UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

Facultad de Ingeniería
Ingeniería en Infraestructura
GESTIÓN DE LA CALIDAD
EN INGENIERÍA AERH 310
II - 2024

TAREA N° 2

GESTIÓN DE LA CALIDAD:
FILOSOFIAS Y METODOLOGÍA DE
MEJORAMIENTO CONTINUO

P R E S E N TA D O P O R : YA S S I C A
PA N D A L E S 3 - 7 3 1 - 1 7 6 2
 1. SCRUM
EJEMPLO:
• El modelo Scrum sugiere que cada Sprint comience con una breve
reunión de planificación y finalice con una reunión de revisión del
trabajo realizado al final del Sprint.
• Elija los días y horas para estas dos reuniones. Por ejemplo:
Planificación los lunes, de 8 a 9 horas, y Revisión los viernes, de 16
a 17 horas.

DESCRIPCIÓN • Estos son los principios de la gestión de proyectos Scrum: ciclos

cortos y cadenciados con reuniones de alineación (planificación y
revisión). Esto es lo básico de lo básico.
• Scrum es una metodología con inicios de los años 90`s que
• Luego, hable sobre el seguimiento del progreso del trabajo (Daily
permite el trabajo colaborativo entre equipos de adaptación Scrum) y la mejora del equipo (retrospectiva).
iterativa e incremental, rápido, flexible y eficaz diseñado • Elige la hora del Daily Scrum: por ejemplo, todos los días de 10:00
para ofrecer un valor significativo de forma rápida en todo a 10:15. Cabe señalar que esta reunión pretende ser informativa y
el proyecto, scrum anima a los equipos a aprender a través rápida.
de las experiencias, a auto organizarse mientras aborda un • También programe un tiempo recurrente para la mejora continua,
problema y a reflexionar sobre sus victorias y derrotas para para la reunión retrospectiva. Por ejemplo: los miércoles, de 16 a 17
mejorar continuamente.( Schwaber, Sutherland, Beck,2001) horas.
El uso de scrum se ha desarrollado en proyectos software, • Una vez que el equipo se acostumbre a la cadencia, vaya más allá
hardware, redes de funciones interactivas, vehículos y mejore la forma en que maneja los roles (Scrum Master, PO y
equipo multifuncional de desarrolladores) y artefactos. Como el
autónomos, escuelas, gobiernos, mercadeo, también para
equipo está haciendo una retrospectiva, es probable que el propio
gestionar la operación de organizaciones y casi todo lo que
equipo esté buscando estas mejoras.
usamos en nuestra vida diaria, como individuo y como
sociedad. (Drumond, 2021)
 2. DESIGN THINKING
DESCRIPCIÓN EJEMPLO
• El design thinking es un procedimiento de trabajo en el que • Por ejemplo: Las ventas de una compañía de alimentos han
disminuido. Por eso, los integrantes del equipo de design thinking
las soluciones de problemas y el desarrollo de nuevos
analizan qué tipo de comida es el más comprado y llegan a la
productos o servicios se realizan de manera grupal.
conclusión de que los clientes prefieren los productos elaborados
• Este procedimiento presenta grandes ventajas ya que, al ser
con ingredientes orgánicos. Al mes siguiente, la compañía
un proceso en el que prima la colaboración entre desarrolla una línea saludable de alimentos con ingredientes
individuos, permite crear soluciones, productos o servicios orgánicos y las ventas mejoran.
innovadores y originales, que probablemente no hubieran • Un banco necesita mejorar su servicio de “banco en línea”. Para
surgido por las ideas de una sola persona. ello, los integrantes del grupo de design thinking analizan los
comentarios de los usuarios y se dan cuenta de que deben incluir
• Además, estas innovaciones suelen ser altamente efectivas más opciones para operar de manera remota. Realizan las
porque, para realizarlas, se tienen en cuenta: las modificaciones necesarias y los clientes las evalúan de manera
necesidades y las inquietudes de los consumidores, las positiva.
posibilidades en la elaboración y la rentabilidad.

