Diplomado en

Desarrollo Business Plan

Modulo:
Operaciones
 MBA. Francisco Javier Vargas Vega.

Ingeniero Industrial y de Sistemas IIS. (Tecnológico de Monterrey)

Master in Business Administration with minor in Finance.
(Universidad Carlos III de Madrid)
Presentación

Director General Terramar Mármol SA de CV

Experiencia Docente
inQba Escuela de Negocios
Profesor de asignaturas de Producción, Procesos de Manufactura

ITESM Campus Puebla

Director Licenciatura en Creación y Desarrollo de Empresas - Enero
2008 - Diciembre 2009
Profesor de asignaturas de Emprendedor, Administración de
Operaciones, Probabilidad y Estadística
Experiencia Emprendedora
MovIT ‘Business Everywhere’
Transportes SONAVAR SA de CV
Grupo Tenerife Puebla

Email: [email protected]
 Al finalizar el modulo los alumnos serán capaces de analizar y
mejorar un sistema productivo basado en estrategias de
Objetivo

administración y control de la producción

Operaciones
Gestión de
¿Qué es la Gestión de Operaciones?
Es el diseño, operación y mejora de los sistemas
productivos

¿Qué significa Operación?

Una función o un sistema que transforma insumos en
productos de mayor valor
Función de
Operaciones
 ¿En qué áreas aplica la gestión de operaciones?

Operaciones
Administración – Programación, lean manufacturing,
Gestión de
teoría de restricciones y calidad
IT – El mejor aliado de las herramientas de administración
de operaciones
Economía – La mayoría de estudios depenen de
Diagramas de Pareto
Marketing – Como puedes realizar el marketing de un
producto / servicio, si desconoces su calidad y cuando será
entregado
Finanzas - Los prespuestos dependen de una correcta
predicción de nuestras operaciones, y nuestros recortes en
costos también
Operaciones
Gestión de
¿Porqué iniciar con Gestión de
Operaciones?

¿Somos productivos?
 Productividad
• Razón que hay entre un recurso (entrada) y los
bienes o servicios producidos (salidas)

• Productividad = Unidades producidas

Recurso empleado
 Productividad
• Usted es gerente de operaciones y le preocupa
poder cumplir con los requisitos de ventas en
los meses entrantes. Le acaban de presentar el
siguiente informe de producción
Problema 1 Enero Febrero Marzo Abril
Unidades producidas 2300 1800 2800 3000
Horas - máquina 325 200 400 320
Número de máquinas 3 5 4 4
 Productividad
Problema 1 Enero Febrero Marzo Abril

Unidades producidas 2300 1800 2800 3000

Horas - máquina 325 200 400 320

Número de máquinas 3 5 4 4

Horas totales
maquinaria 975
Productividad
(pzas/hora) 2.4
 Resultado
Problema 1 Enero Febrero Marzo Abril

Unidades producidas 2300 1800 2800 3000

Horas - máquina 325 200 400 320

Número de máquinas 3 5 4 4

Horas totales
maquinaria 975 1000 1600 1280
Productividad
(pzas/hora) 2.4 1.8 1.8 2.3
 Pronóstico
• Arte y ciencia de predecir eventos futuros

– Corto – Máximo 1 año

– Mediano- entre 3 meses y 3 años
– Largo Plazo – de 3 años o más
 Métodos de pronóstico
• Promedio móvil
• Promedio móvil ponderado
• Regresión lineal
 Promedio Móvil
• Método de pronóstico que utiliza un promedio
de los “n” periodos más recientes de datos
para pronosticar el siguiente periodo

Problema 2 Demanda PM a 3 meses

enero 12
febrero 11
marzo 15
abril 12.66666667
mayo
junio
Pronóstico Julio
 Promedio Móvil
• Método de pronóstico que utiliza un promedio
de los “n” periodos más recientes de datos
para pronosticar el siguiente periodo

Problema 2 Demanda PM a 3 meses

enero 12
febrero 11
marzo 15
abril 12 12.66666667
mayo
junio
Pronóstico Julio
 Promedio Móvil

Problema 2 Demanda PM a 3 meses

enero 12
febrero 11
marzo 15
abril 12 12.66666667
mayo 12.66666667
junio
Pronóstico Julio
 Promedio Móvil

Problema 2 Demanda PM a 3 meses

enero 12
febrero 11
marzo 15
abril 12 12.66666667
mayo 16 12.66666667
junio 14.33333333
Pronóstico Julio
 Promedio Móvil

Problema 2 Demanda PM a 3 meses

enero 12
febrero 11
marzo 15
abril 12 12.66666667
mayo 16 12.66666667
junio 15 14.33333333
Pronóstico Julio
 Promedio Móvil

Problema 2 Demanda PM a 3 meses

enero 12
febrero 11
marzo 15
abril 12 12.66666667
mayo 16 12.66666667
junio 15 14.33333333
Pronóstico Julio 14.33333333
 Problema
• La tienda de suministros para jardín de la Fam.
Hernández quiere hacer un pronóstico con el
promedio móvil de 3 y 5 meses incluyendo un
pronóstico para las ventas de cobertizos del
próximo enero.
 Problema
Problema 2 Demanda
Enero 10
Febrero 12
Marzo 13
Abril 16
Mayo 19
Junio 23
Julio 26
Agosto 30
Septiembre 28
Octubre 18
Noviembre 16
Diciembre 14
Pronóstico Enero
 Promedio Móvil Ponderado
• Cuando se presenta una tendencia o un
patrón localizable, pueden utilizarse
ponderaciones para dar más énfasis a los
valores recientes
• Esto permite que los modelos se ajusten de
manera más rápida, ya que da mayor
ponderación a los eventos recientes.
 Promedio Móvil Ponderado
• La empresa se ha dado cuenta que la
demanda pronosticada se parece en un 60%
al último mes de ventas, 30% a dos meses
antes y solo un 10% a 3 meses anteriores.
Problema 2 Demanda PM a 3 meses
enero 12 W=10%

febrero 11 W=20%

marzo 15 W=70%

abril P= ((0.7*15)+(0.2*11)+(0.1*12))/1 13.9

mayo
junio
Pronóstico Julio Suma ponderaciones
Promedio Móvil Ponderado

Problema 2 Demanda PM a 3 meses

enero 12
febrero 11 W=10%

marzo 15 W=30%

abril 12 W=70%

mayo 16
junio 15
Pronóstico Julio
P= ((0.7*12)+(0.3*15)+(0.1*12))/1

Suma ponderaciones
 Regresión Lineal
• Utilizar Excel
DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

