1.

El entorno empresarial
La libre competencia ha creado un entorno en el que el consumidor (cliente) puede elegir el
producto o servicio que más le convenga, dónde la diferenciación entre productos es difícil y
dónde las ventajas competitivas tangibles pueden ser copiadas. En este entorno la
competitividad y la satisfacción del cliente son los ideales que rigen las acciones empresariales.

Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de éxito exige a las
empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuando directamente en
la única partida de la cuenta de resultados sobre la que pueden decidir plenamente: los gastos.

La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, más bien, en cómo se
desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio debe ser un
foco de atención para los directivos y representar una fuente de no-gasto para la empresa. Solo
se deben desarrollar actividades que representen una utilidad (una repercusión positiva en la
cuenta de resultados), es decir, solo hay que realizar actividades con valor añadido.

Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologías para la gestión y mejora de los
procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosas
experiencias; todas estas han dado paso al Lean Management, que se perfila como la
herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la reducción de los costes operativos y la
satisfacción del cliente que demanda el mercado.

Las fábricas son organizaciones vivas, que se mueven y cambian en una relación flexible con su
entorno, en el mundo de los negocios, las especificaciones de los clientes están cambiando
siempre, se están desarrollando continuamente nuevas tecnologías, y nuevos productos
aparecen generación tras generación en el mercado. Mientras tanto, la competencia en las
ventas se agudiza cada año conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productos más
sofisticados a costos más bajos. Las empresas están inmersas en mercados competitivos donde
no solo se esfuerzan por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con los
competidores, sino que además deben tener en cuenta al resto de actores del mercado. En este
entorno es necesario que las empresas tengan buenos resultados comerciales y para ello
deben gestionar sus actividades y recursos orientándolos hacia la consecución de este objetivo.

Como consecuencia de esto, las organizaciones deben de encontrar nuevas formas de asegurar
su competitividad en el cambiante entorno de la economía global.

Para esto, deben moverse más allá de los viejos conceptos y costumbres organizacionales y
adoptar nuevos métodos que sean más apropiados para estos tiempos.

Lean Manufacturing es una metodología que se basa en el sistema de producción de Toyota

que, se encarga de eliminar los desperdicios o actividades que no aportan valor, permitiendo
alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad de las
empresas sin la necesidad de realizar inversiones en maquinaria, personal o tecnología.

Dicha filosofía se origina en la industria del vehículo japonés, concretamente con el sistema de
producción usado por Toyota.

La filosofía Lean fue descubierta en los años 80 a través de un estudio Massachusetts Institute
of Technology (MIT), contratado por la industria automovilística norteamericana. Este descubrió
que existían industrias en Japón, como Toyota, que poseían mejores índices de producción, de
calidad, y llevaban a cabo tareas productivas en menos tiempo, debido a la utilización de ciertos
principios en la gestión.
Estos principios se promovieron en otras industrias, y la construcción fue una de las primeras en
acudir a estas filosofías.

Los principios de la filosofía LEAN parten de la identificación del valor: ¿qué es lo que quiere el
cliente? A continuación, es necesario analizar a través de qué medios se produce el valor. Se
basa en la generación de un flujo continuo de producción, incorporando mejoras continúas
basadas en la eficiencia de tiempo y recursos. Estos principios son aplicables a cualquier
industria, en la construcción pueden usarse tanto en edificación como en obra civil.

Algunos de los cambios que introducen en el sector de la construcción, donde el modelo actual
que predomina, es un modelo basado en la gestión de contratos, donde se encuentran muchas
personas que realizan transacciones. Esto lleva a un desarrollo con conflicto en las relaciones,
donde si una de las partes gana la otra tiene posibilidades de perder, posibilita que la relación
no sea fácil. Como consecuencia dificulta la optimización del sistema. La filosofía Lean ayuda a
que esto cambie, al partir de un sistema colaborativo, que promueve a la integración de las
diferentes partes, e introduce la colaboración para mejorar la producción final.

El trabajo colaborativo mencionado es inicial y abarca a todo el proyecto. La optimización es

mayor en aquellas fases donde es mayor es el impacto de las ideas.

Hay un trabajo conjunto de diseñadores, cliente final, personas que producen y, por tanto, se
logran optimizaciones globales y no locales.

En este caso, es el cliente el gran beneficiario y el que debe alinear el flujo de trabajo de los
distintos elementos que participan. Tiene que conocer el modelo e impulsarlo, porque tiene el
poder de aplicarlo en todo el ciclo de vida del proyecto. Tiene un papel crucial para que se logre
la implantación del sistema.

Los principales obstáculos el modelo son el desconocimiento o conocimiento parcial del

modelo. Los individuos que forman parte de la industria de la construcción quieren utensilios,
no teorías que consideran que les hacen perder el tiempo. Pero la clave de la construcción
Lean está en sus principios. Conocerlo y asumirlos para su aplicación a la práctica diaria es el
reto para su verdadera implantación. También se hallan herramientas que indica el sistema,
planificadores o programas BIM, pero su mero uso no significa la incorporación del sistema
LEAN en una obra o fabricación.

Para facilitar este paso, en la actualidad existen herramientas como es el BIM, el LPS (Last
Planner System), 5S (organización, orden, limpieza, mantenimiento, estandarización), Gestión
Visual o VSM (Value Sream Mapping), entre otras, que facilitan este desarrollo.

También existe un gran problema en la fabricación, que es la resistencia al cambio que se viene.

La metodología BIM ayuda a promover la utilización de los principios del LEAN que BIM al
suministrar modelos virtuales que pueden ser compartidos por los contratistas que van a
fabricar, el propietario, los subcontratistas, los usuarios finales, etc. Es una herramienta de
comunicación que, permite diseñar con carácter colaborativo. Lo que pretende LEAN es reducir
la incertidumbre y variabilidad en las fases productivas. Permite realizar una mejor
planificación, con mayor precisión y anticiparse a los errores antes de que ocurran. Gestionar la
información de todo el ciclo de vida del proyecto, y facilitar la coordinación de todos los
agentes, desde fases muy tempranas, consiguiendo un mayor valor agregado en el proyecto
final.
Los Cimientos de la Casa Lean

El objetivo de la filosofía Lean no es solo posicionarse como un modelo puntual de realización

de tareas productivas y proyectos. El objetivo principal es que una vez la estrategia ha sido
adoptada por la organización, se convierta en una filosofía corporativa que permita ser más
eficiente y más productivo de cara al futuro. Por ello, es importante que las organizaciones
adopten unas directrices básicas que garanticen la aplicación del mismo modelo. Los más
relevantes son:
 Replantear la producción. El método Lean se posiciona a favor de una revisión de las
áreas, las fases y los departamentos que forman parte de un proyecto. De esta forma
se pueden identificar los sectores con una carga elevada de trabajo o, por el contrario,
aquellos que no son utilizados en su totalidad. Realizado este análisis, la idea es reducir
costes innecesarios e iniciar el proyecto.
 El PMV. El Producto Mínimo Viable, es la evaluación de las necesidades de un mercado
para determinar si un producto es oportuno y aplicar estrategias de venta a un coste
reducido.
 Cadenas de valor. Indica la división del proyecto en distintas fases, todas relacionadas
entre sí y con la posibilidad de implementar cambios durante las entregas parciales. El
objetivo es que el proceso ascienda y las expectativas del cliente se cubran en la fase
final. Los gestores deben implementar los cambios que consideren oportunos en cada
tarea.
 No predicciones. A diferencia de otros modelos tradicionales de ejecución, partidarias
del diseño de productos desde la estimación y, a veces, la intuición, Lean introduce un
sistema de fases en el que la organización responde a lo que el cliente demanda
realmente. Esto se posibilita gracias a la cadena de valor, donde el producto se
trasforma con el paso de las etapas, hasta encajar lo más fiel posible a la idea que el
cliente tenía de este antes de la puesta en marcha del proyecto.
 La técnica split-test. Lean también plantea la presentación de forma simultánea de dos
versiones de un mismo producto. Esto ayuda a la medición de la reacción entre el
cliente y permite valorar cuál de los dos es el más adecuado. Normalmente, los split-
test se realizan en las fases intermedias de un proyecto.

