Benchmark
Origen
• Benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema
frecuentemente en comparación con algún parámetro de referencia.
• La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa..
• Es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede
entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de
programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la
totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares.
Benchmarking
• Es la acción de ejecutar un benchmark.
• El Benchmarking empresarial es una técnica de gestión que busca descubrir y definir aquellos aspectos que hacen que una
empresa sea más rentable que otra, estudiando casos ajenos, comparándolos entre sí, para después adaptar el conocimiento
adquirido de esa observación a las características de nuestra compañía y a nuestros objetivos..
• Benchmarking es una herramienta que permite descubrir, analizar e implementar el “cómo”, las empresas que son líderes
hacen sus procesos y consiguen los resultados exitosos. Obtener esta información nos permite analizar, aprender y adaptar la
gestión de los recursos de nuestra empresa para ser competitivos.
• El Benchmarking empresarial se relaciona con la filosofía Kaizen (calidad / esfuerzo / compromiso de todos los empleados /
voluntad de cambio / comunicación) y con el pensamiento de ventaja competitiva de Porter (costos / diferenciación /target)
Clasificación
• Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Ej: antiguos empleados de otras empresas.
• Benchmarking secundario: Se recopila información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas
competidoras, los mercados, los clientes, proveedores, etc. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas,
cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.
Clasificación
• Benchmarking interno: comparaciones dentro de la corporación p. ej unidades de negocios, sucursales
• Benchmarking externo: comparaciones con empresas u organizaciones diferentes a la nuestra, que hemos tomado como
ejemplo de los logros y metas que queremos alcanzar.
– Benchmarking competitivo: desempeño y procesos de comparación con la competencia
– Benchmarking funcional comparación con procesos similares dentro de una industria
– Benchmarking global o genérico: comparación de operaciones con industrias no relacionadas (fuera del mercado, no
comparando procesos o compañías entre sí, sino obteniendo ideas de donde sea para aplicar a nuestra organización. Por
ejemplo, si quisiéramos mejorar el clima de trabajo en nuestra empresa, en vez de copiar las instalaciones de la Sede
Central de Google, catalogada como “el mejor lugar del mundo para trabajar”, respondemos, con criterio propio a
preguntas tales como ¿Cuál es el lugar del mundo donde la gente es más feliz?, y de la respuesta que surja nacerá la
investigación que permitirá emular técnicas o procesos que pueden ser aplicados con originalidad en nuestra
organización.
– Benchmarking colaborativo: realizado en colaboración con grupos de compañías (a veces subsidiadas por una
multinacional en diversos países o una organización de la industria)
Pasos para realizar un Benchmarking
Planificar:
• Definir los procesos que se desean mejorar y los objetivos del Benchmarking
• Crear un Equipo de trabajo
• Elegir empresas con quien comparar (las más destacadas en los procesos que comparamos)
• Determinar los indicadores a medir
• Desarrollar un método para recoger datos
Medir:
• Recolectar los datos
• Resumir y analizar los datos obtenidos en el proceso de Benchmarking
Comparar:
• Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas
• Encontrar facilitadores, herramientas, políticas o prácticas de trabajo que conduzcan a una calidad superior
Implementar:
• Desarrollar planes de mejoramiento (aplicar las conclusiones del análisis)
• Supervisar el progreso.
• Planificar la continuidad del proceso (las empresas siguen cambiando)
• Comunicar los logros
Limitaciones del benchmarking
• Hay que evaluar cuanto del éxito de una compañía es atribuible al proceso que está siendo
comparado
• Algunos procesos terminan con el síndrome “ellos son diferentes”
• Comparar desempeños y procesos con los mejores implica que hay que darle continuidad a la
comparación (los mejores siguen cambiando)
• Es un proceso difícil
• Requiere mucho compromiso
• Demanda tiempo
• Es costoso
Ejemplos de benchmarking: Sumbeam planchas de vapor
• En 1982 Sunbeam se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor.
• Compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del
mundo, analizaron el número de piezas que utilizaban y su costo probable.
• Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad
para abajo de cada línea.
• Encontraron una relación lineal entre número de piezas y costo por materiales y mano de obra.
• Decidieron diseñar una plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos
costo de ensamblaje.
• Los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que
los modelos anteriores de Sunbeam.
Ejemplos de benchmarking interno: HP
• En 1983, la consultora McKinsey estudió la incidencia del costo de las demoras en el desarrollo de un
producto: cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis
meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros
cinco años. Por el contrario los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden
solamente 4% de sus ganancias potenciales.
• John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, Sabía que las ganancias de su compañía dependían de
la introducción regular de nuevos productos, y que en su empresa no se cumplían los cronogramas de
producción, sí era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias
adicionales.
• En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994. El
departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar
el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y
recomendar otros que reducen las demoras.
• Como resultado del experimento, se descubrieron diversos factores de retrasos.:
– a más personas en la línea de aprobación,: más cambios se van a solicitar
– un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto;
– la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones.
Ejemplos de benchmarking externo: Xerox
• En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a
precios inferiores al costo de producción de Xerox.
• En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa para resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación
de los empleados y del Benchmarking.
• Area para mejorar: depósito
• Robert Camp, gerente de distribución, daba máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que
ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox.
•
• Camp aceptó el desafío de Kearns y eligió una firma llamada L. L. Bean que había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo
dos meses con un programa de computación que permitía a 60 empleados despachar 33.000 órdenes por día.
• Desarrollaron una visita guiada por la empresa.
• Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica
común en su nueva cultura.
• Entre 1989 y 1992, solamente la división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tenía
un gerente de IS.
• A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuperó su original fortaleza.
• La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%.
• En 1989 la compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.
