HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA CALIDAD

EXISTEN 7 HERRAMIENTAS BASICAS PARA

MEJORAR LA CALIDAD QUE HAN SIDO
ADOPTADAS TAMBIEN COMO SOPORTE PARA
EL ANALISIS y SOLUCION DE PROBLEMAS
OPERATIVOS, EN EL CONTEXTO DE TODA LA
ORGANIZACIÓN.

ESTAS HERRAMIENTAS NOS SIRVEN PARA

CONTROLAR PROCESOS, SOLUCIONAR
PROBLEMAS, TOMAR DECISIONES.

SIRVEN ADEMAS, PARA DAR RESPUESTAS A

NUEVAS NECESIDADES, TALES COMO,
CAMBIOS TECNOLOGICOS, SATISFACCION
DEL CLIENTE, MODELOS DE GESTION DE LA
CALIDAD , etc.
EN LA PRACTICA:
EN LA PRACTICA:

ESTAS HERRAMIENTAS SUELEN SER

COMPLEMENTADAS POR OTRAS TECNICAS
DE CARÁCTER CUALITATIVO y NO
CUANTITATIVO.
ESTAS TECNICAS SUELEN SER:

• LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

• LA ENCUESTA
• LA ENTREVISTA
• LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
• FOCUS GROUP, ENTRE OTROS
OBJETIVOS DEL USO DE ESTAS HERRAMIENTAS:

DETECTAR PROBLEMAS

DELIMITAR EL AREA PROBLEMÁTICA

ESTIMAR FACTORES QUE PROBABLEMENTE ESTEN CAUSANDO

LOS PROBLEMAS

DETERMINAR SI EL EFECTO TOMADO COMO PROBLEMA

EFECTIVAMENTE LO ES O NO.

PREVENIR ERRORES PROVOCADOS POR RAPIDEZ, DESCUIDO u

OMISION.

CONFIRMAR LOS EFECTOS DE MEJORA.

DETECTAR DESFASES
LLUVIA DE IDEAS
BRAINSTORMING
 Técnica que permite generar ideas nuevas, mediante la
LLUVIA DE IDEAS participación de todo un equipo.

BRAINSTORMING METODOLOGIA
El grupo se reúne en un lugar apropiado, recomendándose una
disposición en “U” para facilitar la participación de los integrantes.
El equipo que participa debe estar conformado por elementos de
diferentes áreas o tener puntos de vista técnicos respecto al
problema a abordar, a fin de poder enriquecer la sesión.
El Facilitador debe poseer experiencia en la conducción de grupos
o tener experiencias previas.

PROCEDIMIENTO:
• Seleccionar el problema a tratar.
• Solicitar generación de ideas respecto a la solución del problema
definido. Estas se anotarán o colocarán en una pizarra sin
importar que tan buenas o no sean.
• Ninguna idea es evaluada o criticada antes, por lo tanto, se deben
exponer con naturalidad y soltura.
• Se le otorga al participante la facultad de modificar o mejorar las
sugerencias de otros.
• Las ideas recabadas en dos o más rondas, se agrupan por afinidad,
y luego se van seleccionando las mejores según consenso.
• Las mejores propuestas son discutidas y analizadas con el fin de
llegar a la propuesta mejor y final.
 TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
¿CÓMO SE DESARROLLA?

- Definir el tema sobre el que se hará la Tormenta de Ideas.

- Reflexión del equipo (2 minutos). Cada uno de sus miembros
enuncia libremente sus ideas de acuerdo al tema
propuesto.
- Una persona anota la idea tal como fue expuesta.
- Seguir la rueda hasta que se agoten las ideas o que pase un
tiempo prudencial (15 minutos).

REGLAS.
Aclarar bien el tema.
TIPOS Todos deben participar.
De uno a la vez. Toda idea es importante.
De Puertas Abiertas No se critica ninguna idea.
De Escribir No se hacen comentarios.
 TORMENTA DE IDEAS:
PROBLEMA DE CONSULTA
EXTERNA

Desinformación al cliente
Ambientes inadecuados
Historias Clínicas demoran
Citas Adicionales
Duplicidad de Atención
Mal información de Admisión
Mala Programación Médica
Escasez de Medicinas
Escasa Disponibilidad de Citas
Inadecuado Servicio de
Laboratorio
 CHECK LIST
O
LISTA DE CHEQUEO
U
OJA DE VERIFICACION
 LA HOJA DE VERIFICACION
Es una forma que se usa para registrar la información en el momento
mismo que se está recabando.
Esta puede consistir en una tabla o gráfica, donde se registre, analice y
presente, los resultados de una manera sencilla y directa.