• Esta metodología de trabajo surgió en la década de los

setenta en empresas informáticas y se utilizaba para diseñar
objetos físicos. Después se comenzó a aplicar en el
desarrollo de servicios y más tarde en otros ámbitos
productivos.
3. KANBAN
DESCRIPCIÓN EJEMPLO
• El sistema Kanban en la actualidad tiene como objetivo visualizar y llevar un • El minorista de ropa Zara es una marca conocida por su gran
control de cada parte de un proceso de producción, desde las solicitudes de los variedad de modelos en prendas de vestir que cambia
clientes hasta el almacén. Se trata de un tablero con tarjetas que muestran
abiertamente el estado de la producción y las necesidades de un departamento a
continuamente. Para poder actualizar sus colecciones de
otro, por ejemplo, se indica quién fue la última persona en el equipo en realizar moda necesita mantener un bajo stock, de manera que
alguna tarea y a quién le corresponde continuar. En muchas compañías, los implementó sistemas Kanban para que operaran
tableros virtuales han sustituido a los tableros físicos. directamente desde sus tiendas. De acuerdo a sus ventas,
• Cómo funciona el sistema Kanban cada tienda solicita pedidos dos veces por semana. El equipo
• Cada empresa puede tener su propia versión de un tablero Kanban para que se comercial procesa el pedido y analiza tendencias para
ajuste a sus necesidades, pero estos son los puntos básicos que suele contener: agregar nuevos estilos al pedido original. Gracias a sus
• Se divide en columnas que representan cada etapa de un proyecto. Por ejemplo: tableros, Zara puede obtener un nuevo producto, desde el
solicitado, en proceso, terminado.
diseño hasta estar en los escaparates de las tiendas, en tan
• Cada proyecto se divide en tareas individuales. Estas tareas se escriben sobre solo dos semanas.
tarjetas para colocarse en el tablero. Generalmente, también llevan el nombre
de la persona encargada de dicha tarea.
• Conforme una tarea avanza, se va cambiando su tarjeta a través de las
columnas, por ejemplo, empieza en "solicitado", una vez que se empieza a
trabajar en ella se mueve a "en proceso" y cuando está lista se coloca en
"terminado".
• A medida que una tarea avanza, se puede agregar información relevante sobre
la tarjeta. En un tablero virtual es posible incluir fotografías, recursos técnicos,
documentación y cualquier dato importante que se deba saber sobre la tarea.
• La ventaja más evidente del método Kanban es la mejora continua. El simple
hecho de tener pasos bien trazados en el flujo de trabajo es una ventaja para la
organización.
 4. LEAN THINKING
DESCRIPCIÓN
EJEMPLO
Con origen en la empresa Toyota, el Lean Management y el Lean Thinking son una filosofía de
trabajo que se define de forma genérica como la búsqueda del máximo valor para el cliente con • Es, sobre todo, un sistema de gestión con una forma de pensar y actuar que se
el mínimo de desperdicios. impregna en toda la organización, que promueve la implicación de las personas
en las mejoras y se enfoca en añadir valor al cliente. Eliminar actividades que
Lean Thinking nacieron en el seno de la empresa manufacturera de no añaden valor es un «mantra»… ¡Eliminar Derroche!
automoción Toyota, que aplicó de una forma muy inteligente el SPT (Sistema de
Producción de Toyota), que consistía en una serie de herramientas envueltas en una • Tiene su origen en el Sistema de Producción de Toyota. Womack y Jones,
filosofía de trabajo que les llevaron a mejorar considerablemente sus procesos y profesores del MIT investigaron este sistema, lo encontraron tremendamente
provocaron un salto diferencial con respecto a sus competidores. novedoso. Lo bautizaron «Lean Manufacturing» (publicación de La Máquina
que cambio el mundo). Inicialmente se aplicó en entornos industriales. Sin
Metodología Lean Thinking: cinco pasos para su implementación La implementación del embargo, pronto se vio que era una forma de trabajar aplicable a cualquier
Lean Thinking incluye cinco pasos que deben ser aplicados, de una forma disciplinada, ámbito de la empresa (no solo producción) y cualquier sector.
consistente y cíclica.
• Lean Thinking aplicado en áreas como comercial, I+D, servicio posventa, etc.
1. ESPECIFICAR EL VALOR Definir “valor” desde una perspectiva del cliente y transformarlo
se conoce como Lean Office. Y aplicado en Operaciones se llama Lean
fielmente en características específicas del producto o servicio.
Manufacturting
2. MAPEAR LA CADENA DE VALOR Dibujar y analizar todos los pasos de la cadena
incluyendo la adición del valor y del “no-valor” (puntos de dolor para el cliente).
3. IMPLEMENTAR EL FLUJO DE VALOR Establecer el flujo del valor durante la cadena de
una forma ágil.
4. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA “PULL” La producción del producto o el ofrecimiento
del servicio comienza cuando se recibe la orden del cliente. Esto contrasta con la estrategia
“push” de fabricación contra stock, puesto que los inventarios son considerados desperdicios.
5. TRABAJAR PARA LA PERFECCIÓN La búsqueda constante de la reducción o eliminación
de los desperdicios mediante la aplicación del conjunto de herramientas Lean adecuadas.
 5. SIX SIGMA (WHITE, YELLOW,
GREEN Y BLACK BELT)
DESCRIPCIÓN
• Six Sigma es un método de mejora de procesos que ayuda a las EJEMPLO
organizaciones a perfeccionar sus procesos de negocios. El • ? Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega
objetivo final de Six Sigma es reducir lo más posible la cantidad • oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables

de variaciones en un proceso a fin de evitar que el producto tenga • Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un
factor de 200. Redujo sus
defectos. Si bien esta metodología, por lo general, se aplica para costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de
optimizar procesos de fabricación, también se puede implementar sus empleados en un
en otros sectores, incluidas las empresas tecnológicas que 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.

desarrollan productos digitales y no físicos.

• Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la
• La principal filosofía de Six Sigma indica que todos los procesos productividad de un 12,3 %
se pueden definir, medir, analizar, mejorar y controlar (lo que anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del
99,7 % de los defectos en
comúnmente se conoce como el método DAMAIC, por sus siglas
sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de
en inglés). Según Six Sigma, en todos los procesos debe haber dólares y un crecimiento anual
entradas y salidas. Las entradas son acciones que el equipo lleva a del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
cabo y las salidas son los efectos de esas acciones. La idea central Seis Sigma no sólo es una metodología que se aplica al mundo de la manufactura;
esta metodología se
es que si puedes controlar la mayor cantidad de entradas (o
puede aplicar a las áreas de telecomunicaciones y esto hará que se ahorren costos
acciones) como sea posible, también controlarás sus salidas. y que se mejore la
calidad de los servicios y se propicia la mejora continua.
• Clasificaciones según los cinturones Six
Sigma
• A medida que aprendas más sobre la metodología Six Sigma, verás que hay diferentes
niveles de clasificación. Al igual que con las artes marciales, cada calificación cuenta con
un color diferente de cinturón.

• Cinturón blanco: Si no conocías el método Six Sigma, empezarás por esta etapa. Alguien
con cinturón blanco en Six Sigma no necesita contar con ninguna capacitación ni
certificación formales en Six Sigma, pero sí debe entender los conceptos básicos de la
estructura y las pautas de aplicación. Es decir, puedes participar en proyectos de
reducción de desperdicios y control de calidad.

• Cinturón amarillo: Para este nivel se necesita contar con cierta capacitación formal en Six
Sigma, con la que puedes recibir una certificación oficial de cinturón amarillo. Una persona
con cinturón amarillo puede ayudar a contribuir con la estrategia más de lo que puede
hacerlo alguien con cinturón blanco. Estas personas prestan asistencia a los de categorías
más altas para la resolución y el análisis de problemas.

• Cinturón verde: Una vez que hayas recibido la certificación del cinturón verde, podrás
empezar a elaborar estrategias y a implementar algunas técnicas propias de mejora de
procesos.

• Cinturón negro: Quienes reciben un cinturón negro en Six Sigma tienen la capacidad de
desglosar procesos y de manejar proyectos más complejos que los de cualquiera de los
cinturones anteriores. Aprenden a gestionar cambios a gran escala que pueden afectar los
resultados finales del negocio.
 6. 5S Y 9S
• Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
• Clasificación u Organización: Seiri
• Orden: Seiton
• Limpieza: Seiso
DESCRIPCIÓN • Estandarización: Seiketsu
• Disciplina: Shitsuke
• La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa • Metodologia de las 9S
una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear • La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral,
condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma que contiene las 5S tradicionales y agrega 4S que se relacionan con el
organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de crecimiento personal de los individuos. Así entonces se compone de los
reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, siguientes principios:
creando un entorno de trabajo eficiente y productivo. • Fases operativas: Organización, orden y limpieza

• Objetivos específicos de la metodología 5S • Fases de normalización: Estandarización

