ASIGNATURA

DIRECCIÓN Y PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
UNIDAD 3: ETAPAS EN LA
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

PERIODO 2022
 DECLARACIÓN DE MISIÓN

Es la expresión de la razón de ser

de una compañía u organización
o el motivo de su existencia. En
esencia, la definición responde a
estas preguntas: “¿cuál es
nuestro negocio? ¿Cuál será?
¿Cuál debe ser?” Para
responderlas, la compañía debe
definir su negocio en términos
de tres dimensiones: a quién se
debe satisfacer (qué grupos de
clientes), qué se satisface (qué
necesita el cliente) y cómo se
satisfacen las necesidades de los
clientes través de
(a qué
competencias conocimientos
habilidades, distintivas). Es la
expresión perdurables de los
propósitos que distinguen o
 DECLARACIÓN DE MISIÓN

La misión dice lo que una organización hace.

Existen 6 preguntas por responder cuando se analiza una misión:

Área Preguntas

Existencial 1. ¿Describe un propósito inspirador que no obedece a

intereses específicos de algún grupo en particular
(accionistas, clientes, empleados y proveedores)?
2. ¿Describe la responsabilidad de la
organización para con sus grupos de interés?
Lógica 3. ¿Describe un dominio del negocio?
comercial 4. ¿Describe un posicionamiento estratégico de
manera que identifica sus ventajas
competitivas específicas?
Otra 5. ¿Reflejo de cultura organizacional?
6. ¿Es simple y clara? 100 palabras enfocadas
 DECLARACIÓN DE VISIÓN

6. DECLARACIÓN
DE LA VISIÓN:

Expone cierto
estado
deseado, futuro
expresa, con
frecuencia a
grandes rasgos,
lo que la
compañía trata
de
alcanzar. a la
Responde
pregunta “¿qu
queremos é
a ser?” llegar
 DECLARACIÓN DE VISIÓN

Marco temporal de la estrategia

Factor clave: volatilidad de la organización/ambiente. Implica:

1. Frecuencia de introducción nuevos productos.

2. Consideraciones del ciclo de vida del producto
3. Cambios en clientes/competidores
4. Cambio del modelo de negocios

La mayoría tiene un horizonte 3-5 años

Posee 3 componentes

5. Cuantificación del más alto

indicador de éxito.
6. Definición del nicho a competir
7. Acotado en el tiempo
 DECLARACIÓN DE VALORES

Establecen la forma en que

los administradores y
empleados
deben conducirse, cómo
deben hacer negocios y el
tipo de organización que
deben construir para que la
compañía logre su misión. Es
la base de la cultura
organizacional, que es el
conjunto de valores, normas
y estándares que controlan
la forma en que los
empleados trabajan para
alcanzar la misión y metas de
una organización.
 DECLARACIÓN DE VALORES

• Declaración de creencias, normas conductuales o

ideales que guían el pensamiento, las acciones y
respuestas organizacionales
• No son creados: se deben descubrir
• No existe un set “correcto” de valores: representan
cómo la organización identifica a sí misma
• Sirven como mecanismos para reclutamiento,
selección, oportunidades de negocios y tomar
decisiones importantes
• Tienen vida más larga que la Visión y la Misión:
ciclo de vida de la organización
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS

“los objetivos han de especificar los fines o

resultados que se derivan y concuerdan con la
misión que la organización se ha fijado”.
David Hampton “Administración”

Un objetivo organizacional es una situación

deseada que la entidad intenta lograr, es
una imagen que la organización pretende para
el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen
deja de ser ideal y se convierte en real y actual,
por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una
guía para la etapa de ejecución de las acciones.

2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia

de la
organización.

4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la

organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su

Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación
de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la
organización..
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su
utilidad.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no
deben contradecirse.
6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
7. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
8. Deben elaborarse con la participación del personal de la organización
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

TIPOS DE OBJETIVOS BASADOS EN EL TIEMPO

[Link] Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo
son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en
un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro
del negocio. Por ejemplo son: Consolidación del patrimonio, mejoramiento de la tecnología de
punta, crecimiento sostenido, reducción de la cartera en mora, integración con los socios y la
sociedad, capacitación y mejoramiento del personal, claridad en los conceptos de cuales son las
áreas que componen la empresa, fácil accesibilidad en la compra del producto para la
ampliación de una fábrica, etc.