26
 Estrategia de Localización

 De las decisiones más importantes del

negocio
 Naturalmente se está volviendo más global
 Impacta directamente en costos fijos y
variables
 Una decisión poco frecuente
 El objetivo es maximizar el retorno sobre
inversión
 Decisiones de localización
Ubicación Factores críticos de éxito
1. Lugar, sitio y costo
2. Sistemas de comunicación
3. Restricciones de zona
4. Proximidad de los proveedores
5. Cuestiones medioambientales

Figure 8.1
 Factores

 Productividad Laboral
 El salario no es el único costo
 Menor producción aumenta el costo

Costo Mano de Obra / dia

= Costo por unidad
Producción (unidades / dia)

Connecticut Juarez

$70 $25
= $1.17 per unit = $1.25 per unit
60 units 20 units
 Factores

 Tipo de cambio y riesgos

 Pueden tener un impacto alto en los costos
 Los tipos de cambio son dinámicos

 Costos
 Tangibles - utilidades, mano de obra, impuestos
 Intangiblea – Difíciles de calcular, educación, salud.
 Factores

 Riesgos políticos, valores, cultura

 Actitudes gubernamentales, manejo de propiedad inetelecutal,
contaminación, empleo, estabilidad.
 Actitud de los trabajadores con respecto a turnos de trabajo,
sindicatos, ausentismo
 Puntualidad, cuestiones legales, ética
Método de ponderación de factores
 Es popular porque muchos factores se pueden
incluir en el análisis
 Método de los 6 pasos
1. Desarrollar una lista de factores a considerar
2. Asignar una ponderación a cada factor
3. Desarrollar una escala de clasificación para cada factor
4. Calificar cada factor
5. Multiplicar la calificación por la ponderación y sumar
6. Recomendar la ubicación con la mejor calificación
 Factores ponderados
Critical Scores
Success (out of 100) Weighted Scores
Factor Weight France Denmark France Denmark
Disponibilidad
Mano de Obra .25 70 60 (.25)(70) = 17.5 (.25)(60) = 15.0
Porcentaje
Gente con auto .05 50 60 (.05)(50) = 2.5 (.05)(60) = 3.0
Ingreso
Per capita .10 85 80 (.10)(85) = 8.5 (.10)(80) = 8.0
Impuestos .39 75 70 (.39)(75) = 29.3 (.39)(70) = 27.3
Educación
Y Salud .21 60 70 (.21)(60) = 12.6 (.21)(70) = 14.7
Totals 1.00 70.4 68.0

Table 8.4
 Centro de Gravedad

 Determina la ubicación que minimiza los

costos
 Considera
 Ubicación del cliente
 Volumen de embarque a cada cliente
 Costos de envío (Distancia)
 Estrategia de localización de servicios
1. Mapa de poder de compra de los clientes
2. Imagen de compatibilidad del servicio con la demografía de
los clientes
3. Competidores en el área
4. Calidad de la competencia
5. Originalidad de la firma vs competidores
6. Cualidades físicas de la instalación y de la zona a instalarse
7. Políticas propias de la empresa
8. Administración de la calidad
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

36
 Importancia

Desarrollar una configuración que

minimice los costos de operación, y
maximice la utilización
 Consideraciones

 Utilización de espacio, equipo, personal

 Flujo de información, materiales o personas
 Mejorar la moral del personal
 Mejorar la experiencia de compra del cliente
 Flexibilidad
 Tipos de configuración

1. Oficina
2. Venta al menudeo
3. Bodega
4. Posición fija
5. Orientado al proceso
6. Trabajo en celdas
7. Orientado al producto
 Oficina
 Agrupar y mantener el comfort
 El flujo de información es vital
 Cambio constante por actualizaciones
tecnológicas
Diagrama de relaciones

Figure 9.1
 Posición Fija
 Producto permanece estático
 El personal viene a trabajar sobre el
producto
 Factores a superar
 Espacio limitado
 Diferntes materiales por
etapa
 Volumen dinámico
 Orientado al proceso

 Máquinas parecidas son ubicadas juntas

 Flexible y capaz de realizar varios
productos
 Los retos son la programación del
equipo
 Orientado al proceso

Paciente A – Pierna Rota

ER
Vestido Emergency room admissions
r
Patient B - Falla
Cirugía Marcapasos

Laboratories

Radiollogía Camas ER Farmacia Facturación

Figure 9.3
PROCESOS
DIAGRAMA DE FLUJO
45
 DIAGRAMA DE FLUJO
Los diagramas de flujo representan un esquema
gráfico de un algoritmo. Es decir, muestran
gráficamente los pasos a seguir para alcanzar la
solución de un problema.
La construcción correcta de un diagrama de flujo
es muy importante ya que a partir de éste se
escribe el programa en un lenguaje deseado.
 ELEMENTOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
La siguiente tabla muestra los elementos que se utilizan en la construcción de un diagrama de
flujo
ELEMENTO SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
ELEMENTOS TERMINALES Representa el inicio y el fin de un
INICIO diagrama de flujo.
FIN

ELEMENTOS CONECTORES Indican la dirección del flujo del

diagrama

ELEMENTOS DE TAREA Se utiliza para realizar asignaciones,

operaciones aritméticas etc.
TAREA

ELEMENTOS DE DECISIÓN Se utiliza para tomar decisiones. La

elección entre las dos ramas de
SI salida se basa el la evaluación de la
CONDICIÓN
condición especificada en el rombo.
NO
 REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE
DIAGRAMAS DE FLUJO
• Todos los diagramas de flujo deben tener un INICIO
y un FIN.
• Las líneas que indican el flujo del diagrama deben
ser rectas (horizontales o verticales )
• El diagrama de flujo debe construirse de arriba hacia
abajo o de izquierda a derecha.
• No deben quedar líneas de flujo sin conectar.
• El texto escrito dentro de un símbolo debe ser
legible y preciso, evitando el uso de muchas
palabras.
 ESTRUCTURAS BÁSICAS
TAREA SECUENCIAL
Es la estructura más simple, representa una
tarea o subrutina seguida secuencialmente de
una segunda tarea y así sucesivamente.

TAREA 1

TAREA 2

TAREA 3
TAREA CON ALTERNATIVA SIMPLE
Contiene un elemento de decisión que permite
escoger entre ejecutar o no, una tarea.

CONDICIÓN NO

SI

TAREA 1
TAREA CON ALTERNATIVA DOBLE
Contiene un elemento de decisión que permite
escoger una, entre dos alternativas posibles.

