TEMA 4: ANÁLISIS

INTERNO.

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4.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE
UNA EMPRESA
La capacidad de competir en los mercados puede depender más de aspectos
internos, como tener plantas a escala eficiente, mejores procesos tecnológicos,
ventajas de localización...
El propósito del análisis interno es identificar las fortalezas y debilidades de una
empresa.
Serie de técnicas analíticas que investigan estos aspectos desde diferentes
perspectivas.

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4.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO DE UNA
EMPRESA.
Es una técnica analítica interna que se utiliza para identificar sus puntos débiles y
fuertes a través de un estudio y análisis de sus áreas funcionales.
Áreas funcionales: Diversas actividades especializadas que se aplican a todas las
empresas, producción, marketing, financiación, RRHH...
• Perfil del entorno: Busca identificar amenazas y oportunidades de acuerdo con el
análisis de un conjunto de variables externas.
• Perfil de la empresa: Identificar las fortalezas y debilidades en función de una serie
de variables internas.

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4.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO DE
UNA EMPRESA.
Consta de dos partes:
• Lista de variables: Los aspectos o factores centrales cuyo buen funcionamiento
determina la capacidad de una empresa para cumplir sus objetivos. Estas variables
sustentan los principales puntos débiles y fuertes y se agrupan en áreas
funcionales.
• Valoración de variables: Utilizando una escala de Likert, puntuando del 1 al 5. Esta
evaluación debe ser llevada a cabo por los altos directivos en respuesta a su
percepción del estado de cada variable.

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4.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO DE
UNA EMPRESA.
Las principales ventajas del perfil estratégico es que se trata de un instrumento
altamente intuitivo y cualitativo que es fácil de usar. Su uso principal es como
medio sistemático para el diagnóstico adecuado de la situación.
Las principales limitaciones son:
• Es relativo, por lo que es recomendable tener un perfil de referencia con el que
comparar sus puntos débiles y fuertes.
• Es subjetivo, lo que puede conducir a un problema de autocomplacencia por parte
de los altos directivos de la empresa.
• Es estático, ya que proporciona una instantánea de la empresa en un momento
dado.

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4.2 LA CADENA DE VALOR
El concepto de cadena de valor se refiere a la descomposición de la empresa en
las operaciones clave que deben realizarse para vender un producto o servicio.
Cada actividad contiene su parte del valor asociado con el producto final, y del
mismo modo representa parte del costo final de ese mismo producto.
Cuando el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o
servicio supera el coste de las distintas operaciones, se consigue un margen.

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4.2 LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor de una empresa debe considerarse como parte de un sistema
de valor fronterizo que incluye principalmente las cadenas de valor de
proveedores y clientes.
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja
competitiva para una empresa, es decir, aquellos aspectos o partes de la empresa
que más contribuyen a la generación del valor global obtenido.

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4.2.1 ACTIVIDADES DE LA
CADENA DE VALOR
La cadena de valor se construye desglosando las actividades de la empresa de
acuerdo con su vínculo directo o indirecto con sus operaciones.
Con base en este criterio, estas actividades se pueden clasificar de la siguiente
manera:
1. Actividades primarias: Aquellas que forman parte directamente del proceso
operativo principal, así como su transferencia a los clientes y servicios
postventa.
• Logística de entrada: Recepción, acopio, control de stock y distribución interna de
materias primas y materiales auxiliares (secundarios).
• Operaciones o producción en el sentido estricto del término: Actividades vinculadas
a la transformación física de factores en productos o servicios.

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4.2.1 ACTIVIDADES DE LA
CADENA DE VALOR
• Logística de salida: Actividades relacionadas con el acopio y la entrega física a los
clientes de productos terminados.
• Marketing y ventas.
• After-sales services.

2. Actividades de apoyo: No forman parte directamente del proceso

productivo, pero sí proporcionan apoyo a las actividades primarias:
• Compras: Compra de los factores que se van a utilizar.
• Desarrollo tecnológico.
• Gestión de recursos humanos.
• Infraestructura de la empresa: Administración, planificación, control, organización.

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4.2.1 ACTIVIDADES DE LA
CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva puede residir en un excelente diseño o rendimiento de
cualquiera de estas actividades.

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4.2.2 INTERRELACIONES DE LA
CADENA DE VALOR.
Una ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad específica, sino
también de las interrelaciones que pueden surgir entre las actividades de la
cadena de valor de la empresa y el sistema de valor constituido con clientes y
proveedores.
El término genérico utilizado para describir estas interrelaciones es “eslabones"
La ventaja competitiva a través de estos enlaces se puede conseguir básicamente
según dos criterios:

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4.2.2 INTERRELACIONES DE LA
CADENA DE VALOR.
• Optimización: El mejor rendimiento de una actividad puede permitir reducir costes
en la realización de otras actividades.
• Coordinación: En estos casos, la ventaja surge del logro de un alto grado de
coordinación entre las actividades, por lo que ambas se llevan a cabo de manera
más eficiente.

