LIDERAZGO Y RECTORIA

factores fundamentales en un proceso de

modernización de la gerencia pública
 I. GERENCIA PÚBLICA
“Un mar calmo nunca logrará un marinero competente”.
Proverbio Árabe

Núcleo estratégico que permite el diseño,

implementación y operación de sistemas de gestión
o de control de la gestión para: lograr mejores
resultados, promover el desarrollo institucional y
mejorar el funcionamiento y cumplimiento de los
objetivos de las entidades.

La Gerencia Pública la constituye el grupo de

servidores con la capacidad de administrar
eficiente y eficazmente las entidades y llevar a cabo
las políticas públicas formuladas por el gobierno.
 MODELO DE GERENCIA PUBLICA

 Ingreso Meritocrático.

 Evaluación con base en la

gestión del gerente.

 Capacitación y desarrollo

 Bases para otorgar

incentivos
“Muchas veces no vemos lo increíble, aun cuando este en frente
nuestro, aprendamos a valorarlo en nuestras organizaciones y
personas con las que laboramos a diario”.
Anónimo
 MODERNIZACION DE LA GERENCIA
PUBLICA
Tendencias Mundiales

 Fortalecimiento y profesionalización de la gerencia pública: eje central y crítico para el

mejoramiento de la gestión pública.

 Relación entre el desempeño del gerente público con el desempeño del organismo o
entidad que orienta.

 Relación directa entre la implementación de sistemas que buscan crear y desarrollar

las capacidades de los gerentes públicos y la adopción de nuevas y modernas formas
de trabajo dentro de las entidades públicas (sistemas de gestión y de control a la
gestión).

 Mayor relevancia en los roles de líderes y gestores respecto en el rol rector.

 Búsqueda de una mayor calidad y pertinencia en la gestión por procesos en

reemplazo a funciones fragmentadas.

 Nuevos mecanismos de control basados en planes estratégicos, administración por

objetivos y por contratos, junto con toma de decisiones apoyadas en análisis
costo/beneficio.
 Evaluación de los Gerentes Públicos

• La evaluación de los gerentes se

realizará a través de los Acuerdos de
Gestión, mecanismo técnico mediante
el cual se concretarán los
compromisos del gerente público,
resultados a obtener y los indicadores
y medios de verificación.

• El Acuerdo de Gestión es el
establecimiento de una relación escrita
y firmada entre el superior jerárquico y
el respectivo gerente, con el fin de
definir compromisos y resultados
frente a la visión, misión y objetivos
del organismo; se pacta por un
periodo determinado e incluye los
indicadores a través de los cuales se
evalúa el mismo.
 Competencias Gerenciales
• Liderazgo
• Planeación
• Toma de Decisiones
• Dirección y Desarrollo de
Personal
• Conocimiento del Entorno

“Hay dos clases de hombres que nunca alcanzaran grandes éxitos:

aquellos que no pueden hacer lo que se les manda, y aquellos que solo
pueden hacer lo que se les manda”
Cyrus K. Curtis
“Sin reforma de la gerencia pública no hay
modernización posible del sector
público”
 II. LIDER Y LIDERAZGO
“El papel de un líder no debe ser resolver problemas, sino hacer las preguntas
que ayuden a sus subordinados a resolver los problemas por si mismos”
anónimo

• LIDER:
Es la persona capaz de
ejercer influencia en otros,
para dirigirlos y guiarlos
efectivamente hacia el logro
de objetivos y metas
organizacionales.

• LIDERAZGO:
Es el proceso de influir, guiar
o dirigir a los miembros del
grupo hacia el éxito en la
consecución de metas y
objetivos organizacionales
 CARACTERISTICAS DEL JEFE Y EL
LIDER
JEFE LIDER

 Maneja a los empleados  El líder los dirige

 Depende de la autoridad  Depende de su buena voluntad
 Inspira temor  Inspira entusiasmo
 El jefe dice YO  El líder dice NOSOTROS
 Justifica el desperfecto  Corrige el desperfecto
 El jefe dice háganlo  El líder dice vamos a hacerlo.
 Tipos de Liderazgo Sus Valores
Egocentrismo
Desconfianza
Seguridad (para cubrir su inseguridad)
El autócrata – dictador Obediencia ciega
Desigualdad jerárquica
TIPOS DE Rigidez
Uniformidad dentro de cada nivel
LIDERAZGO Eficiencia
Reglamentos
El administrador
Disciplina
(Jefe más que líder) Trabajo
Lealtad a la institución
Vocación, misión
Participación
Visión
El carismático Entusiasmo
Trascendencia
Empatía
Prestigio
 Tipos de Liderazgo Sus Valores
Diálogo

