Por qué planean los gerentes?

Propósitos de la planeación
◦ Ofrece una dirección
◦ Reduce la incertidumbre
◦ Minimiza el desperdicio y el exceso
◦ Establece estándares de control

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 Qué es planeación?
Planear
◦ Actividad administrativa primaria que involucra:
 Definición de las metas de la organización
 Establecimiento de una estrategia general para alcanzar las
metas
 Desarrollo de un conjunto de planes para integrar y
coordinar el trabajo de la organización.

◦ Tipos de planeación
 Informal: no está por escrito; enfocada al corto plazo;
específica para una unidad organizacional.
 Formal: está por escrito, es específica, enfocada al largo
plazo; involucra metas compartidas por la organización.
Tipos de Planes

MARCO DE ESPECIFICIDA FRECUENCIA

ALCANCE
TIEMPO D DE USO

Estratégic Largo Direccion Uso

o plazo al
único

Operacion Corto
Concreto Permane
al plazo
7–3
nte
Tipos de planes
Planes estratégicos
◦ Aplican para toda la organización.
◦ Establecen las metas generales de la
organización.
◦ Tratan de posicionar a la organización en su
contexto.
◦ Abarcan periodos de tiempo largos.
Planes operacionales
◦ Especifícan la forma como deben ser
alcanzadas las metas generales.
◦ Cubren periodos de tiempo cortos.
 Tipos de planes (cont.)
Planes a largo plazo
◦ Planes cuyo horizonte temporal rebasa
los tres años
Planes a corto plazo
◦ Planes que abarcan un año o menos
Planes específicos
◦ Planes claramente definidos que no
dejan margen para interpretaciones
Planes direccionales
◦ Planes flexibles que establecen
lineamientos generales, ofrecen un
7–5
enfoque y permiten discreción en la
implementación.
Tipos de planes (cont.)
Plan único
◦ Plan diseñado específicamente para
satisfacer las necesidades de una situación
única.

Planes permanentes
◦ Planes continuos que encauzan las
actividades que se realizan en forma
reiterada.
 PROCESO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
NIVELES PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
INSTITUCIONAL Determinar Diseño de la Política Controles
objetivos y estructura directrices y globales y
planeación organizacional conducción del evaluación del
estratégica personal desempeño
empresarial

INTERMEDIO Planeación Estructura de Gerencia y Controles

táctica y órganos y cargos. aplicación de departamentale
asignación de Rutinas y recursos para s y evaluación
procedimientos
recursos establecer las del desempeño
acción departamental
empresarial y
lograr el
liderazgo

OPERATIVO Planes Métodos y Dirección Controles

operativos procesos de supervisión y individuales y
trabajo y de motivación del evaluación del
operación
personal desempeño
individual
 Planeación y
desempeño
Relación entre la planeación y el desempeño
◦ La planeación formal es asociada con:
 Alta ganancias y utilidades de activos.
 Resultados financieros positivos.
◦ La calidad de la planeación y la implementación
aporta más al desempeño que el grado de
planeación.
◦ El entorno puede reducir el impacto de la
planeación en el desempeño.
◦ La planeación formal debe ser usada por años antes
de que empiece a incidir en el desempeño.
 LA GESTION NIVELES Y PASOS

GESTI ÓN PROCESOS O PASOS DE LA

GESTI ON (* )
NI VELES DE GESTI ON
Gestión Estratégica:
1. Empresa Definición de “lo a
hacer” (Directrices)

Efectividad

2. Sector

Gestión Operativa:
Concreción e
I mplementación
3. Posición (Rutinas)

Cumplimiento
 LA GESTION NIVELES Y PASOS

EL PROCESO DE GESTION

GESTION ESTRATEGICA(GE) GESTION OPERATIVA (GO)

Definición de lo a “hacer” Concreción del Plan
(Gestión de Directrices) (Gestión de Rutina)

PASOSde la GE PASOSde la GO
1. Definición del Fin 1. Programar el Plan
2. Lectura del Contexto 2. Definir Procedimientos
3. Definición del Plan 3. Elaborar Tablero de Control
4. Analizar la gestión
5. Ajustar y Corregir

EFECTIVIDAD CUMPLIMIENTO
LOGRO DEL FIN CONCRECIÓN DEL PLAN
 LA GESTION ESTRATEGICA

Contexto Estático Contexto Dinámico

- +
Gestión
estratégica

Gestión
Operativa
+ -

• En un contexto estático la prioridad es la gestión operativa.