SI NO
CONDICIÓN

TAREA 1 TAREA 2
TAREA CON ALTERNATIVA MÚLTIPLE
Contiene varios elementos de decisión que
permite escoger una tarea entre tres o más.
NO SI
CONDICIÓN

NO SI
CONDICIÓN

SI
CONDICIÓN
NO

TAREA 4 TAREA 3 TAREA 2 TAREA 1

ANÁLISIS DEL PROCESO

53
 CONCEPTOS PREVIOS
• PROYECTO : Un proyecto es un conjunto articulado y
coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios
objetivos siguiendo una metodología definida, para lo cual
precisa de un equipo de personas idóneas, así como de
otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que
prevé el logro de determinados resultados sin contravenir
las normas y buenas practicas establecidas, y cuya
programación en el tiempo responde a un cronograma con
una duración limitada.

• GESTION DE PROYECTOS : Proceso por el cual se planifica,

dirige y controla el desarrollo de un proyecto, con un costo
mínimo y dentro del periodo de tiempo del proyecto.
• PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL

 La Planeación requiere desglosar el proyecto en

actividades, estimar recursos, tiempo e interrelaciones
entre actividades.
 La Programación requiere detallar fechas de inicio y
terminación.
 El Control requiere información sobre el estado actual y
analiza posibles trueques cuando surgen dificultades.
• Herramientas de planeación, programación y control

 Gráficas de Gantt
 Modelos de redes:
 Redes deterministas (CPM = Método de la ruta
crítica)
 Redes probabilistas (PERT = Técnica de evaluación y
revisión de programas)
Origen del diagrama de Gantt

• Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron

concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt,
uno de los precursores de la ingeniería industrial
contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el
problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que se
pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad,
sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.
Diagrama de Gantt en la elaboración de
proyectos

• El diagrama de Gantt nos permite determinar la actividad

que realiza cada uno de los responsables del proyecto,
donde se están utilizando los diferentes recursos y la
duración de cada actividad. Esto permite dar al responsable
del proyecto una visión general de la situación del mismo en
cada momento.
 Calendarización

• Determinar la duración de cada una de las actividades del

proyecto es lo que se denomina “calendarización del
proyecto” o “cronograma de actividades”, esto nos sirve
para analizar si el proyecto utiliza adecuadamente el tiempo
y los recursos.
Elementos gráficos del diagrama de Gantt

• En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo

definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo
que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
• En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo
a ejecutar.
• Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de
Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos,
aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las
necesidades específicas del usuario.
Representación del diagrama de Gantt
Pasos para construir un diagrama de Gantt

• Dibujar los ejes horizontal y vertical

• Definir las tareas y actividades en el eje vertical

• Dibujar los bloques de las tareas iniciales, las que no tienen ninguna
tarea o actividad predecesora. Debemos colocarlos de forma que el
lado izquierdo del bloque coincida con el inicio del proyecto.

• Se añaden los bloques de las tareas o actividades que dependen de las

que ya están colocadas en el diagrama. Así vamos repitiendo la
colocación de los bloques de las tareas hasta completar todas las
actividades.
Pasos para construir un diagrama de Gantt

• Dibujar los ejes horizontal y vertical

• Definir las tareas y actividades en el eje vertical

• Dibujar los bloques de las tareas iniciales, las que no tienen ninguna
tarea o actividad predecesora. Debemos colocarlos de forma que el
lado izquierdo del bloque coincida con el inicio del proyecto.

• Se añaden los bloques de las tareas o actividades que dependen de las

que ya están colocadas en el diagrama. Así vamos repitiendo la
colocación de los bloques de las tareas hasta completar todas las
actividades.
Ejemplo (1)
Ejemplo (2)
Ejemplo: Construcción de una casa
(PERT/CPM)
 Según el método PERT, debemos plantear 3 tiempos para
estimar la realización de cada una de las tareas
programadas, estas son: tiempo optimista, mas probable y
pesimista.

 Mientras que CPM, nos ayudará a encontrar la ruta crítica

(es la que determina duración del proyecto y es prioritaria).

 LA RUTA CRÍTICA: es la que determinará la duración total

del proyecto, además, las actividades que la conforman
deben hacerse forzosamente en el tiempo establecido, todo
proyecto puede tener como mínimo una ruta crítica.
 CPM (Critical Path Method)
• Fue desarrollado en los Estados Unidos de América,
como parte de un programa de investigación de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los costos de
operación mediante la planeación adecuada de las
actividades componentes del proyecto.

• También es un proceso administrativo (planeación,

organización, dirección y control) de todas y cada una
de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse durante un tiempo critico y al
costo optimo.
 …
• Ambas técnicas fueron desarrolladas por dos grupos
diferentes casi simultáneamente(1956–1958).
• Están básicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinación de un
programa de tiempo.
• Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi
independientemente, ambos son asombrosamente
similares.
Ejemplo: Construcción de una casa
(PERT/CPM)
Tiempo
Esperado
Activ. Descripción Predecesor
(Semanas)
TE

A Cimientos, paredes --- 4

Plomería,
B A 2
electricidad

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B,C 5

VINCULANDO LAS ACTIVIDADES – CREANDO LA RED
 Cada actividad debe tener un tiempo de duración establecido, es así que
se ha calculado el tiempo esperado (TE) de los 3 tiempos dados en el
cuadro anterior.
 TE = (To+4Tm+Tp)/6 2

0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
HALLANDO LA RUTA CRÍTICA:
 Para cada actividad se calculará 4 tiempos:
 ES = Tiempo de Inicio Temprano.
 EF = Tiempo de Terminación Temprano.
 LS = Tiempo de Inicio Lejano.
 LF = Tiempo de Terminación Lejano.

