TOMA DE DECISIONES

Facultad de Administración
Escuela de Ciencias Económicas,
Administrativas y Contables
 BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACIÓN, UN ENFOQUE
BASADO EN COMPETENCIAS

Don Hellriegel
Susan Jackson
John W. Slocum
TOMA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones abarca la definición de
problemas, la recolección de información, la
generación de alternativas y la elección de un curso
de acción.
Los administradores efectivos recurren a diversas
competencias gerenciales para tomar decisiones e
implementarlas. La toma de decisiones sienta las
bases de la mayoría de dichas competencias.
 TOMA DE DECISIONES
Cuando se toman decisiones pueden imperar tres
condiciones: certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Cuando las personas identifican las circunstancias y los
hechos, así como el efecto que podrían tener en la
posibilidad de preverlos, tomarán decisiones en
condición de certidumbre.
A medida que la información disminuye y se torna
ambigua, la condición de riesgo entra al proceso de toma
de decisiones. Las personas empiezan a fundar sus
decisiones en probabilidades objetivas (claras) o
subjetivas (intuición o juicio de opinión).
 TOMA DE DECISIONES
En la condición de incertidumbre, las personas que
toman una decisión cuentan con poca o ninguna
información acerca de las circunstancias y las
fuerzas en las que deben fundarla. Dada esa
incertidumbre, esas personas sólo podrán basarse en
una especulación razonable en tanto de los posibles
resultados de la decisión.
TOMA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
Certidumbre
Es la condición que impera cuando las personas
están plenamente informadas acerca de un problema,
conocen soluciones alternativas y saben cuáles serán
los resultados de cada solución.
Cuando una persona ha identificado las soluciones
alternativas y los resultados que se esperan de ellas,
le resulta relativamente fácil tomar la decisión.
 CERTIDUMBRE
La toma de decisiones en condiciones de
certidumbre es la excepción para la mayoría de los
administradores.
Los de primera línea a menudo toman algunas de sus
decisiones cotidianas en condiciones de certidumbre
o casi.
 TOMA DE DECISIONES
Riesgo
Se refiere a la condición que impera cuando las personas
pueden definir un problema, especificar la probabilidad
de que se presenten ciertas hechos, identificar soluciones
alternativas y establecer la probabilidad de que cada
solución lleve a un resultado.
En general, riesgo significa que el problema y las
soluciones alternativas están en algún punto ubicado
entre el extremo de una cosa cierta y el de una inusual o
ambigua.
 RIESGO
La probabilidad es el porcentaje de veces que un
resultado específico se presentaría si una persona
tomara la misma decisión un gran número de veces.
La probabilidad objetiva es la posibilidad que se
presente un resultado específico, con fundamento en
cifras y hechos innegables.
La probabilidad subjetiva es la posibilidad, fundada
en un juicio de opinión personal, de que un resultado
específico se presente en el futuro.
 TOMA DE DECISIONES
Incertidumbre
Es la condición que impera cuando una persona no
cuenta con la información necesaria para adjudicar
probabilidades a los resultados de las soluciones
alternativas.
De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir
el problema y mucho menos identificar soluciones
alternativas y resultados posibles.
TOMA DE DECISIONES
Nassim Nicholas Taleb

Ensayista, investigador,
estadístico, antiguo agente
de bolsa y analista de
riesgo estadounidense
nacido en el Líbano. Sus
estudios se centran en la
aleatoriedad, probabilidad
e incertidumbre.
TOMA DE DECISIONES
Fooled by Randomness
The Hidden Role of
Chance in Life and in
the Markets

