¿Qué es el desarrollo organizacional?

Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que

tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de
las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio.
Warnen G. Bennis

Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización

administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, y que emplea
los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Richard Beckhard
 Términos básicos en el Desarrollo Organizacional

Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de
confrontación, consultoría
Consultor
Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Coordina y promueve el
proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador. Puede ser interno o externo a la
organización.

Sistema
Conjunto de elementos relacionados entre si para lograr un mismo
objetivo.

Sistema-cliente
Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO.
 Términos básicos en el Desarrollo Organizacional

Catarsis
Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede
entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se
quiere ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”.

Conflicto proactivo
Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener
resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional
a la organización).

Cambio
Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en el medio
 El Modelo de cambio de Kurt Lewin

Una modificación de las fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable producto de dos
tipos de fuerzas:

 fuerzas impulsoras

 fuerzas restrictivas

 Equilibrio “equilibrio cuasi estacionario ”.

 El Modelo de cambio de Kurt Lewin

Descongelamiento:
Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su
actual nivel de comportamiento.
Cambio o movimiento:
Esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro
de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual sígnifica desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Recongelamiento:
En esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio,
en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura,
las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
 El Modelo de cambio de Kurt Lewin

Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden

lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que
inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a
partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
El Modelo de cambio de Kurt Lewin
 Variantes del modelo de cambio de Kurt Lewin

“Programa para la organización flexible”,

El talento de los líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara
sinergia organizacional y, sobre todo, un compromiso claro con las
soluciones. Es muy fácil criticar, pero las soluciones son las que
generan un cambio real.
Variantes del Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Lewin El Modelo de cambio de Kurt Lewin
 El Modelo de cambio de Ralph Kilmann

Otra variante del modelo Kurt Lewin, la aportación de Ralph Kilmann, quien especifica
los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda
presentarse un cambio.
Las fases que considera este autor son las siguientes:
1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
3. Programar las rutas que se llevarán a cabo
3.1 La cultural
3.2 La de conformación de equipos de trabajo
3.3 La de habilidades gerenciales
3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la
organización
 El Modelo de cambio de Ralph Kilmann

4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior

5. Evaluar los resultados obtenidos

 Modelo Burke-Litwin

Variante “Del desempeño individual y de la organización”.

 Primer orden o “cambio transaccional”
Implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se
cambian las características de la organización aunque su
naturaleza es la misma.

 Segundo orden o “cambio transformacional”.

Implica un cambio revolucionario y alterna en forma signifi
cativa a la organización.
 Modelo Burke-Litwin

Establece una clara distinción entre el ambiente de la organización y

su cultura. En el caso del “ambiente de la organización”, emiten una
evaluación sobre si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un
clima de calidez o de desinterés respecto a los objetivos de la
organización.
Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima laboral ”.

En el caso del rubro “cultura de la organización ”, se lleva a cabo una

evaluación colectiva de la organización, considerando los valores,
normas e hipótesis que la empresa vivencia en el día a día.
 Modelo de Planeación

Trata de definir las etapas del cambio planeado.

Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la
información debe ser compartida libremente entre la
organización y el agente de cambio, y que esta información es útil
solo si después puede convertirse en planes de acción.
El modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de
planeación del proceso de cambio que permita asegurar, en lo
posible, el éxito del programa.
El Modelo de Planeación
 Modelo de Investigación- Acción

El cambio planeado como un proceso cíclico que implica

colaboración entre los miembros de la organización y los expertos
en DO.
Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de
la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa
evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así
sucesivamente.
Modelo de Investigación - Acción

Modelo de Investigación - Acción

Modelo de Investigación - Acción
 Modelo de Investigación- Acción

El modelo de planeación y el de investigación-acción

utilizan como herramienta primordial las ciencias de la
conducta, involucran técnicas de grupo y reconocen que la
interacción entre el consultor y la organización constituye
una intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el
modelo de investigación-acción remarca la utilidad de las
intervenciones como un medio para lograr el cambio
planeado.
 Modelo del cambio planeado de Faria Mello

Este proceso es cíclico:

“Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de
multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o como extensión de la entrada”.
Por su parte, Faria Mello (1995:13) señala: “Contacto, contrato y entrada
se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y
subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de
la entrada”.
¿Qué es realmente el contacto?
“exploración” entre consultor y cliente, permite un conocimiento mutuo y
un examen preliminar de la situación por parte del consultor.
Modelo del cambio planeado de Faria Mello
Modelo del cambio planeado de Faria Mello
Comparación de los Modelos Clásicos
 Intervenciones del DO
Son los medios de que se vale esta disciplina para llevar a cabo el
programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las
organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el
trabajo y la productividad. Las intervenciones deben basarse en
un cuidadoso diagnóstico, ya que tienen como objetivo resolver
problemas específicos y mejorar áreas particulares de la
organización en las que se detectaron diversos tipos de problemas.
 Intervenciones del DO

Intervenciones Proceso Recursos

Intervenciones Tecnoestructurales
Intervenciones Administración de
Recursos Humano
Intervenciones Estratégicas
 Intervenciones en Procesos Humanos
Dirigidas fundamentalmente al
personal de las organizaciones,
así como a sus procesos de
interacción, como
comunicación, solución de
problemas, liderazgo y
dinámicas de grupo.
Se enfocan en los aspectos
humanos de las
organizaciones.
Intervenciones Clásicas DO
Intervenciones en Procesos Humanos

 Grupos “T”
 Consultoría de procesos
 Intervención de la tercera parte
 Formación de equipos
 Ensayos o encuestas de retroalimentación
 Reuniones de confrontación
 Relaciones intergrupo
 Enfoques normativos
Intervenciones en Procesos Humanos
Grupo T
Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un
individuo afecta a los miembros de la organización, sea de manera positiva
o negativa.
Los objetivos de los grupos “T” son proporciona a los empleados una
conciencia de su conducta y de la forma en la que otros los perciben, mayor
sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los
procesos de grupo.
Mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para
escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el
mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
Intervenciones en Procesos Humanos
“Grupos “T”, ¿son buenos o malos?”, afirma que pueden arrojar
resultados positivos cuando se les utiliza en forma adecuada. Por ello,
para lograr el éxito de estos grupos debemos cumplir con tres
importantes requisitos, a saber:
1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organización, y estar atento a los resultados que se
obtienen.
2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de DO.
3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la
información, están orientadas hacia el cambio y a la resolución de
4. conflictos.
Intervenciones en Procesos Humanos
Genera una percepción más realista de ellas mismas, mayor
cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales,
los cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Más
aún, puede lograr una integración más satisfactoria entre el
individuo y la organización. Por otra parte, es recomendable que
estos grupos no incluyan más de 15 personas.
Grupos T
 Consultoría de Procesos
Consultoría de procesos
Asesor externo (consultor), ayude a su cliente, a un administrador,
a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos
hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se
encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales formales de comunicación .
Supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se
resuelven los problemas interpersonales.
La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y
establecer una relación de ayuda
 Consultoría de Procesos

Consultoría de procesos:
Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son
los siguientes:
a ) Comunicación.
b) Funciones y papeles de los miembros del grupo.
c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
d) Autoridad y liderazgo.
e) Competencia y cooperación entre grupos.
 Comunicación ( Primer Proceso)
La Ventana de Johari
Herramienta valiosa que
el consultor puede utilizar
para detectar con más
claridad los procesos de
comunicación entre el
personal de la empresa.
 Comunicación ( Primer Proceso)
La Ventana de Johari
I. Área abierta
Es lo que uno y los demás conocen y están dispuestos a compartir sin
titubear.
II. Área oculta
Es lo que una persona conoce sobre sí misma y que los demás ignoran.
III. Área ciega
Es lo que los demás conocen acerca de una persona, pero ella lo ignora.
IV. Área desconocida
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, como pueden ser fobias,
traumas, habilidades, etc
 Funciones y papeles de los miembros de un grupo.
(Segundo Proceso)

Fase 1
En esta fase, por lo general el individuo experimenta problemas
emocionales que debe resolver, como:

 1. Identidad.
 2. Control, poder e influencia.
 3. Necesidades individuales y metas del grupo.
 4. Aceptación e intimidad.
 Funciones y papeles de los miembros de un grupo