[Link] plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo
general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos
formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

[Link] plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año,
también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya
que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a
plazos intermedios y largo.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización
importantes parámetros para la acción en áreas como:

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes
es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización
y del personal de la misma. Su responsabilidad se convierte en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización. Por lo
tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr
una clara comprensión de los objetivos organizacionales y sólo entonces podrán utilizar los
recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: Los objetivos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época,
afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas
las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo.
A continuación se presentarán, según el autor, las 8 áreas claves para formular los objetivos:

1. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores.
2. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que
deben alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
6. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y
los niveles de productividad y de crecimiento global.
7. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades
de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta
comprometerse con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

MISIÓN
OBJETIVOS PROPÓSITO
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

GRADO DE PARA LAS DISTINTAS - POSIC. EN EL MERCADO

ESPECIFICIDAD UNIDADES DE LA - INNOVACIÓN
O CONCRESIÓN ORGANIZACIÓN - PRODUCTIVIDAD
- REC.FÍSICOS Y FINANC.
- RENTABILIDAD
- DESEMP. Y DESARR .ADM.
- DESEMP.Y ACTITUD TRAB.
- RESPONSAB. PÚBLICA
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
METODOLOGÍA SMART
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
 TIPOS DE ESTARTÉGIAS

Existen muchas alternativas de estrategias que una empresa podría seguir. Se pueden
clasificar en 13 acciones y son:

1. Integración hacia delante. 2. Integración hacia atrás.

3. Integración horizontal. 4. Penetración en el mercado.
5. Desarrollo del mercado. 6. Desarrollo de productos.
7. Diversificación concéntrica. 8. Diversificación de conglomerados.
9. Diversificación horizontal. 10. Empresa conjunta y asociación.
11. Recorte de gastos. 12. Enajenación.
13. Liquidación.

Cada alternativa estratégica tiene innumerables variaciones. La mayoría, buscan una

combinación de dos o más estrategias o estrategia combinada. Ninguna empresa puede darse
el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían beneficiarla, por lo que se deben tomar
decisiones difíciles y establecer prioridades. Las empresas poseen recursos limitados, por lo
que deben elegir entre alternativas de estrategias evitando el endeudamiento excesivo.

Las empresas no tienen la posibilidad de hacer de manera adecuada muchas cosas porque los
recursos y las habilidades se diluyen y los competidores obtienen ventaja. En las grandes
empresas diversificadas se emplea con frecuencia una estrategia combinada cuando
diferentes divisiones siguen diversas estrategias.
 TIPOS DE ESTARTÉGIAS: DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

[Link]ÓN HACIA DELANTE. Implica la obtención de la propiedad o aumento del control

sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufactura
(proveedores) siguen esta estrategia por medio del establecimiento de sitios Web para vender
en forma directa productos a los consumidores. Por ejemplo, Gateway Computer Company,
abre su propia cadena de tiendas de cómputo de venta a minoristas.

[Link]ÓN HACIA ATRÁS. Es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control

sobre los proveedores de una empresa. Tanto los fabricantes como los vendedores a
minoristas adquieren los materiales necesarios de los proveedores. Esta estrategia es
apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado
costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa. Empresas financieras como J.P. Morgan
subrogan sus operaciones de tecnología a empresas como EDS e IBM.

[Link]ÓN HORIZONTAL. Se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el

aumento del control sobre los competidores de una empresa. Una de las tendencias más
significativas en la dirección estratégica actual es el aumento de su uso para el crecimiento. Las
fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten el incremento de
las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades. Por
ejemplo, Reader’s Digest Association adquiere Reinman Publications LLC.
 TIPOS DE ESTARTÉGIAS: INTENSIVAS
Se les denomina así porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la
posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.

