ADMINISTRACIO
N POR
OBJETIVOS
Orígenes
Adm. por
objetivos
Criterio
Peter Drucker
financiero vs.
Década del ‘50 “The practice of
Organización
management”
social
organización,
definen
conjuntamente
sus objetivos
comunes, y
definen las Od
principales
áreas de
responsabilidad ior
de cada
individuo en ne
función de los
• “Un sistema
resultados
dinámico que
esperados,
integra la
utilizando estas
necesidad de la
mediciones
compañía para
como guías Hu
lograr sus
para operar la
objetivos de
unidad y
utilidad y mb
asesorar la
crecimiento,
contribución de
con la
cada uno de le
necesidad del
sus
ejecutivo para
integrantes”.
contribuir y auto
desarrollarse,
es un estilo
Por tanto, la APO efectiva, se
entiende como un método de
asociar objetivos con puestos, y
enlazando estos objetivos entre
sí y con el plan corporativo. El
método de implementación
usado, no es parte de la
definición.
Especificidad
Retroalimentación Componentes Participación
Plazo
CARACTERÍSTICAS
Establecimiento Establecimiento de
Interrelación de los
conjunto de objetivos objetivos para cada
objetivos de los
entre el ejecutivo y su departamento ó
departamentos
superior posición
Elaboración de planes
tácticos y planes Evaluación
Participación activa de
operacionales, con permanente, revisión y
la dirección
énfasis en la medición reciclaje de los planes
y el control
Apoyo constante del
staff durante las
primeras etapas
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
La expresión "objetivo de la
empresa" es realmente
impropia
Los objetivos y las metas
Aspectos
fijación
Los objetivos son
personales no son siempre
fundamentalmente
idénticos a los objetivos y
necesidades por satisfacer
metas de la empresa.
objetivos
Los subordinados y demás
funcionarios tienen una
serie muy grande de
necesidades personales
Objetivos
Características Características Administración por
estructurales comportamentales objetivos
Características
estructurales de los
objetivos
Los objetivos y metas
Los objetivos y metas se deben ser coherentes,
Los ejecutivos fijan
expresan como resultados además de estar
propósitos a largo y a corto
finales y no como tareas o coordinados en los
plazo.
actividades. respectivos niveles y áreas
de la organización.
Características
comportamentales
Las desviaciones de los
Se hace énfasis en el
resultados con relación a las
Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y,
metas llevan a la
compromiso propio de los en consecuencia, en el
autocorrección en el
subordinados, en relación con autocontrol, en relación con los
desempeño y, si es necesario,
las metas. resultados obtenidos frente a
a la orientación específica por
las metas preestablecidas.
parte del superior.
Administración por objetivos
Establece objetivos por
A través de ella los Sistemáticamente se hace
alcanzar, en un determinado
superiores y los el seguimiento del
Es una técnica participativa periodo y en términos
subordinados, desempeño, procediendo a
de planeación y evaluación. cuantitativos,
conjuntamente, definen las correcciones que sean
dimensionando las
aspectos prioritarios. necesarias.
respectivas contribuciones.
Criterios para la selección de objetivos
a. Buscar las actividades que
b. El objetivo debe ser específico c. Centrar los objetivos en metas
tengan mayor impacto sobre los
en cuanto a los datos concretos. derivadas.
resultados.
d. Detallar cada objetivo en e. Utilizar un lenguaje f. Mantenerse dentro de los
metas derivadas. comprensible para los gerentes. principios de la administración.
h. El objetivo debe ser difícil de
alcanzar, debe representar una
g. El objetivo debe indicar los tarea suficiente para todo el
resultados por alcanzar, no debe ejercicio fiscal de la empresa.
limitar la libertad para escoger Debe tener alguna relación
los métodos. remota con el plan de utilidades
de la empresa, generalmente es
el objetivo final
Diferencias entre meta y objetivo
Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al
organismo administrativo donde se desenvuelve
el acto o la acción. Según Drucker las
corporaciones industriales deben perseguir los
objetivos en las siguientes áreas:
• Posición en el mercado
• Innovación
• Productividad
• Recursos físicos y financieros
• Rendimiento o utilidades
• Desarrollo y desempeño de labores
• Actitudes del trabajador
• Responsabilidad pública.