2005
TOMA DE DECISIONES
The Black Swan:
The Impact of the
Highly Improbable

2007
TOMA DE DECISIONES
Antifragile: Things
That Gain from
Disorder

2012
TOMA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
Tipo de decisiones
No existe un método único para tomar decisiones
que todos los administradores y los empleados
puedan usar en todas las decisiones. Al principio, la
persona que toma la decisión debe definir con
exactitud el problema en cuestión, después debe
generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por
último, debe tomar la decisión. Sin embargo, hacer
todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
 TOMA DE DECISIONES
Las consideraciones relativas a la certidumbre, el
riesgo y la incertidumbre son el sostén de los tipos
básicos de decisiones: las de rutina, las de adaptación
y las innovadoras.
Estas reflejan las clases de problemas que se
encuentren y las de soluciones que se considerarán.
TOMA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
Tipos de problemas
Los tipos de problemas que afrontan los
administradores y otras personas van desde los
relativamente comunes y bien definidos hasta los
inusuales y ambiguos.
Cuando se registra una escalada de estos problemas
y no hay mucho tiempo para resolverlos, entonces la
empresa tal vez siga un patrón de tener que apagar
incendios con elementos eslabonados que producen
resultados poco satisfactorios.
 TOMA DE DECISIONES
Tipos de soluciones
Los tipos de soluciones existentes van desde las
conocidas y bien definidas hasta las insólitas y
ambiguas.
Las decisiones pueden ser de tres tipos:
1.Decisiones de rutina
2.Decisiones de adaptación
3.Decisiones innovadoras
 TIPO DE DECISIONES
1. Decisiones de rutina
Son aquellas elecciones que se hacen, por lo normal,
ante problemas y soluciones alternativas
relativamente comunes y bien definidas.
Por lo general, las reglas establecidas, los
procedimientos de operaciones estándar o, cada vez
más, el software (reservaciones aerolíneas) cubren la
forma de tomar diversas decisiones de rutina.
 DECISIONES DE RUTINA
Los administradores y empleados deben tener
cuidado de no caer en la tendencia a tomar
decisiones de rutina cuando el problema de hecho
requiere una decisión de adaptación o una
innovadora.
Cuando caen en ella, el resultado será una inercia
activa, es decir, una rígida adoración por el status
quo, tratando de hacer mejor lo mismo que se ha
hecho siempre.
TOMA DE DECISIONES
 TIPO DE DECISIONES
2. Decisiones de adaptación
Se refieren a las elecciones que se hacen ante una
combinación de problemas o soluciones
alternativas que se salen un poco de lo habitual.
Por lo normal, las decisiones de adaptación implican
modificar y mejorar las prácticas y las decisiones
de rutina del pasado.
 DECISIONES DE
ADAPTACIÓN
Convergencia
Las decisiones de adaptación pueden reflejar el
concepto de convergencia; es decir, un viraje de
negocios en el cual dos conexiones con el cliente se
vieron como encontradas o separadas se llegan a ver
como complementarias.
 DECISIONES DE
ADAPTACIÓN
Mejora continua
Las decisiones de adaptación también reflejan el
concepto de mejora continua, el cual se refiere a la
filosofía de la administración que aborda el reto de
mejorar los productos y procesos como esfuerzo
permanente para incrementar los niveles de calidad y
excelencia.
 DECISIONES DE
ADAPTACIÓN