Pero entre todos los principios comentados, hay que destacar la resolución en: el largo plazo. Si
algo ha caracterizado las relaciones de Toyota con sus proveedores ha sido la de crear unos
vínculos que van más allá de la negociación centrada en un pedido concreto. En realidad se
enfoca en el codesarrollo entre proveedor y cliente, en la búsqueda de la mejora que
repercutieran tanto en la eficiencia del propio proveedor como en la de Toyota fabricando
finalmente los vehículos en sus plantas.

Actualmente el largo plazo tiene un carácter volátil. Todo se ha concebido para periodos cortos
de tiempo. La estrategia deja de poder observar a tres o cinco años para tener necesidad de
revisiones a los tres o cinco meses. Los acuerdos de intenciones entre organizaciones que se
sientan a colaborar no soportan bien el paso del tiempo y necesitan actualizarse de forma más
continua.

Con este principio, Toyota, busca la reflexión en la sociedad empresarial de que considerar
como objetivo prioritario la rentabilidad a corto plazo es un error. Un trabajador, sea cual sea su
puesto de trabajo en la organización debe tener como objetivo llevar a cabo lo correcto para la
organización, para sus empleados, para el cliente y para la sociedad en general. Aunque en un
primer momento esto pueden parecer objetivos de carácter individual, la filosofía del TPS
defiende la necesidad de considerarlo como un objetivo global que se comporta como conjunto
inseparable.

Todo esto se refleja en la misión de Toyota. En ella no se consideran a los accionistas ni a la

calidad de sus productos. Se podría decir que es imprescindible para llegar a alcanzar la misión
y que se resume a continuación:
 Contribuir al crecimiento económico del Estado en el que se encuentre localizado.
 Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros.
 Contribuir al crecimiento global de Toyota.

Como comentábamos anteriormente en ella no aparece la calidad ni otros aspectos comunes

en la misión de empresas competidoras de su sector, sin embargo, es evidente la necesidad de
hacer productos de excelencia para poder alcanzar la misión establecida.

Los objetivos planteados por Toyota dejan visible la relevancia del “largo plazo” que defiende
en su filosofía. Toyota toma decisiones basándose en la supervivencia con el tiempo de la
organización. Se trata de ir creciendo de forma lenta pero estable periodo tras periodo, de que
todos los empleados trabajen bajo un propósito común.

El concepto de desperdicio podemos entenderlo como, todo aquello por lo que no está
dispuesto a pagar nuestro cliente y que encarece nuestro producto servicio.

Podemos distinguir entre diferentes tipos de desperdicios:

 La sobreproducción. producir más de lo que nos solicitan nuestros clientes. Por
ejemplo, en vez de fabricar vehículos que tienen un pedido confirmado fabricamos
vehículos que luego llevamos a un almacén. Allí serán almacenadas hasta ser vendidas.
 Tiempos de espera. Este tipo se encuentra tanto en organizaciones que son fabricantes,
distribuidores o que ofrecen servicios en general. Las esperas de materiales y de
personas hay que observar si nos cuestan dinero o no. Un ejemplo puede ser en un
restaurante. La espera del servicio de la comida es crítica para el buen funcionamiento
de algunos restaurantes.

Sistema de Producción Toyota (TPS)

El TPS se define como el sistema de producción desarrollado por la Toyota Motors Company
para proporcionar mejor calidad, a un menor coste y con plazos de entrega más cortos
mediante la eliminación de desperdicio (improductividad o actividades que no añaden valor).

El Sistema de Producción Toyota se fundamenta en dos pilares:

 Just-in-Time (JIT).
 Jidoka.

Este sistema de producción basa sus orígenes en Sakichi Toyoda (fundador del grupo
empresarial Toyota), el cual inventó Jidoka. Para ello, incorporó un dispositivo que paraba su
telar cada vez que un hilo se rompía.

Pero, ¿qué consiguió con ello?

La introducción de este dispositivo permitió a los trabajadores poder dedicar tiempo a tareas
que realmente añadían Valor al producto, en lugar de tener que estar controlando las
máquinas. Ello supuso, como es lógico, una mejora significativa de la calidad.
Así, el concepto Jidoka significa: “proveer a las máquinas y a los trabajadores de la habilidad
para detectar condiciones anormales y buscar la causa que las ha provocado”.

El concepto anterior, fue paulatinamente introduciéndose en todas las máquinas y líneas de

producción de Toyota.

Por su parte, Kiichtro Toyoda, hijo de Sakichi Toyoda, desarrolló el término Just-in-Time.

Just-in-Time: sistema productivo en el cual se fabrica y entrega lo que se necesita, cuando se

necesita y en la cantidad que se necesita.

Con la aparición de sistema, Kiichtro introdujo la idea de colaborar con los proveedores para:
 Nivelar la producción.
 Detener el exceso de inventario.

La casa sobre la que construir los cimientos

El sistema TPS no solo se sustenta sobre los pilares Just-in-Time y Jidoka, sino que además cree
en la necesidad de poseer unos cimientos estables (a modo de referencia constructiva) sobre
los que fundamentar el proceso.

Así, estos cimientos deberán fortalecerse a partir de:

 Una cultura de empresa orientada al largo plazo.
 Una gestión que permite que todos los implicados tengan la información adecuada.
 Unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido.
 Una carga de trabajo nivelada.

Por último, con unos buenos cimientos y pilares, a la casa solo le resta el tejado, el cual
contempla los resultados:
 Calidad.
 Coste.
 Plazo.
 Seguridad.
Difusión del modelo

En los años 50 la industria japonesa, en general, y Toyota, en particular, tuvieron que hacer
frente a:
 Producción en pequeñas cantidades.
 Escasa demanda.
 Gran variedad productiva.

Para solventar lo anterior, se optó por:

 Fabricar solo lo que se necesita.
 Eliminar lo que no añada valor.
 Detener la producción cuando no vaya bien.

Así, con la crisis del petróleo (en la década de los 70 del siglo pasado), Toyota se adapta
perfectamente a la nueva situación, dando respuesta a la demanda de forma rápida y eficaz, al
contrario de lo que ocurre con sus competidores.

El amplio margen diferenciador entre Toyota y el resto de empresas del sector hizo que el resto
de estructuras empresariales atendiese al TPS.

En la década de los 80 comienza a exportarse el modelo productivo japonés y se llega a las

conclusiones siguientes:
 El sistema productivo japonés es superior.
 Este sistema es capaz de fabricar con mayor calidad, a menor coste y con plazos de
entrega menores.

Tras esto, en los años 90 se introduce el concepto Lean.

Lean:

Término empleado para referirse al sistema productivo empleado por Toyota.

