Aplicación del procedimiento propuesto
El Salón de Belleza “La Dalia” brinda servicios de peluquería,
manicura y pedicura, limpieza de cutis, depilación de cejas y
maquillaje.
La misma tiene como misión ofrecer a sus clientes un servicio
con calidad, ofertas variadas y precios competitivos,
distinguiéndose por su imagen y profesionalidad.
En el primer semestre del año 2014, la peluquería ha recibido
quejas por parte de los clientes acerca del tiempo de espera
por el servicio y el tiempo de estancia en la entidad, por lo
que se ha propuesto realizar un análisis del servicio con el
objetivo de disminuir los mismos y, por ende, elevar la
Fase Definir
El gerente, conjuntamente con el grupo administrativo, decide analizar y coordinar el
proyecto de mejora basado en los resultados de la aplicación de la encuesta de satisfacción al
cliente. El grupo administrativo ha diseñado la escala que aparece en el Tabla 2 para evaluar
la calidad del servicio ofertado de acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta.
En la Figura 2 se muestra el procesamiento de la encuesta realizada con respecto al comportamiento del índice de
satisfacción del cliente (ISC) con el servicio ofertado por la peluquería.
Del análisis de la Figura 2 se puede concluir que
el 50% de los clientes encuestados opinan
que el servicio ofertado es regular (41- 60 %).
Entre las preguntas realizadas en la encuesta se
pide que se seleccione el tiempo de espera
por el servicio. En la Figura 3 se muestra el
procesamiento de dicha pregunta.
Aproximadamente el 44 % de los clientes
indica que el tiempo de espera se encuentra
entre los 40 y 60 minutos lo cual se considera
elevado.
Figura 3: Procesamiento de la encuesta para la pregunta
“tiempo de espera”.
Para verificar lo planteado por los clientes, los autores proponen utilizar la simulación discreta, realizando los pasos
que propone la metodología de simulación (Law, 2006, 2009; González et al., 2014). En la Figura 4 se muestra la
representación del sistema simulado.
Para realizar la simulación se utilizó el paquete ARENA (Kelton et al., 2009), el cual permite de forma
rápida representar el problema bajo estudio y obtener los resultados.
La simulación arrojó los resultados que se muestran en la Tabla 3. Como se observa, la variable analizada
(“tiempo de espera”) en los diferentes puestos de trabajo es elevado excepto en la caja. Como promedio,
el tiempo de espera de los clientes en la peluquería es de 47.80 minutos
De todo lo anterior se concluye que el objetivo del proyecto de
mejora es aumentar el nivel de la calidad del servicio recibido, a
través del indicador ISC, el cual deberá moverse entre 3 y 4
puntos para obtener una elevación de la calidad del servicio
recibido a BIEN.
Fase Medir
Definido el problema a resolver en el proyecto de mejora, es necesario determinar cuáles serán las variables
de entrada y cuáles las variable de salida que se deberán controlar y a través de las cuales se medirá la
mejora del mismo.
Las herramientas utilizadas en esta fase son: la capacidad de proceso y el diagrama de dispersión. El análisis
de la capacidad del proceso se analiza a través de la variable “tiempo de espera”.
En la Figura 5 se muestra el resultado obtenido
En la Figura 5 podemos determinar que el proceso no
es capaz (Cpk=0,41) y, por lo tanto, no cumple con las
especificaciones establecidas por los clientes y el
grupo administrativo acerca del tiempo medio de
espera que se establece en el intervalo [25, 90]. La
variabilidad inherente
del proceso excede el rango de especificaciones, lo
que implica que es necesario realizar modificaciones
en el proceso, para reducir al menos la variabilidad.
Figura 5: Análisis de la capacidad considerando el tiempo como
variable.
