CUADRO DE MANDO

INTERGRAL

MAESTRIA EN LOGISTICA
HANS FIGUEROA
Bibliografía:

Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral

Alfonso Fernández Hatre, Centro de la Calidad de Asturias, Instituto de

Desarrollo Económico del Principado de Asturias.
 Indicadores de
Gestión y Cuadro de
Mando Integral

 El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y

puede ser utilizada para definir con mayor precisión los
objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las
organizaciones.

 El CMI no es nada nuevo, simplemente señala un camino

organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que
tenemos que hacer.
 Indicadores de
Gestión y Cuadro de
Mando Integral

La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para la

evaluación del sistema de gestión de la calidad según la
Norma UNE-EN ISO 9004:2000” en su apartado 3.8,
proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de
mando:
 Indicadores de
Gestión y Cuadro de
Mando Integral

Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma

de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las
funciones responsables, una visión comprensible del negocio o
de su área de responsabilidad. La información aportada por el
cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los
procesos con las estrategias de la organización.
 Las cuatro
perspectivas

 Perspectiva Financiera
 Perspectiva del Cliente
 Perspectiva del proceso Interno
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
 Perspectiva
Financiera

 Verificarse la correcta adecuación de los indicadores a la

unidad de negocio de que se trate.

 Monitorear y controlar en que fase se encuentre la entidad,

dentro del ciclo de vida del negocio.
 Perspectiva del Cliente

 Satisfacer las necesidades del cliente.

 Conocer quien o quienes son en realidad nuestros
clientes.
 Determinar cuales son las preferencias y necesidades
y como pueden ser cumplidas a satisfacción.
 El cumplimiento de las prescripciones legales y
reglamentarias y el respeto por las normas de la
competencia y del medio ambiente
 Seguimiento post - entrega.
 Perspectiva del
proceso Interno

 Intimamente relacionada a la calidad.

 La calidad del proceso implica, en primer lugar la calidad del
producto, o sea, la situación que da lugar a una completa
satisfacción del cliente. Una vez conseguida la calidad del
producto, la única condición restante es la mayor economía del
proceso.
 Calidad del producto significa plena satisfacción del cliente.
 Perspectiva del
proceso Interno
 En el coste del proceso influyen de forma destacada parámetros
tales como reprocesos y rechazos causados por los errores de
operación, averías en las máquinas y desajustes en la instalación
producidos por un incorrecto mantenimiento, transportes,
manipulaciones y almacenamientos innecesarios (todos lo son,
en principio), pérdidas de tiempo del personal o las máquinas,
tiempos de espera como diferencial entre el tiempo de proceso
y el tiempo efectivo de producción, falta de orden y limpieza y,
en un orden de cosas frecuentemente olvidado por los gestores,
accidentes laborales, enfermedades profesionales,
contaminación ambiental y otros daños al entorno.
 Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

 El aprendizaje incluye, en primer lugar, la selección de los

individuos mejor preparados para las misiones a desempeñar, lo
que exige una adecuada adaptación del empleado al puesto y
del puesto al empleado.
 El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanística
de los sistemas de calidad y transmitirles una mayor
responsabilidad mediante la delegación inteligente de funciones
y de capacidad de decisión.
 Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

 La satisfacción del personal no viene contemplada en la

norma ISO 9001:2000
 Se dice, con razón, que en las empresas de servicios los
clientes están atendidos por los empleados peor pagados y
con menor formación y a ningún cliente le puede satisfacer
que cualquier error que éstos lleguen a cometer pueda ser
subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor quizás
muy bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un
oscuro despacho de la compañía.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI

Planificación
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Recopilación de información
 Se trata de expresar la estrategia en un conjunto coherente
de indicadores agrupados en cuatro puntos de vista de la
gestión, por lo que los datos correspondientes a dichas
perspectivas han de ser considerados como prioritarios.
 Indices referentes a los beneficios y al valor añadido, a los
clientes, su clasificación y sus necesidades, datos operativos
de los procesos de producción y servicio, y referencias a las
capacidades del personal y a la gestión del conocimiento,
ocuparán una atención preferente en el acopio de
información.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Definición de la estrategia
 La estrategia debe ser suficiente para asegurar la
supervivencia y desarrollo de la organización.
 La misión, visión y valores de la empresa.
 Merck: Preservar y mejorar la vida humana.
 3M: Resolver problemas de forma innovadora
 Walt Disney: Hacer feliz a la gente.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Determinación de indicadores
 En la definición de los indicadores habrá de tener en cuenta
las relaciones causa-efecto.
 Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo
número de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y
producir una dilución perjudicial de los esfuerzos y los
inductores de actuación gia debe ser suficiente para
asegurar la supervivencia y desarrollo de la organización.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Determinación de indicadores

 Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de

las perspectivas y a la vez se considera correcto un número
total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un
promedio de unos seis indicadores por perspectiva.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Indicadores Financieros
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Indicadores de Clientes
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Indicadores de Proceso Interno.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento.
LA CONFECCIÓN DEL
CMI
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Conformación del CMI
 La gestión de calidad total suministra una herramienta precisa
para este tipo de vinculaciones, como puede ser el QFD o
Despliegue de la Función Calidad, puesta en marcha en Mitsubhisi
por el profesor Yoki Akao de la Universidad de Tamagawa, en la
década de los 70, para poder desarrollar mejores diseños en
mucho menor tiempo que la competencia.
 Se trata de relacionar los “Qués” con los “Cómos” mediante una
matriz que pueda ser analizada y valorada por los componentes de
un grupo de trabajo. En este caso particular, los “Qués” serían los
principios corporativos que definen la estrategia y los “Cómos” los
indicadores que forman parte del CMI.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Conformación del CMI
 En esta matriz se han señalado por puntos oscuros las
correlaciones intensas entre los diversos indicadores y los
objetivos o principios corporativos, con puntos grises las
correlaciones medias y con puntos blancos las correlaciones
débiles. Cuando no existe ninguna relación entre el indicador
y el objetivo se deja la casilla en blanco.
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Conformación del CMI
 La conformación del Cuadro de Mando Integral como
herramienta de gestión no debe limitarse al establecimiento
del cuadro de indicadores y a su publicidad entre los
responsables de su cumplimentación, ya que más que una
simple herramienta, el CMI supone un auténtico sistema de
gestión que debe estar reflejado en el correspondiente
Manual, el cual ha de contener la descripción detallada de
las siguientes acciones:
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Conformación del CMI
 Métodos de medida de los indicadores
 Responsabilidad de la medición
 Plazos en que deben ser cumplimentados
 Responsabilidad de la actuación sobre los indicadores
 Asignación de los recursos necesarios
 Vinculación con los incentivos personales
 LA CONFECCIÓN DEL
CMI
Conformación del CMI
 Algunos autores recomiendan la confección de una ficha por
cada indicador en la que puedan quedar reflejados la
perspectiva a la que pertenece, el o los responsables de la
cumplimentación, una descripción detallada del objetivo, su
fórmula de cálculo, las fuentes de los datos y su calidad, así
como las acciones a desarrollar para conseguir la
cumplimentación del índice en las mejores condiciones de
eficiencia.