• En un contexto dinámico la prioridad es la gestión estratégica (La
Empresa I nteligente de Peter Senge), y la gestión operativa debe
revisarse permanentemente desde la estratégica.
LA GESTION ESTRATEGICA
 Administración estratégica
Conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el desempeño
a largo plazo de una organización.
PASOS DE LA GESTION ESTRATEGICA
PASOS DE LA GESTION ESTRATEGICA
 La visión:

 Es cualitativa.
 Invita a la transformación.
 Es demandante y alentadora.
 Es atemporal.
 Debe definirse con amplitud y detalle.
 La definen los funcionarios de mayor
jerarquía o los dueños.
 Debe ser compatible y articularse con
las visiones de los grupos e individuos
de la organización.
 Debe ser conocida, compartida y
respaldada por sus integrantes.
 EL DISEÑO DEL PLAN ESTRATETICO

2.
1. Finalidad (Misión) C
o
n
• Nivel Empresa
• Nivel Sector
t
• Nivel posición 3. Plan Estratégico (Visión) x
t
Técnica de las “7 s”
o
Directrices Básicas
1. (Estrategia) Focos de la Gestión
2. Valores Compartidos (share) de Gestión
G.E
G.E Parte I nterna Hard Parte I nterna Soft
G.O
3. Estructura: 6. Skills: habilidades
organización y y conocimientos
G.O G.O tecnología 7. Estilo de gestión
G.O 4. Procesos y sistemas y conducción.
5. Personal (Staff):
cantidad y perfil Base
Planificación
Estratégica - Según Robbins & Coulter

Etapas del
Proceso
 Paso 1 de la Gestión Estratégica: Definir la Finalidad

La primer preocupación con respecto al FIN es tenerlo claro pues es lo único que nos
permitirá alinear nuestras acciones y adaptarlas a todos los cambios que sucedan en
las situaciones del contexto.

La segunda preocupación es evitar dos errores comunes que se dan al definirlo y que
profundizaremos al analizar su definición a nivel Empresa, Sector o Posición.
•Confundir las tareas con el FIN (la finalidad del preparador físico de un equipo de
fútbol no es entrenar los jugadores sino que estos “aguanten” físicamente el partido)
•Definir fines que están fuera del ámbito de las responsabilidades o posibilidades de
acción que tenemos (la finalidad del preparador físico de un equipo de fútbol no es
que el equipo gane sino aportar a que ganen logrando que en el juego no tengan
limitaciones en lo físico).
 Paso 1 de la Gestión Estratégica: Definir la Finalidad

Podemos distinguir en todo emprendimiento o empresa un FIN GENERAL según el tipo de

proyecto y que podemos simplificadamente clasificar al igual que toda acción humana del
modo siguiente:
•Empresas Socio culturales si tienen por finalidad la simple satisfacción y desarrollo de los
mismos actores (paseo sólo y organizamos un club de ajedrez) o de otros actores (paseo a
mi sobrino o creo una ONG para brindar apoyo extraescolar).
•Empresas Políticas si tienen por objetivo lograr un espacio de poder desde donde influir
en la “Polis” a nivel de una agrupación estudiantil, un sindicato, un partido.
•Empresas Económicas si su finalidad es lograr rentabilidad a través de la creación de
“riqueza” lo que significa producción de bienes o prestación de servicios con valor agregado
(es decir que el valor de lo creado es mayor al costo que se tuvo al hacerlo).
•Complementariamente podemos diferenciar por su especificidad los Organismos del
Estado.
LA DEFINICIÓN DEL FIN A NIVEL EMPRESA
LAS CINCO DIMENSIONES DE EVALUACIÓN DE LA
PERFORMANCE DE UNA EMPRESA

LAS CI NCO DI MENSI ONES DE LA GESTI ON Y SU PERFORMANCE

RESPETO DE LOS DERECHOS DE LOS LEGI TI MI DAD

OTROS (VALORES, CODI GOS, NORMAS)

LOGRO DE LA FI NALI DAD EFECTI VI DAD

I MPLEMENTACI ON DEL PLAN CUMPLI MI ENTO

EJ ERCI CI O DE LAS COMPETENCI AS

DESEMPEÑO
REQUERI DAS A CADA ACTOR

PARTI CI PACI ÓN DEL PERSONAL ADHESI ON

EN LA GESTI ON
 INDICADORES CLAVES

Las compañías exitosas crean su valor agregado mediante operaciones

productivas.

Productividad Cociente producción-insumos dentro de un periodo,

considerando la calidad.

Efectividad El logro de objetivos.

Eficiencia Logro de los fines con el mínimo de recursos.

La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al:

1. Aumentar la producción con los mismos insumos.

2. Reducir los insumos manteniendo la misma producción.

3. Aumentar la producción y reducir los insumos para cambiar el cociente

favorablemente
Los indicadores clave: eficacia, eficiencia, productividad.