En la Figura 5 podemos determinar que el proceso no es capaz (Cpk=0,41) y, por lo
tanto,
no cumple con las especificaciones establecidas por los clientes y el grupo
administrativo acerca
del tiempo medio de espera que se establece en el intervalo [25, 90]. La variabilidad
inherente
Para proceso
del obtener laexcede
relaciónelexistente
rango entre el ISC y el tiempo de
de especificaciones, lo espera de los clientes
que implica que es ennecesario
el sistema
realizar
se realiza un muestreo cronometrando el mismo y confrontando este con la respuesta en su
modificaciones en el proceso,
encuesta de satisfacción. parapara
Se utilizó reducir
estoalunmenos
gráficola de
variabilidad.
dispersión cuyos resultados se
muestran en la Figura 6.
De la Figura 6 podemos concluir que existe,
aproximadamente, una relación directa de sentido inverso
entre el tiempo de espera en la peluquería (lead time) y la
evaluación del ISC; es decir, a medida que aumenta el tiempo
medio de espera en la peluquería menor es el índice de
satisfacción del cliente.
Fase Analizar
En esta fase se analiza la relación entre las variables de entrada (causas) y las variables de salida. Para ello se
elaboró la matriz XY con el objetivo de priorizar cuales son las causas que más afectan el desempeño del
proceso. Para la determinación de las prioridades, se propone la utilización de la función suma ponderada,
método más elemental de la teoría de decisión
multicriterio. A través del valor de la suma ponderada se realizará la priorización de las causas con el objetivo
de resolver aquellos problemas que más afectan el índice de satisfacción del cliente. En (1) se muestra como se
obtiene el valor de la función suma ponderada.
Para obtener este valor es necesario asignarle importancia o peso a cada uno de las variables de
salida. Para esto se ha propuesto utilizar una escala de 2 niveles (Aragonés, 2010) (en este caso
los autores proponen utilizar 10 y 7); mientras que para valorar la influencia de las variables de
salida, se propone utilizar una escala de 4 niveles (se selecciona la escala 1, 4, 7, 10). En la Tabla 4
se muestran los niveles utilizados, mientras que en la Tabla 5 se muestra la relación causal entre
las variables X e Y.
De la Tabla 5 se determina que las
causas que se deben eliminar con
mayor urgencia son:
• Inadecuado método de trabajo del
peluquero.
• Capacitación de la recepcionista
para trabajar con el software.
• Calidad de la materia prima.
• Fatiga del peluquero, orden y
limpieza del puesto de trabajo y
climatización del puesto
de trabajo.
• Iluminación del puesto de trabajo.
Fase Mejorar
De las sesiones de trabajo grupal con el grupo administrativo se han propuestos
diversas acciones de mejora las cuales se muestran a continuación:
1. Desarrollar un proceso de evaluación y selección de proveedores.
2. Mejorar y estandarizar los métodos de trabajo.
3. Organizar los puestos de trabajo.
4. Capacitar a la recepcionista en el software utilizado para disminuir el tiempo
de servicio.
5. Asignar una peluquera para hacer keratina debido a que este proceso es más
lento y provoca altos tiempos de espera.
6. Asignar una peluquera para hacer keratina debido a que este proceso es más
lento, aumentando en una manicura.
7. Asignar más peluqueras que realicen todos los servicios relacionados con: corte,
peinado, tinte de cabello, tratamiento de keratina, asignando una o dos manicuras más.
8. Utilizar una iluminación localizada y de mayor intensidad en los puestos de trabajo.
9. Colocar splits para mejorar la climatización del local.
La acción de mejora 1 permite incrementar la calidad de la materia prima, las acciones 2 a
7 contribuirán a disminuir la fatiga y mejorar el método de trabajo del peluquero, mientras
que las acciones 8 y 9 incidirán positivamente en las últimas tres causas.
Las acciones 4 a 7 no podrán ser tomadas simultáneamente, por lo que a través del uso del
enfoque híbrido simulación-técnicas multicriteriales, se determinará cuál de ellas debe ser
implementada.
Los criterios que, en opinión del grupo administrativo, deben considerarse para tomar la
decisión de qué acción llevar a cabo para resolver el problema son: costo ($), tiempo medio
de espera (minutos), tiempo medio de estancia (minutos), tamaño medio de las colas
(personas), cantidad de clientes atendidos (personas), % de utilización media de los
peluqueros e ingreso ($).