TIPOS DE Participación
Dignidad humana
LIDERAZGO Respeto
El demócrata Igualdad
Creatividad
Sinergia (interdependencia)
Responsabilidad
Servicio
Libertad
El laissez – faire
Comodidad
(Anárquico)
Rutina
 HABILIDADES DEL LIDER

PERSONALES RELACION DIRECCION

- Autoconfianza - Comunicación - Definición clara de la

Misión y valores.
- Autocritica - Atención
- Autoeducación - Convencimiento
-Definición de objetivos
- Objetividad - Sinceridad
a lograr.
- Firmeza - Transparencia
- Paciencia - Empatía
-Manejo de reuniones.
- Modestia - Delegación
- Generosidad - Negociación.
-Presencia Directiva.
 QUEJAS Y RECLAMACIONES

OK KO
- Dar tiempo para -Querer entrar rápido en
aplacar el disgusto. la solución.
-Tomar medidas. - Culpar a la empresa o
a otros colaboradores.
- Tomar interés auténtico
(conducta no verbal) - Cambiar de tema.
- Asegurese que el - Decir únicamente “No
colaborador conoce la te preocupes, déjalo en
actuación que se va a mis manos”
seguir.
- Poner solo énfasis en
lo emocional.
 ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
1. No perder nunca de vista la meta final.

2. Dar ejemplo con símbolos y conductas.

3. Inspirar optimismo y autoconfianza.

4. Recordar constantemente el mensaje de grupo.

5. Minimizar las diferencias de estatus, cortesía y respeto mutuo.

6. Dominar el conflicto.

7. Encontrar algo que celebrar y u motivo para reir.

8. Estar dispuesto a asumir el GRAN RIESGO.

9. No abandonar nunca, siempre hay otro movimiento.

“Liderar es como ver a través de un telescopio, gerenciar es como ver a través de un microscopio. Ambos
instrumentos son útiles pero se usan para objetivos totalmente diferentes”

anónimo
 III. RECTORIA
“La mayoría de hombres gastan mas tiempo y energías en hablar de los
problemas que en afrontarlos”

Henry Ford.

PRINCIPIOS DE LA RECTORIA EN
SALUD
1. Corresponde al Poder Ejecutivo ejercer la
Rectoría en Salud.
2. El Poder Ejecutivo delega la Rectoría al
Ministerio de Salud.
3. El MINSA define la política y ejercer
control de la gestión.
 FUNCIONES DE RECTORIA

1. Dirección y conducción.
2. Regulación y fiscalización.
3. Vigilancia en salud
4. Investigación y desarrollo
tecnológico.
5. Orientación del financiamiento.
6. Garantía del aseguramiento.
7. Armonización de la provisión.
 LIMITACIONES PARA EL EJERCICIO
DE LA RECTORIA

1. Escasez de recursos de todo tipo.

2. Insuficiente formación y
experiencia del personal de la RECTORIA
institución en el tema de rectoría en
salud.
3. Autonomía de algunas
instituciones públicas.
4. Insuficiente marco legal y político
para ejercer rectoría.

“El mejor placer de la vida es hacer lo que la gente te dice que no puedes
hacer”.
Walter Bagebot
 REALIDADES Y RETOS DEL SECTOR

A NIVEL NACIONAL (MACRO)

1. Redefinir roles y limites en la
organización sectorial.
2. Revisar y actualizar el marco legal.
3. Fortalecer la rectoría sectorial del
MINSA.
4. Diseñar adecuados mecanismos para
garantizar el aseguramiento.
5. Modular el financiamiento en el sector.
6. Mejorar la equidad, calidad, ética y
eficacia de los servicios.