Metas. Consideran los puntos concretos,
mesurables, establecidos en tiempos
determinados en el camino de cumplimiento de
los objetivos.
Jerarquía de los objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de
objetivos, en función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir
innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los
objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros
diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los órganos y componentes de la
empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas
para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y
reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado.
Jerarquización Cadena de
de objetivos medios y fines
Planificación
estratégica
Alternativas Cómo lograr Formulación de
estratégicas
los objetivos objetivos
Análisis FODA
Planeación
organizacional de la
estructura
Planeación producción Desarrollo plan Planeación desarrollo
y comercialización
táctico producto/mercado
Planeación recursos
operacionales
CICLO DE LA APO
Ciclo de la
APO
Modelo de Modelo de
HUMBLE ODIORNE
Modelo de HUMBLE
-Esclarecimiento para cada
Revisión critica de los planes gerente, de los resultados
estratégicos y tácticos de la claves y lo estándares de
empresa. desempeño que él necesita
alcanzar.
Éstos están ligados a los Creación de un plan para
objetivos por departamento y mejorar las funciones, de tal
organizacionales, aumentando manera que permita lograr los
su compromiso y su resultados claves y el plan de
contribución a estos objetivos mejoramiento.
Uso sistemático de la
evaluación del desempeño Aumento de la motivación del
para ayudar a los gerentes a gerente como consecuencia
superar sus puntos débiles y de la mayor responsabilidad,
aprovechar sus puntos fuertes, mejores planes salariales y la
aceptando responsabilizarse planeación de su carrera.
por su autodesarrollo.
Modelo de ODIORNE
1. Establecimiento de
medidas desempeño de
la organización y
delineamiento de los
objetivos
organizacionales por
alcanzar.
2. Revisión de la estructura
7. Evaluación del
de la organización, en
desempeño de la
función de los objetivos
organización como un todo.
propuestos.
6. Evaluación periódica y
3. A partir de las dos
acumulativa de los
etapas anteriores, cada
resultados del trabajo del
directivo establece
subordinado, de sus
propósitos y medidas de
puntos fuertes y débiles,
evaluación para sus
así como de aquellas
subordinados, que a su
medidas propuestas para
vez, propone objetivos.
su desarrollo.
5. Seguimiento continuo
efectuado sobre los 4. El superior y cada uno
resultados periódicos del de sus subordinados
trabajo del subordinado, llegan a un mismo
frente a los plazos acuerdo de los objetivos y
intermedios previamente medidas de evaluación de
establecidos en la 4 su propio trabajo.
etapa.
Ventajas de la APO
Mejor Organización
Clarificación de la organización
Compromiso personal
Motivación
Desarrollo de controles
eficaces
Desventajas de la APO
Deficiencias en la enseñanza de la
filosofía de la APO
Deficiencias en la provisión de
normas a quienes establecen metas
Dificultad en establecer metas
Hincapié en la metas a corto plazo
Peligro de inflexibilidad
Críticas a la APO
• 1. Los diez pecados capitales de la APO
• Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la
APO
• 1. No lograr la participación de la alta gerencia.
• 2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de
resolver todos los problemas.
• 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
• 4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
• 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
• 6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía
participe globalmente.
• 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
• 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
• 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo,
sin verificar jamás cómo está
• andando.
• 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose
sólo en los objetivos de la empresa.
• 2. Criticas de LEVINSON
• Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio,
frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come,
o sino, simplemente pasa hambre.
• Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en
cinco etapas.
• 1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de
funciones hecha por el propio subordinado.
• 2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
• 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
• 4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
• 5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo,
para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el
subordinado.
• En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y
los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por
estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que
intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo
que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales
procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos
psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que
incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas
personales de los funcionarios.
• 3. Criticas de LODI
• Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que
las personas deben ser preparadas para recibir el método y para
poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos
inconvenientes.
• Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un
conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a
largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las
decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios
económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante
para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A
corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el
desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribución a los resultados futuros de la empresa.
• Otras Criticas
• 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y
no reflejan todos los intereses de la empresa.
• 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan,
la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
• 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas
se impacientan con todo el proyecto.
• 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias
sociales.
