UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE MARÍA

ARGUEDAS DE ANDAHUAYLAS

MODULO IV: PROYECTOS

DE INVERSION
FACULTAD DE CIENCIA DE LA
EMPRESA
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Docente: Dr. Waldo Valenzuela Cajamarca
Andahuaylas - 2022
 CONTENIDOS DEL MODULO II

• DECRETO LEGISLATIVO N° 1252

• REGLAMENTO N° D.L 1252
• DIRECTIVA N°001-2019-EF/63.01
• MARCO LOGICO
 MARCO NORMATIVO
DISPOSITIVO DESCRIPCIÓN
Decreto Legislativo que crea el Sistema Nacional de Programación
Decreto Legislativo Nº 1252
Multianual y Gestión de Inversiones cuyo texto único a sido aprobado
01 Diciembre 2016
mediante el Decreto Supremo N° 242-2018-EF.
Reglamento del Decreto Legislativo Nº 1252, Decreto Legislativo que
Decreto Supremo Nº 284-2018-EF crea el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de
09 Diciembre 2018 Inversiones (Publicado en el Diario Oficial “El Peruano”, el 09 de
diciembre de 2018).
Directiva General del Sistema Nacional de Programación Multianual y
Directiva N° 001-2019-EF/63.01
Gestión de Inversiones, (Publicada en el Diario Oficial “El Peruano” el
23 Enero 2019
23 de Enero de 2019).
 SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIÓN
MULTIANUAL Y GESTIÓN DE INVERSIONES (SNPMGI).

Dirección General de
Máxima Autoridad Técnica y Ente Rector
Programación Multianual de
del SNPMGI.
Inversiones (DGPMI)

Órgano Resolutivo (OR) Corresponde al Gobernador Regional o a quien se

delegue.

Oficina de Programación Multianual de Principalmente se encarga de la PMI, seguimiento y

Inversiones (OPMI) monitoreo de las inversiones del GRSM.

Unidades Formuladoras (UF) Órgano del SNPMGI, responsable de la Fase de

Formulación y Evaluación del ciclo de Inversión.
Unidades Ejecutoras de Inversiones Órgano del SNPMGI, responsable de la Fase de
(UEI) Ejecución del ciclo de Inversión.
CICLO DE INVERSIONES

4.
Funcionamiento

3. Ejecución 1. PMI

2.
Formulación
y
Evaluación
 1 Programación Multianual de
Inversiones
 Elaboración y aprobación de los indicadores de brechas de infraestructura o de acceso a
servicios.

 Elaboración y publicación del diagnóstico de la situación de las brechas de infraestructura o

de acceso a servicios.

 Elaboración y aprobación de los criterios de

priorización.

 Elaboración de la cartera de inversiones del

PMI.

 Aprobación del PMI y presentación a la

DGPMI.

 Elaboración y publicación del

PMIE.
CRITERIOS PARA LA PROGRAMACIÓN MULTIANUAL DE INVERSIONES
CARTERA DE
INVERSIONES
Orden de Prelación
 FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN

Niveles de documentos
técnicos
PI simplificados, cuyos montos de Inversión a precio de
Ficha técnica simplificada
mercado, sean iguales o menores a 750 UIT.

PI estándar, cuyos montos de Inversión a precio de mercado,

Ficha técnica estándar sean iguales o menores a 15 000 UIT, o según el tope que el
sector funcional competente defina.

Se elabora para los PI no comprendidos anteriormente y que

Ficha técnica para proyectos de su monto de inversión a precio de mercado sean mayores a
inversión de baja y mediana complejidad 407 000 UIT.

Para proyectos de alta complejidad. Monto de Inversión

Estudio de pre inversión a nivel de Perfil mayor o igual a 407 000 UIT. Se elabora de acuerdo al Anexo
N° 07: Contenido Mínimo del estudio de pre inversión a nivel
de Perfil para proyectos de inversión.
 2 FORMULACIÓN Y
EVALUACIÓN

Proceso de Formulación y Evaluación de Proyectos

 Se inicia con la elaboración de la ficha técnica o del estudios de pre inversión

correspondiente, siempre que el PI sea necesario para alcanzar los objetivos y
metas establecidos en la PMI.

