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¿POR QUÉ es necesario un “ANÁLISIS de

Sectores Industriales”?
• Todos “juegan” y actúan.
– No es aconsejable ser “estático” y menos
“improvisado”

• El fin del Análisis es desarrollar e implementar

una ESTRATEGIA COMPETITIVA
– En base a una planificación
– Considerando escenarios y realidades
– En un entorno CAMBIANTE
– Y determinar las acciones para alcanzar los objetivos
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ENTRENAR la MIRADA

• Acostumbrarse a “mirar” con metodología

– Permite entrenarnos en el análisis

– Aprender desde esa experiencia

– Para en el futuro mejorar en tiempo y calidad de

análisis y por ende, de respuesta con servicio
– En definitiva es un método para hacerse preguntas
• De modo organizado

• Que nos ayuda a obtener algunas conclusiones

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ENTRENAR la MIRADA

• Es el conjunto de herramientas (la multiplicidad)

lo que otorga una mirada completa

• El objetivo: traducir el análisis en una estrategia

para competir
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CONTEXTO
• Factores clave que determinan los límites que se pueden
lograr con éxito en una organización
– Considerarlos para formular una buena estrategia

Activos // habilidades Ambiente competitivo

Oportunidades y
Fuerzas y
Riesgos del Sector
Debilidades

Factores CONTEXTO Factores

Internos ESTRATEGIA Externos
Valores
COMPETITIVA
personales y de Expectativas
los directivos Sociales
clave

Motivaciones y necesidades Impacto de políticas e intereses

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Análisis Estructural // 5 FUERZAS
relación de la empresa con su medio ambiente
COMPETIDORES
POTENCIALES Amenza de nuevos
ingresos

COMPETIDORES
DENTRO DEL SECTOR COMPRADORES
PROVEEDORES
INDUSTRIAL O CLIENTES
Poder negociador
de los proveedores Poder negociador
RIVALIDAD EXISTENTE de los clientes

PRODUCTOS Amenza de
SUSTITUTOS productos
sustitutos
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5 FUERZAS

Claves:
a) Encontrar la posición en la que pueda defenderse mejor
b) Buscar y analizar información bajo la superficie
c) Considerar escenarios dinámicos

• Para tener en cuenta

– La habilidad de la empresa para obtener rendimientos por
encima del promedio
– Las “5 fuerzas” demuestran que existe una “rivalidad
amplificada”
– La estructura del sector industrial es el punto de partida
 COMPETIDORES POTENCIALES
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Amenasa de Ingreso
• Barreras de Ingreso
– Economía de Escala
• Menor costo unitario por producto
• Considerar también I+D, ventas, integración vertical, etc.
• Componentes similares para distintas líneas de productos
– Diferenciación de producto
• Se logra con leatad a la marca y/o al producto
– Requisitos de capital
• Capital intensiva
• Esfuerzos publicitarios, de I+D, de financiación
– Costos por cambios de proveedor
• Costos en los que puede incurrir el comprador si cambia de proveedor
– Acceso a canales de distribución
• Asegurar la distribución con por ejemplo exclusividad
• Productos atados al mismo canal
– Política Gubernamental
• Limitaciones al ingreso y controles (DJAI // Parancelarias)
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COMPETIDORES POTENCIALES
Amenada de Ingreso
• Reacción Esperada
– Comportamiento de los competidores frente a nuevos ingresos

• Bajo Precio
– Precio disuasivo (apenas equilibra y obliga a pensar “será negocio?”)

• Experiencia y Escala
– Escala = mejores cóstos y volúmen
– Experiencia = más difusa y difícil de medir / adquirir (por ello se tientan
personas y se roban RRHH).

• Ventaja en Costos
– Patentes / licencias
– Acceso a materias primas
– Ubicación favorable
– Subsidios
– Aprendizaje (en especial en las empresas de mano de obra intensiva)
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RIVALIDAD entre los COMPETIDORES
(Intensidad)
• Gran cantidad de competidores (equilibrado)
• Crecimiento lento del sector industrial
– Pelean por más porción de mercado
• Costos fijos elevados o de almacenamiento
– Stock de insumos // difícil almacenamiento
• Falta de diferenciación
– Elección del comprador por precio = competencia intensa
• Incrementos importantes de la capacidad del sector
• Competidores diversos (distintas estrategias complican el análisis)
• Intereses estratégicos elevados
• Fuertes barreras de salida
– Activos especializados
– Motivos emocionales
• Rivalidad cambiante
• Barreras de salida e ingreso (sigue cuadro)
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RIVALIDAD entre los COMPETIDORES

(Intensidad)
• Barreras de salida e ingreso

SALIDA
BAJA ALTA
BAJA Rendimientos Rendimientos
BAJOS y Estables Bajos y RIESGOSOS
INGRESO
Rendimientos Rendimientos
ALTA Elevados y Estables Elevados y RIESGOSOS
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PRODUCTOS SUSTITUTOS

• Productos que desempeñan la misma función

• + atractivo sea el precio de sustitutos (o alternativos)

= disminución de las utilidades del sector

• Reduce la bonanza en tiempos de auge

• Pueden encararse soluciones colectivas

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PODER de NEGOCIACION de los COMPRADORES

• Concentración de ventas
• % respecto de sus costos o compras
– Si las compras representan una pequeña fracción, los compradores son
menos sensibles a precios
• Productos / insumos no diferenciados
– Siempre que buscan alternativas, la encuentran
• Bajas utilidades
• Costos por cambio de proveedor
– Existen o no, altos costos de cambio ?
• Integración hacia atrás
• El comprador tiene información total
• Alteración del poder de compra
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PODER de NEGOCIACIÓN de los PROVEEDORES

• Dominio de pocas empresas proveedoras

• Sin sustitutos

• No ser un cliente importante para el proveedor

• Proveedor vende un insumo importante

• Altos costos si se cambia de proveedor

• Peligro de integración hacia delante

• Gobierno como fuerza de competencia industrial

– El Estado es comprador y/ o proveedor (defensa, salud, etc.)
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ENFOQUES
• Posicionamiento
– Dónde encontrar la posición menos vulnerable
– Dónde las «Fuerzas» son más débiles
• Cambiar el Equilibrio
– Ser ofensivo en algún aspecto (altera el equilibrio entre los
competidores)
• Ventaja para el cambio
– Detectar las tendencias y adaptarse
– Pronosticar y planear a largo plazo (anticiparse)
• Diversificación
– Potencial del negocio y/o sector
• Cuidado: sector industrial no significa el lugar dónde la
empresa desea competir (donde tiene su negocio)
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PREGUNTAS

– ¿Cómo puedo mitigar errores de análisis y/o

formulación si el modelo es «dinámico»?

– ¿Cómo armar el cuadro «5 fuerzas» con

elementos concretos?