PASOS PARA ELABORARLA

• Se debe determinar claramente el pproceso sujeto a observación. Los
integrantes del grupo deben orientar su atención en el análisis de las
características del proceso.
• Definir el período de tiempo durante el cual, serán recolectados los
datos.
• Diseñar una manera clara y sencilla de usar. Hay que asegurarse que
las columnas estén descritas claramente y de que haya suficiente
espacio para registrar los datos.
• Obtener los datos de una manera consistente y honesta, además de,
dedicarle el tiempo apropiado a la toma de datos.
RECOMENDACIONES
• Asegurarse que las observaciones sean representativas.
• Dedicar el tiempo suficiente para efectuar una observación eficiente.
• La muestra debe ser homogénea. En caso de ser estratificadas,
evaluarlas individualmente por estratos.
UN EJEMPLO SENCILLO
DIAGRAMA DE DISPERSION
DIAGRAMA DE DISPERSION
Los gráficos de dispersión se usan para trazar puntos de datos en un eje vertical y
uno horizontal, mediante lo que se trata de mostrar cuánto afecta una variable a
otra. Cada fila de la tabla de datos la representa un indicador cuya posición
depende de sus valores en las columnas que se establecen en los ejes X e Y.

CÓMO HACER UN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN PASO A PASO

Paso 1: Determina cuál es la situación. ...
Paso 2: Determina las variables a estudiar. ...
Paso 3: Recolecta los datos de las variables: Si ya los tienes, perfecto. ...
Paso 4: Ubica los valores en el eje respectivo.

INTERPRETACION:
Un diagrama de dispersión es un tipo de gráfico donde los valores
correspondientes de un conjunto de datos se ubican como puntos de un plano
cartesiano. Una relación entre los puntos se muestra, algunas
veces, como positiva, negativa, sólida o débil.
 DEL CHECK LIST
MARCA
CATEGORIA R
ESCASA DISPONIBILIDAD DE CITAS
DEMORA EN LA UBICACIÓN DE
HISTORIAS
FALTA DE INFORMACION
HISTORIAS CLINICAS EXTRAVIADAS
PACIENTES PIDEN ATENCION
ADELANTADA
TICKETS EXTRAVIADOS

DEFINIR FRECUENCIAS
GRAFICO DE DISPERSION
FRECUENCIA
20

18

16

14

12

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7

LINEA DE TENDENCIA
LA MATRIZ DE SELECCION
RATIFICACION: MATRIZ DE SELECCI
O MATRIZ DE PRIORIZACIÓN, O DE FACTORES
Herramienta para tomar decisiones en grupo, utilizando criterios ponderados y acordados, se
emplea para asignar calificaciones a problemas, tareas, soluciones u otras opciones posibles.
Es ideal para elegir la solución a un problema, o encaminar qué productos, criterios o
factores pueden solucionar el problema.
Se la puede utilizar para evaluar o en su caso disminuir la lista de posibles soluciones
potenciales para un problema en particular.

MODO DE UTILIZARLA
1: Establecer el objetivo principal a alcanzar, y las opciones que ayuden a lograrlo.
2: establecer los criterios por los que se juzgarán las opciones. Es posible obtener los criterios
empleando una Tormenta de ideas, o a criterio del evaluador, pero en este último caso el
evaluador debe poseer la experticia suficiente para asignar ponderaciones a la matriz, no se
debe realizar testeo de asignación de ponderaciones, por cuanto estaríamos direccionando la
posible solución.
3: Juzgar cada criterio contra todos los demás. Crear una matriz de pares, es decir hacer una
tabla en la que se nombren las filas y columnas con cada uno de los criterios. Comparar la
importancia de cada uno de ellos contra los demás por medio de la siguiente escala:
 MATRIZ DE SELECCIÓN
TABLA QUE PERMITE SELECCIONAR UNA OPCION A
PARTIR DE UNA LISTA DE OPCIONES, EN BASE A
INDICADORES ELEGIDOS PREVIAMENTE

¿CÓMO SE CONSTRUYE?