[Link]ÓN EN EL MERCADO. Intenta aumentar la participación de los productos o

servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras. Incluye el aumento en el
número de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos de
promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos publicitarios. Por ejemplo,
American Express lanzó una campaña publicitaria de 100 millones de dólares en el 2002 para
impulsar su tarjeta líder por arriba de Citigroup en la industria de las tarjetas de crédito.

[Link] DE MERCADOS. Implica la introducción de los productos o servicios presentes

en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve
más favorable. Por ejemplo, South African Breweries PLC intenta adquirir Miller Brewing
Company en cinco mil millones de dólares.

[Link] DE PRODUCTOS. Es una estrategia que intenta aumentar las ventas por medio
del mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. El desarrollo de
productos implica por lo general grandes gastos en investigación y desarrollo. Por ejemplo,
Miller Brewing desarrolló la nueva bebida de malta “con sabor a vodka” y cítricos Skyy Blue.
 TIPOS DE ESTARTÉGIAS: DIVERSIFICACIÓN
Se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar
diversas actividades de negocios. En las décadas de los 60 y 70, la tendencia era diversificar
para no depender de una sola industria, pero los años de los 80 se vio una regresión. La
diversificación está en retirada y las empresas están vendiendo, o cerrando, divisiones menos
rentables para centrarse en el negocio principal.

[Link]ÓN CONCÉNTRICA. Es la adición de productos o servicios nuevos, pero

relacionados. Un ejemplo de esta estrategia es la acción reciente de [Link] Inc., para
vender computadoras personales a través de su tienda en línea; pero, en vez de mantener las
computadoras en sus bodegas, sencillamente transmitirá los pedidos desde computadoras a la
empresa de venta a mayoristas

[Link]ÓN HORIZONTAL. Es la adición de productos o servicios nuevos, pero no

relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia no es tan riesgosa como la
diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus
clientes actuales. Por ejemplo, cada vez más hospitales ofrecen servicios como bancos,
librerías, cafeterías, restaurantes, farmacias y otras tiendas dentro de sus instalaciones.

[Link]ÓN DE CONGLOMERADOS. Es la adición de productos o servicios nuevos,

pero no relacionados. Por ejemplo, ESPN se diversifica de la programación de deportes al cine
y atiende esta área con la creación de una nueva división llamada ESPN Original
Entertainment. ESPN es parte de Walt Disney Company
 TIPOS DE ESTARTÉGIAS: DEFENSIVAS
[Link] DE GASTOS. Es cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de
costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. Nombrado también como
estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad básica de
una empresa. Los estrategas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de
accionistas, empleados y otros. Implica vender para reunir efectivo, reducir las líneas de
productos, cierre de empresas y fábricas, automatización de procesos, disminución del número
de empleados e implementar sistemas de control de gastos. En el 2002, Net2Phone eliminó 110
trabajos, un 28% de su fuerza laboral, como parte de su plan de reestructuración.

[Link]ÓN. Es la venta de una división o parte de una empresa. Se utiliza con frecuencia
para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas. Puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que una
empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado capital o que
no concuerdan con las demás actividades de la empresa. Tyco International vende su división de
plásticos que representa contablemente alrededor del 4% de las ventas totales de empresa.

[Link]ÓN. Es la venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible. Es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir
emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes
cantidades de dinero. Por ejemplo, Service Merchandise liquidó en el 2002 en partes, y cerró la
totalidad de sus 216 tiendas en 32 estados.
 TIPOS DE ESTARTÉGIAS:
13. ALIANZA ESTRATÉGICA Y ASOCIACIÓN
Una alianza estratégica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas
integran una asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar alguna
oportunidad. Con frecuencia, las dos o más empresas participantes forman una empresa
independiente y comparten la propiedad del capital de la nueva empresa. Otros tipos de
acuerdos de cooperación incluyen las sociedades de investigación y desarrollo, los acuerdos
de distribución cruzada, los contratos de concesiones cruzadas, los acuerdos de manufactura
cruzada y los consorcios de oferta conjunta.

Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación se utilizan cada vez más porque
permiten a las empresas mejorar las comunicaciones y el establecimiento de redes, globalizar
las operaciones y reducir al mínimo los riesgos. En un mercado global unido a través del
Internet, las alianzas estratégicas y las asociaciones proporcionan una manera más eficaz de
aumentar el crecimiento corporativo que las fusiones y adquisiciones.

Las asociaciones estratégicas adquieren muchas formas entre las que se encuentran el
abastecimiento externo, la participación de información, la mercadotecnia, así como el
desarrollo y la investigación elaboradas de manera conjunta. Un motivo importante por el
que las empresas utilizan las asociaciones como medios para lograr estrategias es la
globalización.
 TIPOS DE ESTARTÉGIAS:
13. ALIANZA ESTRATÉGICA Y ASOCIACIÓN
Algunos problemas comunes que ocasionan el fracaso de las empresas conjuntas son:
1. Los gerentes que deben colaborar diariamente en la operación de la empresa
no
participan en la formación ni en el desarrollo de la misma.
2. La alianza estratégica podría beneficiar a las empresas asociadas, pero no a los clientes
cuando se quejan del servicio deficiente o critican a las empresas en otras formas.
3. La alianza estratégica podría no estar apoyada de manera equitativa por ambos socios. Los
problemas surgen si el apoyo es desigual.
4. La alianza estratégica podría competir más con uno de los socios que con el otro.

Seis indicadores cuándo una alianza estratégica podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
5. Cuando una empresa de propiedad privada establece una alianza con una de propiedad
pública; existen algunas ventajas de la propiedad privada, como la propiedad exclusiva;
existen algunas ventajas de la propiedad pública, como el acceso a emisiones de acciones
como una fuente de capital. Se combinan de manera sinérgica en una alianza estratégica.
6. Cuando una empresa doméstica establece una alianza estratégica con una empresa
extranjera; la alianza a la empresa doméstica la oportunidad de obtener gerentes locales
en un país extranjero, reduciendo así los riegos como la expropiación y el acoso.
7. Cuando las capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan entre sí.
8. Cuando determinado proyecto es potencialmente rentable, pero requiere
recursos excesivos y afrontar muchos riesgos; el gasoducto de Alaska es un ejemplo.
9. Cuando dos o más pequeñas empresas tienen problemas para competir con una grande.
TIPOS DE ESTARTÉGIAS: GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
Para el autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres
bases distintas, que las denomina como estrategias genéricas:

1. LIDERAZGO EN COSTOS. Destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por

unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
2. DIFERENCIACIÓN. Su objetivo es elaborar productos y servicios considerados como únicos
en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio.
3. ENFOQUE. conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades
de grupos pequeños de consumidores.

Implican acuerdos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las

empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos y compiten con base en el liderazgo
en costos y/o diferenciación y las empresas pequeñas compiten con base en enfoque.

Se debe hacer un análisis de costos y beneficios para evaluar la “participación de oportunidades”

entre las unidades de negocios potenciales y existentes de una empresa. Esta, aumenta la
ventaja competitiva por medio de la reducción de costos o del incremento de la diferenciación.
Estimula la participación y permite transferir habilidades y experiencia entre las unidades para
obtener una ventaja competitiva.

REVISAR CAPÍTULO 1 Y 2 DEL LIBRO “VENTAJA COMPETITIVA”

 TIPOS DE ESTARTÉGIAS: FUSIONES Y ADQUISICIONES
Una adquisición ocurre cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa más
pequeña o viceversa. Una fusión se presenta cuando dos empresas del mismo tamaño se unen
para formar otra empresa.

Cuando una adquisición o fusión no es deseada por ambas partes, se denomina toma de
control o toma de control hostil.

