LA FILOSOFÍA DE LEAN

CONSTRUCTION EN LA GESTIÓN
DE PROYECTOS

MÓDULO II: PRINCIPIOS DE LA

FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

EXPOSITOR:
[Link]°. HUGO MIRANDA TEJADA
 MÓDUMÓDULO II: PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
MÓDULO II: PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
LO II: PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

1. Objetivo del Lean Construction.

2. Etapas del Lean Construction.
3. Niveles del Lean Construction (Lauri Koskela).
4. Características del Lean Construction.
5. Eliminar los pasos que no agregan valor y sistemas push - pull.
6. Lean Construction en el Perú.
7. Perfeccionamiento continuo para mejorar los procesos.
8. Desarrollo histórico de la planificación.
9. Ordenamiento y programa de construcción.
10. Productividad.
 Make Ready – Make Do

Make Ready: realizar las acciones necesarias para que esté todo listo en el
inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)

- “Forzar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario para su inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la forma no óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”
 PRINCIPALES CONTRIBUCIONES AL LEAN CONSTRUCTION

Desde el comienzo del trabajo en la teoría y métodos del Lean Construction, dos han sido las principales
contribuciones que han gobernado su desarrollo:
• La primera propuesta de Lauri Koskela del entendimiento de la construcción como una producción basada
en el concepto de Transformación – Flujo - Valor (TFV).
• La segunda el método de control de la producción del último planificador (Last Planner) de Glenn
Ballard y Gregory Howell.
 Lean Construction en el Mundo

• En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y también nuevas leyes orientadas

al uso de Lean Construction
• En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean en varias empresas medianas y
chicas
• También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil, Australia, Dinamarca, Alemania,
etc…
 Países donde Lean es muy activo

• Brazil • Norway

• Chile • Sweden

• Denmark • United
Kingdom

• Finland • United States

 Países con alguna actividad Lean

• Australia • Germany
• Canada • Japan
• China • Korea
• Colombia • Luxembourg
• Ecuador • Mexico
• Egypt • Netherlands
• Estonia • New
Zealand
• France • Nigeria
• India • Peru
• Indonesia • Portugal
• Iran • Russia
• Israel • Spain
Lean Construction en el Mundo (universidades)

Inglaterra:

University of Salford

Estados
Unidos:

San Diego State Stanford University University of

University Berkeley
 LA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN-FLUJO-VALOR

Tres conceptos de producción: transformación, flujo y valor, han sido considerados y utilizados en la práctica de
la gestión en la construcción del siglo XX.
• El primer concepto considera la producción como una transformación, que se puede esquematizar de forma
simple mediante la entrada de insumos (input) a una estación y la salida de productos (output) tras la
finalización del proceso.
• La gestión de la producción, descompone la transformación total en transformaciones elementales que son
realizadas de la forma más eficiente posible. Este modelo ha sido el más usado para analizar la producción en
la construcción.

CONCEPTO DE LA PRODUCCIÓN COMO UNA TRANSFORMACIÓN

 LA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN-FLUJO-VALOR

El segundo concepto es el modelo de flujos en el cual la producción es concebida como un flujo de procesos
materiales e información, donde adicionalmente a la transformación también se considera la existencia de
esperas, inspecciones, transportes y trabajo rehecho.

CONCEPTO DE LA PRODUCCIÓN COMO FLUJO

PROCESO
TRANSPORTE ESPERAS
A
LA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN-FLUJO-VALOR

• El tercer concepto considera la producción como un proceso para lograr las necesidades del
cliente.
• Estas necesidades se trasladan a un diseño y son alcanzadas a través de la elaboración del
producto.

CONCEPTO DE LA PRODUCCIÓN COMO UN PROCESO PARA GENERAR

VALOR
NECESIDAD

DISEÑO DE CLIENTE
PRODUCTO

PRODUCCIÓN

VALOR
LA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN TRANSFORMACIÓN-FLUJO-VALOR

La nueva filosofía de producción Transformación – Flujo - Valor, desarrollada por Ph.D. Lauri
Koskela en 1992, integra los tres conceptos de producción antes descritos dentro de las
siguientes características:
 Reducción de las actividades que no agregan valor.
 Incremento del valor de la producción, a través de una consideración sistemática de los
requerimientos del cliente.
 Reducción de la variabilidad.
 Reducción de tiempos en los ciclos
 Simplificación mediante la reducción de pasos, partes y relaciones.
 Incremento de la flexibilidad del producto terminado .
 Incremento de la transparencia de los procesos.
 Enfoque en el control de procesos complejos.
 Introducción de nuevos procesos para la mejora
continua.
 Balance entre la optimización de los flujos y la
optimización de las conversiones.
 Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa
(benchmarking).
 OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION

Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es convertir dichas
actividades en críticas (holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al
mínimo con el mejoramiento continuo de la disposición en planta (layout plant) que repercute en una mejora en
la producción y por ende en la Productividad.
 OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE

 Generar y compartir conocimiento y experiencia alrededor de la filosofía Lean Construction.

 Promover la aplicación Lean en la industria de la construcción en el Perú y beneficiar a los afiliados de este
Capítulo.
 Orientar las aptitudes académicas necesarias para transmitir la filosofía en las universidades.
LEAN CONSTRUCTION
en el Perú
 Lean en Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
 Trabajó como docente en la Pontificia Universidad Católica de
Chile
 Lean en Perú

• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)

 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad Católica de Chile

• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG Ingenieros bajo los
lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico,
Crítica y Propuesta”, publicación póstuma en 2001
 Lean Construction en Perú

• Aunque el término se esté volviendo más común, su correcto entendimiento

sigue siendo limitado.
• Experiencias mayormente en empresas de edificaciones
• Se inicia una mayor difusión académica:
 PUCP
 UPC
 URP
 UNI
 UNC

18
 ETAPAS DEL LEAN CONSTRUCTION

• Es una herramienta de mejoramiento de la Productividad y calidad de las construcciones.

• Es un método manufacturero o de fabricación con políticas como el Justo a tiempo (entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
• Es una filosofía de administración general .
NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)

Producción
Compuesta
de Flujos y
CONCEPTOS
Conversiones.

Principios del mejoramiento

de flujos:
1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo. PRINCIPIOS
3.-Simplificación (ley de Pareto).

1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la METODOLOGÍAS
competencia de cuadrillas.
4.-Ingeniería concurrente.
 CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION

1. Trabajo en equipo.
2. Comunicación permanente.
3. Eficiente uso de recursos.
4. Mejoramiento continuo (kaizen).
5. Constructabilidad.
6. Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de Métodos como las cartas de
balance.
7. Reducción de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del trabajo productivo y un
manejo racional de los trabajos contributorios.
8. Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado).
9. Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
10. Reducción de los costos de construcción.
11. Reducción de la duración de la obra.
12. Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo y tiempo.
 CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION

• Colaborar, de una manera real y en toda la

organización establecida para el proyecto.

• Incrementar la relación entre todos los

participantes del proyecto.
 CARACTERÍSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION

• Desarrollar redes de compromiso en el

equipo de trabajo.

• Optimizar el todo y no sólo las partes.

• Integrar las acciones con el aprendizaje.

 PRODUCTIVIDAD

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼𝑂𝑁 PRODUCCION
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 = =
𝐼𝑁𝑆𝑈𝑀𝑂𝑆 RECURSOS ASIGNADOS

Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 02
operarios más 01 peón, que producen en una jornada de 8 horas 24 m2:

Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)

Productividad = 1 m2/ Horas-Hombre
 LA NUEVAS FILOSOFÍAS: LAS CORRIENTES

 Justo a tiempo (JIT) Resultados en la Industria

Automovilística:
 Reingeniería
 Calidad Total (CT)  50% reducción de esfuerzo
 Mejoramiento Continuo humano.
 50% reducción de espacio de
 Competición basada en el plantas.
tiempo  50% reducción de inversión en
 Producción sin pérdidas herramientas.
 Ingeniería concurrente  50% reducción en horas de
ingeniería para producir un nuevo
 Benchmarking producto.
 Manufactura de clase  50 % de reducción en plazo de
mundial desarrollo.
 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN:
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

• La Producción como Transformación.

• La Producción como flujo.
• La Producción como Generación de Valor.
• Principios de Lean Production.
 MODELO DE CONVERSIÓN

• La producción es un proceso que tiene una entrada y una salida.

• El Proceso transforma los insumos (materiales, mano de obra, y equipos en un
elemento constructivo; muro, columna, o casa.

Materiales, mano de obra Proceso

herramientas y equipo constructivo Columna
columna
 MODELO DE CONVERSIÓN

El proceso de conversión puede subdividirse en varios subprocesos que también son procesos de
conversión.