Kaizen. 改 (Cambio o acción a mejorar) y 善 (Bueno o beneficioso). El termino

se uso por primera vez en la película “Improvement in 4 steps” (Kaizen eno Yon
Dankai, en 1951. Toyota la aplico de forma generalizada desde los 50’s.
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 TIPO DE DECISIONES
3. Decisiones Innovadoras
Son elecciones que se basan en el descubrimiento, la
identificación y el diagnóstico de problemas
inusuales y/o desarrollo de soluciones
alternativas únicas o creativas.
Las soluciones importantes y novedosas pueden
implicar una serie de pequeñas decisiones
interrelacionadas que se toman a lo largo de un
período de varios meses o incluso años.
 DECISIONES
INNOVADORAS
Dado que las decisiones innovadoras habitualmente
significan una clara ruptura con el pasado, casi nunca
se presentan en secuencia lógica y ordenada.
Estas decisiones por lo general se basan en
información incompleta y que cambia con velocidad.
Es más, tal vez se tomen antes de que los problemas
hayan sido definidos y entendidos a fondo.
 TIPO DE DECISIONES
Tres formas de innovación impulsan el progreso
económico:
Innovación institucional, la cual incluye el marco legal e
institucional de la empresa.
Innovación tecnológica, la cual crea la posibilidad de
nuevos productos, servicios y métodos de producción.
Innovación administrativa, la cual incluye cambios en la
estructura de las organizaciones, distanciamiento de los
principios y los procesos administrativos y tradicionales y
cambios en la forma con la que los administradores
desempeñan sus funciones.
 TIPO DE DECISIONES
Los innovadores son las personas u organizaciones
que hacen una o varias de las cosas siguientes:
transformar las expectativas de los clientes,
modificar las bases para la competencia una industria
o cambiar la eficiencia económica de una industria.
 TIPO DE DECISIONES
Proceso de toma de decisiones
Existen tres modelos para la toma de decisiones:
1.Modelo racional
2.Modelo de racionalidad limitada
3.Modelo político
 TIPO DE DECISIONES
Modelo Racional
Prescribe un conjunto de fases que las personas o los
equipos deben seguir para incrementar la probabilidad
de que sus decisiones sean lógicas y óptimas.
Una decisión racional da por resultado que la meta de
una situación se logre al máximo.
El modelo racional por lo normal se concentra en los
modos, en el mejor camino para alcanzar una o varias
metas.
MODELO RACIONAL
 MODELO RACIONAL
Paso 1. Definir y diagnosticar el problema.
El modelo racional parte del supuesto de que es poco
probable que las personas tomen decisiones
(soluciones) efectivas si antes no han identificado los
problemas reales y sus posibles causas.
No deben confundirse el problema con los síntomas.
 MODELO RACIONAL
2. Establecer metas
Las metas son los resultados que se alcanzaran y
señalan hacia cuál dirección se deben apuntar las
decisiones y las acciones.
 MODELO RACIONAL
3. Buscar soluciones alternativas
Las personas o los equipos deben buscar rutas
alternativas para alcanzar una meta.
Este paso tal vez implique buscar información
adicional, pensar con creatividad, consultar a
expertos y hacer investigaciones.
 MODELO RACIONAL
4. Comparar y evaluar soluciones
alternativas
Una vez que las personas o los equipos han
identificado soluciones alternativas, deben
compararlas y evaluarlas.
Este paso hace hincapié en determinar los resultados
que se esperan y el costo relativo de cada
alternativa.
 MODELO RACIONAL
5. Elegir de entre soluciones alternativas
Elegir una solución, tan sólo es un paso dentro del
proceso racional de toma de decisiones.
La capacidad para elegir de entre soluciones
alternativas podría parecer muy sencilla, sin
embargo puede resultar en extremos difícil
cuando el problema es complejo y ambiguo.
 MODELO RACIONAL
6. Implementar la solución elegida
Una solución bien elegida no siempre tiene éxito.
Una decisión técnicamente correcta debe ser
aceptada y apoyada por las personas que se
encargarán de su implementación para que haya
una actuación efectiva basada en la decisión.
Si la solución elegida no se puede implementar por
el motivo que fuere, se debe considerar otra.
 MODELO RACIONAL
7. Dar seguimiento y controlar los resultados
La implementación de la solución que se ha
preferido no logrará de forma automática la meta
deseada. Las personas o los equipos deben
controlar las actividades de implementación y
después darle seguimiento evaluando los
resultados de la misma.
Si la implementación no está produciendo resultados
satisfactorios será necesario aplicar medidas
correctivas.
 MODELO RACIONAL
Cabe decir que el modelo racional es un ideal, que
coloca a los individuos o los equipos más cerca de
tomar decisiones racionales.
Sin embargo, en el mejor de los casos, la toma de
decisiones de los humanos rara vez se acerca a este
ideal, sobre todo cuando imperan condiciones de alto
riesgo o incertidumbre.
Cuando las personas lidian con ciertos tipos de
problemas ni siquiera intentan seguir las fases del
modelo racional.
TOMA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
Modelo de Racionalidad Limitada
Postula que la capacidad de la mente humana para
formular y resolver problemas complejos es muy
poca en comparación con lo que se necesita para
observar un comportamiento racional objetivo.
RACIONALIDAD LIMITADA
Este modelo subraya las limitaciones de la
racionalidad y, por lo mismo, ofrece un panorama
más claro de los procesos para la toma de decisiones
cotidiana que los administradores y otras personas
utilizan con frecuencia.
Explica en parte por qué distintas personas toman
distintas decisiones cuando tienen exactamente la
misma información.
RACIONALIDAD LIMITADA
Herbert Alexander Simon