Existen fuerzas incontables y poderosas que impulsan a los que una vez fueron rivales feroces a
fusionarse en todo el mundo. Algunas de estas fuerzas son: eliminación de regulaciones,
cambio tecnológico, exceso de capacidad, incapacidad para aumentar las utilidades a través del
incremento de precios, mercado de valores y necesidad de obtener economías de escala.
Además, existen ofertas disponibles conforme las empresas luchan y los precios de las acciones
bajan. Existen muchos motivos para llevar a cabo una fusión o adquisición, entre los que están:
1. Mejorar la utilización de la capacidad.
2. Utilizar mejor la fuerza de ventas.
3. Reducir el personal de la gerencia.
4. Obtener economías de escala.
5. Disminuir las tendencias de temporada en las ventas.
6. Lograr el acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.
7. Obtener nueva tecnología.
8. Reducir las obligaciones fiscales.
MAPAS ESTRATÉGICOS
 LAS 5 PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

Para desarrollar la estrategia, hay 5 elecciones fundamentales que

deben tomarse:

1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?

2. ¿Cuáles serán nuestros usuarios, dónde y qué proveeremos?
3. ¿Cómo entregaremos nuestros servicios a esos usuarios?
4. ¿Qué habilidades necesitamos tener en nuestra organización
para entregar esos servicios?
5. ¿Cuál es el portafolio de iniciativas estratégicas y el tiempo
en el cual debemos ejecutarlas?
 MAPA ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORDCASD
El mapa estratégico proveerá el constructo sobre el cual desarrollar estas 5 elecciones:

MISIÓN
VISIÓN
Financiera Valor de acciones a largo
plazo

Mejorar Mejorar Incrementar Mejorar

utilización estructura de valor por utilización de 1. ¿Cómo se verá nuestro
de costos cliente bienes modelo económico?
bienes
Clientes
Propuesta de Valor Clientes
2. ¿Cuáles serán nuestros
clientes, dónde y qué
Precio/ Oportunidad Relaciones Marca
proveeremos?
de
Calidad servicio
Procesos

Procesos de Procesos de gestión de Procesos Procesos Sociales y 3. ¿Cómo entregaremos

Innovación clientes Operacionales Ambientales nuestros servicios a esos
Construir franquicia Incrementar valor por Incrementar valor por Ser un buen ciudadano clientes?
cliente cliente
Aprendizaje y desarrollo habilidades
4. ¿Qué
Competencias Tecnologías Clima para la Liderazgo y necesitamos tener en
Estratégicas acción gobernabilidad nuestra organización?
Estratégicas
Iniciativas 5. ¿Cuál es el portafolio de
Iniciativas iniciativas y el tiempo?
Iniciativas
 EL BALANCED SCORECARD

Financiera Objetivos Medidas Metas

“Para satisfacer a nuestros Rentabilidad
accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?” Crecimiento
Valor de Accionista

Clientes Objetivos Medidas Metas

“Para alcanzar nuestros objetivos Imagen
financieros, ¿a qué clientes debemos
servir? Servicio
Precio/Costo

Interna Objetivos Medidas Metas Iniciativas

“Para satisfacer a nuestros clientes, Ciclo de Tiempo
¿en qué procesos de
negocio debemos obtener Calidad
excelencia? Productividad

Aprendizaje y Desarrollo Objetivos Medidas Metas Iniciativas

“Para lograr nuestras metas, ¿cómo Innovación del
debemos aprender e innovar? mercado
Aprendizaje continuo
Bienes intelectuales
 BALANCED SCORECARD PARA ORGANIZACIONES:
CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN ES EL RESULTADO META

Misión Objetivos Medida Metas

“Para satisfacer a nuestros s
stakeholders, ¿qué objetivo Servicio
último debemos lograr?
Lograr la misión

Clientes Financiera
“Para alcanzar nuestros objetivos “Para satisfacer a nuestros
financieros, ¿a qué clientes stakeholders, ¿qué objetivos
debemos servir? financieros debemos alcanzar?”

