ANALISIS FODA

LUIS E. PODESTA´GAVILANO
 EL ANÁLISIS FODA

• FODA
•
VARIAS DENOMINACIONES:

SWOT
• FOLA
• SLOT
• DAFO
• DOFA
 ANÁLISIS FODA

amenazas
ANÁLISIS FODA
 OPORTUNIDADES

• Son aquellos factores externos que

resultan positivos, favorables,
explotables y que permiten obtener
ventaja competitiva.
Político,
económico, social, • Puede consistir en una necesidad aún
tecnológico, ecológico, legal.
no cubierta o una tendencia que
PESTEL puede permitir mejorar la posición de
la organización.
Nuevas tecnologías y procesos productivos - Necesidades insatisfechas de usuarios
 AMENAZAS

• Son aquellas situaciones que

provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la Político,
organización económico, social,
tecnológico, ecológico, legal.

PESTEL
Resistencia al cambio - Falta de interés - Altos riesgos y grandes obstáculos
 FORTALEZAS

• Son cualidades (tipo interno) que

posee la organización, que
funcionan como diferenciadores y
son ventaja con respecto a la
competencia.
• Identificar un promedio de 5 a 8.

Capacidades distintivas - Ventajas naturales - Recursos superiores

 FUERZAS INTERNAS CLAVE

• Las fortalezas de una empresa que la

competencia no puede igualar o imitar se
llaman competencias distintivas.

COMPETENCI VENTAJA
DEBILIDAD FORTALEZ COMPETITI
AS
ES AS VA
DISTINTIVAS
 DEBILIDADES

• Son aquellos factores internos que

provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Son recursos de
los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

“Talones de Aquiles” – Desventajas - Recursos y capacidades escasas

LOS ESCENARIOS ESTRATÉGICOS
LA MATRIZ FODA
LA MADRE DE MARCELA

La madre de Marcela tiene cinco hijas. La

primera se llama Lala. La segunda Lela. La
tercera Lila. La cuarta Lola.
¿ Cómo se llama la quinta?
 ANÁLISIS DE FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organización, y gracias a las cuales tiene una
posición privilegiada frente a la competencia.

FORTALEZAS

están relacionadas con

HABILIDADES y CAPACIDADES RECURSOS ACTIVIDADES que se

que se poseen que se controlan desarrollan POSITIVAMENTE
ANÁLISIS DE FODA
FORTALEZAS
 Calidad Total del Producto.

 Economías de escala.

 Recursos Humanos bien capacitados.

 Innovación en Tecnología.

 Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.

 Servicio al Cliente.

 Liquidez.
 ANÁLISIS DE FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la organización y
que permiten obtener ventajas competitivas.

OPORTUNIDADES
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económicos Sociales y tecnológicos demográficos competencia
políticos
ANÁLISIS DE FODA
Oportunidades
 Nuevos Mercados.

 Posibilidad de Exportación.

 Mercado en Crecimiento.
 ANÁLISIS DE FODA
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con los
RECURSOS de los que se CARECE, con las HABILIDADES que
NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE

DEBILIDADES

ADMINISTRACION OTROS FACTORES

OPERACIONES FINANZAS
y ORGANIZACION DE LA ORGANIZACION
ANÁLISIS DE FODA
Debilidades
 Altos costos de producción.

 Alta resistencia al cambio.

 Retraso en la entrega de la mercadería.

 Falta de planeación.

 Recursos humanos sin capacitación.

 Falta de Control Interno.

 Tecnología Obsoleta.
 ANÁLISIS DE FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

AMENAZAS
Se agrupan

CATEGORIAS

Factores Factores Factores Factores Mercados y

económicos Sociales y tecnológicos demográficos competencia
políticos
ANÁLISIS DE FODA
Amenazas

 Ingreso de nuevos competidores al sector.

 Productos Sustitutos.

 Ingreso de productos importados.

 ANÁLISIS DE FODA

Proceso de Es funcional Disminuyen las

Planeación cuando debilidades

Se alcanzan los objetivos y

Se incrementan
misiones de la organización
Las fortalezas

Las amenazas son

Se aprovechan
atendidas
las oportunidades
oportunamente
ANALISIS EXTERNO
 ANÁLISIS EXTERNO

Proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados,

instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad,
legislación, economía nacional e internacional, etc.