 Eficacia: logro de los objetivos

◦ Se deben conseguir los objetivos
◦ Economía de los recursos es un objetivo implícito
 ¿Se deben conseguir los objetivos a cualquier precio?
 Eficiencia: empleo óptimo de los recursos
◦ Se debe procurar reducir el consumo de recursos para desarrollar un
determinada acción
◦ Relación entre el output y el input (productividad)
 Se puede ser eficiente y no ser eficaz y viceversa
Los indicadores clave: eficacia, eficiencia, productividad.
Planificación Estratégica
- Según Robbins & Coulter

Etapas del Proceso

LA LECTURA DEL CONTEXTO Y LA SITUACION
Proceso de la administración estratégica (cont.)

• Paso 2: Efectuar un análisis externo

• Exploración ambiental de entornos generales y específicos
• Se enfoca en identificar las oportunidades y las amenazas

Paso 3: Efectuar un análisis interno

◦ Evaluar los recursos, capacidades, actividades y cultura organizacional:
 Las fortalezas (competencias centrales) crean valor para el cliente y
refuerzan la posición competitiva de la empresa.
 Las debilidades (actividades mal realizadas o no realizadas) pueden
colocar a la empresa en desventaja antes sus competidores.
 Combinadas las etapas 2 y 3 se les conoce como análisis FODA.
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas)
 Paso 2: Realizar un análisis externo
Sus Claves

PLANIFICACION ESTRATEGICA
ANALISIS DEL ENTORNO
MACROENTORNO

EMPRESA
¿Qué se requiere ANALISIS DEL SECTOR
INDUSTRIAL
para hacer una MICROENTORNO O COMPETITIVO

planificación?
ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN
INTERNO
Paso 2: Realizar un análisis externo
Sus Claves – Los Tres
Entornos
Eco
nó m
o ico
i c
ít
Po l Competidores
Potenciales
no
or
Competidores
Actuales
nt

Sociocultural
Proveedores
E

Clientes
Legal

Empresa

Productos
Ec Sustitutos
ol
óg
ic
o gi co
no ló
Tec
 Análisis PESTEL de las influencias del MACROENTORNO
(Ambiente General) Fuente: Johnson y Scholes: “Dirección
Estratégica”, 2001

1.¿Qué factores del macroentorno afectan a la organización?

2.¿Cuáles son los más importantes actualmente y en los próximos años?

Factores Políticos / Factores Socioculturales

Legales / Ecológicos • Demografía
• Distribución de la renta
• Estabilidad política • Movilidad social
• Política impositiva, Normativa • Cambios en el estilo de vida
laboral • Actitudes respecto al trabajo y al ocio
• Legislación sobre monopolios • Consumismo
• Regulación del comercio exterior • Niveles educativos
• Legislación de protección del Político
medio ambiente
Económico
Sociocultural
Tecnológico
Ecológico
Factores Legal FactoresTecnológicos
Económicos
• Tendencias del PBI Gastos gubernamentales en
• Ciclos económicos investigación
• Tipos de interés • Interés del gobierno y la industria
• Oferta monetaria en el esfuerzo tecnológico
• Inflación • Nuevos descubrimientos /
• Desempleo desarrollos
• Renta disponible • Velocidad de la transferencia
• Disponibilidad y costo de la tecnológica.
 Lectura del contexto y situación
• Grandes dimensiones del contexto externo de la Empresa:
Políticos Sociales
• Asuntos ecológicos/ ambientales • Evolución demográfica
• Legislación actual y futura en el mercado local • Movilidad social
• Promoción de la actividad empresarial • Distribución de la renta
• Regulación sobre el empleo • Demografía
• Legislación internacional • Actitud consumista
• Procesos y entidades regulatorias • Nivel educativo
• Políticas gubernamentales • Cambios de leyes que afecten factores sociales
• Período gubernamental y cambios • Cambios en el estilo de vida
• Políticas de comercio exterior • Grandes eventos e influencias
• Financiamiento e iniciativas • Patrones culturales
• Grupos de cabildeo y de presión • Acceso y tendencias de consumo
• Grupos de presión internacionales • Factores étnicos y religiosos
• Publicidad y relaciones públicas
Económicos
• Situación económica local Tecnológicos
• Políticas ambientales. • Gasto público en investigación
• Tendencias en la economía local • Preocupación gubernamental por la tecnología
• Economía y tendencias en otros países • Preocupación de la industria por la tecnología.
• Regulación del comercio exterior • Desarrollos tecnológicos del Sector Agropecuario
• Asuntos generales de impuestos • Madurez de las tecnologías convencionales
• Costos específicos de las actividades • Tecnologías asociadas/ dependientes
• Estacionalidad y asuntos climáticos • Tecnologías/ soluciones sustitutas
• Ciclos de mercado • Grado de obsolescencia
• Factores específicos de la industria • I nformación y comunicación
• Rutas del mercado y tendencias de distribución • Legislación tecnológica
• Motivadores de los clientes/ usuarios • Velocidad de transmisión de la tecnología
• I ntereses y tasas de cambio • Potencial de innovación
Factores determinantes-Rentabilidad Industrial a LP
Cruz
Herramienta - Porter