Interna Objetivos Medida Metas Iniciativa

“Para satisfacer a nuestros s s
clientes y stakeholders, ¿en Costo
qué procesos de negocio
debemos obtener excelencia? Productividad

Aprendizaje y Desarrollo Objetivos Medida Metas Iniciativa

“Para lograr nuestras metas, s s
¿cómo debemos aprender e Aprendizaje continuo
innovar?
Bienes intelectuales
PASOS PARA DESARROLLAR LAS 5 PERSPECTIVAS

Perspectiva Grupos Involucrados: Identificar Grupos Involucrados

Perspectiva Financiera: Descomposición de la Brecha de Valor

Perspectiva Usuarios: Análisis de la Propuesta de Valor

Perspectiva Procesos: Análisis de la Cadena de Valor

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: Identificar Mejoras

IniciativIansiIcniEaci stiiatvrtavi stéagsicas:

PASOS PARA DESARROLLAR LAS 5 PERSPECTIVAS

Perspectiva Grupos Involucrados: Identificar Grupos Involucrados

Perspectiva Financiera: Descomposición de la Brecha de Valor

Perspectiva Usuarios: Análisis de la Propuesta de Valor

Perspectiva Procesos: Análisis de la Cadena de Valor

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: Identificar Mejoras

IniciativIansiIcniEaci stiiatvrtavi stéagsicas:

 IDENTIFICAR GRUPOS INVOLUCRADOS

• Para tener una estrategia que satisfaga a todos

los grupos involucrados es fundamental
identificar
quiénes son.
• Sedesprende directamente de Misión
la
objetivos que se fijan se miden y
cumplimiento o no de éstos al final del periodo
los
en si

hay
PASOS PARA DESARROLLAR LAS 5 PERSPECTIVAS

Perspectiva Grupos Involucrados: Identificar Grupos Involucrados

Perspectiva Financiera: Descomposición de la Brecha de Valor

Perspectiva Usuarios: Análisis de la Propuesta de Valor

Perspectiva Procesos: Análisis de la Cadena de Valor

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: Identificar Mejoras

IniciativIansiIcniEaci stiiatvrtavi stéagsicas:

 BRECHA DE VALOR

• La Brecha de Valor corresponde a la

Perspectiva Financiera del BSC Visión:
• Es la Brecha financiera Aspiración a
entre
desempeño actual y futuro largo plazo
• Señaliza fuentes y grado
mejoramiento
de requerido para obtener Value Gap:
el futuro desempeño financiero. diferencia
• Debe ser traducida en fuentes entre
de de valor (objetivos) medibles
creación aspiraciones y
dentro de la Perspectiva Financiera realidad
• Se puede expresar en términos
financieros: valor de
económico,
acciones, aumento de
crecimiento reducción de costos o
utilidades,
el grado de mejoramiento requerido

• Identificar el Value Gap es el punto de Estrategia

partida para cualquier estrategia
PASOS PARA DESARROLLAR LAS 5 PERSPECTIVAS

Perspectiva Grupos Involucrados: Identificar Grupos Involucrados

Perspectiva Financiera: Descomposición de la Brecha de Valor

Perspectiva Usuarios: Análisis de la Propuesta de Valor

Perspectiva Procesos: Análisis de la Cadena de Valor

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: Identificar Mejoras

IniciativIansiIcniEaci stiiatvrtavi stéagsicas:

 ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR

Es una clara y concisa serie de declaraciones fácticas

resultados tangibles de nuestros productos o servicios con
Atributos de productos/servicios Relaciones Imagen

Precio Calidad Tiempo Servicio Marca

Selección Relaciones

Incluye:
1. Satisfacer de manera única las necesidades de usuarios
con productos o servicios.
2. Debe ser sostenible en el tiempo
 ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR

Existen 3 grandes categorías de Propuesta de Valor:

1. Excelencia Operacional: Combinación de calidad, precio y facilidad de compra

difícil de igualar.

2. Liderazgo de Productos: Productos desarrollados desde lo desconocido, no

probado o altamente deseable.