• Fases de mejora continua: Disciplina
• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza
• Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y
en el lugar de trabajo, este objetivo es básico, por ejemplo en los talleres
sincronización
de mecanizado y empresas de mecanizado, por cuanto son centros de
• Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos
producción que requieren mantener estos principios.
etapas, la primera que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y
• A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean la segunda que instruye a los colaboradores en las disciplinas de
condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia. coordinación, compromiso, constancia y sincronización, mediante los
principios de gerencia efectiva, a través de un programa de
• Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización. Este punto habilidades gerenciales.
es básico en los entornos por ejemplo de producción de mecanizados y • Aplicación de las 9 "S"
decoletaje. • Para poder implementar la metodología de las 9 "s" es necesario cumplir con
• Mejorar la calidad de la organización. lo siguiente:
• 1. Resolución de un problema.
• 2. Proceso de implantación 9 "s".
 Implantación de las 9 "S" en la empresa
La ejecución de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a
La funcionalidad de dichas metodologías se lleva a cabo con
un problema, de igual forma se debe tener la capacidad para dedicación a través del compromiso serio de la dirección con
identificarlo, esto se consigue con el siguiente toda la empresa, siempre considerando dos reglas básicas:
procedimiento: "Empezar por uno mismo"
"Educar con el ejemplo"
Acciones para la implantación
a) Identificar problemas relacionados con las 9 "s". La elaboración de un plan de trabajo es fundamental para
establecer en donde se aplicarán las metodologías ya
b) Priorizar los problemas.
mencionadas, por lo tanto el líder del proyecto deberá
c) Determinar las causas que originan los problemas. asignar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades
tomando en cuenta que a lo largo del desarrollo del proyecto
d) Definir indicadores. debe asumir un papel para:
Liderar el programa 9 "s"
e) Listar las acciones de mejoras acordadas. Mantener un compromiso activo.
Promover la participación de todos los implicados.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
Dar seguimiento al programa.
g) Establecer plazos de ejecución de las mejoras. Es muy importante que se conserve el clima ya creado con
los nuevos hábitos aprendidos. Esto se logra mediante la
práctica de auditorías; en un principio puede llevarse a cabo
por el mismo departamento o área, posteriormente se realizan
evaluaciones cruzadas a efecto de tener resultados más
reales.
7. LEAN MANUFACTURING
(MANUFACTURA ESBELTA)
• Es una herramienta de mejora continua que ayuda a eliminar
EJEMPLO
los principales desperdicios y actividades que no agregan
• Actualmente Lean Manufacturing es usada en muchas empresas en todo el mundo y en
valor en una compañía y su objetivo es obtener resultados
una gran variedad de giros, posicionándose como las mejores en su ramo. Ejemplos;
en la productividad, competitividad y rentabilidad del
negocio. • Toyota
• Esta herramienta se originó en Toyota, una empresa del ramo • Ford
automotriz en la época de la post guerra (2da. Guerra • John Deere
mundial) cuando Japón era un país devastado por la guerra y • Parker Hannifin

sus industrias se vieron afectadas. • Textron

• Illinois Tools Works
• En esos momentos Toyota no estaba en condiciones para • Intel
competir con otras empresas de su giro como las • Caterpilar Inc
estadounidenses, líderes en su ramo en esa época. • Kimberly Clark Corporation
• Esto la llevo a desarrollar herramientas de manufactura y • Nike

gestión que la llevaron a posicionarse en la número 1 a nivel • Casa Sauza tiene como objetivo posicionarse entre estas diez empresas y llegar a ser de
clase mundial en el año 2020, se oye lejos pero en realidad estamos a la vuelta de la
mundial en 2007 con los mejores estándares de calidad y esquina, solo 3 años y medio nos separan de nuestra meta.
como la empresa más rentable y productiva de la Industria. • Actualmente Casa Sauza es la única empresa en su giro que usa un sistema operativo
bastante robusto compuesto de varias herramientas de mejora continua el cual incluye
la Manufactura esbelta.
• Iniciamos este viaje en el año 2008 cuando la dirección de Casa Sauza decide
implementar esta y otras herramientas para llevar a la compañía al objetivo deseado.
 8. FILOSOFÍA KAIZEN
• El método Kaizen se originó en Japón, tras la II Guerra Mundial, como • Las 5S del Kaizen no son otra cosa sino los 5 pasos básicos a dar
reacción a la fuerte crisis social y económica que azotaba por aquel para implementar la metodología Kaizen dentro de las empresas:
entonces el país. La finalidad de la metodología Kaizen es lograr metas y • Seiri (clasificar): diferenciar entre lo útil y lo inútil, con el objetivo
objetivos de forma gradual y continuada (es decir, sin interrupciones). Se de mantener únicamente lo necesario y remover todos los elementos
eliminan aquellas pérdidas de tiempo que pueden generarse por una mala que no son necesarios para realizar un trabajo.
gestión de los procesos productivos.
• Seiton (organizar): ordenar lo útil asignando un nombre y una
• Al facilitar la gestión y organización de las jornadas laborales, un buen ubicación fija a cada objeto/proceso. De esta forma se minimizan los
programa de control horario se configura sin duda como el mejor aliado de tiempos de búsqueda y se evitan esfuerzos inútiles.
aquellas empresas que decidan implantar el método Kaizen.
• Seiso (limpiar): limpiar el espacio de trabajo a diario, con el objetivo
• Si tu empresa está entre ellas, ten en cuenta que digitalizar tu gestión del de mejorar el bienestar de los trabajadores, reducir el riesgo de
tiempo te permitirá conocer de forma más fácil e inmediata en qué lugar y accidentes, y mejorar la calidad de los productos.
con qué tiempos está contando cada uno de tus trabajadores, con lo cual
• Seiketsu (estandarizar): cuidar la higiene personal para evitar la
podrás distribuir más adecuadamente las cargas de trabajo e incorporar sin
aparición de suciedad y desorden. Como resultado, se mejora el
esfuerzo el Kaizen su rutina diaria.
Sony y el método Kaizen bienestar de la plantilla y se incrementa su productividad.
Desde la década de 1980, Sony aplica la metodología • Shitsuke (autodisciplina): fomentar la autodisciplina, para que los
Kaizen de la mejora continua en busca del llamado trabajadores conviertan en hábito el empleo de la filosofía Kaizen y
adopten las 5S tanto en el trabajo como en su hogar.
sistema “cero defectos”.