Amenaza de
Nuevos Ingresantes
Poder Negociador

los Proveedores

Poder Negociador
los Compradores
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
de

de
EXISTENTES

Amenaza de Productos
o Servicios Sustitutos
 5 Fuerzas Competitivas

 AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

◦ Dificultad con la cual pueden entrar los nuevos competidores en una industria.

 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

◦ Medida en la cual el cambio de costos y la lealtad a la marca inciden en la
probabilidad de que los clientes acepten productos y servicios sustitutos.

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

◦ Grado de influencia que tienen los compradores en la fortaleza del mercado para
retener los embates e influencias de los competidores en la industria.

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

◦ El número relativo de clientes a proveedores y la amenaza de sustitutos y nuevos
competidores afectan la relación cliente - proveedor.

 RIVALIDAD ACTUAL
◦ La intensidad de la rivalidad aumenta cuando los índices de la industria
disminuyen, cae la demanda y el precio de los productos desciende
 Paso 3: Realizar un análisis interno
Según Robbins & Coulter

Análisis de recursos y capacidades de una organización.

Recursos de una organización son los activos ( financieros,

físicos,
Humanos e intangibles ) que utiliza para desarrollar,
manufacturar y entregar los productos a los clientes.

Capacidades: son las aptitudes y habilidades para realizar

las actividades
necesarias de un negocio.
Luego se realiza el análisis SWOT o FODA que es la
combinación del análisis Interno y Externo.
 Planificación
Estratégica
Análisis Situacional
(Diagnóstico)
Metodología para el Análisis
FODA FODA, DAFO.
Capacidad económica,
profesional y tecnológica
SWOT
Motivación del personal
Trabajo en equipo
Valores

Empresa

Factores
Económicos,
Microentorn Políticos,
o Culturales,
Sociales y
Geográficos
Clientes,
Competencia Macroentorno
Proveedores
Intermediarios
Sustitutos
Integrando los entornos

Análisis FODA
LA LECTURA DEL CONTEXTO Y LA SITUACION

MATRIZ FODA
Amenazas Oportunidades
Externo
CONTEXTO
Debilidades Fortalezas
Interno
La matriz FODA conduce a 4 tipos de estrategias:

 F.O. = Estrategia OFENSIVA •F.A.= Estrategia DEFENSIVA​

 Uso de fortalezas internas •Trata de disminuir al mínimo el
de la organización con el impacto de las amenazas del
propósito de aprovechar las entorno, valiéndose del escudo de
oportunidades externas. las fortalezas

D.A. = SUPERVIVENCIA:
D.O. = Estrategia Disminuir las debilidades para
ADAPTATIVA Mejorar las tratar de neutralizar las
debilidades internas, para amenazas. Implica a veces una
poder aprovechar las
reorientación de la organización .
oportunidades externas.
Planificación Estratégica
- Según Robbins & Coulter

Etapas del Proceso

 Paso 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

◦ Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas

◦ Seleccionar estrategias apropiadas para todos los niveles de la organización que

ofrezcan una ventaja relativa sobre la competencia.

◦ Comparar las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno.

◦ Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas

Proceso de la administración estratégica (cont.)

 Paso 5: IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

◦ Implementación: ajuste efectivo de la estructura

organizacional y las actividades al entorno
◦ El entorno establece la estrategia seleccionada; la
implementación efectiva de la estrategia requiere que la
estructura organizacional coincida con sus requerimientos.

 Paso 6: EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

◦ Qué tan efectivas han sido las estrategias?
◦ Qué ajustes, si se requiere, son necesarios?
 Paso 4: Formulación de Estrategias

La estrategia es “la dirección y alcance de una organización

a largo plazo; consigue ventajas para la organización a
través de su configuración de los recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los
mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders”.

Implica por lo tanto decisiones que afectan el largo plazo de

una organización, relacionadas con el alcance de las
actividades que realiza, y tendientes a adecuarse al entorno.

Jonson y Sholes, 2001.

 ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
A. Estrategias de nivel corporativo
B. Estrategias de nivel de negocios
C. Estrategias de nivel funcional

 A. Estrategias corporativas: Plan de la dirección

para toda la organización y sus unidades
estratégicas de negocios

 Tipos de estrategias corporativas

1. Crecimiento: expansión en nuevos productos y mercados
2. Estabilidad: mantenimiento del status quo
3. Renovación: ajuste en la dirección de la empresa hacia
nuevos mercados.
 A. Estrategias de nivel corporativo

1. Estrategia de crecimiento

◦ Busca incrementar los negocios de la organización a través de

la expansion hacia nuevos productos y mercados

 Tipos de estrategias de crecimiento

a) Concentración
b) Integración vertical
c) Integración horizontal
d) Diversificación
8–45
 Concentración en un solo negocio

Una organización que crece por medio de la concentración se

enfoca en su línea de negocio primordial e incrementa el
número de productos ofertados o mercados atendidos en dicho
negocio primordial.
 Integración Vertical
Estrategia con la que una organización crea valor al producir sus propios
insumos o distribuir y vender sus productos.

2 tipos:

REGRESIVA o Hacia Atrás: una organización se convierte en su propio proveedor y así

puede controlar sus entradas ( Ebay posee una línea de negocio de pagos en línea y esto
le da la oportunidad de ofrecer transacciones más seguras )

PROGRESIVA o Hacia delante: una organización se convierte en su propio distribuidor y es

capaz de controlar sus salidas ( Ej. Apple distribuye sus productos en mas de 360 tiendas
minoristas de su propiedad en todo el mundo ).
 Integración Horizontal

Combinación de operaciones con otro competidor en la misma

industria para incrementar las fortalezas competitivas y
disminuir la competencia entre rivales de la industria.
 Diversificación
Diversificación relacionada Diversificación no
relacionada

Estrategia de entrar en un nuevo Estrategia de entrar en un nuevo sector

negocio para crear una ventaja o comprar una compañía de un nuevo
competitiva. Agrega valor a los sector que no se relaciona de ninguna
productos si sus administradores manera con los negocios ni los sectores
encuentran los medios para que sus actuales de la organización.
divisiones o sectores compartan sus
habilidades o recursos valiosos para
generar sinergia.
Estrategias Corporativas(cont.)

2. Estrategia de estabilidad

Estrategia orientada a mantener el status quo para

tratar con la incertidumbre de un entorno dinámico,
cuando la industria está experimentando pocas o
ninguna oportunidad de crecimiento, si los dueños de
la empresa deciden no crecer por cuestiones
particulares y se apegan a su actividad actual.
 Estrategias de nivel
corporativo (cont.)
3. Estrategias de Renovación
◦ Desarrollo de acciones para encontrar las debilidades de la
organización, las cuales están conduciendo a un declive en
su desempeño.

 Racionalización: es una estrategia de renovación a corto

plazo para solucionar problemas de desempeño no muy
complejos.

 Recuperación: dirige los problemas de desempeño críticos

de largo plazo a través del uso de fuertes medidas de
eliminación de costos y soluciones de reestructuración
organizacional a gran escala.
 Herramienta ultizada: Análisis del portafolio
corporativo

 Matriz BCG
◦ Desarrollado por el Boston Consulting Group

◦ Considera índices de participación de mercado y de

crecimiento de la industria

◦ Clasifica a las empresas como:

 Vacas: índice de crecimiento bajo, alta participación de

mercado
 Estrellas: índice de crecimiento alto, participación de
mercado alta
 Interrogantes o Dilemas: índice de crecimiento alto,
participación de mercado baja
 Perros: índice de crecimiento bajo, participación de
B. Estrategias de nivel de negocios

 Estrategias de nivel de negocios

◦ Estrategia que busca determinar cómo debe

competir una organización en cada uno de sus
negocios (unidades estratégicas de negocios).

◦ La empresa debe determinar cuál será su ventaja

competitiva que la distinga del resto de las
compañías.
La función de la ventaja
competitiva
 Ventajacompetitiva
◦ Diferenciación competitiva de la organización,
derivada y sustentada en sus competencias
centrales.

 Lacalidad como una ventaja competitiva

◦ Diferencia a la empresa de sus competidores.
◦ Puede crear una ventaja competitiva sustentable.
◦ Representa el enfoque de la administración de la
calidad de la empresa para lograr la mejora continua
y satisfacer la demanda de calidad de los clientes.
 Estrategias
competitivas
 Estrategia de liderazgo en costos
◦ Busca mantener los menores costos de la
industria en relación con la competencia.
 Estrategia de diferenciación

◦ Intento por crear un producto o servicio

único o distintivo para el cual los
clientes tendrán que pagar un sobreprecio.
 Estrategia de enfoque

◦ Uso de una ventaja de costo o

diferenciación para explotar segmentos
de mercados específicos, en lugar de
grandes mercados.
C. Estrategias de nivel funcional

Estrategias de nivel de negocios

◦ Utilizada por los departamentos funcionales

de la empresa para respaldar la estrategia
competitiva
Planificación Estratégica
- Según Robbins & Coulter