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4.2.2 INTERRELACIONES DE LA
CADENA DE VALOR.
Como resultado de estas interrelaciones, podemos identificar dos tipos
diferentes:
1. Interrelaciones entre las actividades de una empresa: Dos o más actividades
internas interactúan y se denominan eslabones horizontales.
2. Interrelaciones con el sistema de valor: Como resultado de la relación entre la
cadena de valor de la empresa y la de sus proveedores o clientes, denominados
eslabones verticales.

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4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
La metodología que proporciona mayor poder explicativo para la identificación de
las potencialidades y debilidades de una empresa es la denominada Visión
Basada en, Recursos y Capacidades, cuyo objetivo es identificar el potencial de
una empresa para establecer ventajas competitivas a través de la identificación y
evaluación estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que
puede tener acceso.
.

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4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
Ante entornos turbulentos, parece más adecuado basar la estrategia en aspectos
internos que en externos.
Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa,
más probable será que sus recursos y capacidades proporcionen las bases
sólidas para su estrategia a largo plazo.
El entorno competitivo ofrece las mismas oportunidades y amenazas para todas
las empresas de una industria.
El éxito de una empresa se debe, en menor medida, a los efectos de la estructura
competitiva de la industria (efecto industria) y está más estrechamente
relacionado con los aspectos internos de cada empresa (efecto empresa)

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4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
La visión basada en recursos se basa en dos premisas clave:
• En primer lugar, las empresas se diferencian entre sí por los recursos y
capacidades con los que cuentan en cada momento y por las diferentes
características que estas tienen (heterogeneidad)
• En segundo lugar, estos recursos y capacidades no están al alcance de todas las
empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta)

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4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
Es fundamental tener en cuenta tres actividades fundamentales:
• Una empresa necesita identificar y medir sus propios recursos y capacidades con el
fin de obtener una comprensión profunda de su potencial inicial para definir su
estrategia.
• Necesita evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, es decir, decidir en
qué medida son útiles, apropiados y valiosos para el logro de una ventaja
competitiva, sosteniéndola en el tiempo y recogiendo los resultados.
• Es necesario analizar cómo la gestión empresarial puede obtener los recursos que
requiere, tanto interna como externamente, y aprovechar la actual provisión de
recursos en el ámbito estratégico, tanto a nivel competitivo como de estrategia
corporativa.

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4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
El primer paso en el análisis consiste en identificar los diferentes recursos y
capacidades disponibles para una empresa.
Los conceptos de recursos y capacidades están interrelacionados y representan
dos niveles de agregación de los aspectos que determinan el potencial
competitivo de una empresa.
• El primer nivel contiene los recursos o activos individuales, que constituyen las
unidades básicas de análisis. Estos pueden decidirse como la suma de factores o
activos que una empresa posee o controla.
En la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí mismos, sino que
deben combinarse y gestionarse adecuadamente, generando una capacidad.

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4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
• El segundo nivel de análisis se refiere al concepto de capacidad, a la
habilidad de una empresa para emprender una actividad específica e implica
una combinación de recursos y rutinas o pautas organizacionales.

Las capacidades también pueden entenderse como las competencias o

habilidades colectivas de la organización.
Esto significa que los recursos y capacidades de una empresa pueden
construirse como la suma de elementos, factores, activos, habilidades y
atributos que una empresa posee o controla y que le permiten formular e
implementar una estrategia competitiva y, según corresponda, influir en ciertos
aspectos de su estrategia corporativa.

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4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
a) Identificación de recursos:
• Recursos: Suma de factores o activos con los que cuenta una empresa para llevar
a cabo su estrategia.
• Lo principal es hacer un inventario de los recursos de la empresa, y esto no es una
tarea fácil.
• Muchos recursos pueden identificarse y medirse fácilmente a través de los estados
financieros de una empresa.
• Otros tienden a no aparecer en esos documentos, lo que complica su identificación
y medición.
• Dividiremos entre recursos tangibles e intangibles.

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4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
• Los recursos intangibles tienden a ser invisibles a los datos contables, por lo que su
identificación y medición son más complicadas.
• La ausencia de activos intangibles en los estados financieros explica la diferencia
entre el valor contable de una empresa y su valor de mercado.

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4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
b) Identificación de capacidades: Rutinas organizativas
• Las capacidades permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de
la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.

• López Sintas establece dos criterios clave para distinguir entre recursos y
capacidades:
• La primera se basa en la naturaleza de stock de los recursos, son cosas o elementos
que se poseen o controlan y son relativamente independientes del uso específico que
se le dé en una empresa. A su vez, las capacidades representan formas de realizar
actividades, de utilizar recursos.

