Capítulo 3: Análisis del Entorno
Externo
Objetivos:
- Comprender la importancia
del análisis del entorno
externo.
- Identificar y analizar los
componentes clave del
entorno externo.
- Evaluar las oportunidades y
amenazas para la
organización.
Naturaleza de las auditorías externas
El propósito de la auditoría externa es desarrollar una lista limitada de
las oportunidades que podrían beneficiar a la compañía, así como de las
amenazas que debe evitar. Como sugiere el término limitada, la
auditoría
externa no tiene por objetivo desarrollar una relación exhaustiva de
todos los factores que pudieran influir en
el negocio, sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas
susceptibles de implementación.
Importancia del Análisis del
Entorno Externo
- Ayuda a identificar oportunidades y amenazas.
- Influye en la formulación de estrategias.
- Facilita la adaptación al cambio.
- Contribuye a la ventaja competitiva.
Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías: (1)
fuerzas económicas;
(2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;
(3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
(4) fuerzas tecnológicas, y
(5) fuerzas competitivas.
Factores Externo (Freund)
Freund hizo hincapié en que estos factores externos clave deben ser
(1) importantes para lograr objetivos anuales y a largo plazo;
(2) mensurables;
(3) aplicables a todas las empresas competidoras, y
(4) jerárquicos, en
el sentido de que algunos atañen a la compañía en general y otros están más
enfocados en sus áreas funcionales
o divisionales.
La lista final de los factores externos clave más importantes debe comunicarse y
distribuirse en
toda la organización. Tanto las oportunidades como las amenazas pueden ser
factores externos clave.
Según la Organización Industrial (OI)
Los factores externos (la industria) son más importantes que
los factores internos para que la empresa alcance una
ventaja competitiva
Desde la perspectiva OI la administración estratégica supone
que las empresas deben esforzarse por competir en
industrias atractivas, evitar aquellas que sean débiles o
vacilantes y desarrollar una completa comprensión de las
relaciones que los factores externos clave conforman dentro
de esa atractiva industria
Ventaja Competitiva
La clave para asegurar y mantener una ventaja
competitiva está en la integración efectiva de los factores
externos e internos, y en la comprensión de ambos.
Fuerzas tecnológicas
Internet está cambiando la naturaleza de las
oportunidades y amenazas al alterar los ciclos de vida de
los productos, aumentar la rapidez en la distribución,
crear nuevos productos y servicios, eliminar las
limitaciones de los mercados geográficos tradicionales, y
cambiar la compensación histórica entre la
estandarización de la producción y la flexibilidad. Internet
está alterando las economías de escala, transformando
las barreras de entrada y redefiniendo la relación entre las
industrias y sus distintos proveedores, acreedores,
Fuerzas competitivas
Una parte importante de las auditorías externas es la
identificación de las firmas rivales y la determinación de sus
fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Son siete las características que describen a las compañías
más competitivas: 1. Les importa mucho la participación de
mercado; el punto de participación 90 no es tan importante
como el 91, y nada es más peligroso que caer al 89. 2.
Comprenden y recuerdan con precisión en qué negocio están
participando. 3. No les importa si algo está funcionando bien,
porque consideran que siempre hay oportunidad de arreglarlo
o mejorarlo; esto es válido no sólo para los productos, sino
para la compañía en general, si es necesario.
4. Conocen la importancia de la innovación y saben que
nada se desvanece tan rápido como el éxito, sobre todo en
los negocios determinados por la tecnología.
5. Están conscientes de que las adquisiciones son
esenciales para el crecimiento; las compras más exitosas
se realizan en nichos que aportan una tecnología o un
mercado relacionado.
6. La gente hace la diferencia. ¿Está cansado de escuchar
esto? Qué mal por usted.
7. La calidad no tiene sustituto, y no hay amenaza más
grande que no ser competitivo en materia de costos a
nivel global.