El uso del término Lean, por tanto, implica:

 Menor esfuerzo humano.
 Menor espacio.
 Menor inversión.
 Menor tiempo de fabricación.
 Menos defectos en fabricación.
 Menor cantidad de inventario.
 Mayor variedad de productos.
Claves del éxito Toyota

Las claves que llevaron a conseguir que el modelo Toyota fuese un gran éxito productivo se
resumen en la pirámide siguiente:

Filosofía: pensamiento a largo plazo

Toyota basa sus decisiones de gestión atendiendo a una filosofía a largo plazo, incluso a
expensas de los resultados que se produzcan a corto plazo.

Así, en esta filosofía no se menciona ni a la calidad ni a los accionistas, ya que, al producir un

producto de calidad, este se venderá bien y será rentable.

Ello contribuye a:
 El crecimiento del país en el que se encuentre (socios externos).
 La estabilidad y el bienestar (socios internos).
 El crecimiento global de Toyota.

Esta filosofía siempre trata de mejorar mirando al futuro y aprovecha el potencial de la

organización en la toma de decisiones.

Además, ante resultados no deseados, no despide a trabajadores, sino que aprovecha la

oportunidad para mejorar. Ello supone una implicación ética, tanto para la empresa, como para
los trabajadores. Lo cual, si se logra, permite una clara ventaja competitiva.

Proceso: eliminación de despilfarros

En el Modelo Toyota (Lean) se pretende crear valor para el cliente a la vez que se elimina
desperdicio.

Así, todo lo que no tiene valor es muda.

Womack y Jones, 1996 establecen lo siguiente:

“Muda: palabra japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella actividad
humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción
de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos
sobrantes, pasos en el proceso que no son realmente necesarios, movimientos de empleados y
transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una
actividad aguas abajo en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a
tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente”.

Los despilfarros que se producen en los procesos productivos abarcan el 90% del tiempo
productivo, mientras que las que añaden valor solo ocupan el 10% restante.

Las mudas o desperdicios a eliminar serán:

Sobreproducción

Producción de cantidades más grandes de las requeridas o más pronto de lo necesario, planos
adicionales (no esenciales), equipamientos altamente sofisticados cuando pueden ser más
simples, más calidad de la esperada.

Esperas

Interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad, debido a la falta de datos, información,

especificaciones u órdenes, planos, equipos, esperar a que finalicen actividades precedentes,
áreas de trabajo inaccesibles, contradicciones en los documentos, retraso en el transporte,
escasez de equipos, accidentes por falta de seguridad, etc.

Transporte innecesario

Relacionado con el movimiento interno de los recursos (materiales, datos,…) en el

proceso/obra. Está relacionado con la mala distribución y la falta de planificación de los flujos
de materiales e información. Sus consecuencias se relacionan con: la pérdida de horas de
trabajo, pérdida de energía, pérdida de espacio e, incluso, pérdidas de material durante el
transporte.

Sobreprocesamiento

Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el uso excesivo

de materia prima, equipos, energía, Monitorización y control adicional.

Exceso de inventario

Inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen a pérdidas debidas a

condiciones inadecuadas de stock, personal adicional para gestionar ese exceso de material y
costes financieros de la compra anticipada.

Movimientos innecesarios

Aquellos que son ineficientes, realizados por los trabajadores durante su trabajo. Puede ser
causado por la utilización de equipos inadecuados, métodos de trabajo ineficientes, falta de
estandarización o mal acondicionamiento del lugar de trabajo. Así como pérdida de tiempo y
bajas laborales.

Defectos de calidad

Errores en el diseño, mediciones y planos; desajuste entre planos de diseño y planos de

estructura e instalaciones, uso de métodos de trabajo incorrectos, mano de obra poco
cualificada. Una mala calidad dará lugar a la repetición del trabajo y la insatisfacción del cliente.
Talento

Pérdida de tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y oportunidades de aprendizaje, así como de

conseguir altos rendimientos. Todo ello por no motivar y escuchar a los empleados, por tener
una mano de obra poco cualificada, poco formada, mal informada y falta de recursos para la
mejora continua y resolución de problemas.

A pesar de la lógica de los desperdicios anteriores, es muy difícil extrapolarlos a la práctica

empresarial real.

Toyota creó, para este segundo nivel de la pirámide, procesos en flujo continuo, lo cual permite
que los problemas sean detectados de forma rápida y clara.

Así, el “ideal de flujo” es el que se corresponde con el flujo pieza a pieza, en el que los
inventarios no existan y se fabrique al ritmo marcado por el cliente. Ello elimina despilfarros y
reta a mejorar todos los procesos productivos/constructivos involucrados.

La principal diferencia entre el Modelo Toyota y el resto de empresas, respecto a este concepto
es:
 Las empresas se organizan en departamentos y cada una de ellas intenta lograr el
óptimo local, lo cual implica sobreproducción e inventarios que se traducen en
despilfarros.
 Toyota y la filosofía Lean plantean la organización de la empresa a partir de
agrupaciones por líneas de producto. Así, se plantea la empresa en base a
organizaciones que poseen los recursos para realizar la mayoría de las tareas y toman la
mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente final.
Toyota, además, para evita producir en exceso recurre a los sistemas pull. Lo cual se debe a que
el TPS no es un sistema de inventario cero, sino que depende de almacenes de materiales, los
cuales se rellenan con el sistema pull.

Por lo tanto, Toyota emplea kanban para controlar los inventarios, lo cual consigue que se
generen pequeños lotes de piezas (al inicio del proceso) cuando, desde el final del proceso, se
emite una señal.

Otro de los principios de Toyota, que ha sido clave a la hora de lograr su éxito, es la nivelación
de la carga de trabajo.

Toyota propone cierto desacoplamiento pull con el cliente, lo cual evita la sobrecarga de
personal y máquinas. Para lograrlo se deben emplear inventarios y previsiones de demanda
razonable, a la par que se fabrican lotes pequeños. Todo ello logra una gran flexibilidad.

El siguiente principio que fijó el Modelo Toyota de producción fue el de parar para resolver
problemas (gran calidad).

Al involucrar, en el proceso, a todas las personas, la detección de problemas se da en el mismo

momento en el que se producen. Esta inmediatez en la detección y la causa del problema, por
el propio equipo que realiza la tarea, incrementa de forma muy significativa las propiedades de
éxito.

Las tareas estandarizadas como fundamento de mejora continua y de la autonomía del

empleado, serán otro de los principios del proceder Toyota.
El TPS se basa, por tanto, en que los estándares deben crearse por los miembros del equipo (ya
que en ellos reside el conocimiento) y nunca por departamentos ajenos a la aplicación (los
cuales buscan la estandarización global de la empresa).

Entre los principios, clave del éxito Toyota, hay que nombrar el control visual, de modo que
este, bien empleado, facilite la muestra de problemas y no la ocultación.

La tecnología fiable también es uno de los principios Toyota, ya que al estar totalmente probada
y demostrada su eficacia, dará un excelente servicio al personal y a los procesos.

Hay que citar que Toyota es puntero en la utilización de tecnología. Este éxito atiende a sus
procesos y a sus empleados, los cuales solo focalizan el empleo de tecnología cuando mejora el
flujo de valor, refuerzas factores y ha sido probada.

Gente y socios: respeto, retos y continua evolución

El éxito de Toyota también se debe a las personas implicadas en los procesos. Para ello, localiza
a estas personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con
los socios y suministradores. Esto es, hace crecer a líderes que comprenden el trabajo y la
filosofía Toyota.