- Identificar las opciones a evaluar.

- Construir la matriz.
- En forma privada, cada miembro asigna un puntaje a las
opciones (Problemas) de acuerdo a los
Indicadores establecidos.
- Cada miembro lee su puntaje en voz alta, y es anotado.
- Se suman los puntajes por Indicador.
- La opción con mayor puntaje es la seleccionada.
FRECUENCIA

IMPORTANCIA

VULNERABILIDAD

Nº DE Nº DE
OPCIONES VOTOS

Menos de
15 3

16 a 20 4

Más de 20 5
 FRECUEN VULNERA
PUNTAJE
LISTADO DE PROBLEMAS IMPORT TOT.
GRAFICA DE PARETO
•El Diagrama de Pareto es un gráfico de
Barras.
•Permite visualizar las causas con mayor
cantidad de ocurrencias
•Fue enunciada por Wilfredo Pareto:
“El 80% de los problemas que se
presentan provienen de sólo un 20% de las
causas”
•Las causas/categorías de un problema deben cuantificarse.

•Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categorías más significativas de

un problema.

•Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuáles causas trabajará primero.
A B C D E F
 DIAGRAMA DE PARETO
RAZONES DE USO:
• Permite cuantificar el impacto de las acciones de mejora que se han tomado.
• Promueve el eficiente trabajo de equipo, pues se requiere esfuerzo integral para analizar el problema, obtener la
información y ejecutar las acciones para la solución del problema.
• Expresa los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a
cabo a través de las acciones pertinentes.

SE REQUIERE
• Elaborar una tabla con la lista de las Categorías, los totales individuales, totales
acumulados, composición porcentual y porcentajes acumulados.
• Se deben ordenar las Categorías en magnitud decreciente, de izquierda a
derecha. El grupo “Otros” debe ubicarse en el último lugar, independientemente
de su magnitud.
• Deben utilizarse los ejes de coordenadas.

ELABORACION:
• EJE VERTICAL IZQUIERDO: registra una escala de 0 hasta el total de
frecuencias observadas. EJE VERTICAL DERECHO: la escala de 0 a 100%
• EJE HORIZONTAL: se divide en número de intervalos igual al número de
Categorías clasificadas.
• Dibujar la Curva de Pareto, que parte de la Categoría con mayor frecuencia y
llega al eje que coincide con el 100%, acumulando progresivamente las
frecuencias
 DEL CHECK LIST
CATEGORIA MARCAR

ESCASA DISPONIBILIDAD DE CITAS

DEMORA EN LA UBICACIÓN DE HISTORIAS

FALTA DE INFORMACION

HISTORIAS CLINICAS EXTRAVIADAS

PACIENTES PIDEN ATENCION ADELANTADA

TICKETS EXTRAVIADOS

DEFINIR FRECUENCIAS
GRAFICA DE PARETO
POR QUE? POR QUE?
 TECNICA DEL ¿Por qué? ¿Por qué?

TECNICA QUE MEDIANTE “TORMENTA DE IDEAS” Y

PREGUNTANDOSE: POR QUE OCURRE EL PROBLEMA?
SE LLEGAN A DETERMINAR UNA SERIE DE CAUSAS
QUE SERAN GRAFICADAS EN EL “DIAGRAMA
CAUSA – EFECTO”.

¿Cómo SE CONSTRUYE?

- Definir claramente el Efecto (Problema).

- Construir una tabla de 2 a 5 columnas.
- Realizar una primera “Tormenta de Ideas” sobre las Causas
evidentes que ocasionan el Efecto, colocándose en la
primera columna.
- Realizar una segunda “Tormenta de Ideas” preguntándose por
qué ocurren estas Causas para determinar las Causas
origen o fundamentales, colocándose en la segunda
columna.
- Se puede repetir el mismo paso en una tercera, cuarta o
quinta columna hasta considerarse agotadas las causas.
 PROBLEMA: ESCASA DISPONIBILIDAD DE CITAS
¿POR QUE? ¿POR QUE? ¿POR QUE?