ES EF

NOM. ACTIVIDAD

LS LF
 HALLANDO ES
 Para calcular este tiempo se hace lo siguiente:
 ES = EF más alto de la(s) actividad(es) anterior(es).
ES EF
B

LS LF

0 EF ES EF ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF

0 4 3 5 0

Cómo no tiene antecesor, se ES EF

toma D

el valor de la actividad LS LF

1
 HALLANDO EF
 Para calcular este tiempo se hace lo siguiente:
 EF = ES de la actividad + la duración de la misma.

ES EF
B

LS LF

0 0 ES EF ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF

0 4 3 5 0

ES EF
Entonces 0+0 = 0
D

LS LF

1
HALLANDO ES - EF
 En el caso de la actividad A, su ES, sería el EF de la actividad INICIO (esta no es una
actividad, solo se pone por cuestión de ejemplo)

ES EF
B

LS LF

0 0 0 EF ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF

0 4 3 5 0

ES EF
D

LS LF

1
HALLANDO ES - EF
 El EF de la actividad A, se halla sumando su ES + la duración de su actividad.

ES EF
B

LS LF

0 0 0 4 ES EF ES EF ES EF
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF

0 4 3 5 0

ES EF
Entonces 0+4 = 4
D

LS LF

1
HALLANDO ES - EF
 Lo mismo sería para la actividad B, C, D.

4 6
B

LS LF

0 0 0 4 4 7 ES EF ES EF
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF

0 4 3 5 0

4 5
D

LS LF

1
HALLANDO ES - EF
 Para el caso del ES la Actividad E, se tendrá que elegir entre el mayor EF de las actividades
B, C, D; siendo el mayor de ellos el EF = 7 de la actividad C.

4 6
B

LS LF

0 0 0 4 4 7 7 EF ES EF
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF

0 4 3 5 0

4 5
D

LS LF

1
HALLANDO ES - EF
 Se procede normalmente para hallar los valores faltantes, para la actividad ficticia FIN,
también se procederá igual como se procedió con la actividad E.

4 6
B

LS LF

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF

0 4 3 5 0

4 5
D

LS LF
Hasta ahí tenemos completados 2 de
1 los 4 tiempos que necesitamos hallar.
HALLANDO LF
 Para calcular este tiempo se procede:
 LF = Tiempo más bajo de la(s) actividad(es) próxima(s).

4 6
B

LS LF

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF LS 12

0 4 3 5 0

4 5
D

LS LF
El EF de la actividad ficticia FIN baja y se
1 convierte en LF, solo en esta primera vez.
HALLANDO LS
 Para calcular este tiempo se procede:
 LS = LF de la actividad – la duración de la misma.

4 6
B

LS LF

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF LS LF 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D
Entonces 12 – 0 = 12
LS LF

1
HALLANDO LF - LS
 En el caso de la actividad E, su LF será el LS = 12 de la actividad ficticia FIN.
 EL LS de E sería 12 – 5 = 7.

4 6
B

LS LF

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF LS LF 7 12 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D

LS LF

1
HALLANDO LF - LS
 El LF en las actividades B, C, D, será el LS = 7 de la actividad E; el LS se halla de la misma
manera mostrada anteriormente.

4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

LS LF LS LF 4 7 7 12 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
HALLANDO LF - LS
 Para el caso de la actividad A, su LF será el menor LS de las actividades B, C, D, siendo el
menor de ellos LS = 4 de la actividad C. Luego se procede como siempre.

4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

LS LF 0 4 4 7 7 12 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
RED DESARROLLADA
 Así nos quedaría nuestra red con los 4 tiempos por actividad. Sin embargo, aún no hemos
hallado la ruta crítica.

4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
HALLANDO LA RUTA CRÍTICA:

4 6
B

5 7

H=0 H=0 H=1 H=0 H=0

2

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12

H=0
0 4 3 5 0

4 5
D
RUTA CRÍTICA
6 7

1 H=2
LA RUTA CRÍTICA:
 La ruta crítica siempre se señala, mostrando las flechas de las actividades que la
conforman en otro color.

4 6
B

5 7

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12
INICIO A C E FIN

0 0 0 4 4 7 7 12 12 12

0 4 3 5 0

4 5
D

6 7

1
88
CAPACIDAD

89
 Capacidad
 Es el RESULTADO, o el número de
unidades que una instalación puede
recibir, almacenar o producir en un
periodo de tiempo
 Determina el costo
Fijo
 Determina si la
Demanda puede ser
satisfecha
 En tres horizontes de tiempo
 Planning Over a Time Horizon

Largo Plazo Agregar facilidades

Agregar equipo a largo plazo
*
Mediano Plazo Subcontratar Agregar personal
Agregar equipo Inventariar o usar
Agregar turnos

Programar tareas
Corto Plazo
* Programar personal
Asignar maquinaria

Modify capacidad Usar capacidad

* Existen opciones limitadas
Figure S7.1
 Capacidad diseñada y efectiva

 La Capacidad Diseñada es el número teórico

de Resultados a obtener
 Se expresa como una tasa (m2/hora, pzas/dia)
 Capacidad efectiva es lo que se espera
obtener en realidad una vez incluyendo
restricciones del mundo real
 Normalmente inferior a la capacidad diseñada
 Consideraciones para la capacidad

 Previsión de la demanda
 Entendimiento de la tecnología
requerida y sus avances
 Encontrar el nivel
óptimo de trabajo
 Flexibilidad
 Economies and Diseconomies of
Scale
(dollars per room per night)
Average unit cost

25 - room 75 - room
roadside motel 50 - room roadside motel
roadside motel

Economies of Diseconomies of
scale scale
25 50 75
Number of Rooms
Figure S7.2
 Administrar la demanda
 La demanda excede la capacidad
 Disminuir la demanda aumentando precios o tiempos de entrega
 La solución a largo plazo es aumentar la capacidad

 Capacidad excede a la demanda

 Estimular el mercado
 Cambiar el producto / servicio

 Ajustar a estacionalidad
 Producir productos o servicios complementarios
 Complementary Demand Patterns

4,000 –
Sales in units

3,000 –

2,000 –
Jet ski
1,000 – engine
sales

JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJ
Time (months)
Figure S7.3
 Complementary Demand Patterns

4,000 –
Snowmobile
Sales in units

3,000 – motor sales

2,000 –
Jet ski
1,000 – engine
sales

JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJ
Time (months)
Figure S7.3
 Complementary Demand Patterns
Combining both
demand patterns
reduces the
variation
4,000 –
Snowmobile
Sales in units

3,000 – motor sales

2,000 –
Jet ski
1,000 – engine
sales

JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJ
Time (months)
Figure S7.3
 Tácticas para igualar la capacidad
con la demanda
1. Ajustes de personal
2. Ajustes de equipo
 Comprar maquinaria adicional
 Vender o rentar equipo
3. Mejorar los procesos para mejorar tiempos de entrega
4. Rediseñar productos
5. Añadir flexibilidad
6. Cerrar instalaciones
 Approaches to Capacity
Expansion
(a) Leading demand with (b) Leading demand with
incremental expansion one-step expansion
New New
capacity capacity
Expected
Demand