Según Liker, 2004:

“El reto real de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el
conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan
comprender y hacer su trabajo de forma excelente”.

Además, la creación de estos líderes excepcionales está íntimamente relacionada con:

 Proyecto a largo plazo: les libera de cambios continuos de tendencias.
 Tolerancia al error como fuente de aprendizaje: la excelencia se consigue tomando
decisiones acertadas, las cuales se sustentan en la experiencia, derivándose esta última
de la toma de decisiones equivocadas.
 Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor: permiten que las personas
tengan una visión más completa de lo que se necesita para entregar un producto al
cliente.

Esto les libera de modas.

La alta jerarquización del Modelo Toyota, atendiendo al flujo de valor, consigue que no sea
necesaria la presencia de departamentos de control, ya que los equipos se autocontrolan.
Siendo este otro de los aspectos clave de su éxito (desarrollo de personas y equipos).

Por último, atendiendo a este tercer nivel de la pirámide (del Modelo Toyota) hay que citar el
respeto a los socios y proveedores, y su continua ayuda a la hora de mejorar (relación a largo
plazo, respeto y beneficio mutuo y mejora continua).

Resolución de problemas: aprendizaje organizativo

Los hechos deben verificarse en el Escenario en el que se producen, por la persona encargada
de tomar las decisiones.

Así, Toyota quita importancia a los datos y se centra en los hechos.

Además, la toma de decisiones debe ser un proceso rápido, el cual contendrá los elementos
siguientes:
  Primero. Averiguar lo que realmente está pasando.
 Segundo. Averiguar las causas raíz (5 por qué).
 Tercero. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida.
 Cuarto. Crear un consenso dentro del equipo.
 Quinto. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores.

2. Diferencias entre los conceptos de productividad, eficiencia y eficacia

Aunque en ocasiones se utilicen indistintamente los conceptos de productividad, eficiencia y

eficacia como lo mismo, estos tienen notaciones distintas, aunque estén interconectados
directamente.

Se pueden definir así:

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

Ello implica alcanzar los objetivos trazados por la empresa cumpliendo un plan estratégico y un
plazo establecido. Por tanto, la eficacia es el grado con el cual las actividades planeadas son
realizadas y los resultados planeados son logrados.

Eficiencia: se refiere a lograr las metas con la menor cantidad de recursos.

Obsérvese que el punto clave en esta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo.
Este término, como en la eficacia, requiere alcanzar los plazos corporativos trazados, pero
ahorrando recursos (financieros, humanos, de infraestructura, entre otros).

Ambos conceptos son utilizados para etiquetar a una empresa de manera cualitativa y no se
rigen por números como sí lo hace el indicador de productividad.
 Productividad: la productividad es la relación que existe entre la producción de la
empresa y los recursos empleados para obtener dichos bienes. Se trata de la relación
producto-insumo en un período específico con el adecuado control de la calidad.

Por tanto, la productividad es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos.

La productividad puede medirse en relación con la totalidad de insumos empleados, o bien, con
la de alguno en particular; genéricamente, los insumos se dividen en materiales, máquinas y
mano de obra. Dentro del concepto productividad existen una serie de términos que hay que
tomar en cuenta ya que la condicionan: tecnología, organización, recursos humanos, relaciones
laborales,

condiciones de trabajo y calidad.

Todo ello hace referencia a la frase “hacer más con menos ”, aquí es donde la matemática
pierde razón de ser al tratar de resolver un ejercicio “+ (Más)” con “- (Menos)” si no se aplica
una buena administración de los recursos el resultado del ejercicio siempre será negativo “-
(Menos)”

Se debe lograr con un análisis de Costo – Beneficio esta relación perfecta donde el Beneficio
debe de ser siempre mayor al Costo

Una frase que resume los conceptos de eficacia y eficiencia es la siguiente: “no basta con hacer
las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia) ”. En toda
organización se pueden dar las combinaciones, de eficiencia y eficacia, que se muestran en el
siguiente esquema.

3. Planificación de la producción

La planificación de la producción se define en función de las expectativas de ventas y las

características técnicas de la empresa.

Una planificación de la producción tiene varias características básicas, entre las que destacan:
 La planificación de la producción es la conexión entre el entorno, el mercado y la
capacidad productiva de la empresa. De su sincronización va a depender el éxito, ya
que define la eficiencia en la asignación de los recursos. Por consiguiente, es un campo
a resolver de gran importancia ya que relaciona el entorno con el proceso productivo.
 La planificación de la producción es la que decide la utilización eficiente de las
capacidades y de las calidades de todo el sistema productivo de la empresa.
Para llevar a cabo una programación de la producción es necesario fijar planes y horarios que
irán determinados en función de la operación o pieza que se vaya a realizar.

La planificación se inicia con la especificación que debe hacerse en cada actividad y está
afectada por materiales, capacidad de producción de la máquina y sistemas de producción. Así
mismo tiene como finalidad prever pérdidas de tiempo o sobrecargas, mantener ocupados los
recursos disponibles (mano de obra, maquinaria, instalaciones) y cumplir con los plazos de
entrega establecidos.

La planificación tiene una fase de inspección para darle seguimiento a lo establecido y ver si se
está cumpliendo o existe algún desajuste.

Para llevar a cabo una planificación de la producción se tienen en cuenta los siguientes
parámetros:
 Fecha de llegada del pedido.
 Fecha en que se requiere entregar el pedido.
 Tipo de pieza a mecanizar y acabados de la misma.
 Cantidad a producir.
 Disponibilidad de máquinas y equipos.

4. Sistema de gestión empresarial basado en procesos

Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer las metodologías, las

responsabilidades, los recursos, las actividades, los procesos y todo aquello que sea necesario
para asegurar una gestión orientada a la obtención de los resultados fijados.

El enfoque hacia los procesos se basa en el principio de que un resultado (objetivo) se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.

Es por ello que si se identifican, se entienden y se gestionan los procesos interrelacionándolos

como un sistema se contribuye a la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas que

interactúan para transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en resultados
(outputs del proceso).

Esta secuencia de actividades debe añadir valor en el proceso de transformación de unos

insumos en unos productos concretos que reporten cierta utilidad (beneficio) al consumidor.

El enfoque de la empresa hacia los procesos tiene varias etapas que nos permiten:
 Definir sistemáticamente las actividades que componen el proceso.
 Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y entre otros
procesos. Estas interrelaciones mostrarán cuáles son los requerimientos o requisitos de
la actividad o del proceso.
 Definir las responsabilidades respecto al proceso.
 Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del proceso.
 Identificar los recursos y métodos necesarios para obtener un funcionamiento óptimo
del proceso eliminando las ineficiencias.
El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visión de cómo
interactúan unos con otros, nos ayudará a conocer los resultados que obtiene cada uno de ellos
y como contribuyen al logro de los objetivos marcados por la organización.

Normalmente esta labor de medición, control y seguimiento se realiza mediante un Dashboard

(representación gráfica de las principales métricas o KPIs que intervienen en la consecución de

los objetivos) o mediante un Cuadro de Mando Integral en el que se alinea la estrategia de la
empresa con las operaciones, iniciativas estratégicas y presupuesto.

5. Mapa de procesos y actividades: selección y secuenciación

Es importante identificar y seleccionar qué procesos deben aparecer en la estructura de

procesos del sistema. Cuanto más grande y compleja sea una organización más difícil será esta
tarea, por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la organización en áreas
funcionales, unidades de producto u otro criterio que permita un estudio más pormenorizado
de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos procesos
un hilo conductor coherente.