Proceso
Insumos constructivo Columna
columna

Hab y coloc Vaciado

Fierro Encofrado Concreto Desencofrado
 LA NUEVA FILOSOFÍA DE LA PRODUCCIÓN

La producción como un proceso de flujo

Proceso de Proceso de
Transporte Espera conversión Inspección Transporte Espera conversión
A B

El flujo - Diagrama de Proceso - Estudio del Trabajo

Operación Operación
A B

La nueva conceptualización implica una visión dual de la producción

consistente en conversiones y flujos
 Resumen: Teorías de Producción

Herramientas:
Herramientas: GENERACION • Contrato
• Encuestas
DE VALOR • WBS
para • Cronogramas
identificar
Maestros
necesidades • Etc
• Taller Cliente-
Socio
Value Task
Managemen Manageme
t nt
PRODUCCIO
N

FLUJ TRANSFORMACION
O
Flow Herramientas:
Management • Last Planner
System
 Enfoque Tradicional

• La construcción se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas) son
convertidas en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”
Enfoque Tradicional

Modelo de
Conversión
 Enfoque Tradicional

• Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los costos de todos los
subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos rehechos.
• No hay preocupación en el impacto del producto final dado por: malos recursos, variabilidad
o la incertidumbre.
 Enfoque Lean

• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que solo la conversión en sí

• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades:
 La conversión: actividad que SÍ agrega valor
 Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un
proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor
parte del proceso
 Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:

 Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
 Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
 Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Actividades de (Pérdidas del
conversión) proceso)

28

 Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel de “grasa superficial”

(sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la sobre dotación general de
cuadrillas productivas
 Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Empresas con un TP del orden de 40% tienen

que lidiar con lo llamado “grasa interna”
• Esta puede ser minimizada y hasta eliminada para
llegar a niveles del 50% - 60%
• Labor más compleja, trabajar en la
“constructabilidad”
 Comparación

• TRADICIONAL • LEAN CONSTRUCTION

• Sigue el modelo de • Sigue el modelo de flujos
conversión
• Productos y procesos
• El diseño de producto se son diseñados
termina y después empieza conjuntamente
el diseño de proceso
• Todas las etapas del ciclo de
• No todas las etapas del vida del producto son
ciclo de vida del producto consideradas durante el diseño
son consideradas durante
el diseño • Las actividades se llevan a
cabo al último momento
• Las actividades se llevan responsable (last responsible
a cabo tan pronto como moment)
sea posible
• Se eligen los
• Se eligen los subcontratistas debido a su
subcontratistas debido al capacidad de colaboración
 LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM.
• A fin de cumplir con la filosofía establecida por Lean Construction es necesario desarrollar un sistema mediante el cual
los proyectos sean entregados siguiendo estos principios de maximización de valor con el menor uso de recursos.
• Este sistema se estructura de la siguiente manera:

TOOLS FOR DESIGN MANAGEMENT OF BUILDING

PROJECT
Lean Project Delivery System (LPDS)
Needs & Design Product Fabrication Alteration &
Commissionig
Values Concepts Design & Logistics Decommissioning

Process Detailing Operation&

Constrains Instalation
Design Engineering Maintenance

Project Lean Lean Lean

Use
Definition Design Suply Assembly

Production Control

Work Structuring

Learnig Loops
Ballard, 2000 - Ballard and Zabelle, 2000 – Ballard. 2006 and 2008
 TOOLS FOR DESIGN MANAGEMENT OF BUILDING
PROJECT
Lean Project Delivery System (LPDS)

Needs & Design Product

Values Concepts Design

Process
Constrains
Design

Project Lean
Definition Design
 TOOLS FOR DESIGN MANAGEMENT OF BUILDING
PROJECT
PROJECT DEFINITION

Needs
Needs &
& Design
Values
Values Concepts
Owner’s Needs User’s Needs and
Needs & Values and Values Values
Constrains

Rules and Site

Regulations Conditions
Constraints
Project
Definition Design Team

Design Concepts
Alternatives

LEAN DESIGN
 TOOLS FOR DESIGN MANAGEMENT OF BUILDING
PROJECT
LEAN DESIGN

DESIGN TASK

Owner’s Needs
and Values
Needs & Design Product Rethinking NO
Values Concepts Design Concepts