Este concepto, cuya traducción literal del japonés

sería “a prueba de errores”, se marca como objetivo
una total ausencia de desperdicios en los tiempos y
métodos de ejecución de cualquier proceso
empresarial.
9. SMED APLICACIÓN (CÓMO
REDUCIR EL TIEMPO DE CAMBIO)
• 1. Preparación previa

• Las técnicas SMED están enfocadas a la Es una fase preliminar que consiste en investigar (conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta, las instrucciones de la
preparación existentes…) y crear un equipo (dándole la formación necesaria sobre los fundamentos del SMED y a su vez proporcionándole los medios
reducción de los tiempos de cambio de necesarios para poder realizarlo).
lote. Este tiempo esta definido como el
• 2. Análisis de las actividades
tiempo que transcurre desde que se
Consiste en realizar un análisis de las actividades, mediante grabaciones o tomas de tiempos, desde que se produce la última pieza correcta de un lote
produce la última pieza correcta de un
hasta que se produce la primera pieza correcta del lote posterior, para poder así detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de
lote hasta que se produce la primera referencia y poder obtener el tiempo de ciclo estándar del proceso.
pieza correcta del lote posterior.
• 3. Separa lo interno de lo externo
Es la etapa más importante y consiste en diferenciar y separar las actividades internas y las actividades externas.
• El SMED diferencia entre dos tipos de • 4. Organización de las actividades externas
actividades:
Planificación de las actividades externas para que estén preparadas cuando vaya a comenzar el proceso de cambio de [Link] esta etapa hay que
tener en cuenta aspectos como que preparaciones son necesarias, que herramientas y piezas hacen falta, si dichas herramientas y piezas están en buenas
condiciones…
• Actividades internas: Son las
operaciones que se realizan con la • 5. Convertir lo interno en externo
máquina parada, fuera de las horas de El objetivo es transformar las actividades internas en externas. En este paso es fundamental realizar un detallado listado cronológico de las operaciones
producción (conocidos por las siglas IED que se realizan durante la máquina parada para lo cual es recomendable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
en inglés). • 6. Reducir los tiempos de actividades internas
• Actividades externas: Corresponde a Reducir los tiempos de actividades internas con mejoras de métodos.
operaciones que se realizan (o pueden • 7. Reducir los tiempos de actividades externas
realizarse) con la máquina en marcha, Reducir los tiempos de actividades externas con mejoras de métodos.
durante el periodo de producción
• 8. Seguimiento
(conocidos por las siglas en inglés
OED). Realizar un seguimiento para poder registrar y analizar las desviaciones y poder llevar a cabo acciones correctivas.
¿Qué es el SMED ejemplos?
Algunos ejemplos de aplicaciones SMED son:
Líneas de montaje de automóviles.
Producción de alimentos y bebidas.
Fabricación de productos farmacéuticos.
Ensamblaje de productos electrónicos.
Producción textil.
 10. TPM MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
• El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un • TPM implica mejorar la formación de los
sistema de mejora continua basado en un concepto operarios para que las máquinas funcionen con
de origen japonés, que se centra en el mantenimiento mayor eficacia y eficiencia. Por último, el TPM
y funcionamiento de los equipos. incluye la mejora de la comunicación entre
departamentos para garantizar un flujo de
• El TPM se basa en la idea de que todos los información fluido entre todos los miembros del
empleados deben participar en el mantenimiento de equipo. Como lo describen Tina Kanti Agustiady
su propio entorno de trabajo. Esto significa que los y Elizabeth A. Cudney (2018), en pocas
miembros de los equipos individuales de todos los palabras, “el Mantenimiento Productivo Total
niveles de gestión deben participar en las (TPM) es un enfoque holístico del
inspecciones periódicas, el mantenimiento mantenimiento de equipos, que aspira a lograr
preventivo y los sistemas de revisión de cualquier
procesos de producción casi perfectos”.
máquina o equipo utilizado en el trabajo.
