William Edwards Deming
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la Gerencia, en los
cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del
producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es
posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como
consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su
parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos,
en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la
causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de
armamento durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de
obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había
alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el
armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy
por encima de la de los alemanes.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de
Ingeniería, y recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la
Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad
de Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George
Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de
proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden
entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la
calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron
alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación, donde
Deming lo llama "Ciclo Shewhart"4
A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como un
estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos
japoneses desde 1950 en adelante:
• La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva a
una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y
un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.
Los 14 principios de Deming
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en
lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a
corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del
comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el
liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se
comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que se centran
únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en
cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos
relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes
pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que
trabajan por minuta.