Con el resultado de la
evaluación realizada
 La UF registra el PI en el Banco de Inversiones, así como el resultado de la de la UF culmina la
evaluación. fase de Formulación y
evaluación.

 Al momento de registrar el PI la Clasificación de Responsabilidad Funcional se

realizará tomando en cuenta el área del servicio en el que se interviene según
el ANEXO N° 02.

 Previo a la Formulación y Evaluación la UF debe verificar en el Banco de

Inversiones que no exista un PI con los mismos objetivos, beneficiarios
directos, localización geográfica o componentes del que pretende formular.
 2 FORMULACIÓN Y
EVALUACIÓN

 Cuando la UF es informada o detecta la existencia de PI duplicados, desactiva

aquel que constituya la solución menos eficiente al problema identificado.

 Al momento de registrar las inversiones en el Banco de Inversiones, la UF

debe verificar que la UEI se encuentra registrada y cuente con la capacidad
técnica y financiera así como la competencia legal para su ejecución.

 La UF formula y evalúa los proyectos de inversión mediante los documentos

técnicos señalados en el artículo 22 de la presente Directiva.

 La UF elabora la ficha técnica o el estudio de pre inversión, asimismo,

considera los parámetros y normas técnicas sectoriales, los Parámetros de
Evaluación Social del Anexo N° 11.
 2 FORMULACIÓN Y
EVALUACIÓN

 Durante la fase de Formulación y Evaluación del proyecto de inversión, la UF

verifica que se cuenta con el saneamiento físico legal a efectos de asegurar su
ejecución.

 Cuando la operación y mantenimiento de los PI se encuentren a cargo de una

entidad distinta a la que pertenece la UF que formula el PI, debe contarse con
la opinión de aquella sobre la previsión de los gastos de operación y
mantenimiento.

 La responsabilidad por la formulación y evaluación de los proyectos es

siempre de la UF correspondiente. Está prohibido el fraccionamiento y la
duplicación de un proyecto de inversión, bajo responsabilidad de la UF.

 La UF registra la declaración de viabilidad de un proyecto de inversión en el

Banco de Inversiones, incluyendo en el Formato N° 07-A.
 2 FORMULACIÓN Y
EVALUACIÓN

Registro de la Aprobación de las IOARR

 La UF aprueba las IOARR mediante el registro del Formato

N° 07-C: Registro de IOARR en el aplicativo informático del
Banco de Inversiones.

 La UF debe determinar si el servicio que será objeto de

alguna IOARR requiere que la capacidad para su provisión
sea ampliada, en cuyo caso debe formular el proyecto de
inversión respectivo.

 La aprobación de una IOARR tiene una vigencia máxima de

un (01) año contado desde su registro en el Banco de
Inversiones, debiendo realizarse el cierre de la inversión si
no se inicia la fase de Ejecución dentro de dicho plazo.
 3 EJECUCIÓN

Inicio y Alcance de la Fase de Ejecución

 Las Inversiones ingresan a la Fase de Ejecución luego de la declaración de viabilidad, en el

caso de las IOARR después de su aprobación, siempre y cuando estén registradas en el PMI.

 Comprende la etapa de elaboración de expediente técnico o documento equivalente y la

Ejecución Física.

 Culminada la Ejecución Física y habiéndose ejecutado la recepción de los activos, la UEI

debe realizar la entrega física a la entidad titular de los activos.

 Se realiza la liquidación técnica y financiera conforme a la normatividad de la materia,

luego la UEI registra el cierre de las Inversiones en el Banco de Inversiones mediante
Formato N° 09.
 3 EJECUCIÓN

 El OR autoriza la elaboración de los expedientes técnicos o documentos equivalentes de

proyectos de inversión así como su ejecución cuando estos han sido declarados viables
mediante fichas técnicas.