Demand
Expected
demand demand

(c) Capacity lags demand with (d) Attempts to have an average

incremental expansion capacity with incremental
New
expansion
capacity New
Expected capacity Expected
Demand

Demand
demand demand

Figure S7.5
Approaches to Capacity
Expansion
(a) Leading demand with incremental
expansion

New
capacity
Demand

Expected
demand

1 2 3
Time (years)
Figure S7.5
Approaches to Capacity
Expansion
(b) Leading demand with one-step
expansion

New
capacity
Expected
Demand

demand

1 2 3
Time (years)
Figure S7.5
Approaches to Capacity
Expansion
(c) Capacity lags demand with incremental
expansion

New
capacity

Expected
Demand

demand

1 2 3
Time (years)
Figure S7.5
 Approaches to Capacity
Expansion
(d) Attempts to have an average capacity with
incremental expansion

New
capacity

Expected
Demand

demand

1 2 3
Time (years)
Figure S7.5
Análisis del punto de equilibrio
 Técnica para evaluar diferentes procesos
 El objetivo es saber en dinero cuanto es
necesario realizar para justificar un
proceso
 Requiere la estimacion de ingresos,
costos fijos y costos variables
 Break-Even Analysis
–
Total revenue line
900 –

800 –
i d or
Break-even point
corr Total cost line
700 – Total cost = Total revenue
rofit
P
Cost in dollars

600 –

500 –
Variable cost
400 –

300 –
ss
200 – Lo ridor
r
co
100 – Fixed cost

–| | | | | | | | | | | |
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Figure S7.6
Volume (units per period)
 Break-Even Analysis
BEPx = x = number
break-even point in units of units produced
BEP$ = TR = total
break-even point in revenue = Px
dollars F = fixed
P = price costs
per unit (after all V = variable
discounts) cost per unit
Break-even point occurs when TC = total costs
= F + Vx

TR = TC F
or BEPx =
P-V
Px = F + Vx
 Break-Even Analysis
BEPx = x = number
break-even point in units of units produced
BEP$ = TR = total
break-even point in revenue = Px
dollars F = fixed
P = price costs
per unit (after all V = variable
discounts) cost per unit
BEP$ = BEPx P TC = total costs
F = F + Vx
Profit = TR - TC
= P-V P
= Px - (F + Vx)
F
= (P - V)/P = Px - F - Vx
F = (P - V)x - F
= 1 - V/P
 Break-Even Example
50,000 –

Revenue
40,000 –
Break-even
point Total
30,000 – costs
Dollars

20,000 –

Fixed costs
10,000 –

| | | | | |
–0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000
Units
TOMA DE DECISIONES

110
 Toma de Decisiones
• Se puede realizar por métodos cuantitativos
– Análisis de decisión
• Set de técnicas que ayudan a tomar una disposición
específica en una situación de incertidumbre o riesgo.

• Estado de naturaleza – Eventos que pueden existir en el

futuro (alta o baja demanda)
• Decisión bajo riesgo – Se le pueden asignar
probabilidades a los estados de la naturaleza futuro
• Decisión bajo incertidumbre – No es posible asignar
probabilidades a los estados de la naturaleza futuros.
 Decision Making Under Uncertainty

There are several criteria for making decisions under

uncertainty

1. Maximax (optimistic)
2. Maximin (pessimistic)
3. Criterion of realism (Hurwicz)
4. Equally likely (Laplace)
5. Minimax regret
 Maximax
Used to find the alternative that maximizes the
maximum payoff
 Locate the maximum payoff for each alternative
 Select the alternative with the maximum number

STATE OF NATURE
FAVORABLE UNFAVORABLE MAXIMUM IN
ALTERNATIVE MARKET ($) MARKET ($) A ROW ($)
Construct a large –
plant 200,000 180,000 200,000
Maximax
Construct a small
–20,000
plant 100,000 100,000
Do nothing 0 0 0

Table 3.2
 Maximin
Used to find the alternative that maximizes the
minimum payoff
 Locate the minimum payoff for each alternative
 Select the alternative with the maximum number

STATE OF NATURE
FAVORABLE UNFAVORABLE MINIMUM IN
ALTERNATIVE MARKET ($) MARKET ($) A ROW ($)
Construct a large – –
plant 200,000 180,000 180,000
Construct a small –
–20,000
plant 100,000 20,000
Do nothing 0 0 0

Table 3.3
Maximin
Solve
 Criterion of Realism (Hurwicz)
A weighted average compromise between optimistic
and pessimistic
 Select a coefficient of realism 
 Coefficient is between 0 and 1
 A value of 1 is 100% optimistic
 Compute the weighted averages for each alternative
 Select the alternative with the highest value

Weighted average = (maximum in row)

+ (1 – )(minimum in row)
 Criterion of Realism (Hurwicz)
 For the large plant alternative using  = 0.8
(0.8)(200,000) + (1 – 0.8)(–180,000) = 124,000
 For the small plant alternative using  = 0.8
(0.8)(100,000) + (1 – 0.8)(–20,000) = 76,000

STATE OF NATURE
CRITERION
FAVORABLE UNFAVORABLE OF REALISM
ALTERNATIVE MARKET ($) MARKET ($) ( = 0.8)$
Construct a large –
plant 200,000 180,000 124,000
Construct a small Realism
–20,000
plant 100,000 76,000
Do nothing 0 0 0

Table 3.4
 Equally Likely (Laplace)
Considers all the payoffs for each alternative
 Find the average payoff for each alternative
 Select the alternative with the highest average

STATE OF NATURE
FAVORABLE UNFAVORABLE ROW
ALTERNATIVE MARKET ($) MARKET ($) AVERAGE ($)
Construct a large –
plant 200,000 180,000 10,000
Construct a small
–20,000
plant 100,000 40,000
Do nothing 0 0
Equally likely
0