1916-2001
Economista, científico social,
sociólogo, psicólogo, analista
e impulsor de la
computación.
Premio Nobel de economía
en 1977.
RACIONALIDAD LIMITADA
Administrative Behavior:
A Study of Decision-
Making Processes in
Administrative
Organization

1947
RACIONALIDAD LIMITADA
RACIONALIDAD LIMITADA
La racionalidad tiende a ser limitada por tres
situaciones:
1.Sesgos de decisión
2.Definición inadecuada del problema
3.Búsqueda limitada de alternativas
RACIONALIDAD LIMITADA
1. Sesgos de decisión
Las personas con frecuencia son presa de diversos
sesgos cuando toman decisiones, los cuáles provocan
que empleen información inadecuada para tomar las
decisiones. Incluso llegan a influir en cuáles
problemas reconocen y cómo son interpretados.
Es más probable que estos sesgos se presenten
cuando imperen condiciones de gran riesgo e
incertidumbre.
RACIONALIDAD LIMITADA
Tipos de sesgo:
•Sesgo de disponibilidad
•Sesgo de percepción selectiva
•Sesgo de información concreta
•Sesgo de la ley de las cifras bajas
•Sesgo de falacia del jugador
RACIONALIDAD LIMITADA
Sesgo de disponibilidad
Se refiere a la facilidad con que el individuo
recuerda casos específicos de un hecho y ello le lleva
a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el
hecho y, por tanto, se convierte en un problema.
Caso frecuencia accidentes automovilísticos o gripa
A H1N1..
RACIONALIDAD LIMITADA
Sesgo de percepción selectiva
Se refiere a que las personas ven lo que esperan ver.
Las personas tienden a buscar información
congruente con sus opiniones y a demeritar
información que choca con ellos, lo cual influye en
cuáles problemas perciben.
RACIONALIDAD LIMITADA
Sesgo de información concreta
Se refiere al recuerdo de una experiencia vívida de
forma directa, la cual suele prevalecer sobre
información más objetiva y completa.
Caso victima de robo.
RACIONALIDAD LIMITADA
Sesgo de la ley de las cifras bajas
Se refiere a la tendencia a ver algunos incidentes
como casos como representativos de una población
mayor (es decir, unos cuantos casos “confirman la
regla”) a pesar de que no sea así.
Caso criminales colombianos
RACIONALIDAD LIMITADA
Sesgo de la falacia del jugador
Se refiere a que cuando las personas ven un número
inesperado de hechos similares, ello las lleva a estar
convencidas de que se presentará un hecho que no
han visto.
Caso ruleta.
RACIONALIDAD LIMITADA
2. Búsqueda limitada de información
Según el modelo de racionalidad limitada, las
personas por lo general no hacen una
investigación exhaustiva para conocer las metas
o las soluciones alternativas posibles para el
problema. Tienden a considerar opciones tan
sólo hasta que encuentran una que les parece
adecuada.
RACIONALIDAD LIMITADA
3. Definición inadecuada del problema
Los sesgos de decisión y la búsqueda limita de información
pueden llevar a una definición inadecuada del problema.
Además, los problemas a menudo son recurrentes o se
considera que los nuevos son exactamente iguales a los
anteriores. Por tanto, las decisiones del pasado se
utilizan para resolver problemas similares cuando se
vuelven a presentar, pero podrían perder su efectividad
con el transcurso del tiempo, porque los problemas
iniciales podrían convertirse en síntomas de problemas
nuevos y reales.
RACIONALIDAD LIMITADA
Información limitada
La racionalidad limitada sugiere que las personas a