Etapas del Proceso

PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

LA DEFINICIÓN DEL PLAN

La pregunta base del Plan Estratégico: Pensar el Plan Estratégico en todo nivel es pensar “que
debo hacer en este contexto para alcanzar el fin de mi gestión y ser efectivo”.
Una herramienta práctica para diseñar el Plan Estratégico: El modelo de las “7s” de Mc Kinsey
nos presenta una herramienta útil para pensar el PLAN. Nos propone para ello “las 7 variables
principales” (que comienzan con “S” en inglés) en las que abriremos la pregunta base para
definir qué debemos hacer o cambiar en cada una de ellas para definir nuestro Plan
Estratégico. A partir de definir la “S” de la ESTRATEGIA HOY (donde poner el FOCO de nuestra
finalidad para ser efectivos en este contexto) se verá de alinear a esta las otras “ 6 S”.

Valores
(Shared
valued)

Estructura Sistemas
(Structure) (Systems)

Estrategia
(Strategy)

Habilidades Estilo
(Skills) (Style)

Personal
(Staff)
 Paso 5 de la Gestión Estratégica: la
definición del plan
EL MODELO MCKINSEY:
 Es un modelo que reúne 7 factores básicos para el análisis del funcionamiento
adecuado de una organización.
 Permite definir la alineación del Plan Estratégico de una Empresa (sea individual,
grupal o una Organización) con el FIN de la misma en su contexto y situación actual.
 Al descuidar uno de los factores o esferas, se generan implicancias sobre las demás.
Ayuda a definir el
PLAN ESTRATEGICO

Facilita la integración
(Merge) de organizaciones

Favorece la Autoevaluación
continua de una Empresa

Orienta el Cambio
Organizacíonal

Si bien el modelo fue diseñado por Mckinsey para el análisis de la Gestión de la

Empresa a nivel General, es válido también para analizar la Gestión de un Sector o
Posición, y así lo usaremos en forma adaptada para este Práctico.
1. La estrategia o foco del
plan

•En este punto se deben definir cuáles son los objetivos donde debe
“focalizarse” la gestión la gestión en este contexto para maximizar el logro
del FIN de la Organización, del Sector o de la Posición.

•Esto implica definir en cada contexto cuáles son los productos y/o
servicios, y en la atención de que clientes internos y externos procurará
maximizar su impacto para garantizar y potenciar la efectividad de la
gestión y lograr una ventaja sostenible sobre la competencia.
2. Cultura y valores compartidos
(share)

La consistencia de los valores compartidos de gestión de una

organización y la implementación de acciones coherentes con los
mismos en la vida real constituyen en el tiempo LA CULTURA de
una Organización.
3. Estilo de gestión y conducción

Este análisis implica ver si en el marco de los valores y cultura

de gestión, es necesario el desarrollo de nuevas actitudes o
formas de comportamiento en el personal o los mandos a nivel
general de toda la empresa o de algunos sectores
 4. Estructura organizativa y tecnológica

Se basa en dos dimensiones: la estructura organizativa y la tecnológica.

1. La Organización:
Es la forma en que se asignan las personas según los procesos y tareas definidas, y se determina el
esquema de autoridad con los niveles de firma y poder de decisión.
Su diseño implica determinar los Niveles que tendrá la Empresa o el Sector; su criterio básico de
definición en tanto será Funcional, Divisional, Matricial, en Red; la agrupación de funciones en
sectores y la de los sectores en sectores más amplios; el contenido de las responsabilidades de cada
función; el span de control (cantidad de personas que supervisa directamente) de cada posición de
mando; que funciones deben tercerizarse o que servicios externos deben integrarse.

2. La Tecnología:
Es la infraestructura técnica específica (sustantiva) de la gestión de la Empresa, sector o posición, y/o
de la tecnología informática sobre la que se realiza.
La pregunta es aquí al igual que en la Organización si el actual contexto requiere un cambio o ajustes
de la tecnología sustantiva o informática para mejorar la gestión y/o reducir los costos.
 5. El personal (staff)

Definir (o redefinir) el personal “Staff” de la gestión implica pensar (o repensar) el personal necesario para
la gestión en dos aspectos:

1. Cantidad de Personal (Head Count): por nivel, sector y tareas, siguiendo el criterio de que sea
la menor cantidad suficiente para alcanzar los objetivos de la gestión.