Table 3.5
 Problema 1
• Maria Rojas is considering the possibility of opening a small dress
shop on Fairbanks Avenue, a few blocks from the university. She
has located a good mall that attracts students. Her options are to
open a small shop, a medium-sized shop, or no shop at all. The
market for a dress shop can be good, average, or bad. The
probabilities for these three possibilities are 0.2 for a good
market, 0.5 for an average market, and 0.3 for a bad market. The
net profit or loss for the medium-sized and small shops for the
various mar- ket conditions are given in the following table.
Building no shop at all yields no loss and no gain.
• a. What do you recommend?
Alternative Good Market Average Market Bad Market
Small Shop $150000 $50,000 -$80,000
Medium sized shop $225000 $95,000 -$150,000
No Shop 0 0 0
 Minimax Regret
Based on opportunity loss or regret, the difference
between the optimal profit and actual payoff for a
decision
– Create an opportunity loss table by determining the
opportunity loss for not choosing the best alternative
– Opportunity loss is calculated by subtracting each payoff
in the column from the best payoff in the column
– Find the maximum opportunity loss for each alternative
and pick the alternative with the minimum number
 Minimax Regret
STATE OF NATURE
FAVORABLE UNFAVORABLE
 Opportunity MARKET ($) MARKET ($)
Loss Tables 200,000 – 200,000 0 – (–180,000)
200,000 – 100,000 0 – (–20,000)
200,000 – 0 0–0
Table 3.6

STATE OF NATURE
FAVORABLE UNFAVORABLE
ALTERNATIVE MARKET ($) MARKET ($)
Construct a large plant 0 180,000

Construct a small plant 20,000

100,000

Do nothing 0 Table 3.7

200,000
 Minimax Regret
STATE OF NATURE
FAVORABLE UNFAVORABLE MAXIMUM IN
ALTERNATIVE MARKET ($) MARKET ($) A ROW ($)
Construct a large
0 180,000
plant 180,000
Construct a small
20,000
plant 100,000 100,000
Minimax
Do nothing 0
200,000 200,000
Table 3.8
 Ejemplo Maximax

Favorable Desafavorable

Invertir en proyecto $2,500,000.00 -$1,000,000.00

Seguir en mi trabajo $300,000.00 $180,000.00

No hacer nada $- $-
 Decisiones bajo Riesgo

• El tener riesgos implica el otorgar

probabilidades a los posibles estados de la
naturaleza futuros
• Esto a su vez nos arroja un valor ESPERADO
Árbol de Decisión
Respuesta
 Decision Trees and
Capacity Decision
Market favorable (.4)
$100,000

Market unfavorable (.6)

t -$90,000
pl an
ge
Lar
Market favorable (.4)
$60,000
Medium plant

Sm Market unfavorable (.6)

all -$10,000
pl a
nt
Do Market favorable (.4)
n ot $40,000
h in g
Market unfavorable (.6)
-$5,000

$0
 Decision Trees and
Capacity Decision
Market favorable (.4)
$100,000

Market unfavorable (.6)

t -$90,000
pl an
ge
Lar
Market favorable (.4)
$60,000
Medium plant
Large Plant Market unfavorable (.6)
Sm -$10,000
all
pl a
nt
EMV = (.4)($100,000)
Do Market favorable (.4)
no
+ (.6)(-$90,000) $40,000
th
i ng
Market unfavorable (.6)
EMV = -$14,000 -$5,000

$0
 Decision Trees and
Capacity Decision
-$14,000
Market favorable (.4)
$100,000

Market unfavorable (.6)

t -$90,000
pl an
ge
Lar $18,000
Market favorable (.4)
$60,000
Medium plant

Sm Market unfavorable (.6)

all -$10,000
pl a
nt $13,000
Do Market favorable (.4)
n ot $40,000
h in g
Market unfavorable (.6)
-$5,000

$0
131
RECURSOS HUMANOS

132
 Gestión y Administración de Recursos
Humanos

“es el conjunto de actividades que ponen en

funcionamiento, desarrollan y movilizan a las
personas que una organización necesita para
realizar sus objetivos".

133
De la definición se desprende que :

• 1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los

miembros activos de la empresa.

• 2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización

necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales
considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).

• 3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar

esos recursos humanos (premisa operativa).

• 4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos

administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística).

134
 _Investigación
interna
I Provisión _Inv. Mercado (Planeación de personal)
_INTERNO
¿Quién ira a trabajar a _Reclutamiento _EXTERNO _ENTREVISTAS
la organización? _Selección _Ficha técnica de _PRUEBAS
_TEST
selección _SIMULACION

_Programa de _Sociabilización
Aplicación integración
II ¿Qué harán las _Diseño de cargos
personas en la org.? _Evaluación del
desempeño
_MOTIVACION
_Remuneraciones
Mantenimiento _CLIMA ORG. _CULTURA
III ¿Cómo mantener
_Beneficios sociales +
_Higiene y seguridad _PODER – AUTORIDAD – LIDERAZGO
personas en la org.?
_Relaciones sindicales ENAGENA CONFORMA SATISFACE

_Desarrollo de
Desarrollo personal
IV ¿Cómo desarrollar a _Capacitación _Entrenamiento
las personas en la _D.O.
org.?

Seguimiento _Controles
V ¿Cómo saber quienes _Auditoria del personal
son y que hacen las _Responsabilidad
personas? Social Empresarial. 135
 Objetivos de la GRH
• Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivación y satisfacción suficientes para
conseguir los objetivos de la organización

• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales

que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción
plena de las personas y el logro de los objetivos individuales

• Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos

disponibles

136
 Políticas de RRHH
Las políticas de Recursos Humanos se refieren a la
manera como las organizaciones aspiran a trabajar
con sus miembros para alcanzar por intermedio de
ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada
uno logra sus objetivos individuales.
 La Planificación de los Recursos Humanos
• Debe compaginar dos aspectos divergentes:
• Una visión colectiva: estructura de efectivos,
evolución general del empleo, pirámide de las
clasificaciones, categorías profesionales de los
empleados.
• Los deseos individuales: reconocimiento de los
derechos adquiridos y de los proyectos
personales; puestos que permitan adquirir
nuevas calificaciones; posibilidad para cada
asalariado de ser el agente de su propio
desarrollo".
• Esta integración de metas individuales y
organizacionales nos permite distinguir dos
grandes etapas en el proceso de planificación de
los recursos humanos, tal como puede
observarse en el gráfico .
 Organigrama
• Es la representación grafica de la
estructura organizacional de todas las
unidades administrativas de una
organización y sus relaciones,
clasificación de las funciones, poder que
tienen inferido.
140
141
142
 Descripción de puestos

Definición
• Es una explicación escrita de las
responsabilidades, las condiciones de
trabajo y otros aspectos de un puesto
determinado.
Elementos básicos de una descripcion
de puestos
• Código
• Fecha
• Identificación de la persona que describió
el puesto
• Resumen del puesto y sus
responsabilidades
• Condiciones de trabajo
• Aprobaciones
 Provisión
¿Quién irá a trabajar en la organización?