 Las UF y UEI son responsables de mantener actualizada la información del proyecto

durante la fase de Ejecución, debiendo realizar los registros de forma oportuna conforme
a lo dispuesto en la presente Directiva.
 4 FUNCIONAMIENTO

Alcance de la Fase de la Fase de Funcionamiento.

 Comprende la operación y mantenimiento de los activos generados con la ejecución de

la inversión y la provisión de los servicios implementados con dicha inversión.

 Comprende a las referidas entidades:

- Programar, ejecutar y supervisar las actividades para garantizar la Operación y
mantenimiento de los activos generados con la ejecución de las Inversiones.
- Contar con un inventario de activos generados con la ejecución de las Inversiones que
debe ser actualizado periódicamente según Formato N° 11-A Y Formato n° 11 – B.
 4 FUNCIONAMIENTO
Operación y Mantenimiento de las
Inversiones.
 Una vez culminada la fase de Ejecución se inicia la producción de bienes o servicios de la
inversión. La entidad titular de los activos o responsable de la provisión de los servicios
realiza reportes anuales sobre el estado de los activos según el Formato N° 11-B.

 La entidad debe prever los fondos públicos necesarios para la operación y mantenimiento,
conforme a la normativa vigente.
 4 FUNCIONAMIENTO
Evaluación Ex Post de las
Inversiones.
 La evaluación ex post es un examen sistemático e independiente de una inversión, la cual se
realiza con el fin de determinar su eficiencia, eficacia, impacto, sostenibilidad y relevancia de
sus objetivos, después de haber culminado con la ejecución física e iniciada la fase de
Funcionamiento.

 El objetivo principal de la evaluación ex post de las inversiones es revelar buenas prácticas y

lecciones aprendidas para todos los involucrados en el Ciclo de Inversión, con miras a que
incorporen estos aprendizajes en las inversiones futuras y de esta forma se mejore la calidad de
las inversiones.

La Evaluación Ex Post es de aplicación gradual y comprende los siguientes momentos.

 SEGUIMIENTO DE LAS INVERSIONES
1. Seguimiento del cierre de brechas de infraestructura o de acceso a servicios
La OPMI del Sector, GR y GL es responsable de realizar el seguimiento del cierre de brechas de
infraestructura o de acceso a servicios sobre la base de los reportes generados por el MPMI. Para tal
efecto, la OPMI elabora anualmente el Formato N° 12-A. La información que contiene dicho formato
es de acceso público.

Debe medirse el cumplimiento de la programación multianual de inversiones y el efecto de las

modificaciones efectuadas al PMI respecto del cierre de brechas.

2. Seguimiento de la fase de Ejecución.

- El seguimiento de las Inversiones está a cargo de la OPMI.
- El OR del Sector, GR y GL conforma un CSI encargada de efectuar el seguimiento de la cartera priorizada
de inversiones en la entidad.
- La información sobre el seguimiento de la ejecución de cada inversión de la entidad debe ser registrada
mensualmente por la UEI en el Formato N° 12-B (dentro de los 10 primeros días hábiles del mes
siguiente).
- La DGPMI puede solicitar información a la OPMI, UF y UEI sobre el estado de las inversiones de la
entidad, independientemente de la fase del Ciclo de Inversión en la cual se encuentren

3. Sistema de Seguimiento de Inversiones.

- Aplicativo informático del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones que
se articula con el Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-SP), el Sistema Electrónico de
Contrataciones del Estado (SEACE), el Sistema de Información de Obras Públicas (INFOBRAS) y demás
aplicativos informáticos.
- Permite hacer seguimiento a la ejecución de las inversiones teniendo en cuenta los registros
efectuados en el Banco de Inversiones en las fases de Programación Multianual de Inversiones y de
Formulación y Evaluación.
 MARCO LÓGICO

VISIÓN GENERAL DEL CURSO

 ¿Por qué un curso de Marco Lógico?
¿Para qué sirve el Marco Lógico?