3. Cercanía con el Cliente: construir vínculos con el cliente; conocer a quienes se

les vende y los productos y servicios asociados que necesitan
 ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR
Atributos de productos/servicios Relaciones Imagen

Excelencia
Operacional
Precio Calidad Tiempo Selección
 Marca

Liderazgo en
 “Smart Shopper”
Costos Calidad y selección en categorías clave con precios imbatibles

Atributos de productos/servicios Relaciones Imagen

Cercanía
con el
cliente     Servicio Relaciones Marca

Alcance Marca confiable

Servicio personalizado, hecho a la medida para producir
resultados y construir relaciones duraderas
Atributos de productos/servicios Relaciones Imagen


Liderazgo
de
Productos
 Innovación Funcionalidad
 Marca

Diferenciación

“El mejor
Productos y servicios únicos de vanguardia
Producto”
 Requerimientos generales

Diferenciador
PASOS PARA DESARROLLAR LAS 5 PERSPECTIVAS

Perspectiva Grupos Involucrados: Identificar Grupos Involucrados

Perspectiva Financiera: Descomposición de la Brecha de Valor

Perspectiva Usuarios: Análisis de la Propuesta de Valor

Perspectiva Procesos: Análisis de la Cadena de Valor

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: Identificar Mejoras

IniciativIansiIcniEaci stiiatvrtavi stéagsicas:

 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Recordemos los principales elementos:

Representa la secuencia y configuración de actividades del

negocio que entregan valor a los clientes.

Diseño del
Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio
producto

Fuente Función Integración Precios Canales Garantía

Sofisticación Atributos Materia Publicidad Integración Velocidad

físicos Prima Promoción
Patentes Inventario Proveedores de
Estética Capacidad Fuerza de servicio captivos
venta Bodega vs. Independientes
Calidad Ubicación
Presentación Transporte Precios
Ensamblaje
Marca
 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Las diferentes Propuestas de Valor se encuentran reflejadas en las

elecciones –y costos- en la cadena de valor

Propuesta de
Cadena de Valor Genérica Valor

Diseño del Excelencia

Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio Operacional
producto

Diseño del
Liderazgo en
Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio Productos
producto

Costos adicionales

Diseño del Cercanía con

Tecnologí Fabricación Marketing Distribución Servicio el Cliente
producto
a
PASOS PARA DESARROLLAR LAS 5 PERSPECTIVAS

Perspectiva Grupos Involucrados: Identificar Grupos Involucrados

Perspectiva Financiera: Descomposición de la Brecha de Valor

Perspectiva Usuarios: Análisis de la Propuesta de Valor

Perspectiva Procesos: Análisis de la Cadena de Valor

Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: Identificar Mejoras

IniciativIansiIcniEaci stiiatvrtavi stéagsicas:

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Capital Humano Capital Organizacional Capital en Infraestructura

Portafolio Trabajo
de Capital Cultura Liderazgo Alineamiento TI, Edificios,
en Infraestructura
Humano
Equipo

BIEN OBJETIVO
Capital Humano Portafolio de Capital Humano: Comprender y eliminar las brechas entre competencias
poseídas y requeridas
Capital Liderazgo: Construir un grupo de líderes a todo nivel organizacional, requeridos para
Organizacional movilizar a toda la organización hacia la estrategia

Cultura: desarrollar conciencia e internalización de la misión, visión y valores

centrales,
necesarios para ejecutar la estrategia

Alineamiento: asegurar el alineamiento de metas e incentivos con la estrategia a todo

nivel organizacional

Trabajo en Equipo: Asegurar que se compartan los conocimientos y bienes del personal
con potencial estratégico

Capital en TI e Infraestructura: poseer con toda la infraestructura necesaria y el portafolio completo

Infraestructur de aplicaciones y sistemas de TI requeridas para la ejecución de la Estrategia
a
MODELO DE FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIAS
 PROCESO DE CREAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

El análisis y la selección de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de acción

que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las estrategias, los objetivos, la
visión y la misión actual de la empresa, junto con la información del medio externo e interno,
sirven para crear y evaluar alternativas de estrategias. Las actitudes de las personas hacia el
ambiente natural constituyen un factor importante para elegir entre alternativas de
estrategias.