“Divide el problema y vencerás”.

Selección de los procesos clave

La identificación de los procesos nace a partir de la observación de las actividades que se

desarrollan en la organización y de cómo estos influyen y se orientan hacia la consecución de
los resultados.

Para la identificación de los procesos se pueden contestar los siguientes puntos:

 ¿Cómo influye, el proceso, en la satisfacción del cliente?
 ¿Cuál es el efecto de este en la calidad del producto o servicio?
 ¿Qué influencia tiene en los factores clave de éxito?
 ¿Es necesario para el cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios?
 ¿Tiene riesgos económicos o de insatisfacción del cliente?
 ¿Hace un uso intensivo de recursos?
 ¿Qué relación origen / destino tiene con otros procesos?

Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos gráficamente en un mapa de
procesos. Este ejercicio facilitará su comprensión e identificación de dependencias o posibles
mejoras.

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos que

conforman el sistema de gestión, agrupados por tipología, función u otro criterio y mostrando
cómo se interrelacionan. La agrupación de procesos permite establecer analogías entre los
mismos, al tiempo que facilita la interpretación del mapa en su conjunto.

Unos criterios básicos de agrupación pueden ser:

 Procesos estratégicos.
 Procesos operativos.
 Procesos de apoyo.
 Procesos de planificación.
 Procesos de gestión de recursos.
  Procesos de realización de productos – fabricación.
 Procesos de medición y análisis.
 Otros en función de la organización.

Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles se agregación, de tal modo
que un proceso de n mapa puede contener en si mismo o desplegarse en un mapa completo.

Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que determinar:
 Necesidades o inputs del proceso: ¿De dónde vienen?
 Resultados u outputs del proceso: ¿A dónde van?
 Recursos que consume: ¿Quién los suministra?

1. Descripción de un proceso

Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir un proceso es necesario
determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan
a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas

características que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción debe contener:

 Actividades del proceso y su diagrama de proceso: ¿qué actividades se realizan?,
¿quién realiza cada actividad?, ¿cómo se realizan las actividades?, etc.
 Las características del proceso, plasmándolas en su ficha de proceso: ¿cómo es el
proceso?, ¿cuál es su propósito?, ¿cómo se relaciona con el resto?, ¿cuáles son sus
entradas y salidas?, ¿cuáles son sus requerimientos de recursos?, etc.
El diagrama de proceso facilita la interpretación de las actividades en su conjunto gracias a la
percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas
necesarias, los recursos y los límites del mismo.

Es importante que estos diagramas mantengan la vinculación de las actividades con los
responsables de su ejecución y cómo se deben desarrollar (procedimiento).
La ficha del proceso es un soporte de información que pretende recabar todas aquellas
características relevantes para el control de las actividades en el diagrama, así como para la
gestión del proceso en su conjunto.

Normalmente suele incluir la siguiente información:

 Misión u objeto.
 Propietario del proceso.
 Límites del proceso.
 Alcance del proceso.
 Indicadores del proceso.
 Variables de control.
 Inspecciones.
 Documentación y registros.
 Recursos necesarios.

2. Seguimiento y medición de procesos

El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo, en qué
grado se están alcanzando los objetivos marcados y por dónde se deben orientar las mejoras.

Con este fin se establecen los indicadores de gestión del desempeño, los cuáles nos permitirán
conocer la capacidad y la eficacia del proceso. Todo ello alineado con su misión y la estrategia
de la organización.

La capacidad de un proceso es la aptitud del mismo para realizar el producto o servicio

conforme a los requisitos.

La eficiencia del proceso es el grado en el que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados junto con el consumo de recursos en que se ha tenido que
incurrir.

Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado deseado, mayor será
la eficiencia del proceso.

Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta:

 Objetivo del proceso.
 Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir.
 Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir.
 Establecer metas para cada indicador.
 Relacionar los indicadores con los objetivos.
 Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste más su cálculo que el
propio proceso).
 El indicador debe ser útil para controlar el proceso.

El seguimiento y la medición de los procesos a mejorar dan lugar a una recopilación de datos,
los cuales se analizan con el objetivo de conocer la variabilidad y evolución de los procesos. De
este análisis se obtendrá información relevante para conocer:

¿Qué procesos no alcanzan los resultados planificados?

¿Dónde existen oportunidades de mejora?

6. Configuración de los sistemas de fabricación

Para la elección de los sistemas de fabricación se pueden tener en cuenta diferentes variantes,
entre las principales se encuentra el volumen de producto y la variedad de estos. Esto mismo
da la pauta para medir la flexibilidad de los procesos, establecer el grado de especialización de
la mano de obra así como el nivel de automatización. A continuación, se muestran las
diferentes tipologías clasificadas en función de estos parámetros.

A continuación se profundiza en cada uno de ellos:

 Trabajo de taller.
 Células de manufactura.
 Manufactura flexible.
 Líneas de flujo.
 Flujo continuo.

Trabajo de taller

En esta configuración se producen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad de
productos con poca estandarización. Se emplean equipos y máquinas de escasa especialización
y versátiles (valen para varios productos) que se suelen agrupar en talleres o centros de trabajo
a partir de la función que desarrollan Los costes variables (que dependen de la cantidad de
producto) son relativamente altos debido a la nula o muy baja automatización, pero genera
muy bajo coste fijo porque no necesita mucha inversión.

En este tipo de proceso, en los que la sofisticación tecnológica es muy baja y la automatización
nula, suele requerir que el personal domine cada una de las tareas necesarias para la
fabricación del producto.
Células de manufactura

Consiste en organizar las máquinas herramientas necesarias en áreas separadas para la

producción de familias de partes surgidas como resultado de la utilización de la tecnología de
grupos o agrupación tecnológica.

Existen diferentes diseños de células que pueden clasificarse en función del número de
máquinas y el grado de mecanización en el cual el material fluye entre las máquinas, veamos
cuales:
 Célula de máquina simple. Se trata de una máquina que soporta herramientas y moldes
organizados para hacer una o más familias de partes. Este tipo de célula puede ser
aplicado a componentes cuyos atributos permiten ser hechos en un tipo básico de
proceso (por ejemplo torneado o fresado).
 Célula de un grupo de máquinas con manejo manual. Es un diseño con más de una
máquina que se usan colectivamente para producir una o más familias de partes. Esta
tipología no contempla el movimiento mecanizado de los componentes entre las
máquinas de las células, por lo tanto los operarios son quienes desarrollan la función
del manejo de material.
 Célula de un grupo de máquinas con manejo semiautomático. Usa un sistema de
transporte mecanizado, tal como transportadores, para mover el producto entre las
máquinas de la célula. La distribución en línea de estas es apropiada cuando los
productos trabajados tienen rutas idénticas o casi idénticas. En caso contrario, si las
rutas del proceso varían, la configuración más apropiada es de enlace.
 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS). Da lugar a la manufactura o fabricación
flexible que se trata en el siguiente apartado.

Manufactura flexible

Por sistema de fabricación flexible (FMS) se entiende a un grupo de estaciones de

procesamiento (por ejemplo máquinas herramientas de control numérico CNC)
interconectadas entre sí mediante un sistema de transporte del producto común y un sistema
de control centralizado.