• Investigación del mercado laboral

- Reclutamiento
- Selección
 Reclutamiento de personas

Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización.
En esencia, es un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de RRHH las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
 Investigación Interna
Planeación de personal
• Modelo basado en la demanda estimada
• Modelo basado en segmentos de cargos
• Modelo de sustitución de puestos claves
• Modelo basado en el flujo de personal
• Modelo de planeación integrada
 Investigación Externa
Aspectos importantes

• Segmentación del mercado de recurso humano

• Localización de las fuentes de reclutamiento

Implicancias del Reclutamiento Interno

• Transferencia de personal
• Ascensos de personal
• Transferencias con ascensos de personal
• Programas de desarrollo de personal
• Planes de “profesionalización” de personal
 Ventajas del
Reclutamiento Interno

• Es más económico
• Es más rápido
• Presenta mayor índice de validez y seguridad
• Es una poderosa fuente de motivación
• Aprovecha las inversiones en entrenamiento
• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre empleados
 Desventajas del
Reclutamiento Interno

• Exige real potencial de desarrollo de los

empleados
• Si no se da el ascenso genera frustración.
• Puede generar conflicto de intereses
 Ventajas del
Reclutamiento Externo

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la

organización
• Renueva y enriquece los recursos humanos
• Aprovecha las inversiones en capacitación y
desarrollo efectuados por otros
 Desventajas del
Reclutamiento Externo

• Generalmente tarda mas que el reclutamiento interno

• Es mas costoso y exige inversiones y gastos inmediatos
• En principio es menos seguro.
• Puede ser fuente de frustración para el personal
• Por lo general afecta la política salarial de la empresa
 Selección de Personal
Busca solucionar dos problemas fundamentales:

• Adecuación del hombre al cargo

• Eficiencia del hombre en el cargo

 Técnicas de Selección

1.- Entrevistas de selección

2.- Pruebas de conocimiento o capacidad
3.- Pruebas psicométricas
4.- Pruebas de personalidad
5.- Técnicas de simulación
 Caso
• "Tú eres Enrique Gómez, gerente de la división de presupuesto de una
planta perteneciente a una gran empresa.
• El trabajo de tu departamento, consiste en realizar todos los aspectos del
proceso de presupuestar para la planta, incluyendo la preparación del
presupuesto, su comunicación, el desarrollo de los procedimientos de
control, la supervisión del funcionamiento del presupuesto y la
recomendación para cambios en el proceso del presupuesto.
• Las actividades incluyen el procesamiento de grandes cantidades de datos
y la preparación de reportes detallados, que son enviados a los diferentes
departamentos dentro de la planta y las oficinas matrices. Mientras que
parte del trabajo es rutinario, la mayor parte requiere experiencia técnica
y otra parte requiere un alto grado de conocimientos, para resolver
situaciones conflictivas con otras unidades de la organización, sobre a
quién le corresponde la asignación del presupuesto y el control del gasto.
• Acabas de regresar de una junta que tuviste con otros jefes de los
departamentos de presupuesto de la compañía, en las oficinas centrales. En
la junta tu jefe te asignó que escogieras a una persona para que ocupe la
vacante causada por la muerte del jefe de una oficina de presupuestos en una
planta pequeña. El vicepresidente a cargo de presupuestos para toda la
Corporación pidió que tú recomendaras a una persona de tu departamento,
debido a los excelentes resultados que han tenido, tanto en el desarrollo de
nuevas técnicas de presupuesto en su implementación.
• Aunque tu primera reacción fue de gozo (ya que el hecho de que escojas a
una persona reflejaba un reconocimiento a tu organización) estas teniendo
una segunda reacción, pensando en la responsabilidad que esto significa. No
sólo debes pensar en la persona a promover sino el efecto que tendrá en tu
departamento, cuando esta persona se vaya. Al considerar a tu gente en el
departamento, rápidamente llegaste a dos candidatos -Susana y Tomás- cada
uno es jefe de las dos secciones principales de tu departamento.
• Susana tiene 29 años, graduada con título de maestría en contabilidad. Ha
estado 4 años en la organización. Aunque es joven para la responsabilidad
requerida en su trabajo actual, ha hecho un trabajo sobresaliente. Una de sus
características es su habilidad para lograr que la gente trabaje con ella y para
ella. Hace un excelente trabajo en la planeación del trabajo y en su delegación.
También ha sido clave en lograr que los jefes de los otros departamentos
aceptaran los cambios en las formas de presupuestar. El hecho de que es
atractiva, le ha abierto muchas puertas y su habilidad para trabajar con otras
gentes ha hecho que el número normal de enemigos que tienen un
departamento de presupuesto se haya reducido. Aunque Susana es soltera, ha
mencionado en diversas ocasiones que ella planea seguir trabajando, se case o
no.
• Al estar meditando, también te acordaste de la junta anterior, en la que se
corrió la voz a todos los ejecutivos en la organización para que pusieran más
atención, a fin de que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en cuanto
a las promociones
• Por otro lado, Tomás ha hecho un gran trabajo, lleva 15 años
trabajando en el departamento y tiene ahora 45 años. Tiene una
licenciatura en matemáticas. Su progreso en la organización ha sido
lento pero seguro. en los últimos 6 años ha sido un gran jefe para la
otra sección del departamento. Cuando analizas el trabajo que ha
hecho, te das cuenta que si todas las innovaciones creativas en el
proceso del presupuesto en tu planta, han sido sus sugerencias. No
sólo es creativo, sino también técnicamente es muy capaz.
• Sientes que probablemente nadie trabaja tan duro en la
organización como la hace Tomás. Generalmente llega a trabajar
una hora antes que todos y se va una hora después que todos, y no
es sorprendente enterarse un lunes en la mañana que Tomás vino a
trabajar el fin de semana.
• Cuando él esta en la oficina, es una persona muy orientada
hacia los negocios, así que espera que todos los que trabajan
para él sean iguales. Como resultado, parece ser más tosco en
su contacto con sus empleados u con otras personas en la
empresa. Es casado, tiene 2 hijos y ya ha platicado contigo que
si existe alguna oportunidad de promoción le gustaría tener
chance para obtenerla. Los empleados en su sección responden
a su estilo de "caballo guía" trabajando muy duro también.
• Algunas veces han existido conflictos debidos a comunicaciones
mal recibidas, pero por lo general el resultado de su grupo ha
sido de gran calidad.
•
 Aspectos a considerar
• Los efectos en las personas envueltas directamente en la decisión, Susana y Tomás.
• Los efectos en los grupos de trabajo relacionados con estas personas: ¿Cuál sería el
efecto de la promoción de cualquiera de estas dos personas en tu departamento?
¿Pensaría el departamento que fue buena la decisión? ¿Continuarán funcionando
efectivamente?. También, ¿Qué hay en el nuevo grupo de presupuestos al que la
persona seleccionada iría? ¿Cómo encajaría cualquiera de los dos en la organización de
una planta más pequeña?.
• c) ¿Cuáles serían los efectos generales en la organización?.
• d) ¿Cuáles serían los efectos en ti como ejecutivo, si pierdes los servicios de cualquiera
de estas personas? ¿Deberías recomendar mejor a alguien menos calificado, a fin de
conservar a estas personas para tu propia operación?.
• e) El nuevo trabajo requerirá tanto capacidades técnicas como personales. ¿Cuáles
serían las más importantes? Mientras consideras a Susana y a Tomás. ¿Cuál de los dos
encajaría mejor ese criterio? ¿Cuáles fueron las razones por las que se escogió a tu
organización para recomendar a alguien para esta promoción? Mientras ves hacia el
pasado te acuerdas que Tomás se relacionaba con la creación de ideas y Susana con su
implementación.
 Planta a dónde irán
• Está a 100 Km de aquí. Tiene 40 personas en el
departamento (la mitad del tuyo). El departamento ha
tenido problemas en el pasado para tener ideas nuevas
para presupuestar y su implementación, así que, en esa
planta maneja todavía sistemas de presupuestos
obsoletos. El gerente de la planta tenia asegurado que
está muy interesado en alguien que modernice el
sistema y que él daría su total apoyo. Pero has platicado
con otras personas y te han comentado que hay varias
personas en el departamento que no ven ninguna razón
para cambiar su sistema actual de presupuestos.
• Al pensar en esto, te surgen preguntas como:
– ¿Cómo me afectará personalmente si la persona que escojo
tiene éxito?
– ¿Qué pasará con mi reputación si la persona que escojo
fracasa?
– ¿Cómo afectará mi desempeño si pierdo una de mis dos
cabezas principales?
– ¿Cuál me puedo dar el lujo más fácilmente de perder?
– En el momento actual no ves a nadie en el departamento
que puede substituir fácilmente ninguno de los dos, pero
recuerdas que Susana te comentó de una o dos personas
que parecen van por muy buen camino.
 LISTA INDIVIDUAL DE CRITERIOS