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4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
• El segundo criterio se refiere al carácter colectivo de las capacidades y al carácter
individual de los recursos. A diferencia de las habilidades individuales de cada persona,
las capacidades existen únicamente en la medida en que estas personas colaboran
entre sí y se unen para resolver un problema o emprender una actividad. Sin este
carácter colectivo o grupal no hay capacidades organizativas.
Es mucho más difícil identificar y clasificar las capacidades de una empresa que
sus recursos.
En cuanto a la clasificación de las capacidades, podríamos dividir entre:
• Funcionales: aquellos diseñados para resolver problemas técnicos o de gestión
específicos (control de calidad)
• Cultural: Más estrechamente asociado con las actitudes y valores de las personas. (La
capacidad de gestionar los cambios organizativos)

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4.3.1 IDENTIFICACIÓN DE
RECURSOS Y CAPACIDADES
El reto para la gestión es descubrir cómo pasar de las habilidades y recursos
individuales a las capacidades colectivas.
Según Grant, las capacidades se organizan en estructuras jerárquicas: los
recursos individuales se utilizan como base para crear capacidades específicas
para tareas muy concretas, estas últimas se integran dentro de capacidades más
complejas.

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4.3.2 EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES.
Tener recursos o capacidades no es suficiente para disfrutar de una ventaja
competitiva.
Deben ser valiosos en el sentido de ser relativamente inmóviles o inexpugnables
para garantizar que la ventaja competitiva pueda mantenerse en el tiempo.

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4.3.2 EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES.
a) Criterios para obtener una ventaja competitiva: Para que un recurso o
capacidad genere una ventaja competitiva, debe cumplir dos requisitos:
• Escasez: No está disponible para todos los competidores. Cuando un recurso o
capacidad es una condición importante y necesaria para una actividad empresarial,
pero es accesible a todas las empresas, se convierte en una condición necesaria
para competir, pero no en un aspecto diferencial que conlleve una ventaja
competitiva.
• Relevancia: Conveniencia para competir en una industria específica. Está
relacionado con uno de los factores clave del éxito

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4.3.2 EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES.
b) Criterios para mantener una ventaja competitiva:
• Durabilidad: No pierde su potencial de generar una ventaja competitiva con el
paso del tiempo.
Los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que se utilizan.
Los intangibles tienen dos características que prolongan su durabilidad:
• Son susceptibles de uso simultáneo para diferentes funciones.
• Son de aplicación ilimitada en su uso.

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4.3.2 EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES.
• Transferibilidad: Existencia o no de un mercado para la transmisión de activos
entre empresas.
Los tangibles pueden transferirse fácilmente entre empresas.
Los activos intangibles tienen serios problemas de transferibilidad
• Su naturaleza específicamente intangible: Asimetrías de información entre comprador
y vendedor.
• Son activos específicos: algunos recursos pueden disminuir su valor cuando se
transfieren a otra empresa.

• Imitabilidad: La capacidad que tienen los competidores para replicar los

recursos y capacidades que posee la empresa de referencia.
Los recursos simples son más fáciles de imitar.
Las capacidades complejas son menos imitables: ambigüedad casual.

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4.3.2 EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES.
• Sustituibilidad: Cuando las empresas rivales no pueden recurrir al mercado en
busca de los valiosos recursos y capacidades que posee otra empresa y tampoco
son capaces de imitarlos, tienen una tercera forma de atacar la ventaja competitiva:
buscar alternativas, recursos y capacidades que presten los mismos servicios en
condiciones similares.
• Complementariedad: Se puede decir que R&C son complementarios cuando sus
valores conjuntos exceden la suma de sus partes individuales. La existencia de
complementariedad implica que las actividades de investigación y control de una
empresa son más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se requiere que los
competidores se beneficien de ellas de manera simultánea y adecuadamente
combinada para lograr las mismas ventajas.

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4.3.2 EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES.
c) Criterios para apropiarse de las rentas a partir de una ventaja competitiva
El criterio de apropiación se refiere al grado de definición de los derechos de
control sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva.
Las empresas propietarias de los recursos son fácilmente identificables.
También pueden establecer derechos de control sobre determinados activos
intangibles, como las patentes.
Para muchos otros intangibles (reputación), estos derechos no pueden definirse
debido a su naturaleza.