Para cada producto o pieza a fabricar, se dispone de programas (CNC, autómatas, robot
industrial, etc.) memorizados en una estación de datos central.
Varias máquinas herramientas diferentes (complementarias entre sí) o similares (redundantes)
realizan las operaciones necesarias en los productos de una familia, de manera que el proceso
de fabricación tiene lugar de modo automático.

En lo posible, el desarrollo automático de la operación no debe interrumpirse debido a cambios

manuales de herramientas o amarre. Los sistemas sofisticados pueden incluir también un
almacén de materiales, máquinas de medición, y gestión automática de herramientas en los
flujos de trabajo e información.

La utilización de máquinas-herramientas automáticas (CNC) facilita notablemente la adaptación

continua de modificaciones de diseño, sin los cambios de equipos, normalmente inevitables y
costosos en tiempo.

Un sistema de fabricación flexible no está condicionado por un tamaño mínimo de lote sino que
puede procesar incluso productos únicos en cualquier sucesión, siempre bajo la premisa de la
existencia del correspondiente programa del producto o pieza a procesar, facilitando de esta
manera el nivelado de la demanda.

La concepción técnica y la organización de la línea están siempre adaptadas a la tarea específica

de fabricación.

Los sistemas de fabricación flexibles se pueden utilizar para la fabricación de todo tipo de
productos, por lo que se requiere tanto de máquinas automáticas diferentes como de sistemas
de transporte distintos y adaptados a cada producto.

Un sistema de fabricación flexible permite fabricar de manera automática y flexible diferentes

piezas dentro de una cierta gama de volúmenes, tamaños y formas. Cuanto mayor es la
flexibilidad, mayor es la inversión y la complejidad técnica.

Es una tecnología adecuada para los talleres con gran variedad de piezas en series pequeñas o
con productos de rápida obsolescencia o elevado nivel de modificaciones.

Se basa en la utilización intensiva de los microcontroladores acoplados a las máquinas y

elementos de producción en funciones de monitorización, control y gestión.

Líneas en flujo

Esta configuración se usa para la fabricación de grandes lotes de pocos productos diferentes
(con pocas opciones) pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas
instalaciones. Se trata de productos cuyo proceso de obtención en los centros de trabajo
requiere una secuencia similar de operaciones, por lo que dichas máquinas se disponen en
líneas, una tras otra. Tras fabricar un lote de un artículo, se procede a ajustar las máquinas y se
fabrica un lote de otro distinto y así sucesivamente.

En este caso la maquinaria es mucho más especializada que en los anteriores, dándose una alta
inversión así como una mayor automatización y homogeneidad en los procesos. Los equipos
son más versátiles que en la configuración continua y la especialización de los trabajadores es
también mayor que en la de taller.
Flujo continuo

La fabricación en lotes se transforma en flujo continuo cuando se eliminan los tiempos ociosos
y de espera, de forma que siempre se están ejecutando las mismas operaciones, en las mismas
máquinas, para la obtención del mismo producto, con una disposición en cada línea. Cada
máquina y equipo están diseñados para realizar la misma operación y preparados para aceptar
de forma automática el trabajo que les es suministrado por una máquina precedente. Los
operadores realizan las mismas tareas para el mismo producto.

En la tabla que se muestra a continuación, se ilustra comparativamente las características de los

cinco tipos de configuración de los procesos vistos anteriormente.

7. Diseño de células de fabricación flexibles: Layout de planta

A continuación se exponen de forma general algunas recomendaciones para el diseño de

células de fabricación. No obstante estas dependerán de cada producto y situación.

1. Enfocarse en el producto y a la cantidad

2. Realizar la Ruta del Producto y el Mapeo del Proceso.

 Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.
 Hacer un layout de la situación actual.
 Determinar: distancia que recorre el producto, personas requeridas para satisfacer el
proceso, requerimientos de seguridad, área total empleada, otros requerimientos del
proceso.
 Se recomienda diseñar un flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con
la mano derecha.
3. Cálculo de tiempos:
 Observar las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el trabajo que
requiera operarios y el que se realice con máquinas.
 Hacer un estudio de tiempos de cada operación y de tareas individuales.
  Determinar el tiempo de ciclo para lo cual se recomienda empezar considerando un
tamaño de Lote de 10, distancia que se mueven las partes y los ciclos de máquinas. Es
recomendable considerar 5 segundos de movimientos entre cada operación.

[Link] una tabla de capacidad de proceso (listando todas las operaciones) y determinando
el tiempo Takt.

5. Elaborar hojas de estándar de combinación de trabajo, una para cada operación.

1. Aspectos a considerar para el diseño de la célula de fabricación flexible

Para trabajar de modo rentable, un sistema de este tipo ha de cumplir condiciones de

fabricación especiales, entre las que están:
 La fabricación automatizada y, a pesar de ello flexible y adaptable, de una familia de
piezas con
 semejanzas geométricas y de mecanizado.
 La fácil adaptación a modificaciones dependientes del mercado relacionadas con
tamaño de
 lote o geometría y tecnología, así como la inclusión de piezas nuevas en el concepto de
mecanizado.
 Trabajo totalmente automático con un mínimo de intervenciones manuales, es decir,
humanización de los puestos de trabajo restantes mediante la separación del personal
del proceso de trabajo.
 Posibilidades de ampliación a posteriori de la instalación sin grandes tiempos muertos
ni excesiva modificación del sistema existente.
 En caso de avería de un componente del sistema, los demás componentes han de estar
en situación de absorber temporalmente sus tareas.
 El diseño orientado al servicio de toda la instalación, para facilitar preventivamente el
mantenimiento y la eliminación de errores.
Para la concepción de un sistema de fabricación flexible bajo estos aspectos, se ha de elaborar
en primer lugar un análisis de las piezas a fabricar. Las familias de piezas en cuestión se ordenan
por números de piezas, tamaños de lote, diversidad de tipos, tamaños y pesos. De ello resultan
las operaciones, las herramientas, transporte, etc. necesarios. Sobre esta base se pueden
determinar los tipos, el número y el tamaño de las máquinas automáticas necesarias.

2. Elección y disposición de las máquinas, almacenes y transporte

El diseño de sistemas de fabricación flexibles y especialmente la elección de las máquinas a

incluir, se rige por los productos y las tareas de fabricación que van a desempeñar.

Es imprescindible que las máquinas tengan alto grado de automatización mediante control
numérico (CNC), controladas por autómatas programables (PLC), u otros equipos automáticos.

En ocasiones puede ser necesario y no representa un problema utilizar máquinas de distintos

fabricantes, aunque si es posible es conveniente la estandarización en este sentido. Es
aconsejable utilizar en lo posible máquinas estandarizadas y no más de dos o tres tipos de
máquinas diferentes.
La ingeniería encargada de la elaboración del sistema completo debería ocuparse de encargar
las máquinas a los proveedores. De este modo quedará en una sola mano la responsabilidad
del funcionamiento futuro del sistema completo.

Cuando una máquina no puede utilizarse por avería u otros motivos, las máquinas restantes
tienen que estar en situación de realizar, transitoriamente, las tareas de la misma para evitar el
paro total del sistema de fabricación.

Ninguna de las máquinas debería estar orientada a la fabricación de un producto o pieza

concreta, sino que en la medida de lo posible cada máquina debe poderse utilizar
universalmente (de modo flexible) una vez cambiadas las herramientas o incorporado el nuevo
programa (imaginémonos una máquina que etiqueta botellas, esta debería de poder hacerlo
para botellas de cualquier volumen que se trabaje en la factoría).