User’s Needs
and Values
Process Financial
Constrains Analysis
Land Design Purpose
Rules and Design
Alternative Aligment
Regulations Concepts
Multicriteria
Analysis

Site Conditions
YES
Constructability
Project Lean
Definition Design NO
Study
Title

TYPES OF DESIGN TASK YES

 External
 Internal Creative
Land Purchase LEAN DESIGN

 Internal Operational
 TOOLS FOR DESIGN MANAGEMENT OF BUILDING
PROJECT
LEAN DESIGN
Early identification of materials and components
STRUCTURE ELEMENT MATERIAL
Pandereta
King Kong

Needs & Product

Nonestructural Placa P-7
Design
Values Concepts Design wall Placa P-10
Econoblock x
Process King Koncreto
Constrains
Design Beams cast on site
Ligtened slab Precast beams
Portal Frame Post tensioned beams
Conventional stell
Project Lean Solid slab
Welded mesh
Definition Design
Placa P-7
Placa P-10
Bricks and columns
Sill
King Block
Cast in place
Metalwork
¿QUÉ PROPORCIÓN CONSTITUYEN LAS ACTIVIDADES QUE AGREGAN
VALOR EN LA CONSTRUCCIÓN?

Proporción de Tiempo Proporción de Pasos

LA PRODUCCIÓN COMO GENERACIÓN DE VALOR

El modelo de Shewhart (caja negra)

Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a través de
productos y servicios
 PRINCIPIOS DE GENERACIÓN DE VALOR

DISTRIBUIDOR CLIENTE

1
DISEÑO FORMULACION
2 2 REQUERIMIENTOS
DEL 1. Captura de DE
PRODUCTO requerimientos. REQUERIMIENTOS
2. Propagación de 3
requerimientos.
ORDEN 3. Completitud de
PEDIDO Y
DE 4 4 requerimientos.
COMPRA
PEDIDO 4. Capacidad de
subsistemas de
producción.
5. Medición de valor
PRODUCCION
COSTO USO DEL
PRODUCTO
5
LA NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

• Las actividades de producción son concebidas como

flujos de materiales e información.
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener
una mínima variabilidad y tiempo de ciclo.
• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementación de nuevas
tecnologías.
• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.
 CAMBIO DE VISIÓN TRADICIONAL A NUEVA VISIÓN

Visión Visión de Nueva Filosofía

Convencional Calidad de Producción
OPTIMIZACIÓN
FILOSOFIA DE

Costo Total Costo de Costo de

del Proceso fallas en Actividades
calidad que no dan
valor
(pérdidas)

Costo de
Actividades
que dan valor

Incrementar la Reducir el costo de Reducir/eliminar

eficiencia de los las fallas en calidad actividades que no
procesos. e incrementar la agregan valor e
eficiencia de los incrementar
procesos. eficiencia de las
actividades que sí
agregan valor.
 NUEVAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO PARA MEJORAMIENTO

 Medición de Pérdidas: esperas, materiales, trabajos rehechos, defectos, etc.

 Medición del Valor: valor del producto para los clientes internos y externos.

 Medición de Tiempos de Ciclo: medición de lostiempos de ciclo de las principales operaciones,

actividades o procesos administrativos
 Medición de Variabilidad: desviaciones de plazos, productividades, resistencias, etc.
 PROGRAMACIÓN CLÁSICA

CONVERSIÓN

MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

PRIMA O CONVERSIÓN
INSUMOS

Mano de Materiales Equipo y Estructuras,

Trabajo en Trabajo en
Inst/[Link]
Obra herramientas subproceso A o subproceso B o
tarea o actividad. tarea o actividad. acabados, etc
 FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN
vs
FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN LEAN
DESCRIPCIÓN PRODUCCIÓN TRADICIONAL PRODUCCIÓN LEAN

Conceptualización de La producción consiste en La producción consiste en

la Producción conversiones (actividades o tareas) y conversiones y flujos. Sólo las
todas añaden valor al producto. primeras agregan valor al
producto.

Enfoque de control Dirigido hacia el costo de las Dirigido hacia el costo, tiempo
actividades (formado por conjunto de y valor de los flujos (ciclo de
operaciones, funciones o tareas). los procesos) y minimizar
variabilidad.

