INTEGRACIÓN

Cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización.

 Integración de personal o staffing
• Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos
disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras
profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos y ocupantes
actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia y, por lo tanto,
eficacia.
• Integrar personal se identifica como una función gerencial independiente por varios motivos:
1. La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los
gerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es sólo
establecer una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca atención a cubrirlos.
2. Colocar a la integración de personal como una función separada facilita el dar una mayor
importancia al elemento humano en la selección, la evaluación, la planeación de la carrera
profesional del personal y el desarrollo de gerentes.
3. En el área de la integración de personal se ha desarrollado un importante conjunto
de conocimientos y experiencias.

4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su

responsabilidad, no del departamento de recursos humanos; es cierto que este último
aporta asistencia valiosa, pero es tarea de aquéllos cubrir los cargos de su
organización y mantenerlos cubiertos con personal calificado.

En concreto, los planes de la empresa se convierten en la base de los planes de la

organización necesarios para alcanzar sus objetivos. Las estructuras de organización
actuales y proyectadas determinan la cantidad y el tipo de gerentes requeridos; estas
demandas se comparan con el talento disponible mediante el inventario gerencial, y
con base en este análisis se utilizan fuentes externas e internas para los procesos de
reclutamiento, selección, colocación, promoción y separación.
Proceso de integración del personal
Proceso para integrar a las personas
• Representan la ruta que conduce a su ingreso en la organización. Es la puerta de entrada
que sólo se abre para los candidatos que tienen características y competencias personales
que se ajustan a las que predominan en ella.
• Los procesos para incorporar a las personas tienen grandes diferencias en las
organizaciones. Algunas utilizan procesos tradicionales, ya superados, y otras echan mano
de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las personas que
desempeñarán parte de su trabajo.
• las dos posiciones ante el proceso para incorporar a las personas: el enfoque tradicional y el
moderno.
PROCESO PARA INCORPORAR A LAS
PERSONAS
Reclutamiento
• El proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su
proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de
comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El
reclutamiento —tal como ocurre con el proceso de comunicación— es un proceso de dos
vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los
candidatos al proceso de selección.
• Reclutamiento Interno y Externo
El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización —
colaboradores— para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el MRH y, por
tanto, fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal.
Selección, colocación y promoción
• Como la selección puede ser para una vacante en un puesto específico o requerimientos de
administradores futuros, existen dos enfoques para cubrir los cargos organizacionales. En el
enfoque de selección se buscan solicitantes para cubrir un puesto con requisitos específicos.
• La colocación evalúa las fortalezas y las debilidades de un individuo al que se le encuentra, o
hasta se le diseña, un puesto adecuado.
• La promoción es un cambio dentro de la organización hacia un puesto más alto con mayores
responsabilidades y que requiere habilidades más avanzadas, casi siempre incluye un
aumento en estatus y sueldo.
 El proceso de selección, técnicas e
instrumentos
Proceso de selección
Hay algunas variantes en los pasos específicos del proceso de selección; por ejemplo, la
entrevista de un candidato para un puesto de supervisión de primera línea puede ser bastante
sencilla al compararla con las rigurosas entrevistas a un ejecutivo de alto nivel; sin embargo, el
siguiente ejemplo es indicativo del proceso típico.
La entrevista como medio confiable y válido para seleccionar gerentes: diferentes
entrevistadores pueden pensar o interpretar la información reunida de manera distinta y casi
nunca hacen las preguntas correctas; la apariencia general del entrevistado puede influirlos —
aunque éste tenga poca capacidad para el desempeño en el puesto—, por lo regular, también
se forman una opinión al principio de la entrevista antes de tener toda la información necesaria
para hacer un juicio correcto.
Técnicas e instrumentos
• Exámenes
El principal objetivo de los exámenes es obtener datos sobre los solicitantes que ayuden a
anticipar su éxito probable como gerentes. Algunos de sus beneficios son encontrar a la
persona más adecuada para el puesto, obtener un alto grado de satisfacción en el empleo
para el solicitante y reducir la rotación.
Centros de evaluación
Para evaluar cómo actuará un candidato a gerente en situaciones gerenciales típicas, el
enfoque usual del centro de evaluación es hacer que los candidatos tomen parte en una serie
de ejercicios. Durante este periodo, psicólogos o gerentes experimentados los observan y
evalúan.
Inducción
• La orientación (Inducción)
Incluye presentarle a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas y personas.
Las empresas grandes casi siempre tienen un programa de orientación formal que explica
estas características de la compañía: historia, productos y servicios, políticas y prácticas
generales, organización (divisiones, departamentos y ubicaciones geográficas), beneficios
(seguros, retiro y vacaciones), requisitos de confidencialidad y secretos profesionales (en
especial respecto de contratos de defensa), así como seguridad y otros reglamentos.
Se describen a detalle en un folleto de la compañía, pero la reunión de orientación
proporciona a los nuevos empleados la oportunidad de hacer preguntas. Aunque por lo general
son los elementos del departamento de recursos humanos quienes dirigen estos programas
formales, la responsabilidad principal de orientar al nuevo gerente aún recae en el superior.
Capacitación y Desarrollo
• La capacitación es un proceso cíclico y continuo.
• El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la
carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que
sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organización.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
• La Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo
largo del tiempo dentro de una organización.
• Por tradición, las empresas elaboraban un plan de carrera para preparar a la persona a
efecto de que ocupara puestos gradualmente más altos dentro de la jerarquía de la
organización. Como las organizaciones eran más altas y verticales, el desarrollo de la carrera
vertical era el preferido.
• Las personas talentosas en sus profesiones
Porque reúnen las características personales, el tipo de inteligencia y los intereses
vocacionales, son muy solicitadas por las organizaciones.
CAPACITACION
 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona
en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar,
las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de
una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de méritos, evaluación personal,
informes de avance, evaluación de la eficiencia individual o grupal, etc., y varía enormemente
de una organización a otra.