Solo así es posible adaptar rápidamente la producción del sistema a las cambiantes exigencias
del mercado. También es más fácil y barata una ampliación posterior si no hay máquinas
especiales que den origen a cuellos de botella difícilmente evitables.

Cuando es necesario el procesado o mecanizado en varias máquinas se ha de disponer de

almacenes intermedios para las piezas o productos en curso, tal y como se expone en el
siguiente plano, donde ABCD representan las distintas operaciones sobre el producto, por
ejemplo fresado, taladrado, mandrinado y roscado.

Una vez elegidos y establecidos el número y el tipo de las máquinas, se determina su

disposición y su enlace mediante el sistema de transporte.

Para ello se dispone de tres posibilidades:

 Disposición en serie.

En la disposición en serie, es decir un conjunto de máquinas dispuestas una tras otra, el

producto pasa sucesivamente por todas las estaciones de procesamiento de modo similar a la
fabricación en un sistema tránfer.(figura d).

Dado que en cada "estación" se realiza una operación "complementaria" a la anterior, para la
disposición en serie se utilizan preferentemente máquinas complementarias, de concepción
parcialmente diferente. Esta disposición tiene notables desventajas, como que si falla una
estación se detiene todo el sistema y que el ritmo viene determinado por la máquina más lenta
o por la operación más larga, es decir, que las máquinas más rápidas tienen tiempos muertos.
 Disposición en paralelo.

Por ello, los conceptos modernos de fabricación flexible colocan las máquinas preferentemente
en disposición paralela, tal y como se observa en el siguiente plano, donde M1-M6 son las
máquinas existentes en esta célula o línea de fabricación.

Los productos se conducen, según sea conveniente, hacia una o varias de estas máquinas hasta
completar su fabricación. Cuando se utiliza una determinada máquina automática para un
grupo de funciones específicas (como por ejemplo centros de mecanizado CNC), todas las
operaciones posibles (mecanizados en caso de una CNC) deberían realizarse en la máquina una
vez elegida, en lugar de repartir las operaciones sobre varias máquinas sucesivas.
 Disposición mixta.

Es una mezcla de las dos anteriores.

Almacenes

Uno de los objetivos de la fabricación flexible es la eliminación de stocks, tanto de productos

terminados como de materiales en curso de fabricación o en bruto.

Por esto, junto a las técnicas que flexibilizan la producción, se adopta la de reducción de stocks
dentro del JIT. Dentro de esta tendencia se reducen y a veces se eliminan los grandes
almacenes de fábricas convencionales y se tiende a colocar los productos, herramientas y útiles
a pie de máquina, en la cantidad estrictamente necesaria para una fabricación automática y
desatendida.

Se tiende a conseguir una llegada continua de material desde los proveedores situándolo
directamente en el puesto de trabajo. Desaparece así el muelle de recepción centralizado, la
inspección de entrada y el almacenamiento intermedio con sus cargas y descargas.

En los contratos con los proveedores se concierta una calidad, una cadencia de entregas y la
paletización de las piezas.

En los casos en que esta política no es viable o rentable, se tiende a almacenes automáticos a
ser posible flexibles, sin estanterías, en donde los productos y materiales se almacenan por
apilado de palets.
La localización es por coordenadas y el movimiento a cargo de transelevadores en almacenes
con estantería o de carretillas guiadas automáticamente en los espacios abiertos. El sistema de
control que gobierna el movimiento, conoce la ubicación de las piezas y los huecos vacíos en las
estanterías y gestiona la entrada y salida de materiales actualizando al mismo tiempo el stock.

Transporte

El sistema de transporte debe garantizar el movimiento de piezas entre las estaciones de

procesamiento, es decir, entre sus elementos de carga y descarga, y entre estos y los
almacenes. Según la configuración se puede tener:

Mantener el stock tampón en las máquinas herramientas de las células flexibles.

Establecer un sistema de transporte entre todas las máquinas y los almacenes en el caso de
líneas flexibles.

Un dispositivo de codificación del producto puede permitir la identificación del mismo. El

sistema de control reconoce el producto identificando la codificación y deriva de esta las
órdenes correspondientes para el sistema de fabricación.

El sistema de transporte es una parte esencial del sistema total, tanto técnicamente como en
relación a los costes. Debe por ello dedicarse la necesaria atención a la resolución de la
cuestión del transporte antes de su elección, para evitar proyectos y gastos innecesarios.

Debe existir la posibilidad de incluir estaciones o recorridos de espera entre las distintas
estaciones de procesamiento para evitar tiempos muertos en las máquinas. Por otro lado tiene
que tener buenas posibilidades de mantenimiento y servicio, en lo posible, sin interrupción del
proceso automático.

Dependiendo del principio de la disposición de las máquinas y del sistema de control, existen
varias posibilidades relacionadas con la organización del sistema de transporte:
 Paso obligatorio (ritmo) para las máquinas o estaciones en sucesión que se
complementan o se substituyen.
 Paso de búsqueda, es decir el producto busca, en función de su codificación, una o
varias estaciones de procesamiento libres según una sucesión predeterminada.
 Paso hacia el objetivo, es decir, un sistema de orden superior conduce el producto a
una estación de procesamiento perfectamente determinada o a varias estaciones en la
sucesión correcta. No necesariamente se dispone de la posibilidad de desviación para
eludir una máquina determinada.
Dado que, como hemos visto antes, la disposición en serie de las máquinas debería evitarse por
diversos motivos, la disposición en paralelo es la más utilizada por sencilla y rentable.

8. El plan de fabricación: estudio del método de trabajo

Una de las formas de mejorar la productividad es mediante el análisis del método de trabajo, es
decir examinarlo y perfeccionarlo en sus formas y ejecución.

El primer paso que debemos tener en cuenta, es qué trabajo a analizar es susceptible de ser
mejorado aunque a priori se ejecute bien.

El estudio del trabajo se define como el examen sistemático de los métodos para realizar
actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas de
rendimiento respecto a las actividades que se están realizando.

Por tanto esta técnica tiene como objeto simplificar o modificar el método operativo para
reducir el trabajo innecesario o excesivo.

El estudio del trabajo, se descompone en:

 Estudio de métodos: en este se registra y se lleva a cabo un examen crítico de cómo se
realizan actividades con el fin de mejorarlas.
 Estudio de tiempos: mediante esta técnica se determina el tiempo que emplea un
trabajador cualificado en realizar una tarea según una norma preestablecida.

El desarrollo del estudio de métodos de trabajo debe seguir una serie de etapas:
 Selección de la tarea.
 Registro del método actual.
 Examen crítico del método actual.
 Desarrollo de un método alternativo.
 Evaluación de los resultados obtenidos.
 Implantación del nuevo método.
 Control, seguimiento y mantenimiento del nuevo método.

Definición del método de trabajo

El método de trabajo es sumamente importante que sea definido de manera cuidadosa. En

todas las operaciones que no se ejecuten con máquinas herramientas de tipo uniforme o con
maquinaria especial que se base en el control numérico del proceso y los métodos, es esencial
consignar por escrito las normas de ejecución, es decir, crear un manual de instrucciones del
operario, cuyo propósito esencial es dejar constancia del método mejorado, con todos los
detalles necesarios para que pueda ser consultada posteriormente en cualquier momento.

Este método informa tanto a operarios como ingenieros de la fábrica, acerca de los equipos que
se precisa o de los cambios en el layout de la planta que altere la disposición de las máquinas
y/o los lugares de trabajo.
La definición correcta del método facilita la formación o readaptación de los operarios, que la
pueden consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo método.