Los responsables son personas, los estrategas y deben participar la mayor cantidad de
personas posibles. Los estrategas mismos, no las herramientas analíticas, son siempre los
responsables y quienes dan cuenta de las decisiones estratégicas. Estos, deben estar al tanto
de esta posibilidad y utilizar herramientas analíticas para facilitar, más que reducir, la
comunicación. Sin una información y un análisis objetivos, los prejuicios personales, la
política, las emociones, las personalidades y el error de halo (la tendencia a dar demasiada
importancia a un solo factor) pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el
proceso de formulación de la estrategia.
 PROCESO DE CREAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS

Los estrategas nunca toman en consideración todas las alternativas posibles que podrían
beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones y de maneras de
implantarlas; por lo que, es necesario crear alternativas de estrategias más atractivas y
determinar las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios.

Los representantes de cada área de la empresa deben formar parte de este proceso. La
participación ofrece una oportunidad a los gerentes y empleados para comprender lo que la
empresa realiza y los motivos de su actuación y comprometerse a lograr sus objetivos.

Todos los participantes en la actividad de análisis y selección de la estrategia deben contar con
información de la empresa. Esta, junto con la declaración de la misión, ayudará a los
participantes a desarrollar sus propias estrategias particulares que podrían beneficiarla más.

1. Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes se deben considerar, analizar
y registrar en una lista durante una junta o serie de juntas.
2. Plantear y comprender todas las estrategias posibles que los participantes identificaron.
3. Clasificación según su grado de atracción para todos los participantes, siendo 1 = no debe
implantarse, 2 = es posible que deba implantarse, 3 = es muy probable que deba implantarse
y 4 = debe implantarse de manera definitiva.
4. Este proceso dará como resultado una lista clasificada de las mejores estrategias, que refleja
el análisis colectivo del grupo.
 ESQUEMA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un esquema de

toma de decisiones de tres etapas. Las herramientas que presenta este esquema se aplican a
las empresas de todos tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y
seleccionar las estrategias.

Para comprender este esquema, se debe revisar el capítulo 6 “Análisis y Selección de la

estrategia” del libro “Conceptos de Administración Estratégica” de Fred David
 ESQUEMA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

1. LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

La etapa 1 del esquema de formulación consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz
del perfil competitivo (MPC). Esta etapa, resume la información inicial necesaria para
formular estrategias. La información que deriva de estas tres matrices proporciona la
información inicial básica para las matrices de las etapas de ajuste y decisión.

Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas cuantifiquen la

subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de formulación de la estrategia. La
toma de decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información respecto a la
importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear y
evaluar alternativas de estrategias con mayor eficacia. El juicio intuitivo acertado es
siempre necesario para determinar los valores y las calificaciones adecuadas.
 ESQUEMA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
2. LA ETAPA DE AJUSTE

La etapa 2, conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creación de alternativas de

estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave. La estrategia
se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos
internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores.

Entre las técnicas de esta etapa están la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas (FODA), la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz
del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la estrategia
principal. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de
información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y las
debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito, tanto externos como internos, es
la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz.

En la mayoría de las situaciones, las relaciones externas e internas son más complejas y el ajuste
requiere enlaces múltiples para cada estrategia creada. Las estrategias que utilizan las fortalezas
para aprovechar las oportunidades podrían ser consideradas como ofensivas, mientras que las
estrategias diseñadas para eliminar las debilidades y evitar las amenazas se podrían denominar
defensivas. Toda empresa posee tanto oportunidades y amenazas externas como fortalezas y
debilidades internas que se relacionan entre sí para formular alternativas de estrategias posibles.
 ESQUEMA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

3. LA ETAPA DE DECISIÓN

La etapa 3, denominada Etapa de decisión, incluye una sola técnica, la matriz de la

planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza la información inicial de la
etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se
identificaron en la etapa 2. Una MPEC revela el grado relativo de atracción de las alternativas
de estrategias y proporciona así una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.

El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la

formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan
alternativas de estrategias posibles. Los gerentes y empleados que participan en la actividad
de análisis y selección de la estrategia habrán propuesto muchas de estas estrategias; las
estrategias adicionales que surgen de los análisis de ajuste se analizan y agregan a la lista de
opciones alternativas posibles. Los participantes calificarían estas estrategias en una escala
del uno al cuatro, de tal manera que obtuvieran una lista ordenada de las mejores
estrategias.