Micro-entorno o Macro-entorno
entorno o entorno
competitivo general
 ANÁLISIS EXTERNO

Entorno competitivo:

Factores que influyen en un tipo de negocios determinado.

 Michael Porter define:

“Una industria (o sector industrial) esta constituida por un

grupo de empresas que producen pruductos (o servicios) que
son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se
mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar
quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el
mercado”.
 ANÁLISIS EXTERNO

Entorno General:

Situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios

(industria).

Para su análisis se agrupan en:

Cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales,
internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.

En el análisis del entorno competitivo y el análisis general, la empresa

puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser
utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados.
 ANÁLISIS EXTERNO

Preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo del análisis:

 Oportunidades:

¿Qué buenas oportunidades benefician a la empresa?

¿ De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se estan presentando en el
mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los pratones sociales y de estilos de vida se
están presentando?
 ANÁLISIS EXTERNO

 Amenazas:

¿A qué obstaculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
5 FUERZAS DE PORTER

Intensidad rivalidad de los competidores actuales

Amenaza de entrada de nuevos participantes

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

RIVALIDAD COMPETIDORES
ACTUALES
1.- Cuantos competidores tengo?
2.- Cómo es la intensidad de rivalidad entre todos los
competidores?
• Si mis costos fijos altos
• Si mis costos de salida son muy altos (barreras
emocionales o gubernamentales)

• Si crece la industria
• Si existe diferenciación de productos
• Si hay equilibrio entre competidores
• Si el costo cambio de los compradores es
alto
AMENAZA DE NUEVOS
PARTICIPANTES
• Si los productos son estandarizados (poca
diferenciación)
• Si el producto fácilmente copiable
• Si se requiere de baja inversión

• Si hay economías de escala

• Si hay alta identificación con la marca
• Si el negocio necesita acceso a ultima
tecnología
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
• Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos
• Si hay alta agresividad de los productores de
sustitutos
• Si hay un alta relación valor-precio sustituto

• Si existe un alto costo cambio del

comprador
• Si el cliente esta acostumbrado a mi
producto
PODER NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES
• Si hay pocos compradores de importancia
• Si hay muchos sustitutos de mi producto
• Si mi comprador se puede integrar hacia atrás

• Si hay alto costo cambio de los

compradores
• Si mi producto influye en la calidad de los
productos de los compradores
• Si tengo posibilidades de integrarme
hacia adelante
PODER NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
• Si hay pocos proveedores de importancia
• Si mi proveedor se puede integrar hacia
adelante
• Si existe un alto costo de cambio de mis
proveedores actuales
• Si mis proveedores influyen mucho en la calidad
de mi producto

• Si existe disponibilidad de sustitutos para

los productos de mis proveedores
• Si tengo posibilidades de integrarme
hacia atrás
DATOS IMPORTANTES
• No todas las fuerzas son igualmente importantes
• No todos los factores son igualmente
importantes, ni todos están en la lista

• Hay que tener en cuenta las tendencias futuras

• Hay que ver que muchas veces es mejor crear
alianzas que competir
 ANÁLISIS INTERNO

Se deben analizar las debilidades y fortalezas que se tienen

respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de productos, estructura interna y de
mercadeo.

Para realizar este análisis debe aplicarse diferentes técnicas

que permitan identificar los atributos de la organización que
generan ventajas competitiva sobre el resto de sus
competidores.
 ANÁLISIS INTERNO

Preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo del análisis:

 Debilidades:

¿Qué se puede mejorar?

¿Qué se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
 ANÁLISIS INTERNO

 Fortalezas:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
DEFICIENCIAS EN EL USO DEL FODA. CAUSAS PRINCIPALES Y
SUGERENCIAS.

• Identificar como “oportunidades” factores que realmente son

“fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”.