Programas de inteligencia
competitiva
la Society of Competitive Intelligence Professionals (SPIC)
en su sitio web, la inteligencia competitiva (IC) es un
proceso sistemático y ético para recabar y analizar
información sobre las actividades y tendencias
empresariales generales de la competencia, con el
propósito de promover los objetivos de una compañia
Entre los ejecutivos de hoy persisten tres percepciones
erróneas acerca de la inteligencia de negocios:
1. La implementación de un programa de inteligencia
requiere mucha gente, computadoras y otros recursos.
2. Recabar inteligencia sobre los competidores viola las
leyes antimonopólicas; la inteligencia de negocios es
equivalente al espionaje.
3. La recopilación de datos de inteligencia es una práctica
de negocios antiética.
Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva
(IC) eficaz. Los tres objetivos básicos de un programa de IC son:
(1)ofrecer una comprensión general de una industria y las
compañías que compiten en ella;
(2)identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores y
evaluar el impacto que pudieran tener sobre éstos las acciones
estratégicas que se quiere implementar, y
(3)identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor
con el resultado potencial de poner en peligro la posición de
una compañía en el mercado
Uniformidad del mercado y similitud de
recursos
La uniformidad del mercado puede definirse como el número y
la importancia de los mercados en los que una empresa
compite con sus rivales.6 La similitud de recursos es la medida
en que pueden compararse el tipo y la cantidad de recursos
internos de una empresa con los de un rival.7 Una manera de
analizar la competitividad entre dos o más empresas consiste
en investigar la uniformidad del mercado y la similitud de
recursos, y determinar al mismo tiempo cuáles son las áreas
que podrían generar una ventaja competitiva dentro de la
cadena de valor de cada compañía.
Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en
una industria dada estaría conformada por cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras .
2. Entrada potencial de nuevos competidores .
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos .
4. Poder de negociación de los proveedores .
5. Poder de negociación de los consumidores
En el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los tres pasos
siguientes pueden indicar si el nivel de competencia en
una industria determinada podría permitir que la
compañía obtenga utilidades aceptables:
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una
de las fuerzas competitivas que impactan a la
empresa.
2. Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento
para la compañía.
3. Tomando en consideración la fuerza conjunta de los
elementos, decidir si para la empresa vale la pena
Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores
externos (EFE)
las matrices EFE pueden desarrollarse en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados
en el proceso de auditoría externa. Incluya un total de entre 15 y
20 factores, teniendo en consideración tanto las oportunidades
como las amenazas que afectan a la empresa y a la industria en
donde ésta opera. Primero liste las oportunidades y después las
amenazas. Sea tan específico como pueda, utilizando
porcentajes
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0
(no importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica
la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria donde participa la empresa. A menudo las
oportunidades reciben valores de ponderación más altos que
las amenazas, pero a éstas se les puede asignar una
ponderación elevada si son especialmente severas o
peligrosas. La determinación de las ponderaciones más
apropiadas puede lograrse comparando a los competidores
exitosos con los no exitosos, o analizando el factor y llegando a
un consenso grupal. La suma de todas las ponderaciones
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a
4 puntos para indicar qué tan eficazmente responden las
estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 =
la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima
del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la
respuesta es deficiente. Las calificaciones se basan en la
efectividad de las estrategias de la empresa; por lo tanto, la
calificación depende de la empresa, mientras que las
ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es
importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4 puntos.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su
calificación, para determinar una puntuación
ponderada. 5. Sume las puntuaciones ponderadas para
cada variable, con el fin de determinar la puntuación
ponderada total para la organizaci
Matriz de perfil competitivo (MPC) La matriz
de perfil competitivo (MPC)
Identifica los principales competidores de la compañía, así
como sus fortalezas y debilidades particulares en relación
con la posición estratégica de una firma muestra. En ambos
casos (MPC y EFE) las ponderaciones y las puntuaciones
ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin embargo,
los factores críticos de éxito en una MPC incluyen tanto
cuestiones internas como externas;