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4.3.2 EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES.
En el caso de los Recursos Humanos, la empresa no puede establecer derechos de control,
ya que cada persona es dueña de sus propias habilidades y actitudes. La única forma es a
través de la concertación de los correspondientes contratos de trabajo.
Cuanto mayor sea el poder negociador del pueblo, menor será la apropiación de las rentas
por parte de la empresa.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de una empresa, los
empleados pueden verse amenazados con abandonar y unirse a un competidor, aumentando
así su poder de negociación.
Una alternativa que tiene una empresa para aumentar sus rentas se deriva de la concertación
de contratos de trabajo en los que la remuneración de los empleados depende de la
contribución de cada uno al rendimiento general de la empresa.

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4.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
En la medida en que las actividades de investigación y control de una empresa
proporcionan las bases para definir su estrategia, deben ser gestionadas
adecuadamente, lo que implica dos tipos de actividades importantes
• Mejorar la provisión de recursos y capacidades: Desarrollar nuevos recursos
internos, mejorar los existentes, captar nuevos del exterior y adaptarlos a la
empresa.
• Explotar estratégicamente los recursos y capacidades con los que cuenta: A través
de un uso más eficiente de la disposición actual en su aplicación a la estrategia
desplegada por la empresa y la búsqueda de usos alternativos e inventivos de los
recursos de los que dispone.

33
4.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.

34
4.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
a) Mejorar la dotación: mantener y mejorar la provisión actual y ampliar
la base de recursos que se pueden utilizar en el futuro.
El primer paso requiere identificar y evaluar los recursos y capacidades
disponibles para la empresa.
Del análisis anterior se deduce lo siguiente:
• La naturaleza de los R&C que conllevan el mayor potencial de
generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva.
• El posicionamiento relativo de la empresa con respecto a sus rivales
en términos de provisión de recursos y capacidades.
• El déficit o déficit de la empresa con respecto a su provisión actual.
• Los requisitos futuros de la empresa en términos de nuevos R&C

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4.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
Con base en este análisis, una empresa debe mejorar su provisión actual,
aumentando el valor de las que tiene u obteniendo nuevos recursos.
Esto implica dos opciones principales:
1.Adquisición externa: Buscar en el exterior los recursos necesarios, a través de la
compra directa o mediante la adquisición de empresas o unidades de negocio ya
existentes, o bien forjar alianzas para compartir recursos con un socio.
La ventaja de acortar el tiempo necesario para obtener los recursos y capacidades
en comparación con su generación interna.
No siempre proporciona acceso a los recursos más valiosos.

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4.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
2) Desarrollo interno: Adquiriéndolos a través de operaciones internas como invertir
en investigación y desarrollo para generar nuevos conocimientos tecnológicos,
campañas publicitarias diseñadas para aumentar el reconocimiento de la
marca...
Las acciones más importantes implican invertir en capital humano.
La acumulación interna de intangibles suele requerir un largo plazo y altas
cantidades de inversión. Son útiles dentro de la empresa que los genera, pero no
tanto en otras aplicaciones externas.
Es importante contar con una estructura organizativa flexible, que facilite el flujo de
conocimientos y el aprendizaje organizativo.
La cultura organizacional debe reforzar las políticas previas.

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4.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
b) Explotación de la disposición.
Debe tener en cuenta cómo explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los
recursos y reducir la vulnerabilidad representada por las debilidades. Las formas
en que se puede hacer un uso más apropiado de las fortalezas derivadas de una
mejor provisión de recursos pueden ser tanto internas (estrategia corporativa y
competitiva) como externas (comercialización de los recursos)

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4.3.3 GESTIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES.
1) Estrategia competitiva: A través de su uso en las operaciones actuales de una
empresa.
2) Estrategia corporativa: Una empresa puede tener un excedente de recursos y
capacidades que pueden ser utilizados de manera más efectiva en actividades
alternativas.
• A través de procesos de diversificación, ampliando el alcance de la firma con nuevos
productos o mercados.
• A través de procesos de internacionalización, en los que el alcance de la firma se
extiende desde una perspectiva geográfica a otros países.
3) Comercialización de recursos y capacidades que no son específicos de la
empresa y que pueden ser útiles para otras empresas.
Las empresas con una mayor y mejor provisión de recursos pueden encontrar una fuente
adicional de ingresos a través de la explotación externa de su cartera de investigación y
tecnología.

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4.4 ANÁLISIS DAFO
La matriz o análisis DAFO es una visión general de todo el análisis estratégico,
tanto a nivel interno como externo, a través de la presentación conjunta de las
principales conclusiones alcanzadas en el proceso.
El diseño de la matriz es puramente cualitativo, y cada cuadrante expresa los
aspectos más relevantes para cada factor.
Esta matriz se utiliza para resumir el análisis interno y externo, proporcionando
una visión global del estado en el que se encuentra una empresa de cara al
diseño de su estrategia.
Carece de la integración entre los dos tipos de análisis al no establecer relaciones
entre las variables clave que componen ambos sistemas.

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