En la Tabla 6 se muestran los resultados de la importancia asignada a cada uno de estos
criterios por el grupo administrativo. Para la obtención de la importancia global, los autores
proponen utilizar la mediana.
Las acciones 4 y 7 se representan con el mismo modelo de simulación; solo se diferencian entre sí en que, en la acción 4, el
tiempo de servicio en la recepción deberá ser menor por la capacitación recibida y, en la acción 7, se tendrán más recursos en
la peluquería y en la manicura.
Las acciones 5 y 6 se representan similarmente en un mismo modelo de simulación. En la Figura 7 se muestra el modelo de
simulación para estas últimas acciones.
Los resultados obtenidos como media por día con la simulación de las acciones 4 a 7 para los
criterios definidos se muestran en la Tabla 7.
Para seleccionar cuál de estas acciones deberá ser implementada por el salón de belleza, los autores proponen
el uso del índice PRES (Aragonés, 2010). Los resultados obtenidos utilizando las preferencias dadas por el grupo
administrativo se muestran en la Figura 8.
En la Figura 8 se puede observar que la
alternativa que utiliza una peluquera que
solo realiza el tratamiento de la keratina,
una peluquera para el resto de los
servicios para el cabello y 2 manicuras es
la mejor alternativa, la cual posee los
máximos ingresos, la mayor cantidad de
clientes atendidos a pesar de que el
tiempo medio de espera y el tiempo
medio de estancia en el sistema son
respectivamente de un valor aproximado
de 1 y 2 horas.
Fase Controlar
En el primer trimestre del año se realiza un análisis de los resultados
obtenidos con la implementación de las acciones, las cuales contaron con el
apoyo del gerente, del grupo administrativo y de los trabajadores.
Dentro del análisis se realizó un estudio de series de tiempo para identificar
las componentes de mayor incidencia sobre el ISC; definido como el valor
medio del índice de satisfacción para cada una de las semanas del período
analizado, así como una comparación de su comportamiento actual con
respecto al anterior, los que se muestran en las Figuras 9 y 10.
En la Figura 9 se muestra el comportamiento del ISC en el La comparación del índice de satisfacción del cliente en los
período analizado, observándose que predomina una períodos antes de la implementación de las acciones de
tendencia de tipo ascendente a medida que transcurre el mejora y el actual que se observa en la Figura 10, permite
tiempo, luego de la implementación de las propuestas de corroborar la efectividad de las mismas en un plazo
mejoras como resultados de la fase anterior; aunque aún relativamente corto, pudiéndose apreciar que existe una
persisten factores irregulares que deben seguir, tendencia a lograr obtener una evaluación de la calidad del
monitoreándose para lograr la mejora en el desempeño servicio ofertado de BIEN.
del servicio.
En la Figura 11 se muestra el comportamiento de los tiempos de espera y el tiempo de
estancia en el salón en el periodo actual y antes de aplicar la mejora.
En la Figura 11 se observa una ligera disminución en el tiempo de espera para recibir el
servicio, así como en el tiempo de estancia en la instalación, por lo que es necesario
seguir muestreando con un número mayor de clientes para observar el comportamiento y
la tendencia de estas variables con la mejora propuesta.
Utilizando un nivel de significación del 5% (α = 0.05) y apoyándose en el software MINITAB
para el desarrollo de la prueba de hipótesis, se puede concluir que no existen evidencias
para no rechazar la hipótesis nula. Por lo tanto, existen diferencias significativas entre los
tiempos medios de espera y de estancia en la instalación antes y después de la aplicación
de las mejoras respectivamente. En la Tabla 8 se muestran los resultados que permitieron
arribar a dichas conclusiones.
No obstante los resultados alcanzados, es recomendable continuar la fase de control y
seguimiento de los indicadores del servicio identificando avances y retrocesos a partir de la
conciliación del grupo administrativo y el gerente con relación a la satisfacción.