Los 8 pilares en los que se debe Como ejemplo de aplicación del Mantenimiento Productivo Total
basar cualquier programa de (TPM), podemos fijarnos en Toyota Motor Corporation que adoptó este enfoque en la
TPM son los siguientes: década de 1970 para sus fábricas japonesas de automóviles, como el modelo Corolla,
siendo uno de los pioneros y por lo que muchas veces vemos el mantenimiento TPM
Mejoras específicas definido como Toyota Product [Link] empezó por tener un equipo
Pilar JH (Mantenimiento dedicado conocido como "Control Sistemático de Calidad" (SQC). Este se encargaba
de crear listas de comprobación centralizadas para todas las tareas de la cadena de
autónomo)
montaje de principio a fin. Estas listas de comprobación se revisaban periódicamente
Pilar PM (Mantenimiento en función de los cambios en la cadena de producción, los nuevos modelos de
planificado) vehículos que se fabricaban, entre otros.
Pilar QM (Mantenimiento de Además, los miembros del equipo de SQC realizaban comprobaciones periódicas en
calidad) cada puesto de trabajo a lo largo de todo el proceso de montaje, para garantizar el
Pilar DM (Mantenimiento del cumplimiento de las normas en cada fase e identificar las áreas susceptibles de mejora.
desarrollo) Por último, Toyota implementó un sistema conocido como "Autonomía", con el que
Pilar E&T (Educación y los empleados tenían control directo sobre la parada de las máquinas cuando se
producían defectos, evitando así daños o fallos adicionales durante la producción.
Formación)
La implementación del Mantenimiento Productivo Total o TPM en Toyota tuvo un
Pilar OTPM (Office TPM) gran éxito, ya que mejoró la calidad de los productos, redujo los residuos y los costes
Pilar SHE (Seguridad, Salud y asociados a los fallos de las máquinas y mejoró la moral de los empleados, que
Medio Ambiente) adquirieron más autonomía y control sobre su entorno de trabajo.
Recuerda que estos pilares están En conclusión, el éxito de Toyota se ha reproducido en todo el mundo y, en la
relacionados con los conceptos del actualidad, el Mantenimiento Productivo Total o TPM
Lean Manufacturing, por lo que es
común que se asocien con términos
como TPM Lean y Manufacturing
TPM para hacer referencia a este
 11. VSM MAPA DE LA CADENA DEL
VALOR • Un VSM pueden generar mejoras significativas en tu
modelo de negocio. Pero no debes invertir tiempo y recursos
• El VSM es un método de diagrama de flujo que se utiliza en un mapa de flujo de valor si no se ajusta a tus
para ilustrar y analizar un proceso de producción. El necesidades. A continuación, te presentamos algunas
situaciones en las que debes usar un mapa de flujo de valor:
mapa de flujo de valor es un componente clave en
lagestión de proyectos Lean o Lean manufacturing, • Para mejorar un proceso de trabajo de extremo a extremo
unametodología ágil que aumenta el valor para el cliente • Para identificar inventarios acumulados en un proceso
al eliminar el desperdicio de cada fase del proyecto. La • Para encontrar oportunidades para la optimización de
metodología Lean Manufacturing intenta optimizar los procesos
procesos de fabricación eliminando aquellos subprocesos • Para aprender las complejidades inherentes de un proceso
o tareas que no son necesarios o entorpecen el proceso de
• Para comprender los sistemas de TI utilizados en un proceso
producción.
• Para evaluar la eficacia de los canales de atención al cliente
• Para mostrar de forma visual el estado de tus procesos
• El mapa de flujo de valor (VSM) implica cuatro pasos
• Para revisar tus procesos de forma estratégica
básicos:
• Como puedes ver, crear un VSM o value stream mapping
• Generar un mapa del proceso actual
proporciona información sobre muchos aspectos de un
• Encontrar y eliminar los desperdicios proceso de trabajo. Sin embargo, un VSM puede no ser útil
• Generar un mapa del proceso mejorado que se utilizará si estás tratando de resolver un problema que no tiene
en el futuro relación con los flujos de información, producto o tiempo.
• Implementar el proceso que se utilizará en el futuro
un ejemplo de mapa de flujo de valor de estado actual.
Este mapa describe el proceso de un producto o servicio
que pasa del proveedor, a través de la cadena de
producción interna y por último al cliente.