El peor peligro para nosotros no es que nuestra meta sea muy alta y no la
alcancemos, sino que sea muy baja y la logremos.
Miguel Ángel
 REALIDADES Y RETOS DEL SECTOR
A NIVEL REGIONAL-LOCAL (MICRO)
1. Fortalecer sistema de vigilancia.
2. Definir políticas en formación de recursos
humanos.
3. Fomentar la investigación en salud pública.
4. Impulsar la planificación estratégica y la
gestión.
5. Mejorar la asignación de recursos humanos
con eficiencia y equidad.
6. Fomentar la participación social.
7. Promover la descentralización para hacer un
sistema de respuestas mas ágil.
8. Estimular la rendición de cuentas en el
sector.
9. Humanizar la atención a las personas

“Ser dueño del poder es como ser una dama, si tienes que decirles a las personas
que lo eres, entonces no lo eres”.
Margaret Thatcher
 ¿Que tienen en común los líderes?

Por extraño que parezca, cada vez es mayor el número de empresas que se
apuntan a la organización de jornadas motivacionales.
No se trata de el deseo de introducir religión en las oficinas, ni pretender
que los empleados entonen mantras en sus puestos de trabajo.
Muy por el contrario, el movimiento en pro de la espiritualidad en la
empresa refleja el deseo de crear un sentimiento de significado y propósito
en el trabajo, así como una mayor conexión entre la empresa y quienes la
componen.
 TAREAS DE GESTION

• EXIGENCIAS DE MÁS CALIDAD

• EFICIENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS, COMO
COROLARIO DE UNA NUEVA CULTURA IMPERANTE
• ÉTICA
• CLIENTE INFORMADO
• EXIGENCIA DE CURACIÓN O REHABILITACIÓN AL PROCESO
QUE LE AQUEJA, EN EL MENOR PLAZO POSIBLE
• MENORES RIESGOS AÑADIDOS POR EL PROPIO SISTEMA
SANITARIO.
 RETOS DE LA GESTION

EL RETO DE LA CLIENTELA:

LOS CIUDADANOS HAN TOMADO CONCIENCIA DE SU PAPEL

PROTAGONICO EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
SANITARIOS, Y JUEGAN SU ROL DE DEMANDANTES CON
CAPACIDAD DE OPTAR ENTRE ALTERNATIVAS
TERAPÉUTICAS, Y ENTRE PROFESIONALES DE LA SALUD Y
CENTROS ASISTENCIALES.
COMO CLIENTES, EVALÚAN Y MANIFIESTAN SU
SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN CON EL SERVICIO QUE
RECIBEN, Y DE SER ESCUCHADOS INDUCEN AL PROVEEDOR A
PONER EN MARCHA POLÍTICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
(TÉCNICA Y PERCIBIDA) DE LOS SERVICIOS.
 RETOS DE LA GESTION

EL RETO DE LA SOCIEDAD:

LA LEGITIMACIÓN ANTE LOS CONTRIBUYENTES, CON LA

FORMA Y LA ÉTICA DE TRABAJO Y ESFUERZO EN LA LABOR
DE LOS DIRECTIVOS, PROMOVIENDO ESTRATEGIAS DE
PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD EN LOS “ASUNTOS” DE
“SU” HOSPITAL, DE TRANSPARENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES Y DE INFORMACIÓN A LA SOCIEDAD DE
CUANTOS PROYECTOS SE ABORDEN Y CUANTAS REALIDADES
SE CONSIGAN, ASI COMO DE LOS PROBLEMAS QUE LES
PREOCUPAN.
 RETOS DE LA GESTION

EL RETO DE LOS PROFESIONALES DE LA SALUD:

LOGRAR QUE LOS MÉDICOS, LAS ENFERMERAS, LAS

AUXILIARES, ETC., SE SIENTAN PROTAGONISTAS (CADA
UNO A SU NIVEL) DEL VIVIR HOSPITALARIO, SE
INVOLUCREN EN EL PLAN ESTRATEGICO, CON
MOTIVACIÓN Y LOGREN HACER DE SUS
ESTABLECIMIENTOS, LUGARES DE VANGUARDIA Y
EXCELENCIA EN LA ASISTENCIA, LA INVESTIGACIÓN Y LA
DOCENCIA.
 RETOS DE LA GESTION

EL RETO DE LOS COSTOS:

CONSISTE EN LOGRAR LA EFICIENCIA EN LA UTILIZACIÓN DE

RECURSOS PARA EL DESARROLLO DE LA LABOR
HOSPITALARIA, SIN NINGUNA CONCESIÓN AL DERROCHE O AL
DISPENDIO, QUE NO SE JUSTIFICA EN MODO ALGUNO.
 DIFICULTADES
ALGUNOS ELEMENTOS QUE DIFICULTAN EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS SEÑALADOS, SERÍAN:

• ORGANIZACIÓN ANQUILOSADA EN ESQUEMAS

JERÁRQUICOS, POCO PROPICIOS AL ÉXITO DE LAS
ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN BASADAS EN LAS
PARTICIPACIÓN Y LA IMPLICACIÓN DE LOS
PROFESIONALES EN LA GESTIÓN DEL HOSPITAL.

• NORMAS ADMINISTRATIVAS NO FAVORABLES PARA

LA DISPOSICIÓN DE RECURSOS PARA EL DESARROLLO
DE PROGRAMAS DE EFICIENCIA EN LA PRODUCCIÓN.

• LA CULTURA DE CLIENTE QUE OFRECE DIFICULTAD

EN LA RELACIÓN “MÉDICO-PACIENTE”, POR LO
NOVEDOSO DE LA POSTURA PARA CADA UNO DE LOS
DOS AGENTES.
 NUEVAS FORMAS DE GESTION
DETERMINACION DE LAS AREAS FUNCIONALES

1. Planeamiento
2. Promoción de la Salud
3. Salud Ambiental
4. Protección, Recuperación y Rehabilitación de la Salud
5. Abastecimiento de Medicamentos y Material Medico
6. Prevención y Control de Epidemias, Emergencias y Desastres
7. Información en Salud
8. Informática
9. Financiamiento
10. Desarrollo de Recursos Humanos
11. Logística
12. Mantenimiento
 PROCESOS
PLANEAMIENTO

D I A GN O S
TICO SIT
UACIONA
L

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O S E GICO

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S ES T R A T
R ENTO
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C
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I EN T O O P
ERATIVO

S
EVALUACION DEL PLANEAMIENTO

RETROALIMENTACION
NUEVAS FORMAS DE GESTION

HOSPITALES DE DÍA

UNA NUEVA FORMA DE OFERTAR TRATAMIENTOS EN

PROCESOS CRÓNICOS, UNA MODALIDAD DE
ASISTENCIA ESPECIALIZADA DESDE EL HOSPITAL SIN
INTERNAMIENTO, LO CUAL DISMINUYE LOS RIESGOS
INHERENTES AL INGRESO Y REDUCE LOS COSTOS, POR
EL MENOR EMPLEO DE RECURSOS (NO OCUPACIÓN DE
CAMA DURANTE LA NOCHE).
 NUEVAS FORMAS DE GESTION

HOSPITALIZACIÓN A DOMICILIO,

UTILIZA LA VIVIENDA DEL PACIENTE COMO LUGAR

ALTERNATIVO AL HOSPITAL PARA SU CONVALECENCIA,
ALLI SE DESPLAZA EL SERVICIO HOSPITALARIO A
REALIZAR LA “VISITA”, Y SEGUIR SU PROCESO HASTA EL
ALTA.

EL RIESGO DE INFECCIÓN NOSOCOMIAL ES MÍNIMO O

NULO, LOS COSTOS MENORES QUE LA HOSPITALIZACIÓN
TRADICIONAL, Y LA DE DÍA.

SE FAVORECE EL ESTAR EN SU DOMICILIO, Y LA DE QUE SE

EVITA EL DESARRAIGO QUE, AFECTIVAMENTE, SUPONE
PARA MUCHA GENTE EL VERSE INTERNADO EN UN
HOSPITAL, FUERA DE SU ENTORNO FAMILIAR Y SOCIAL.
 NUEVAS FORMAS DE GESTION
CIRUGÍA MAYOR AMBULATORIA,

COMO ALTERNATIVA A LA CONVENCIONAL, A LA

DISMINUCIÓN DE COSTOS POR NO HOSPITALIZACIÓN, SE
AÑADE LA SENSACIÓN DE TRANQUILIDAD DEL PACIENTE
AL OBSERVARSE EN SU DOMICILIO A LAS POCAS HORAS DE
UNA INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA.