2. El Perfil de base necesario para la cobertura de cada posición y conjunto de posiciones:

Podemos entender por el Perfil de Base del personal son las capacidades y competencias ya
desarrolladas que debe tener una persona para poder responder a las exigencias actuales del
puesto a ocupar, y/o adquirir en un tiempo razonable las competencias necesarias para las
exigencias futuras del mismo o de los puestos que cubrirá a futuro. “El perfil de base es el límite
de los aprendizajes futuros de las personas”.
6. Competencias del personal (skills)

 El análisis de las Competencias necesarias para la gestión implica

revisar si hay nuevos conocimientos o habilidades (“competencias”)
necesarios para alguna persona en corto, mediano o largo plazo.

 Esta definición inicial debe luego complementarse con las acciones

de formación que se implementarán para lograr cubrir esta
necesidad y en el cambio del perfil de base a tener en cuenta para
nuevos ingresos. Con respecto a las acciones formativas debe
considerarse enfocarlas a futuro en el marco de los recursos virtuales
actuales de aprendizaje con un enfoque que progresivamente haga a
la persona la responsable directa de su propia actualización,
focalizando la Organización su rol como soporte y facilitadora de los
recursos de autoaprendizaje.
 7. Los sistemas y procesos del plan

Por esta “s” se entienden los procesos en los que se articula la gestión (con o sin base de automatización e
informática), y los sistemas informativos que permiten su control. En el punto siguiente deberemos ver si esto
requiere mejor soporte técnico o digital.

1. Los Procesos:
La pregunta es si los Procesos actuales dan soporte adecuado a la Gestión lo que implica:
•En primer lugar si no existe hacer el mapa de los procesos del Sector, incluyendo tanto los procesos internos como
los procesos de conexión con sus proveedores y clientes. Como modelo de referencia puede verse el mapa de
Procesos de una Gerencia de Producción, con los Procesos de los sectores operativos relacionados y de los
sectores de apoyo.

•Luego se debe analizar:

•Si hay procesos que requieran una revisión por estar afectando la gestión.
•Si hay problemas de integración entre los procesos internos entre sí y/o con los procesos externos.
•Si falta algún proceso para poder garantizar la efectividad de la gestión (por ejemplo un área de Empleo que no
haga un seguimiento del personal contratado luego de su ingreso).
•Si hay algún proceso superfluo o innecesario para la gestión que debe suprimirse.

[Link] información:
La pregunta es aquí si se cuenta con adecuada información adecuada, en tiempo, con visión histórica en el tiempo,
y de fácil acceso para el seguimiento y control de los procesos.
Al igual que en el punto anterior deberá definirse si algún punto de mejora en este aspecto debe incluirse en el
Plan Estratégico.
Estrategias para aplicar las técnicas
de negocios electrónicos
Liderazgo en costos
◦ Actividades en línea: licitaciones,
procesamiento de pedidos, control de
inventarios, reclutamiento y contratación
Diferenciación
◦ Sistemas de conocimiento basados en
Internet, pedidos en línea y apoyo a
clientes
Enfoque
◦ Salas de plática y discusión (chat), sitios
web orientados
Estrategias de servicio a clientes
 Dar al cliente lo que busca.
 Comunicarse con ellos en forma efectiva.
 Contar con empleados capacitados en
servicio a clientes.

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Estrategia de innovación
 Eventos posibles
◦ Adelantos radicales en productos.
◦ Aplicación de tecnologías existentes en nuevos
usos.

 Decisiones estratégicas sobre innovación

◦ Investigación básica
◦ Desarrollo de productos
◦ Innovación de procesos

 Primero en actuar
◦ Organización que es la primera en llevar al
mercado una innovación en el producto o el uso
de procesos de innovación
Estrategia de Océano Azul: búsqueda de oportunidades sin oposición

• Es sin oposición porque ofrece un producto o servicio único, no hay

competencia, la cual es irrelevante.

• Crea y desarrolla una nueva demanda para sus productos / servicios.

• Estrategias de diferenciación y bajo costo.

GLOBALIZACIÓN
 ¿QUÉ ES LA
GLOBALIZACIÓN?

La globalización es un proceso dinámico de

unificación económica, social y cultural, que
busca una intercomunicación entre países. La
globalización significa que la administración ya
no está limitada por las fronteras nacionales.
 ORIGEN DE LA GLOBALIZACIÓN

 El origen de la globalización puede encontrarse en el proceso de

internacionalización de la economía que se viene dando desde la segunda
postguerra, la internacionalización económica tiene que ver además con la
expansión del capitalismo como modo de producción en el ámbito mundial.

 Dicha internacionalización comenzó formalmente con la constitución de la

organización de las naciones unidas (ONU) y la creación de sus agencias, el
Fondo Monetario Internacional, el Acuerdo Nacional de Aranceles y
Comercio (GATT) y el Banco Mundial.
 CARACTERÍSTICAS DE LA GLOBALIZACIÓN

La globalización es un proceso universal que

organiza los mercados, el capital, la tecnología, y
el trabajo.