• En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos,

sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los
entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones
legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en
el desempeño y resultados de la empresa.
 ANÁLISIS DE FODA
Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
F1 D1
F2 D2

… …

Fn Dn

OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
O1 A1
O2 A2

… …

On An
 LA MATRIZ FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores F1 D1
Internos F2 D2
… …
Factores Fn Dn
Externos

Lista de Oportunidades
O1 FO (Maxi - Maxi) DO (Mini - Maxi)
O2
… Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
On las F y las O las D y maximizar las O

Lista de Amenazas
A1 FA (Maxi – Mini) DA (Mini – Mini)
A2
… Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
An las F y minimizar las A las D y las A
 ESTRATEGIAS FO

Se basa en el uso de fortalezas

internas de la organización con el
propósito de aprovechar las
Estrategias oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el más
FO recomendado. La organización
podría partir de sus fortalezas y a
(Maxi - Maxi) través de la utilización de sus
capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
 ESTRATEGIAS DO

Tiene por finalidad mejorar las

debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le
Estrategias brinda ciertas oportunidades, pero
DO no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decidir invertir
(Mini - Maxi) recursos para desarrollar las áreas
deficientes y así poder aprovechar
las oportunidades.
 ESTRATEGIAS FA

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventajas
Estrategias de las oportunidades
externas. Trata de disminuir
FA al mínimo el impacto de las
(Maxi - Mini) amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas.
 ESTRATEGIAS DA
Tiene como propósito disminuir
las debilidades y neutralizar las
amenazas a través de acciones de
carácter defensivo. Generalmente
Estrategias este tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organización se
DA encuentra en una posición
(Mini - Mini) altamente amenazada y posee
muchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia
 MATRIZ DE FODA
Factores
Internos
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores
Externos

Use las fortalezas para Supere las debilidades

Lista de Oportunidades
tomar ventajas de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Lista de Amenazas Use fortalezas para evadir Minimice debilidades y

amenazas evite amenazas
 ANÁLISIS DE FODA
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:

1. GRADO DE OBJETIVIDAD.

2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:

 INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
 FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son
aprobatorios.
 PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analítica, volviéndola irreal.
 ANÁLISIS DE FODA
 CONDUCTA ESTERIOTIPADA. “Códigos de silencio”.

 EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser

falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.

 OPINIONES. Base en análisis de hechos reales.

 MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO

COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto;
la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de
hechos concretos y objetivos.
 ANÁLISIS DE FODA
 EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura
organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y
previsibles.

 LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar una

análisis y/o mirada interna.

 MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Esto

puede generar también el efecto MIOPIA, ya que a mayor
nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.
 ANÁLISIS DE FODA
 MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para
garantizar mayor valor agregado.

 CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO

HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no
existe un formato único de análisis.

 PERIODICIDAD DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un

FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,
condiciones políticas, variaciones de precios.
 LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA
CONCEPTOS CLAVES
MDULO 3
BUSCANDO ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS

Gestión estratégica

Ventaja Pensamiento
competitiva estratégico

Estrategia Eficacia -
Eficiencia
 LA TENSIÓN EN EL ÁMBITO
UNIVERSITARIO
Enfoque empresarial Enfoque académico

Eficiencia Logros (eficacia)

Es necesario un enfoque mixto que permita:

alcanzar los objetivos institucionales con un uso eficiente de los recursos
EFICACIA - EFICIENCIA
EFICIENCIA – EFICACIA
 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

• La estrategia de una organización es

su plan de acción para desempeñarse
mejor que sus competidores y
obtener una mayor rentabilidad o
lograr resultados esperados.
 LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA

• La estrategia, en esencia, consiste en competir de

manera diferente; hacer lo que las demás empresas
no hacen, o mejor, ¡hacer lo que ellos no pueden
hacer!.

• Estrategia es lo que SI debería hacerse y también

lo que NO debería hacerse.
VENTAJA COMPETITIVA – VENTAJA
SUSTENTABLE

• Una organización obtiene una ventaja

competitiva cuando ofrece a los clientes un
valor superior en comparación con la
competencia, o brinda el mismo valor con un
costo menor.