EN ESTA LÍNEA APARECEN LOS LLAMADOS “HOTEL DE

PACIENTES”, PARA HOSPEDAJE DE ENFERMOS QUE SIN
PRECISAR CONTINUAR O SER INGRESADOS EN UNA CAMA
DE HOSPITALIZACIÓN, POR RAZONES PERSONALES PARA
DESPLAZARSE A SU DOMICILIO, SON ACOGIDOS EN ESTE
ÁREA, UBICADA EN EL PROPIO HOSPITAL.
NUEVAS TENDENCIAS EN GESTION

SE ESTÁ PONIENDO ESPECIAL ÉNFASIS A:

• LOS RECURSOS HUMANOS

• LOS MATERIALES
• LA ORGANIZACIÓN
NUEVAS TENDENCIAS EN GESTION

ESTRATEGIAS DE PERSONAL

ESTAN CENTRADAS EN GESTIONAR:

• EL CONOCIMIENTO Y
• LAS COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES

CON EL FIN DE APROVECHAR LAS POTENCIALIDADES,

COMPLEMENTAR SUS NECESIDADES FORMATIVAS, Y
MOTIVAR LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS, PARA QUE
EL HOSPITAL MEJORE CONTINUAMENTE.
NUEVAS TENDENCIAS EN GESTION

ESTRATEGIAS DE MATERIALES

USO DE CODIGOS DE BARRAS, LA TELEMATICA, PARA

HACER MÁS ÁGILES Y SEGURAS LAS TRANSFERENCIAS DE
OFERTAS DE VENTAS, PEDIDOS, FACTURAS Y TODO TIPO DE
COMUNICACIONES AL AMPARO DEL DESARROLLO DE
REDES COMO INTERNET Y LAS REDES INTRANET, MEJORA
LA COMUNICACIÓN EN LOS HOSPITALES, Y CADA DÍA SON
MÁS HABITUALES LAS TELECONFERENCIAS.

EL APROVECHAMIENTO DE PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

PARA LOGRAR UN SUMINISTRO DE MATERIAL A LOS
ALMACENES HOSPITALARIOS.
NUEVAS TENDENCIAS EN GESTION

ESTRATEGIAS DE ORGANIZACION

INTERÉS POR PLANIFICAR Y CAMBIAR LA

COMUNICACIÓN INTERNA DE LOS CENTROS,
APROVECHANDO LOS MEDIOS DE ENVÍO DE IMAGEN,
VOZ, Y DATOS, VÍA INTRANET.

COMPLEMENTADO CON 4 ESTRATEGIAS DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL:

• DESCONCENTRAR
• AGRUPAR SERVICIOS
• EXTERNALIZAR
• CAMBIO DE LA PERSONERIA JURÍDICA DE LOS
HOSPITALES PÚBLICOS
NUEVAS TENDENCIAS EN GESTION
ESTRATEGIAS DE ORGANIZACION
•DESCONCENTRAR: CEDER LA GERENCIA DEL HOSPITAL, A
LOS PRESTADORES DIRECTOS PARA DE ESTA FORMA UNIR
A LA RESPONSABILIDAD QUE AHORA TIENEN, LA
CAPACIDAD DE DECIDIR LOS MEDIOS A UTILIZAR.

•AGRUPAR SERVICIOS: GENERANDO INSTITUTOS, PARA

LOGRAR QUE LOS PACIENTES SEAN TRATADOS DE MANERA
COORDINADA POR TODOS LOS QUE HAN DE INTERVENIR EN
SU PROCESO

•EXTERNALIZAR: LA GESTIÓN DE LA LIMPIEZA, LA

VIGILANCIA, EL MANTENIMIENTO, CAFETERÍAS,
ESTERILIZACION DE MATERIALES Y DOCUMENTACION

•CAMBIAR LA PERSONERIA JURÍDICA DE LOS HOSPITALES

PÚBLICOS: LA MAS DIFICULTOSA SIN EMBARGO LA MAS
DOCUMENTOS DE GESTION
ORGANIZACIONAL
 DOCUMENTOS DE GESTION
LAS TECNOLOGIAS SE CLASIFICAN EN:
- DURAS: Electrocardiógrafo y Tomógrafo
- BLANDAS: Manual de Procedimientos y Protocolos

SE VALORA LA TECNOLOGIA DURA, SIN EMBARGO LA

TECNOLOGIA BLANDA LA REGULA Y SUBORDINA.