Enfoque de Incremento de la eficiencia por medio Mejora continua respecto al

mejoramiento de la adopción de nueva tecnología. desperdicio y valor y
periódicamente respecto a la
eficiencia a través de la
implementación de nuevas
tecnologías.
 MÉTODO CLÁSICO DE PROGRAMACIÓN

RUTA
CRÍTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN B CONVERSIÓN E

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIÓN A CONVERSIÓN C CONVERSIÓN F CONVERSIÓN H

PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIÓN D CONVERSIÓN G
 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION

En todo sistema de producción hay dos aspectos:

1. Conversiones (Insumos o recursos: mano de obra, equipo, materiales utilizados en ejecutar una tarea que
se convierte en producto)
2. Flujos (inspección, transportes, esperas, etc).

Se debe tener en cuenta la necesidad de balancear la mejora del flujo y la mejora en la conversión.
 INTERACCIÓN ENTRE:
LAS CAUSAS DE PÉRDIDAS - CLASIFICACIÓN GENERAL DE
PÉRDIDAS - INSUMO PERDIDO

1.- CAUSAS DE PÉRDIDA

2.- CLASIFICACIÓN GENERAL
1. Problemas de Planificación. DE PÉRDIDAS
2. Problemas de control.
3. Problemas de Organización. 1. P. por sobre
4. Problemas de Burocracia.
3.- INSUMO PERDIDO
Producción.
5. Problemas de Capacitación. 2. P. por Esperas.
6. P. de Motivación de la M.O. 1. Pérdidas de M. de O.
3. P. por Transporte.
7. Problemas de Materiales. 2. P. de Materiales.
4. P. p/ Movimientos.
8. Problemas de Equipo. 3. P. de Tiempo.
9. P. de Irresponsabil. De M.O. 5. P. por Inventarios.
4. P. de equipo.
10. Problemas de Información. 6. P. por Operaciones.
5. P. Directas de dinero.
11. Problemas de Diseño. 7. P. por Defectos.
6. P. Calidad.
12. Problemas de Mercado. 8. P. por Tiempo.
7. P. en Administración.
13. Prob. Del Tipo de Proyecto. 9. P. por Personas.
14. Prob. De la Naturaleza. 10.P. por Papeleo.
 TODO TRABAJO SE DIVIDE EN:

1.-Tiempo Productivo. (Agrega valor al Producto como el Proceso de conversión del material con el trabajo
de mano de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del cemento, arena y agua en mortero
(proceso de trabajo realizado por el albañil, proceso de transformación del material) y luego convertido
en producto (tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al producto pero contribuye a agregar valor. (traslado
de materiales a batea de albañil).

3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida de tiempo y costo (Tiempos de espera, necesidades

fisiológicas en plena producción, etc).
Productividad:
Es el cociente de la división de la producción entre los recursos usados para lograr dicha producción.

Trabajo Productivo (TP):

Trabajo que aporta en forma directa a la producción. Ejm. Asentar ladrillos, vaciar concreto, etc.

Producción sin Pérdidas:

Aquel tipo de producción que su manejo operacional apunta a eliminación o reducción de pérdidas. Cuenta
con una serie de herramientas de gestión de producción que le permiten reducir las pérdidas a niveles
bastante bajos.
Trabajo Contributorio (TC):
Trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo. Son actividades
aparentemente necesarias, pero no aportan valor. Es una pérdida de segunda categoría. Ejm. Recibir o dar
instrucciones, leer planos, transporte de materiales, limpieza, etc.

Trabajo No Contributorio (TNC):

Cualquier actividad que no genera valor, y que cae directamente en la categoría de pérdida. Son actividades que
no son necesarias, tienen un costo y no agregan valor, Ejm. Esperas, descansos, trabajo rehecho, viajes, etc.
 Principales pérdidas en los Procesos de Producción
Definición de algunos criterios que nos dan un índice de donde dirigir nuestros esfuerzos, para eliminar en lo
posible las pérdidas en los Procesos de Producción:

TRABAJOS NO CONTRIBUTORIOS:

-Cuadrillas sobredimensionadas.
-Falta de supervisión.
-Deficiencias en el flujo de materiales.
-Mala distribución de instalaciones en la obra.
-Actitud del trabajador.
-Falta de espacio.
-Mala Calidad.
-Trabajos mal ejecutados.
-Deterioros de trabajos ya realizados.
-Cambios en los diseños.
 TRABAJOS CONTRIBUTORIOS:

- Deficiencias en el flujo de materiales.