En la definición del método se basan los estudios de tiempos que se hacen para normalizar los
procesos, aunque los elementos que se consignen en ella pueden no ser los mismos que se
descompongan en el estudio de tiempos.

Cómo encontrar el tiempo que se puede eliminar

El tiempo desperdiciado se encuentra entre las “cajas”, operaciones o actividades de un

proceso,
veamos un ejemplo:

La flecha entre la operación 1 y la operación 2 indica todas las situaciones posibles que pueden
ocurrir entre estos dos procesos. Si se analiza se puede encontrar que el tiempo consumido
entre dos operaciones puede ser mucho mayor que el consumido en las operaciones mismas.

Se puede considerar que el trabajo hecho en las cajas que engloban las operaciones si agrega
valor al producto y el que se realiza en las flechas no agrega valor.

La experiencia dice que la mayor parte del tiempo consumido en el proceso no agrega ningún
valor al producto. Valor es por lo que realmente paga el cliente.

Plan de fabricación y hoja de instrucciones

La hoja de instrucciones indica en términos prácticos los métodos que debe aplicar el operario
para la ejecución de las operaciones. Regularmente se necesitan tres tipos de datos:
 Herramientas y equipos que se utilizarán; y condiciones generales de trabajo.
 Método que se aplicará. El grado de detalle es una variable dependiente de la
naturaleza de la tarea y del volumen probable de producción. Por ejemplo si la
actividad ocupará a varios operarios durante un periodo de tiempo considerable, la
hoja de instrucciones debe explicar hasta el menor detalle.
 Un diagrama de la disposición del lugar del trabajo y probablemente un croquis de las
herramientas, plantillas y dispositivos de fijación especiales.

El Plan de Fabricación es el documento que informa de todas las operaciones de fabricación e

información necesaria para producir un determinado lote de un producto.

A continuación se indican algunos de los campos que se definen en un plan de fabricación los
cuales dependerán del tipo de pieza a fabricar o mecanizar:
 Producto de que se trata: biela, culata, engranaje
 Elementos a mecanizar.
 Motor, tipo y referencia del mismo en el que va montada la pieza producida.
  Técnico de proceso encargado del mismo.
 Área técnica responsable.
 Máquina que se utilizará para la producción.
 Identificación del programa de mecanizado a insertar en la máquina de cnc.
 Operaciones básicas a realizar, y para cada una de estas operaciones se definen:
 Identificación con código y nombre de las herramientas a utilizar en el
mecanizado.
 Durabilidades y criterio de sustitución de las herramientas utilizadas.
 Revoluciones y avance para cada operación.
 Tiempos de mecanizado.

La siguiente ilustración representa un plan de fabricación para una pieza mecanizada.

9. Cliente interno y cliente externo

Es muy importante y necesario conocer la diferencia entre el concepto de cliente interno y el de

cliente externo para entender la filosofía Lean desde su base y sobre todo no solo lo que
respecta a la logística Lean sino también el flujo de producción por arrastre (Pull) y la gestión de
la calidad total.

El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso

anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada
por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de
mi trabajo y cliente de quien me hace llegar el resultado del suyo.

Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que

son entregados a un cliente. Si este se encuentra en la misma organización (cliente interno),
utilizará los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio
proceso. A su vez, este último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas
bien por otro cliente interno, si el proceso de transformación no ha acabado, o por el contrario
llegarán hasta clientes externos en caso de que el producto esté acabado. Estos clientes
externos puede
ser el mercado (si el producto está totalmente acabado) u otra organización empresarial
externa que utiliza esos productos como partes integrantes de otro producto final.

La idea de calidad, expresada como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, es
de aplicación en este esquema proveedor – cliente interno. Por ello, el proveedor interno
deberá satisfacer las necesidades de su cliente interno, de igual modo que la organización
deberá satisfacer a sus clientes externos.

10. UNE-ISO 13053 e ISO 18404 sobre Lean y 6 Sigma

La norma ISO 18404:2015 relaciona la mejora continua según las metodologías de Lean y Seis
Sigma conjuntamente. En concreto esta norma trata sobre las competencias de personas y
organizaciones. “Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – competencies for
key personnel and their organizations in relation to Six Sigma and Lean implementation”.

Con la publicación de este estándar, ISO crea la primera visión global sobre requisitos para las
organizaciones que aplican Six Sigma y Lean.

La norma ISO 18404:2015 no parte de cero, sino que le preceden otras como la UNE-ISO
13053:2012 “Quantitative methods in process improvement – Six Sigma- Part 1 y Part 2”, del
año 2012, cuyo título, idéntico en su primera parte, indica que forma parte de una serie. Estas
ya están adoptadas al ordenamiento normativo español:
 UNE-ISO 13053-1 2012 Métodos cuantitativos en la mejora de procesos. Seis Sigma.
Parte 1: Metodología DMAIC.
 UNE-ISO 13053-2 2012 Métodos cuantitativos en la mejora de procesos. Seis Sigma.
Parte 2: Herramientas y técnicas. (Con referencia a 31 herramientas).

La norma ISO 18404:2015 no parte de cero, sino que le preceden otras como la UNE-ISO
13053:2012 “Quantitative methods in process improvement – Six Sigma- Part 1 y Part 2”, del
año 2012, cuyo título, idéntico en su primera parte, indica que forma parte de una serie.

La norma ISO 18404:2015 va dirigida al establecimiento de “las competencias en relación con la

implantación de Lean y Seis Sigma del personal clave y de sus organizaciones”. Se reconoce que
Lean y 6 Sigma pueden complementarse y define criterios auditables.

Para la ISO 18404:2015 las competencias del “personal clave” se diferencian entre las

adquiridas para Lean y las adquiridas para Seis Sigma:

En la vertiente Lean, las divide en 3 niveles:

 Green Belt (cinturón verde)y Lean Practitioner: el nivel básico para participar en
proyectos.
 Black Belts (cinturón negro) y Lean Leader: para dirigir proyectos.
 Master Black Belt y Lean Expert: para entrenar y dar apoyo.
Recuerda

 Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

 Eficiencia: se refiere a lograr las metas con la menor cantidad de recursos.
 La productividad es la relación que existe entre la producción de la empresa y los
recursos empleados para obtener dichos bienes. Puede medirse en relación con la
totalidad de insumos empleados.
 Eficiencia + Eficacia = Productividad.
 La planificación de la producción es la conexión entre el entorno, el mercado y la
capacidad productiva de la empresa. Es la que decide la utilización eficiente de las
capacidades y de las calidades de todo el sistema productivo de la empresa.
 La identificación de los procesos nace a partir de la observación de las actividades que
se desarrollan en la organización y de cómo estos influyen y se orientan hacia la
consecución de los resultados.
 La descripción de un proceso debe contener: actividades del proceso y su diagrama de
proceso; así como las características del proceso.
 Para la concepción de un sistema de fabricación flexible se ha de analizar los productos
a fabricar.
 La organización del sistema de transporte puede ser: paso obligatorio, paso de
búsqueda y paso hacia el objetivo.
 El estudio del trabajo, se descompone en estudio de métodos y estudio de tiempos.
 El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un
proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización.
 Los clientes externos puede ser el mercado (si el producto está totalmente acabado) u
otra organización empresarial externa que utiliza esos productos como partes
integrantes de otro producto final.
 La UNE-ISO 13053 e ISO 18404 tratan sobre Lean y 6 Sigma.