LOS MANUALES, INSTRUCTIVOS, PROTOCOLOS Y OTROS SON

ESENCIALES PARA LA GESTION HOSPITALARIA.

LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD SON LAS

ORGANIZACIONES MAS DIFICILES DE ADMINISTRAR; PUEDE
HABER HASTA 300 TIPOS DE EMPLEO, DISTRIBUIDOS EN SUS
DIFERENTES UNIDADES O DEPARTAMENTOS.
 REGLAMENTO DE ORGANIZACION Y
FUNCIONES (ROF)
DOCUMENTO TECNICO NORMATIVO QUE DESCRIBE:

• NATURALEZA
• FINALIDAD
• OBJETIVOS
• FUNCIONES GENERALES O DIVISION DEL TRABAJO
• ESTRUCTURA ORGANICA
• ATRIBUCIONES DE LOS CARGOS
• RELACIONES DE COORDINACION
• REGIMEN LABORAL Y ECONÓMICO DE LOS EMPLEADOS
• LAS RELACIONES DE AUTORIDAD Y DEPENDENCIA

FORMULADO POR OFICINAS DE RACIONALIZACION

APROBADO POR RESOLUCION DE LA DISA, GERENCIA CENTRAL O POR EL

DIRECTORIO DE LA EMPRESA.
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
MOF

ES UN DOCUMENTO TÉCNICO NORMATIVO DE UN DEPARTAMENTO,

OFICINA O SERVICIO, QUE DESCRIBE:


LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS

RESPONSABILIDADES

AUTORIDAD

COORDINACION

RELACIONES

REQUISITOS MÍNIMOS DEL CARGO O PUESTO DE TRABAJO

LA DESCRIPCIÓN SE DESARROLLA A PARTIR DE LA ESTRUCTURA

ORGÁNICA ESTABLECIDA EN EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES, ASÍ COMO EN BASE A LOS REQUERIMIENTOS DE CARGOS
CONSIDERADOS EN EL CUADRO PARA ASIGNACIÓN DE PERSONAL.
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

CRITERIOS PARA SU ELABORACION

 SE ELABORA PARA CADA UNIDAD ORGÁNICA

 FUNCIONES CONSISTENTES Y COHERENTES ENTRE CAP Y ROF.

 FUNCIONES ENMARCADAS DENTRO DE LAS FUNCIONES GENERALES

DE LAS UNIDADES ORGÁNICAS.

 VERIFICA DUPLICIDAD, SI EXISTEN CARGOS IGUALES EN UNA MISMA

UNIDAD ORGÁNICA, BASTA CON DESCRIBIR UNO SOLO.

 ESTABLECER FUNCIONES DE TODOS LOS CARGOS, INCLUSOS LOS

VACANTES Y PREVISTOS EN EL CAP.
 MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS

DOCUMENTO NORMATIVO, INSTRUCTIVO E INFORMATIVO,

CONTIENE LA DESCRIPCIÓN DE LAS ACCIONES EN LA
EJECUCIÓN DE LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE LAS
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS:

- PARA PLANIFICAR
- PARA ORGANIZAR
- PARA DIRIGIR
- COODINAR
- CONTROLAR
- ADMINISTRACION DE PERSONAL
- ADMINISTRACION PRESUPUESTARIA
- ABASTECIMIENTO Y LOGISTICA
 MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS

FINALIDAD
ESTABLCER LAS NORMAS ADMINISTRATIVAS PARA
ASEGURAR UN CORRECTO FUNCIONAMIENTO DEL
DEPARTAMENTO Y OFICINA.
ALCANCE
TODO EL PERSONAL QUE LABORA EN EL AREA, Y SE HACE
EXTENSIVO A LOS AMBIENTES CON LOS QUE SE TIENE
RELACIÓN.
 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

DOCUMENTO DESCRIPTIVO Y DE SISTEMATIZACIÓN QUE

CONTIENE EN FORMA DETALLADA LAS ACCIONES Y FLUJOS
QUE SE SIGUEN EN LA EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS.

PROCEDIMIENTO (COMO HACER)

DESCRIPCIÓN ESTANDARIZADA Y EN DETALLE DE UNA

ACTIVIDAD U OPERACIÓN EN UNA SECUENCIA SISTEMÁTICA DE
ACCIONES CONCATENADAS ENTRE SÍ.

GUÍAS PARA LA EJECUCIÓN PERMANENTE DE UNA MISMA

TAREA Y QUE POR SUS CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS ES
NECESARIO EXPLICARLO COMO SE HACE EN LA PRÁCTICA.
 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
....................
ENTIDAD CODIGO

DENOMINACION
DEL PROCEDIMIENTO
UND. ORGANICA
..........................
..............................................................................................................................................................
CARGO OPERACION TIEMPO

ETAPA 1
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
ETAPA 2
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
ETAPA 3
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................
ETAPA 4
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................

REQUISITOS: VISACIONES
...............
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
APROBACION

POR LA JEFATURA DE LA ENTIDAD, SIENDO REQUISITO PREVIO LA

OPINIÓN DEL ÓRGANO COMPETENTE.

DIAGRAMA DE BLOQUES (FLUJOGRAMA)

REPRESENTACION GRAFICA QUE PERMITE LA VISUALIZACION GLOBAL

Y ESQUEMATICA DEL CIRCUITO DEL PROCEDIMIENTO, PERMITIENDO
UNA PRESENTACION SIMPLE Y DE FACIL INTERPRETACION, SE UTILIZA
PARA LA RACIONALIZACION Y MEJORA DE PROCESOS.

DESCRIBE LA NATURALEZA Y FLUJO DE LOS PASOS DE UN PROCESO,

PUDIENDO EVIDENCIAR FACILMENTE LOS CUELLOS DE BOTELLA,
ENLACES DEBILES, ETC.

PARA SU PRESENTACION SE EMPLEA SIMBOLOS:

 SIMBOLOS

- INICIO O FINAL

- ACCION:

- FORMULARIOS O DOCUMENTOS:

SI
- DECISIÓN:

NO

- ESPERA: DIRECCION O FLUJO:

- CONECTOR:

- DATOS ALMACENADOS:
 DIAGRAMA MATRICIAL
DOCTOR ASISTENTE TECNOLOGO RADIOLOGO

INGRESA LEE LA VERIFICA

ORDEN
ORDEN P.C. ORDEN LA CALIDAD

IMPRIME UBICA RAYOS X

LA ORDEN AL PACIENTE OK
NO
SI

ENVIA TOMA LEE

LA ORDEN LA PLACA PLACA

EMITE
INFORME
 PROTOCOLOS DE ATENCION

INSTRUMENTO BASICO PARA LA ESTANDARIZACION DE

PROCESOS; DESCRIBE BREVEMENTE LA SECUENCIA DE
ATENCION DE UN PACIENTE CON RELACIÓN A CIERTO ESTADO
DE SALUD. DETERMINA QUE HACER.

NO DEBE SER UNA DESCRIPCIÓN PROLIJA DE LAS ACCIONES

PARA LA ATENCIÓN DEL PACIENTE, SINO UNA GUIA QUE
DESCRIBAN LOS PASOS CLAVES QUE SE DEBE REALIZAR Y LAS
ACTIVIDADES PRINCIPALES DENTRO DE CADA PASO.

LOS PROTOCOLOS DEBEN SER EL PRODUCTO DE UNA

VALIDACIÓN TÉCNICA DENTRO DEL PROPIO ESTABLECIMIENTO,
YA QUE EN ELLOS SE CONCENTRA EL CONOCIMIENTO Y LA
TECNOLOGÍA.
 GUIA DE ATENCION
1. DEFINICIÓN
2. EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO

- HISTORIA:
- EXAMEN FÍSICO:
- EXAMENES AUXILIARES:

3. DIAGNÓSTICO DIFERENCIAL

4. TRATAMIENTO

- GENERAL:
- FARMACOLÓGICO:

5. INDICACIONES CLÍNICAS PARA TRATAMIENTO QUIRÚRGICO O

PROCEDIMIENTO INVASIVOS

6. INDICACIONES CLÍNICAS PARA REFERIR PACIENTES

7. INDICACIONES CLÍNICAS PARA HOSPITALIZACIÓN

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 ABORTO Y AMENAZA DE ABORTO
Inicio

manejo de la gestante
•Sangrado vaginal antes de las 20 semanas Riesgo bajo
•Dolor pélvico