El VSM comienza en la parte superior del centro con el

miembro del equipo que está a cargo del control de
producción. Esta persona aprueba las solicitudes o
pedidos de los clientes y envía estas solicitudes al
proveedor. Ten en cuenta que este ejemplo de VSM
presenta un movimiento circular porque la demanda del
cliente alimenta tanto la cadena de suministro como la
de producción.
 12. DMAIC (DEFINE, MIDE, ANALIZA,
MEJORA Y CONTROLA)
• Una plantilla DMAIC (Definir-Medir-Analizar- • El método DMAIC adopta un enfoque basado en los datos
Mejorar-Controlar) es una herramienta que se para la mejora de los procesos y los productos. Utilizando
utiliza para abordar sistemáticamente las un enfoque sistemático, pueden aplicar soluciones
específicas para resolver los problemas de raíz. Sin
deficiencias de las prácticas existentes y
embargo, redactar informes DMAIC desde cero puede
elaborar estrategias para las iniciativas de
llevar tiempo.
mejora de los procesos. Sigue la estructura de
• Entre en la plantilla DMAIC, una ruta más racionalizada
cinco pasos del método DMAIC como mejor
para llevar a cabo el método DMAIC. Disponer de una
práctica para los profesionales de Six Sigma. plantilla ya preparada permite a los profesionales de Seis
Este documento es ideal para mejorar los Sigma recopilar datos de manera eficiente, ya que sólo
productos, servicios y sistemas de bajo tienen que rellenar el formulario en el orden en que está
rendimiento en sectores como la fabricación y estructurado. Ya no necesitan crear informes desde el
la sanidad. principio, pues pueden guardar esta plantilla en su
dispositivo para utilizarla en el futuro.
• Al simplificar la parte del papeleo utilizando una plantilla
DMAIC, los profesionales de Six Sigma pueden centrar
sus esfuerzos en aplicar DMAIC de forma efectiva.
La imagen siguiente ilustra cómo funciona una plantilla
DMAIC como herramienta de mejora de procesos basada en
datos.
 13. OEE EFICIENCIA GLOBAL DEL
EQUIPO
El OEE es un indicador que mide la eficacia de la
maquinaria industrial, y que se utiliza como una herramienta
clave dentro de la cultura de mejora continua. Sus siglas
corresponden al término inglés “Overall Equipment
Effectiveness” o “Eficacia Global de Equipos Productivos”.

¿Para qué sirve el OEE?

¿Y por qué existe el OEE? En las empresas a menudo existe
la necesidad de poder cuantificar la productividad y
eficiencia de los procesos productivos. Además hay que
tener en cuenta que sólo lo que se mide se puede gestionar y
mejorar. Ahí es donde entra el OEE. Esta herramienta es
capaz de indicar, mediante un porcentaje, la eficacia real de
cualquier proceso productivo. Esto es un factor clave, para
poder identificar y paliar posibles ineficiencias que se
originen durante el proceso de fabricación.
Ejemplo de OEE sobre una máquina
Aplicaremos este ejemplo de eficiencia general de equipos en una máquina. Según el proveedor, la capacidad máxima de la
maquina es de 260 piezas por hora.

Se tomó un registro de funcionamiento de la maquina de 300 horas.

Durante el registro, se realizaron mantenimientos preventivos que sumados tomaron 16 horas.
Se evidenció que por diversos fallos la máquina dejó de funcionar 34 horas.
La máquina tuvo que detenerse por 4 horas debido a alistamientos y cambio de materiales.
Se evidenció la producción de 45.409 piezas.
De las piezas producidas, 3802 tuvieron desperfectos.
¡Empezamos!

tiempo disponible: 300h – 16h = 284h

tiempo muerto: 34h + 4h = 38h

tiempo operativo: 284h – 38h = 246h

disponibilidad: tiempo operativo / tiempo disponible = 246h / 284h = 0,87

eficiencia: producción total / (tiempo operativo x capacidad) = 45.409 piezas / (246h x 260 piezas /hora) =0,71

calidad: (45.409 piezas – 3.802 piezas malas) / 45.409piezas = 0,92

OEE = 0.57 o 57% (El resultado podría variar un poco debido a la cantidad de decimales)
 14. TRS TASA DE RENDIMIENTO
SINTÉTICO
La tasa de rendimiento sintético (TRS) ou Overall Equipment
Effectiveness (OEE) es un indicador de rendimiento desarollado
por Seiichi Nakajima en los años 60 para medir la tasa de
utilización de una instalación industrial. El OEE es el indicador
más utilizado hoy en día para medir el rendimiento de los
equipos, a pesar de que actualmente no existe un consenso
internacional sobre este indicador.

Sin embargo, la medida proporcionada por dicho indicador es

relativa y, en la práctica, se utiliza para identificar áreas de
mejora. La mejora de la OEE se mide con respecto a un punto
de referencia para un equipo determinado; el valor de este
indicador es, por tanto, específico para ese equipo y no es
comparable con equipos de otros tipos en otros departamentos o
plantas. Maximizar el OEE o el TEEP no significa
necesariamente alcanzar el óptimo global para la entidad de
producción.
15. TQM GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL
La Gestión de la Calidad Total (TQM) Total Quality Management) es un marco de
gestión basado en la idea de que una empresa puede alcanzar el éxito a largo plazo
centrándose en la calidad y la satisfacción del cliente.

Llas organizaciones deben dar prioridad a la mejora continua. En lugar de hacer

hincapié únicamente en las recompensas económicas inmediatas, se debe centrar en la
mejora de los procesos a largo plazo.

Se trata de un método mejorado de hacer negocios, y las empresas pueden depender de

él para mantenerse en funcionamiento en el mercado actual, rápido y ferozmente
competitivo. Necesita que la dirección se actualice y modifique su comportamiento,
cambiando su conducta y su cultura. Tres palabras componen la gestión de la calidad:

Total – Todo en uno.