1.1

2.1 2.1.1

2.2

2.3

4.1 4.1.1

4.2

4.3 4.3.1
ISHIKAWA
 DIGRAMA DE ICHIKAWA
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

“Identificar y cuantificar las causas

de un problema, es bueno, buscar
en
forma metódica las causas de
un problema, es magnífico; y
buscar
sistemáticamente en forma
metódica
las causa de un problema
entre varias personas, es lo
mejor”.
REPRESENTA LA RELACION ENTRE ALGUN EFECTO
Y TODAS LAS POSIBLES CAUSAS QUE LO ORIGINAN.

Espina Estructural

Problema
Principal

Espina
Menor
Es un Método gráfico que relaciona un problema o efecto, con los factores o causas que
probablemente lo generan,

Su Importancia radica en que busca las diferentes causas que afectan el problema que se está
analizando

Evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar las verdaderas causas.

existen tres tipos básicos de diagramas de Ichikawa, los cuales de-

penden de cómo se buscan y se organizan las causas en la gráfica:
1. Método de las 6M.
2. Método de flujo de Proceso.
3. Método de Estratificación o Enumeración de causas.
a veces se suele considerar una variante:
Las 4P´s: Procedimiento, Políticas, Personas, Planta (manufactura).
 CATEGORIZACION 6M

Las 6 M del Diagrama de Ishikawa son: método, maquinaria, mano de obra,

materiales, medición y medio ambiente, en el que cada una se refiere a un aspecto
clave de donde proviene el problema que afecta a la compañía.
 LAS 6 M
MANO DE OBRA METODO MAQUINAS
Conocimiento Estandarización Capacidad
Entrenamiento Excepciones Herramientas
Habilidad Definición de Operaciones. Ajustes
Capacidad

MEDICION MEDIO
MATERIAL
AMBIENTE
Cambios Disponibilidad Ciclos
Proveedores Definiciones Temperatura
Tipos Tamaño de muestra
Repetibilidad
reproductibilidad
METODO DEL FLUJO DE PROCESO
La línea principal del diagrama sigue la secuencia normal del proceso, tal como se desarrolla en el
problema analizado.
Se anotan las principales etapas del proceso, y los factores o aspectos que pueden influir en el
problema, se agregan según la etapa en que intervienen.
METODO DE ESTRATIFICACION
Identifica directamente las causas potenciales sin agruparlas de acuerdo a las 6M.
La selección de estas causas se hace mediante una Lluvia de Ideas.
A fin de atacar las causas reales y no consecuencias o colaterales, es importante preguntarse varias veces
el por qué del problema, con lo que se profundiza la búsqueda de las causas.
Va de lo general a lo particular. (Deductivo).
 MEDIDA

EFECTO

½
AMBIENTE
 ¿Cómo SE CONSTRUYE?

- Teniendo bien clara la definición del EFECTO e identificadas

las CAUSAS, se deben agrupar las mismas por afinidad,
pudiendo ser 4 a 6 grandes categorías (pueden ser
menos).
- Dibujar el esqueleto del pescado con un rectángulo por cabeza
escribiendo el EFECTO en este cuadrado.
- Identificar las categorías y graficar espinas grandes oblicuas a
la flecha central o esqueleto, por arriba y debajo de la
misma, en el número de categorías identificadas.
- Graficar las CAUSAS del primer nivel relacionadas con la
espina mayor utilizando una recta que llegue a la misma.
- Graficar las CAUSAS de segundo nivel relacionadas con cada
espina de primer nivel utilizando una línea oblicua que
llegue a la recta del primer nivel y así sucesivamente.
 ¿A que conclusiones se puede llegar ?
Se dio como conclusión que el Diagrama de Ishikawa ha sido una de las herramientas que se basa en una
interrelación de causa y efecto, ayudando a obtener las causas de la dispersión y, además, a ordenar la
relación en medio de las causas.

Modelo 6 M
 METODO EQUIPO

PERSONAL USUARIO