Protocolos de
•Expulsión de restos placentarios Riesgo medio
•Colocar vía endovenosa con infusión salina Riesgo alto
•No administrar nada por vía oral
•Compensar hemodinámicamente

¿La paciente
NO presenta fiebre y/o sangrado SI
con mal olor?
¿Cómo se
encuentra el cuello
uterino?
Cerrado Abierto

Evaluar:
•Presión arterial Restos placentarios en
•Pulso canal; (aborto icompleto)

¿Cómo es el •¿Encuentra
sangrado genital? dolor al palpar anexos?
SI
•¿Tiene hemograma
Regular - escaso Abundante anormal?

¿Existe Ver página 162.

NO foco de infección SI Aborto Séptico
urinaria?
•Indicar reposo absoluto Ver pagina 224.
•Observar Infección urinaria

Evaluar vitalidad fetal: solicitar

ecografía. Si no es posible, referir
NO

Saco normal Saco deformado o ausente

•Indicar reposo absoluto

•Observar

¿Cómo
evoluciona el
sangrado?
Disminuye o cede Persiste o aumenta Realizar evacuación uterina,
legrado uterino o
Revaluar mediante Revaluar estado de aspiración endouterina
ecografía a los 7 días cuello cervical y ecografía
 ALGORITMO ABORTO PROTOCOLO
1 SANGRADO VAGINAL ANTES DE LAS 20 SEMANAS
2 FACTORES DE RIESGO
Edad materna
Multiparidad 3 HISTORIAL CLINICA ABORTO
Antecedentes de aborto EXAMEN GINECOLOGICO
Falta de control prenatal
Enfermedades sistémicas
Enfermedades infecciosas 4 EXAMENES AUXILIARES/ECOGRAFIA
Desnutrición
5 PROCEDER DE ACUERDO A LOS HALLAZGOS
CLINICOS Y ECOGRAFICOS

UTERO OCUPADO UTERO OCUPADO UTERO OCUPADO 9 COMPLICACIONES

CERVIX CERRADO CERVIX CERRADO CERVIX CERRADO HEMORRAGICAS
ACTIVIDAD CARDIACA SACO GESTIONAL ACTIVIDAD CARDIACA INFECCIOSAS
PRESENTE ANORMAL AUSENTE

6 AMENAZA DE ABORTO 7 ABORTO INCOMPLETO 8 ABORTO FRUSTRO

HOSPITALIZACION VIA ENDOVENOSA HOSPITALIZACION TRATAMIENTO

REPOSO VIA ENDOVENOSA ESPECIFICO

EVOLUCION ABORTO
FAVORABLE INCOMPLETO
> 12 SEMANAS > 12 SEMANAS
COMPLICADO SIN COMPLICACIONES
SOSPECHA DE SIN SOSPECHA DE
INFECCION INFECCION

HOSPITALIZACION AMBULATORIO

CONTROL EVACUACION ENDOUTERINA

PRENATAL AMEU/LEGRADO UTERINO

EVOLUCION COMPLICACIONES PERFORACION

FAVORABLE UTERINA
TRATAMIENTO
ESPECIFICO SUSPENDER EVACUACION
CONTROL POR 48 HORAS

ESTABLE INESTABLE

TERMINAR EVACUACION LAPAROTOMIA

PROTOCOLOS DE ATENCION DE ENFERMERIA

CONSIDERACIONES GENERALES

DOCUMENTO EN EL QUE SE DESCRIBE EN FORMA BREVE LA

SECUENCIA DEL PROCESO DE ATENCION DE ENFERMERIA.

PUEDE CONFUNDIRSE CON PROCEDIMIENTOS DE ENFERMERIA

Y/O RUTINAS DE ATENCION.

UTIL EN AREAS CRITICAS (UCI, RECUPERACION Y OTROS) EN

LAS QUE SE REALICEN TRATAMIENTOS Y QUE SE REQUIERA
TOMAR DECISIONES (ALGORITMO).

OBEDECE A LA NECESIDAD DE CONTAR CON UN MARCO DE

REFERENCIA PARA LA ADECUADA Y OPORTUNA ATENCIÓN
DE ENFERMERÍA AL PACIENTE.