menudo no cuentan con información adecuada
respecto a la naturaleza exacta de los problemas que
afrontan y las consecuencias de cada alternativa.
Estas condiciones crean ignorancia; es decir, la falta
de información relevante o la interpretación
incorrecta de la información que esta disponible.
RACIONALIDAD LIMITADA
Solución satisfactoria
Consiste en seleccionar una meta o una solución
alternativa que resulte aceptable, en lugar de buscar
extensamente la mejor meta o solución.
TOMA DE DECISIONES
 TOMA DE DECISIONES
Modelo Político
El modelo político representa el proceso de toma de
decisiones en términos de los intereses personales y
las metas de los grupos de interés poderosos.
El modelo esta mediado por el poder.
Poder es la capacidad para controlar o influir en las
decisiones y las metas del individuo, el equipo, el
departamento o la organización.
 MODELO POLÍTICO
Tener poder significa tener capacidad para controlar
o influir en
1.La definición del problema
2.La elección de las metas
3.La consideración de soluciones alternativas
4.La selección de la alternativas que será
implementada
5.Las acciones y el éxito de la organización
 MODELO POLÍTICO
Es más probable que se empleen procesos para la
toma de decisiones políticas cuando las cuestiones
implican a grupos de interés poderosos que tienen
una
•Divergencia en la definición del problema, o
•Divergencia en las metas y/o
•Divergencia en las soluciones que prefieren
MODELO POLÍTICO
 MODELO POLÍTICO
Divergencia en la definición del problema
En el modelo político, los grupos de interés externos
e internos tratan de definir los problemas para
provecho propio. Se presentan conflictos cuando
diversos grupos de interés perciben de manera
diferente la naturaleza de los problemas y sus
fuentes.
 MODELO POLÍTICO
Cuando las cosas marchan mal en una organización
basada en la política, uno o varios individuos tal vez
sean señalados como la causa del problema. Señalar
a un chivo expiatorio significa culpar de los
problemas o fallas a un persona, equipo o
departamento que son inocentes o que sólo tienen
parte de la responsabilidad del caso.
 MODELO POLÍTICO
Divergencia en las metas
El modelo político reconoce que existe la posibilidad
de que las metas de los grupos de interés choquen.
Por ende, el poder relativo de estos grupos de interés
influirá en las metas que elija la organización.
Es frecuente que surja un claro “ganador”. Si el
poder esta concentrado en un grupo de interés,
entonces es probable que las metas principales de la
organización reflejen las metas de ese grupo.
 MODELO POLÍTICO
La cooptación es una de las estrategias políticas que
los grupos de interés utilizan con frecuencia para
alcanzar sus metas. Cooptación se refiere a incluir a
los representantes de un grupo de interés en el
proceso de toma de decisiones estratégicas como vía
para desviar la amenaza que podrían representar para
la estabilidad o la existencia de una organización.
 MODELO POLÍTICO
Divergencia en las soluciones
Algunas metas o los medios utilizados par
alcanzarlas podrían ser percibidos como soluciones
ganar-perder; es decir, yo gano lo que usted pierde y
viceversa.
En esta situación, los grupos de interés muchas veces
distorsionan la información y la retienen de forma
selectiva para reforzar sus intereses.
TOMA DE DECISIONES