ORGANIZACIONALES INDIVIDUALES

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5
 LISTA GRUPAL DE CRITERIOS Ponderación

ORGANIZACIONALES SUSANA TOMÁS SUSANA TOMÁS

= (60 * .20 ) = (90 * .20 )

1 Innovación (20%) 60 90
= 12 = 18
= (85 * .35 ) = (70 * .35 )
2 Implantación (35%) 85 70
= 30 = 24.5
Relaciones
3 personales
(15 %)

4 Experiencia (20%)

5 Trabajo en equipo

Nuestra decisión es que ___________ sea promovido

 Evaluación del
desempeño humano

• Es una apreciación sistemática del comportamiento

de las personas en los cargos que ocupan.

• El desempeño del cargo es situacional en extremo,

varía de persona a persona y depende de varios
factores condicionantes que influyen poderosamente.
Objetivos de la evaluación del desempeño

• Permitir condiciones de medición del potencial humano para

determinar su pleno empleo.
• Permitir el tratamiento de los RRHH como una importante
ventaja competitiva de la empresa y cuya productividad
puede desarrollarse de modo indefinido.
• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones efectivas de
participación a todos los miembros de la organización,
teniendo en cuenta los objetivos organizacionales e
individuales.
 Mantenimiento
¿Cómo mantener a las personas
trabajando en la organización?

• Remuneraciones
• Beneficios sociales
• Higiene y seguridad
• Relaciones sindicales
 Mantenimiento de RRHH
Exige una serie de cuidados especiales entre los que destacan:

• planes de compensación monetaria

• beneficios sociales

• higiene y seguridad
 Teoría de la inequidad

Cuando existe inequidad se genera una situación de

tensión que se intenta reducir afectando , por lo
general, las contribuciones del trabajador a la
organización.

Mis recompensas Recompensa de los demás

Mis contribuciones Contribuciones de los demás
Factores que condicionan el sueldo
• Internos
– Tipología de los cargos en la organización
– Política salarial de la organización
– Capacidad financiera y desempeño general de la empresa
– Competitividad de la organización
• Externos
– Situación del mercado del trabajo
– Coyuntura económica
– Sindicatos y negociación colectiva
– Legislación laboral
– Situación del mercado de clientes
– Competencia en el mercado
Nuevos enfoques de remuneración

“Las organizaciones no pueden continuar

aumentando indefinidamente los salarios en
determinado porcentaje anual para estar a tono
con los aumentos del costo de la vida, si no se
produce un aumento correspondiente en el
desempeño y en la productividad.”
 Planes de beneficios sociales

• Constituyen costos de mantenimiento del personal.

• Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que las empresas ofrecen a sus empleados
para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
• La empresa puede financiarlos total o parcialmente.
 Desarrollo de RRHH.
¿Cómo prepara y desarrollar a las personas
en la organización?

• Capacitación
• Desarrollo organizacional
 IV.- Desarrollo de RRHH

Contempla tres áreas principales de actividad:

• Entrenamiento
• Desarrollo de personal
• Desarrollo organizacional
 Entrenamiento

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado

de manera sistemática y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos.
 Desarrollo Organizacional (DO)

• Cuando se habla de entrenamiento, es un

enfoque micro, individual. Cuando se habla de DO
al visión es macroscópica y sistémica.

• Se habla a largo plazo.

Responsabilidad Social de la Empresa

• Se refiere a la actuación socialmente responsable de sus

miembros
• Actividades de beneficencia y compromisos de la empresa
con la sociedad.
• Implica la evaluación y compensación de los costos
sociales que genera la empresa.
 “Cultura Organizacional”
“Un patrón de suposiciones básicas -
inventadas,descubiertas, o desarrolladas por un grupo en
la medida que aprende a enfrentar los problemas de
adaptación externa e integración interna - que ha
funcionado lo suficientemente bien para ser considerado
válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente
a aquellos problemas”
Edgard Schein
 Clima Organizacional
Las coincidencias o discrepancias que tenga la
realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo laborado van a conformar el
…

Clima Organizacional
 Esquemáticamente:

Organización Clima
Miembros Comportamiento
organizacional

Universidad de Valparaíso 183