Calidad – Bienes y servicios de alta calidad.
Gestión – El método de gestión.
La gestión de la calidad total se basa en métodos cuantitativos y recursos humanos para
mejorar los procesos, satisfacer a los clientes y obtener nuevas peticiones. Se trata de un
método o arte de organizar el conjunto para lograr un objetivo con éxito. La GCT exige
una estrategia más estructurada, estrategias de gestión, esfuerzos actualizados y un
conjunto de herramientas.
Ejemplos de gestión de la calidad total

Organización sanitaria
Todos los hospitales de nuestra sociedad intentan
aumentar sus ingresos. La gestión de la calidad
total es esencial para mejorar el sistema
sanitario. En todo el mundo, las instituciones
sanitarias públicas y comerciales deben aumentar
la gestión de la calidad.

La gestión minimiza los costos, mejora la

eficiencia y proporciona un tratamiento de alta
calidad a los pacientes. La satisfacción del
cliente es la cuestión más crucial; en sanidad, los
clientes pueden ser vitales de muchas maneras.
Una empresa sanitaria debe investigar todas las
áreas de beneficio; sólo así podrán beneficiarse
tanto los clientes como las empresas de una
cuota de mercado significativa.
 16. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
(CUELLOS DE BOTELLA)
La teoría de las restricciones es una estrategia de gestión que se enfoca en mejorar el factor más importante y
limitante (la "restricción") hasta que se identifique y resuelva. Este factor también puede denominarse cuello de
botella, particularmente en la fabricación.

El proceso se basa en la filosofía de que todos los sistemas complejos están formados por múltiples actividades
que están vinculadas entre sí. Esta cadena de eventos depende de cada evento, uno de los cuales es el cuello de
botella/restricción/eslabón débil.

Cuando se elimina ese vínculo, todo el proceso de acuerdo con la teoría de las restricciones se simplifica, se
vuelve más eficiente y más confiable. En una estrategia de toda la empresa, los procesos se mueven de un enlace
a otro hasta que todos los enlaces estén optimizados y sean eficientes.

En lugar de eliminar el desperdicio, la teoría de las restricciones funciona desde el punto de vista de las ventas
crecientes. Este punto de vista impacta directamente el objetivo y las aplicaciones de la teoría de restricciones.

El objetivo de la teoría de las restricciones.

La definición más simple del objetivo de la teoría de las restricciones es el beneficio, tanto a largo como a corto
plazo. En este proceso, se utilizan múltiples subprocesos, como los Cinco pasos de enfoque y la Contabilidad de
rendimiento, para descubrir, mejorar y eliminar las diferentes restricciones que enfrentan las empresas.
Por ejemplo, las plantas de fabricación pueden ver la mayor mejora cuando se
comprometen con la teoría de las restricciones si la aplican primero a sus líneas de
producción, maquinaria y otras fuentes comunes de cuellos de botella.

Por otro lado, una empresa de mantenimiento puede ver la mayor mejora cuando
aplica estas prácticas al papeleo, las regulaciones, las pautas gubernamentales y
otras restricciones específicas de la industria. Aquí hay ejemplos de la teoría de las
restricciones en las industrias de fabricación, mantenimiento y atención médica para
que pueda comenzar.

Fabricación
No es una gran sorpresa que la fabricación en su conjunto haya visto grandes
resultados de la teoría de las restricciones. Es particularmente útil cuando se aplica a
grandes activos, líneas de producción y otras áreas cruciales para el éxito de la
empresa. Sin embargo, estas mismas áreas son muy propensas a los cuellos de
botella, como el tiempo de inactividad del equipo. Un ejemplo notable es Dr.
Reddy's Laboratories en 2014. Al enfrentarse a una cantidad significativa de
pedidos pendientes y bajas calificaciones de los proveedores, necesitaban un
cambio.

La teoría de las restricciones les permitió aumentar sus calificaciones, completar sus
pedidos pendientes y, finalmente, allanó el camino para que recibieran un premio
reciente al mejor proveedor. Continúan usándolo hasta el día de hoy.
 CONCLUSIÓN
• La mejora continua debe ser uno de los pilares básicos de una empresa, una obligación y un objetivo.
• La búsqueda y el afán por seguir mejorando es la única manera de conseguir alcanzar la máxima
calidad y la excelencia. Es el primer paso para alcanzar la calidad total.
• La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una empresa.
• Desde la tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los procesos y procedimientos que
tienen lugar en el sistema.
• De esta forma, la mejora continua involucra a toda la empresa en la búsqueda de la calidad total,
permitiendo incluso que los trabajadores se involucren personalmente en esta mejora
• El mejoramiento debe ser continuo para lograr una mejor calidad y una buena productividad, para
ofrecer un mejor servicio al cliente y pueda quedar satisfecho y la organización tener un buen prestigio