• El Sistema de Marco Lógico es una de

las herramientas principales que utilizan
las instituciones para diseñar y
planificar sus proyectos o programas y
se compone de una secuencia de 5
pasos metodológicos.
Los 5 pasos del Marco Lógico

Los pasos metodológicos del Marco Lógico son:

1. El Análisis de Involucrados
2. El Análisis de Problemas
3. El Análisis de Objetivos
4. El Análisis de Alternativas
5. La Matriz del Marco Lógico
 Las dos herramientas para diagnosticar de la
manera más objetiva posible la Situación Actual.

• El análisis de involucrados, y
• El análisis de problemas.
• Mediante estos dos pasos alcanzamos la
identificación del problema.
 Las dos herramientas para especificar la
Situación Deseada son:

• El análisis de objetivos y
• El análisis de alternativas.
• El resultado de estos pasos es la
identificación de un proyecto.
 El Sistema de Marco Lógico es actualmente

• el sistema más utilizado para conceptuar, diseñar,

ejecutar, seguir el desempeño, evaluar y
comunicar información fundamental sobre el
proyecto en forma resumida.
• Porque da elementos para estructurar el proceso
de planificación y
• porque las principales organizaciones para el
desarrollo, el Ministerio de Economía y Finanzas y
las entidades financieras requieren que se
presenten los proyectos bajo la forma de un ML.
I. Análisis de Involucrados
¿Por qué es importante realizar el Análisis
de Involucrados?

Este análisis se hace para identificar y

esclarecer qué grupos y organizaciones están
directa o indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo específico que
intentamos resolver, para tomar en
consideración sus intereses, su potencial y sus
limitaciones.
 Nos interesa esclarecer e identificar:
• Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
• Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar
un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían.

• El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para

apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos que tienen
las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solución del
problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital
importancia.

• Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se

empiece a ejecutar.
 Se comienza el análisis preparando una
tabla con cuatro columnas y una fila para
cada grupo:

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y

PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Se utiliza el Análisis de Involucrados sólo
al principio del diseño?
• Es muy importante que este cuadro esté
permanentemente actualizado durante el diseño y la
ejecución del proyecto, pues puede variar.

• El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo

del diseño del proyecto sino que se revisa y actualiza
permanentemente.

• No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis

de los Problemas). El Análisis de Involucrados es uno de
los elementos más dinámicos (cambia permanentemente)
del SML.
 Por qué cambia constantemente?
• En primer lugar, porque los involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un
proyecto está en la etapa de diseño, no es posible
identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo.

• En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos

del SML, volveremos a menudo a revisar el análisis de
involucrados sobre todo al revisar las diferentes
alternativas o estrategias para el proyecto, pues
cada una de ellas puede afectar de manera diferente a
cada grupo de involucrados.
II. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
Hacemos el análisis de problemas para:

• Analizar la situación actual relacionada con el

problema de desarrollo seleccionado.

• Identificar los problemas principales en torno al

problema de desarrollo y las relaciones causa-efecto
entre ellos.

• Visualizar las relaciones de causalidad y sus

interrelaciones en un diagrama (árbol de problemas).
 El análisis de problemas se hace en 5
pasos:
1. Escribir el problema de desarrollo (también
llamado problema principal, central o focal) en una
tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay
acuerdo respecto de cuál es el problema principal, se
deberá seguir discutiendo hasta lograr el consenso.

2. Identificar otros problemas que son causa

directa del problema de desarrollo (el cual ahora se
convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo
del problema de desarrollo.
3. Seguir colocando otros problemas con el mismo
principio: que sean causas de los problemas
anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las
causas que son raíces.
4. Identificar si algunos de los problemas colocados
son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por
encima de éste. Completar los efectos del problema
central. Revisar el árbol, comprobar que es válido y
completo, haciendo los ajustes necesarios.

5. Trazar líneas con flechas que apunten de cada

problema-causa al problema-efecto que producen y
asegurarnos si el diagrama tiene sentido.
Diagrama del Arbol de Problemas

Efectos Directos
o sustanciales

PROBLEMA
CENTRAL
Dirección de Dirección de
Los efectos las causas

Causas Directas
o sustanciales

Causas raíz
o estructurales
III ANÁLISIS DE OBJETIVOS
El primer paso es convertir el árbol de
problemas en objetivos o soluciones a
dichos problemas.

El análisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situación que podría existir

después de resolver los problemas

2. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos

3. Visualizarlo en un diagrama
 Los siguientes pasos son:

• Seleccionamos el problema que está en el nivel más alto

del árbol de problemas y lo convertimos en un objetivo
o manera de abordar el problema.
• Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa
en un medio de abordar el problema de desarrollo,
formulando cada condición negativa del árbol de
problemas como una condición positiva, es decir,
objetivos que son deseados y factibles en la realidad.
• Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y
tenemos el árbol de objetivos.
Diagrama del árbol de objetivos

OBJETIVO
CENTRAL

Dirección de Dirección de
los medios los fines
IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
 Análisis de Alternativas
El análisis de alternativas consiste en
identificar estrategias alternativas a partir del
árbol de objetivos, que si son ejecutadas,
podrían promover el cambio de la situación
actual a la situación deseada.

Después de identificadas las distintas

estrategias se debe evaluar cada una con
varias herramientas de análisis que en realidad
son filtros para ir seleccionando.
 Pasos del análisis de alternativas:
1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que
pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto
2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o políticamente
factibles, o aquellos que ya están siendo perseguidos por otros proyectos
de la institución o el área.
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad
política, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y
de las fuentes de financiamiento.
4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado,-
económico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa),
financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para
el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental,
etc-
5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas)
más apropiada para ser la del proyecto
 La selección debiera hacerse tomando en
cuenta:

1. Los intereses de los beneficiarios del proyecto

2. Los recursos financieros disponibles
3. Los resultados de estudios económicos (costos
totales, beneficios), financieros, sociales,
institucionales y ambientales, impacto social,
sostenibilidad, experiencias previas
4. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras
potenciales
 ARBOL DE ALTERNATIVAS

OBJETIVO
CENTRAL

Dirección de Dirección de
los medios los fines
 V MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
 Matriz de Marco Lógico

La MML es una herramienta para:

- la concepción
- el diseño
- la ejecución
- el seguimiento de desempeño; y,
- la evaluación de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el

proceso de diseño y ejecución.
OBJETIVOS
 Fin

Todo proyecto responde a un problema u

obstáculo al desarrollo, que ha sido detectado.

El Fin expresa la solución del problema de

desarrollo que ha sido diagnosticado.

Es muy importante delimitar el grado en que el

proyecto contribuye a dicho fin.
 Propósito
El logro del propósito contribuirá a alcanzar el Fin.

Es el efecto directo que se espera a partir del período

de ejecución.

Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de

nuestros productos o componentes y puede y debe ser
medido.
Se expresa como un resultado, p.e.”Mejora la calidad
de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente” (y
no, mejorará). Es lo que esperamos que ocurra cuando
los beneficiarios del proyecto utilicen los productos que
les entregamos.
 Componentes (Productos)
Son los resultados específicos del proyecto: obras,
estudios, servicios, capacitación, etc., que debe
producir el ejecutor con el presupuesto asignado. Cada
componente debe ser necesario para lograr el
propósito y debe ser razonable suponer que si todos
los componentes son producidos de la manera
planeada se cumplirá el propósito.

La gerencia o administración del proyecto tienen la

responsabilidad de producir los componentes.

Deben ser redactados claramente y como resultados o productos

finales: escuelas terminadas, estudios realizados, capacitación
realizada, etc.
 Actividades
Son aquellas que la gerencia o conducción del proyecto
debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada uno
de los componentes.

Es necesario tener una lista detallada de las actividades

pues será la base para la elaboración de Plan de Ejecución,
calendario o Plan Operativo del proyecto.

Se coloca cada actividad requerida para un componente en

orden cronológico y se estima el tiempo y recursos
requeridos para realizarla. En la MML la ejecución está
directamente relacionada con el diseño.
INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE

Es la especificación cuantitativa o
cualitativa utilizada para medir el
logro de un objetivo. Debe ser
aceptada colectivamente por los
involucrados como adecuada para
medir los logros del proyecto.
 Los indicadores:
- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel
de propósito y a nivel de fin.