Los rasgos más importantes de la globalización:

Aumento exponencial de los flujos financieros internacionales
Las bolsas son los verdaderos
centros económicos de la
globalización
Flujos
Una fuerte expansión del comercio internacional
financieros
Este comercio se distribuye muy
desigualmente
Se favorece la concentración empresarial
La dimensión internacional y los enormes recursos de las
multinacionales
Una producción integrada a nivel internacional
La empresas localizan cada fase de la producción
en las zonas del mundo que consideran más
adecuada
Ha supuesto una reducción de la
intervención del Estado Provocando la
deslocalización Flujos de
empresarial
capital
hacia los
países
pobres
 TRES FACTORES
INTERCONECTADOS
1. PROXIMIDAD: A través del desarrollo de la tecnología de las
comunicaciones el negocio se vuelve más estrecho y con más clientes
y proveedores.

2. UBICACIÓN: Las operaciones comerciales trascienden las fronteras

internacionales, permitiendo la movilización de capital, recursos
humanos y bienes por diferentes países.

3. ACTITUD: La globalización exige nuevas actitudes para desarrollar

nuevas capacidades, mejoras, capacitación, profesionalismo,
conocimiento de idiomas y tecnología, agresividad comercial.
 3 FACTORES
INTERCONECTADOS

LA PROXIMIDAD: LA UBICACIÓN: LA ACTITUD:

A través del desarrollo Las operaciones La globalización reclama
tecnológico de las comerciales trascienden nuevas actitudes para
comunicaciones los las fronteras desarrollar nuevas
negocios se vuelven mas internacionales capacidades,modernizaci
estrechos y con una mayor (marítimas, aéreas y ones,capacitación,profesi
cantidad de clientes y terrestres) permitiendo onalización, conocimiento
proveedores, esto es una movilización de de idiomas y tecnología,
posible por medio del fax, capitales, recursos agresividad comercial,
la televisión y el Internet,las humanos y mercancías prepararse técnicamente,
computadoras, los satélites por distintos países. buscar ser competitivos
y las antenas parabólicas. en cantidad y calidad que
permitan sentarse en una
economía global con
éxito.
 FACTORES QUE BENEFICIAN SU DESARROLLO
:

• Apertura de mercados, como

en la Unión Europea.
• Medios de comunicación,
especialmente Internet.
• Crecimiento y fusiones entre
empresas.
• Privatización de empresas
públicas.
• La desregularización financiera
internacional
 REGULACIONES ENTRE BLOQUES ECONÓMICOS

Todos los acuerdos deben ser reconocidos por la Organización Mundial del
Comercio.
Detrás de la globalización están:

○ Las empresas transnacionales.

○ Los bancos multinacionales.
○ Los gobiernos.
○ Los organismos internacionales.
 ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS:
Significa que los productos tienen poca o nula variación
entre los distintos países o regiones donde se distribuye.

 LAS ECONOMÍAS DE ESCALA:

La economía a escala pueda hacer a los más competitivos

con estrategias poco costosas, aumentando la
productividad y distribuyendo los costos fijos entre un
mayor número de unidades.
La Globalización ha provocado la creación de grandes
corporaciones en ciertos sectores industriales, haciendo
que las pequeñas y medianas empresas sean vendidas a
estas corporaciones.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
GLOBALIZACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

• La circulación de bienes y productos • La riqueza se concentra en

importados. la mayoría de los países
desarrollados.
• Aumento de inversiones extranjeras,
• La globalización y la
implica potencia en el área de comercio
revolución científica y
internacional.
tecnológica (responsables
por la automatización de
la producción) son las
• Procesos de intercambio cultural.
principales causas del
aumento del desempleo
• Desarrollo tecnológico.
• Pérdida de las identidades
culturales
 •En la Economía:
-Crecimiento de empresas transnacionales
-Se está formando un mercado financiero Mundial,
Consecuencias -La dependencia de las economías locales respecto
a la global es cada vez mayor

•En la población:
-Se presenta el fenómeno de las migraciones, en las 3 últimas
•décadas unas 35 millones de personas se han trasladado
•desde los países pobres a los industrializados

•Consecuencias Políticas:
-Las políticas de Estados obedecen cada vez más a
decisiones tomadas en ámbitos supranacionales.
-Surgió el liderazgo mundial de las naciones
Occidentales industrializadas: El grupo de los siete,
El FMI, El Banco Mundial, El Consejo de Seguridad N.U ,etc.

•En la Cultura:
El hecho de que dos individuos o dos pueblos
estén en interacción social no significa que ambos
la entiendan del mismo modo, la mundialización también
se puede expresar en un rechazo explícito de la imposición
de patrones culturales extraños.