacer llegar el producto al cliente a través de
medios físicos como un local comercial o
vehículos de distribución a domicilio.
Esa entrega final también la puedes realizar a
través de herramientas y plataformas digitales
de comercio electrónico.
 Tipos de negocios
VENTAS POR
CATÁLOGO
Tu labor es circular el catálogo para tomar
pedidos a posibles clientes y ganas según la
diferencia entre el costo del fabricante y el
precio que paga el consumidor final.
Si no sabes qué negocio montar, una venta por
catálogo te permitirá ganar dinero rápido.
Para esto tendrás que atender muy bien a tus
clientes y estar pendiente de cuando se les
acabe tu producto para reponérselo.
 Tipos de negocios
MÁQUINA VENDING

Las máquinas vending son simplemente unos

dispositivos donde pones tus productos para
distribuirlos automáticamente. Este es un
sistema fácil de implementar si no sabes qué
negocio montar.
Estas máquinas requieren poco espacio para
colocarse y pueden vender una amplia
variedad de productos. La ubicación es clave,
por tanto, se debe buscar un lugar vistoso y
con alta afluencia de personas.