• La ventaja es sustentable si se mantiene pese

a los mejores esfuerzos de los competidores
por igualarla o superarla.
GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

• La gestión estratégica (GE) es el arte

y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones
(estrategias) multidisciplinarias que
permiten que una empresa u
organización alcance sus objetivos.
ETAPAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACIÓ IMPLEMENTAC EVALUACIÓN

N IÓN

Misión, Valores
y Visión Objetivos Revisar
anuales factores
Crear políticas externos e
Análisis FODA internos

Motivar
Objetivos a empleados, Medir
largo plazo generar desempeño
compromiso. La principal tarea de la gestión estratégica es
Estrategias Aplicar pensar en la misión general de una empresa u
claves y Asignar acciones organización
alternativas recursos correctivas .
Preguntarse ¿Cuál es nuestro negocio?
(P. Drucker)
 MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE
GESTIÓN ESTRATÉGICA

1 3 4 5 6
2

IDEAS
RECTORAS
Mi-Va-Vi

IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN
Elaborado por Raúl Suárez, adaptado de Fred [Link]
BENEFICIOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Mayor
Mayor Mejor comprensión compromiso
comunicación EL
Para alcanzar los
De los puntos de vista de objetivos RESULTADO
los demás Para implementar Todos los gerentes y
. Diálogo colaboradores en una
De lo que la empresa está las estrategias misión para ayudar al
. Participación haciendo/planeando y por Para trabajar con éxito de la empresa
qué ahínco
¿POR QUÉ ALGUNAS INSTITUCIONES NO LLEVAN A CABO
UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA?

Muy costosa Holgazanería

Soluciones de Satisfacción con el

emergencia éxito

Deficiencia en
recompensas Miedo al fracaso

Falta de
conocimiento o Exceso de
experiencia confianza
POR QUÉ NO LLEVAN A CABO UNA GESTIÓN
ESTRATÉGICA?
Miedo a lo
desconocido

Intereses Diferencia de
personales opiniones

Malas experiencias
anteriores Desconfianza
 Errores a evitar en la gestión estratégica GE

1. Utilizar la GE para tomar el control de las decisiones y

recursos.
2. Realizar la GE sólo para satisfacer requisitos regulatorios o
de acreditación.
3. Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión –
visión a la formulación de la estrategia.
4. No comunicar el plan a los empleados y dejar que
continúen trabajando sin saber nada.
5. Dejar que los altos directivos apelen sólo a la intuición.
 Errores a evitar en la gestión estratégica GE

6. Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso

de planeación estratégica.
7. No usar los planes como estándar para medir el
desempeño.
8. Dejar la planeación a un “planeador” en vez de involucrar
a todos los gerentes.
9. No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
10. Formalizar tanto el proceso, y no haya cabida para la
flexibilidad y creatividad.
¿QUÉ SIGNIFICA “SER ESTRATÉGICO”?

Liderazgo estratégico:
54,500 resultados
Internet 19-03-2018

La estrategia es compleja
EL ÉXITO O FRACASO DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias triunfan o fracasan

según lo bien que los líderes de cada
nivel de la organización incorporen el
pensamiento estratégico en sus
operaciones rutinarias.
¿Pagaría para que lo insulten?
AUTOEVALUACION:
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
¿CÓMO SE PUEDE SER MÁS ESTRATÉGICO
COMO LÍDER?
¿A qué nos dedicamos hoy?

¿Para qué se hace el trabajo que se está

5 haciendo? ¿Por qué ahora?

¿Cómo encaja lo que estamos haciendo

Preguntas hoy, con la visión institucional?

¿Qué significa el éxito para nosotros?

¿Qué podemos cambiar para hacer más,

mejor y con mayor rapidez?
Por muy difícil que sea elaborar una
estrategia inteligente, es diez veces
más difícil lograr que la gente siga
esa estrategia. Y una estrategia mal
ejecutada, sin importar lo ingeniosa
que sea, es una estrategia inútil.

Peter Bregman
 LO IMPORTANTE: QUE LAS PERSONAS
SIGAN LA ESTRATEGIA
NO ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO
VISION

MISION ESTRATEGIA

DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS SINERGIA – PRODUCTIVIDAD -

RENTABILIDAD

El mayor reto estratégico de una empresa no es el pensamiento estratégico, es la acción

estratégica.