Fase 2
En esta fase, las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo
son:
• Iniciación: fijar metas o plantear el problema.
• Búsqueda de opiniones
• Presentación de opiniones.
• Búsqueda de información.
• Presentación de la información acerca de problemas relacionados con la
tarea.
• Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la
comunicación y formular ideas más creativas.
 Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
( Tercer Proceso)

El consultor de procesos debe identificar las diferentes funciones

internas de los miembros del grupo.
Richard Wallen diferencía dos ciclos para tomar cualquier decisión o
acción.
El primer ciclo consta de tres etapas:
1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo.
2. Organizar una “lluvia de ideas” para proponer alternativas de
solución.
3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa
previa a cualquier acción.
El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la
solución del problema. Cuando esta etapa es realizada por otro grupo
de personas, es muy difícil que exista un verdadero compromiso hacia
la solución del problema; más aún, es posible que la solución no se
comprenda con claridad.
El segundo ciclo consiste en:
1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse.
2. Realizar esa alternativa.
3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.
 Autoridad y liderazgo
(Cuarto Proceso)

Autoridad es el derecho oficial y legal de ordenar acción

por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce
tomando decisiones y verificando que se cumplan.
Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o
individuo, tiene poder.
 Competencia y cooperación entre grupos
(Quinto Proceso)

Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla

normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno
o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto.
El consultor de procesos puede ayudar al grupo a entender y
articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles
o entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y
sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar de
manera óptima sus recursos y aprender de sus propias experiencias.
 Intervención de la tercera parte

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen

entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede
surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se
distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización.
El conflicto planeado conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia
es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la polarización y el conflicto
intergrupales pueden originar la aparición de estereotipos muy negativos.
¿Es posible que el conflicto sea de carácter proactivo?
El término conflicto, de inmediato se le relaciona con problemas, choque, desavenencia,
discusión, distanciamiento, etc., pero según el DO, el conflicto también puede tener
un contenido proactivo que permita lograr resultados positivos para la organización
 Intervención de la tercera parte

La conducta que debe adoptarse cuando se manifiesta un conflicto

que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultor) es la
de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación
determinada se deriven consecuencias positivas para la organización
y para las personas involucradas en él.
Intervención de la tercera parte
 Formación de equipos
Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para
alcanzar un fin común.
La formación de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel
intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Con el fin de lograr una
mejor exposición, en primer lugar se estudiará el desarrollo intragrupal (dentro
del
grupo), para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal. Por ello interesan
fundamentalmente las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de
mando), lo mismo que a las comunidades, los equipos de proyecto y los grupos
para tareas específicas.
 Formación de equipos
Desarrollo intragrupal
El desarrollo intragrupal es aplicable al caso de interdependencia, como
sucede en el futbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de
coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el
rendimiento del grupo.

Desarrollo intergrupal
Pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones
que los grupos tienen entre sí
Intervenciones Tecnoestructurales
Formación de equiposFormación de equipos
Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas hacia la tecnología y
estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en
procesos humanos. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de
trabajo, mientras que las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del
trabajo.
Estas herramientas son conocidas como tecnoestructurales porque se enfocan,
como su nombre indica, en el aspecto técnico y estructural de las
organizaciones, en el que se incluyen las actividades relacionadas con el diseño
de la organización, la calidad y el esquema del trabajo.
 Intervenciones en administración
de recursos humanos

Las intervenciones en administración de recursos humanos

se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como
los sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo de carrera.
Se utilizan mecanismos para integrarlas a las organizaciones y
tradicionalmente se relacionan con el campo de los recursos
humanos más que con el DO.
El desarrollo organizacional ha presentado desde sus orígenes una
serie de intervenciones o herramientas de apoyo a los procesos de
cambio, que se presentan en el siguiente cuadro, clasificadas
conforme a las cuatro grandes categorías.
 Intervenciones Estratégicas y del medio

Las intervenciones estratégicas y del medio están dirigidas

hacia la estrategia general de la organización, es decir, a la manera
en la que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva
en el medio; además, se pretende que con estas intervenciones las
organizaciones hagan “suyos”, en plena fase de recongelamiento”,
los procesos de DO.