- Falta de programación y control de uso de equipos.
- Trabajos lentos.
- Falta de diseño en los procesos constructivos.
- Aumento de mediciones (encofrados, acero, albañilería y tarrajeo)
- Limpieza constante en la obra.
- Mala distribución del personal en obra.
- Mala distribución de caminos de acceso.
- Mala información de las labores a ejecutar.
- Cuadrillas de poca experiencia.
1.- Cuadrillas sobredimensionadas:
- Exceso de personal en áreas reducidas de trabajo.
- No existe frente de trabajo

2.- Falta de Supervisión:

-El personal encargado de la Supervisión o Residencia, no
realiza un labor adecuada.
-Simplemente falta de supervisión.

3.- Deficiencias en el Flujo de Materiales:

- Poco personal para distribución de los materiales o mala
organización de materiales.
- Mala Distribución de las zonas de abastecimiento.
- No dejar los materiales en la zona adecuada.
- Mala utilización de los equipos de transporte
 - Mal abastecimiento de los proveedores (demoras, no entregas en la
fecha indicada)

4.- Mala Distribución de instalaciones en obra:

- Vías de acceso obstaculizan el tránsito.
- Largo tramo al almacén.
- Desplazamientos innecesarios debido al desorden
- Servicios higiénicos mal ubicados.

5.- Actitud del Trabajador:

- Interrupciones del trabajo por motivos que no dependen del trabajo en si.
- Rara vez esfuerzan mas de lo normal.
- Tienden a “inventar trabajo” (hacen mas tiempo).
6.- Falta de manejo de campo:
- Mala coordinación entre cuadrillas.
- Problemas de rendimientos disparejos.
- No realizar actividades previas.

7.- Mala Calidad de la Obra:

- Poca capacitación de la M.O.
- Falta de Supervisión.
- Falta de Tecnología.
- Información incompleta y no detallada.

8.- Deterioros en trabajos ya realizados:

- Falta de coordinación entre actividades.
9.- Cambios en los Diseños:
- Falta de compatibilización entre los planos.
- Proyectos no definidos en su totalidad.
10.- Falta de Programación y Control de Equipos:
- No contar con una programación adecuada.
- Falta de mantenimiento de equipos.
- Falta de Tecnología.
- Usar equipo inadecuado.

11.- Trabajos lentos:

- Excesivo manipuleo de los materiales.
- Demora por parte de los mismos trabajadores.

12.- Falta de Diseño de los Procesos constructivos:

- Uso de procedimientos constructivos tradicionales.
 NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIÓN

Desecho

INSPECCIÓN PROCESO B ESPERA TRANSPORTE

Desecho
Distancia Simbolo Descripción

Espera mezcla El obrero espera

de materiales en la mezcla de los
tambor mezcladora materiales en el
tambor de la
mexcladora

Se dirige con Terminado el tiempo

2 el boogie a de mezclado el obrero
situarse bajo transporta 2 [Link]
la canaleta boogie para recibir
el concreto

coloca el Boogie Esta es una

bajo canaaleta y operación
recibe carga del
concreto

se dirige hacia la Transporta 21 m. el

21 viga de cimentación boogie con concreto
desde la mezcladora
hasta la viga

Descarga el Esta es otra

concreto en viga operación
de cimentación

Numero de esperas 1
Numero de operaciones 2
Numero de transportes 2

Distancia total recorrida en mt. 23

Diagrama de proceso del traslado de concreto desde la mezcladora

a una viga de cimentación
 EL MODELO DEL LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS

PROCESO DE
CONVERSIÓN INSPECCIÓN

NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ. SI BASURA
(WASTE)

TRABAJO PRODUCTO
REHECHO

Estructuras,
RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK) acabados,
etc
 FILOSOFÍA DE
PRODUCCIÓN

Visión Visión de Nueva Filosofía

Clásica Calidad de Construcción
Costo de
Costo Total Costo de
actividades que no
del Proceso fallas en
dan valor
calidad
(pérdidas)

Costo de
actividades que
dan valor

Incrementar Reducir el costo Reducir/eliminar

la eficiencia de las fallas en actividades que no
calidad e agregan valor e
de los
incrementar la incrementar
procesos eficiencia de las
eficiencia de los
actividades que sí
procesos
agregan valor

FILOSOFÍA DE
OPTIMIZACIÓN