- A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada
componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Además, a nivel de propósito
miden el efecto directo después de completada la ejecución del proyecto.

- Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el objetivo ha sido
alcanzado.

- Debe especificar: . la cantidad (cuánto)

. la calidad (de qué tipo)
. el tiempo (para cuándo o entre cuándo y
cuándo)
. grupo social (o grupo objetivo de la
población)
. el lugar (la localización)

- Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación

- Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto

 Los indicadores deben tener 4 atributos
críticos; el indicador debe ser:

[Link]áctico, es decir:
[Link] lo que es importante
[Link] el número mínimo de indicadores necesarios para
medir cada objetivo
[Link] meta debe ser realizable
[Link] medios para medir cada objetivo son eficientes en
cuanto a costo
[Link] indicador no se refiere a algo que no ocurrirá
2. Independiente, es decir,
No puede haber relación de causa-efecto
entre el indicador y el objetivo
correspondiente, p.e., consultores
contratados para completar un
componente, no es el indicador para ese
componente. Un indicador independiente
es aquel que refleja el resultado
especificado en el objetivo, no los medios
utilizados para alcanzar ese resultado.
3. Focalizado (específico, medible), es
decir:

Debe especificar el grupo

objetivo, la cantidad, calidad,
tiempo y lugar
 4. Verificable objetivamente,
En relación con la columna de medios de verificación en donde se indican
las fuentes acordadas de información que pueden ser examinadas
objetivamente para verificar si se alcanzado un objetivo determinado. Los
indicadores deben ser verificables objetivamente para que tanto el que
propone el proyecto como el escéptico o el que se opone estén de acuerdo
en lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar
disponible para todos.

No basta con identificar el valor de un indicador para el principio y el final

del proyecto, también hay que tener indicadores intermedios que son
indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica
especialmente a los indicadores de componente.

Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un

proyecto, especialmente la opinión de los beneficiarios sobre el desempeño
del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia
el proyecto y acerca al cliente con el ejecutor. Por eso, no debemos evitar la
utilización de fuentes primarias de información.
 MEDIOS DE VERIFICACIÓN
La columna de Medios de Verificación contiene
datos de dónde puede la entidad ejecutora o el
evaluador obtener información sobre la
situación, el desempeño o comportamiento de
cada indicador durante la ejecución del
proyecto. Ello requiere que los diseñadores del
proyecto identifiquen fuentes de información o
dispongan que se recoja información,
posiblemente como actividad del proyecto,
con su costo correspondiente.
 ¿De dónde obtenemos los datos
requeridos?

• Podemos utilizar:
• 1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos
regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un
inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de información menos
costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o
procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población
objetivo.
• 2. Fuentes primarias, si no hay información de fuentes secundarias
para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos.
 SUPUESTOS
Existen situaciones que están fuera del control de la gerencia o
entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para éste , es
decir, es posible que aún cumpliendo nuestras actividades, por
ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si
estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la
pregunta, cómo podemos manejar los riesgos?

Los riesgos existen: financieros, sociales, políticos, ambientales,

institucionales climatológicos, etc y pueden llevar a que el
proyecto fracase. El equipo de diseño del proyecto debe
identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes
propósito y fin.

El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que

debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para
poder continuar con el nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.
 La lógica del ML

Indicadores
Objetivos Verificables Medios de Supuestos
Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
 Una matriz de Marco lógico tiene una
doble lógica:
1. La primera, vertical, que nos muestra las relaciones
causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel.

Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el

Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que se
produzcan los resultados (componentes o productos).
Para cumplir con los productos, es necesario realizar las
actividades (para realizar las actividades es necesario
contar con los insumos).

Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario

realizar las actividades para producir resultados, y así
sucesivamente.
2. La segunda, horizontal, que nos
muestra que no es suficiente cumplir
con las actividades para obtener los
productos sino que además deben
ocurrir los supuestos de nivel de
actividad para contar entonces con las
condiciones necesarias y
suficientes.
 La lógica de la Matriz de Marco Lógico

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades