UTP

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

Profesor: Ing. Carlos Flores Bashi

 LA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Def. : Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico
entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades
de mercadotecnia . Consiste en el desarrollo de una misión clara de
la compañía ,de objetivos de apoyo de la compañía ,de una cartera
de negocios sólida y de la coordinación de las estrategias
fundamentales.
Parte de los conceptos de : Planificación y Estrategia
Planificación : Proceso racional, basado en actividades debidamente
definidas en el tiempo , que toma en cuenta la asignación de recursos.
Estrategia : Actitud basada en el conocimiento y experiencia de
una situación , que permite aplicar la táctica mas conveniente.
Se puede decir que la intersección entre Planificación y Estrategia
es el Planeamiento Estrategico.
SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo
IV
A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar
del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:
“... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir
los planes del enemigo...”
Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:
en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia
es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz–
gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica
El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos
Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban
estos:
*Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien
batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
*Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas
a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota
son iguales.
*Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo
es seguro que estás en peligro en cada batalla.

(The Art of War - Sun Tzu)

 UNI
PTAC FIIS

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
EN LAS EMPRESAS 1970-2000

•El Estilo Planeación

•El Estilo Visionario
•El Estilo Aprendizaje

•¿...Y qué vendrá después?

• EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se
origina basado en un sentimiento general de seguridad y
estabilidad “Es como viajar por una autopista sin
limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada
que las Economias de mercado y los clientes se
comportaban de manera logica y predecible.
El declive de este pensamiento surgió cuando no se
pudo responder a eventos como recesión (1973-1975)
dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra
del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera
espacial y surgimiento de Japón como potencia
manufacturera.
Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con
la realidad especialmente con sus clientes IBM
declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du
pont y General Motors en cuidados Intensivos .
• EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una
ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el
individuo y en la habilidad del empresario.
Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch,
en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia.
despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes
bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la
era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las
que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente
el presente sino que crearon una visión del futuro.
bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas
liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la
ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad.
después del Lunes Negro (19 Oct. 1987) , cuando las acciones
comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se dio
por finalizado el estilo visionario.
• EL ESTILO APRENDISAJE :
En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran
sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando
sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de
la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte ,
creando comunidades de lideres y aprendices.
empresas que habían adoptado la noción en boga de los
80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro
extremo .
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard
Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio
nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas
desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambio
cultural, y fomenten las nuevas ideas .
• ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES?
La s herramientas analíticas seguirán aportando información
valiosa para las decisiones estratégicas .
La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se
compone de una serie de acontecimientos interconectados que
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos
totalmente predecibles.
“... Caminante, no hay camino se hace camino al andar”
Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión
del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir
Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer
y Prahalad.
¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo
siglo y que ya llego?
Posiblemente el estilo de la velocidad según Philip Kotler
“... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapido
Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas
Cortas y los clientes quieren las cosas ya”.
 Misión
Y Metas

Análisis Análisis
FODA
Interno Externo
Estrategia
Organizac
Estrategia FASES DEL
Balanced Negocios PLANEAMIENTO
Scorecard Estrategia ESTRATEGICO
Funcional
Estrategia
Global
Estrategia
Implementac Corporativa
De la
 Misión -Negocio - Macro Metas
Y Metas - Visión - Valores

Análisis Análisis
FODA
Interno Externo
Estrategia -Define negocios a participar
Organizac -Se enfoca en alcance y asignación
de recursos
Balanced Estrategia - Establece como competir en
ScoreCard Negocios un negocio en particular (UEN)
Estrategia - Desarrolla para un área funcional
Funcional - MARKETING o FINANZAS

Estrategia - Multidomestica - Global

Global - Internacional - Transnacional

Estrategia - Integración Vertical

Implantación Corporativa - Diversificación
De Estrategia - Alianzas Estratégicas
 MISION Y METAS
Formular la Misión

Negocio
Misión
Visión
Organizacional Macro Metas
Valores

1- Definición del Negocio

Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes
dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo
que valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
2.- Definición de la Visión
Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración
formal de lo que la empresa trata de lograr : Ej. “Ser la mejor
empresa de productos alimenticios del mundo”
3.- Definición de las Macro Metas
Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ej. “...
aplicación de la calidad total , maximizar la productividad, poder al personal,etc”
4.- Definición de Valores
Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.)
Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el respeto absoluto
al
medio ambiente.
Ejemplo : Misión de una Empresa de Productos
Consumo Masivo

“Ser una empresa modelo orientada al consumidor,

que produce y comercializa productos de consumo
masivo de alta calidad, con marcas reconocidas por
el consumidor más exigente.
Busca el liderazgo en los mercados que participa, con
la mayor rentabilidad posible, a través de un constante
y sostenido crecimiento, innovación y diferencial
servicio al cliente.
Promueve el desarrollo de su recurso, humano la
comunidad y la protección del medio ambiente.”
 EL ANALISIS FODA

FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

•La parte externa mira las oportunidades

•La parte interna tiene que ver que ofrece el mercado y las amenazas que
con las fortalezas y las debilidades de su tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que desarrollar
negocio , aspectos sobre los cuales usted toda su capacidad para aprovechar esas
tiene algún grado de control. oportunidades o anular esas amenazas
circunstancias sobre las cuales Ud. tiene
poco o ningún control.
Fortalezas y Debilidades
* Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
* Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad.
* Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y actividades de la empresa.
* Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.

Oportunidades y Amenazas
* Análisis del Entorno
Estructura de su industria( proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores)
* Grupos de Interés
Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
* El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.
 DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Cartera de Negocios:
Negocios El conj. de negocios y productos que
Constituyen la compañía.

Unidad Estratégica de Negocios (UEN) :

Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos
separados y que se puede planear independientemente de los
demás negocios de la Cia.
Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos
dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola
marca.
 MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION

El Enfoque Boston Consulting Group

Índice de crecimiento del mercado

Alta
? ? ?

Baja

8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

Alta
Baja
Cuota de Mercado Relativa
El Enfoque Boston Consulting Group

Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre

cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene
ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN.

Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y

baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir
modestamente.
Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja
participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de
gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer
Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada
Participación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.
PTAC UNI
FIIS
Cuota de Mercado Relativa
Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor
que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa -
ción que detentar el 50% frente a varios competidores de
los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del
mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien
do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme
diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota
absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los
ejemplos citados)
 CASO: GINSA

El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es una

empresa diversificada que cuenta con
los siguientes negocios : grupos
electrógenos , equipos de seguridad
eléctrica para casas y estabilizadores de
corriente . Sus clientes son bastante
heterogéneos y el comportamiento de
sus productos también es diferente .
La empresa espera tener una alta tasa
de crecimiento, aunque su participación
relativa en el mercado sea baja en el
caso de los equipos de seguridad
eléctrica para casas . Lo contrario ocurre
con los grupos electrógenos con los
cuales espera obtener una participación
relativa alta en el mercado , pero una
baja , tasa de crecimiento . En el caso de
los estabilizadores de corriente , la tasa
de crecimiento y la participación relativa
en el mercado se espera que sean bajas
 El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad
de entrar en un nuevo negocio , como es el de
fabricación de computadoras personales .La
empresa considera que está es una buena
oportunidad para incrementar el valor de la
corporación así como afrontar la dura recesión que
presenta el mercado .
Preguntas :
1) Establezca los tipos de negocios que presenta la
empresa según la matriz del Boston Consulting
Group.
2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del
gerente de GINSA de entrar al negocio de
computadoras personales?
Para su análisis tome en cuenta la situación actual
del mercado , así como las oportunidades y riesgos
que se le pueden presentar a la empresa .
3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al
negocio de estabilizadores ?
¿En que circunstancias cree usted que optaría por
vender este negocio?
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Media
Posición Competitiva de UEN

Alta Baja
Alta
Media
Baja

Invertir Retirarse
Equilibrar
Atractivo del Mercado de la Industria

-Tamaño del mercado - Rentabilidad de la industria

-Precios - Nivel tecnológico
-Crecimiento del mercado - Impacto ambiental
-Diversidad del mercado - Entorno político, social
-Intensidad de la competencia legislativo y económico

Posición Competitiva de la UEN

-Participación en el mercado - Imagen de marca

-Costos unitarios - Calidad producto o servicio
-Canales de distribución - Capacidad productiva
-Capacidad de los proveedores - Capacidad gerencial
- Fortalezas y debilidades UEN - Nivel tecnológico
CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR

Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el

Atractivo – Competitividad del mercado peruano para lo cual
cuenta con la siguiente información para construir las tablas
de valoración:

Atractivo del Mercado de la Industria

Factores
•Tamaño del mercado
•Crecimiento del mercado
•Rentabilidad de la Industria
Pesos
Deben sumar 1
Calificación
De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo)
 Tabla de Valoración para la
dimensión Atractivo del Mercado
Factores Peso Calificació Valor
n
Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75

1.00 4.25
Posición Competitiva de la Unidad Estrategica de
Negocios
Factores:
•Canales de Distribución
•Calidad del producto y servicio
•Imagen de la marca
•Nivel tecnológico
 Tabla de Valoración para la
dimensión Posición Competitiva

Factores Peso Calificació Valor

n
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90

Nivel 0.10 4.00 0.40

Tecnologi
1.00 3.30
LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD

Atractivo del Mercado de la Ind.

Media
Posicion Competitiva de UEN

Alta Baja
5.00
4.17
Alta

3.34
Media

2.50
1.67
Baja

1.08
1.00

5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00

Invertir Retirarse
Equilibrar
Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo
Competitividad

Matriz BCG
• Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo
en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva
del conjunto de actividades de la empresa.
• La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado
relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay
efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen.
• El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene
en cuenta la ventaja competitiva externa.
• A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi
cultades de medida ¿En relación a que competidores compa
rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
¿Históricamente o en base a previsiones?.
La Matriz Atractivo – Competitividad

• Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre

ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi –
lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de
cada situación en particular.
• Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo
de subjetividad es aquí mucho mas importante ( elección
de indicadores y su ponderación)
• Cuando el numero de criterios y actividades son elevados
El procedimiento se vuelve pesado.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar
a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN´s se
agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de selección.
 La Matriz de Expansión del Producto -
Mercado
Productos Nuevos
Existentes Productos

Mercados 1. Penetración 3. Desarrollo

existentes De mercado Del producto

Nuevos 2. Desarrollo
Del mercado 4. Diversificación
mercados
1.Penetración del mercado
Una estrategia para el crecimiento de la compañía . Incrementando
las ventas de los productos actuales , a los segmentos de los mer –
cados actuales , sin cambiar el producto en ninguna forma.
2.Desarrollo del mercado
Una estrategia para el crecimiento de la compañía, que identifica
y desarrolla nuevos segmentos del mercado para los productos
Actuales de la compañía.
3.Desarrollo del producto
Una estrategia para el crecimiento de la compañía que ofrece
productos modificados o nuevos a los segmentos actuales del
mercado .
4.Diversificación
Una estrategia para el crecimiento de la compañía, que inicia
o adquiere negocios fuera de los productos o negocios actuales-
de la compañía.
 FORMULACION DE ESTRATEGIAS
DE MARKETING
• Antes de mostrar las principales estrategias de
marketing es conveniente ubicarlas en el marco
del planeamiento estratégico en general de las
empresas , para ello recurrimos al detalle del
esquema presentado en el capitulo 1.
• En la siguiente grafica se detalla las principales
estrategias de acuerdo a los diferentes niveles
de importancia de la empresa.
 El Marco Estratégico del Marketing

El proceso de marketing
implica cuatro tipos de
estrategias y cuatro tipos de
operaciones.
Estrategias:
- Segmentación
- Posicionamiento
- Competitiva
- Desarrollo
Operaciones:
- Producto
- Precio
- Distribución
- Promoción
 Las estrategias no representan acciones en si
mismas , sino constituyen guías para determinar las
operaciones a ser ejecutadas como parte del
proceso de marketing, además de cumplir la función
de integrar el conjunto de estas operaciones.

DISTRIBUC.
PRODUCTO
ESTRATEGIAS

PROMOCION
PRECIO
LAS OPERACIONES SON LA BASE
PARA LAS ESTRATEGIAS DE MAR-
KETING.
1.- Estrategias de Segmentación de Mercados
1.1. Naturaleza de los mercados

MERCADO TOTAL Ej. Todos aquellos que desean un automóvil

MERCADO POTENCIAL Ej. Todos aquellos que tienen

dinero y la edad para adquirir un
vehículo

MERCADO META Ej. Todos aquellos que cumplen con la

condición anterior y desean un TICO

MERCADO REAL = x % MERCADO META

(Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un
TICO)
1.2. Variables de Segmentación de
Mercados

a) Variables demográficas: edad,

sexo, poder adquisitivo ,profesión u
ocupación, procedencia ,aspecto
físico, estado marital,etc
b) Variables geográficas: distrito,
ciudad, región , país , clima ,
altura , tipo de zona urbana o rural
c) Variables Psicograficas:
Personalidad, estilo de vida ,
actitudes.
d) Variables conductuales de
compra y consumo: Índice de
consumo , marca habitual de
compra , lealtad de marca, lugar de
compra , lugar de consumo,etc.
e) Variables relacionadas con
entidades : el giro o rubro , tamaño
de la empresa o institución
1.3. Enfoques Estratégicos de Segmentación de
Mercados

a) Segmentación Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos
o mas segmentos, sin diferenciar características de
producto, promoción, distribución o precios
Ej. Champú al huevo en cojin que se vendía para
toda la familia.
b) Segmentación diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a más de un
segmento como mercado meta , pero adecuar la
oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar
diferenciaciones en el producto , la promoción, la
distribución y/o o los precios en función de las
características de cada segmento.
Ej. Jabón de tocador, que se especializa en
adultos y niños es mas de acuerdo al tipo de piel
pueden ser suaves, cremoso , humectantes,
antibacterial, etc.
c) Segmentación Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado meta
a un solo segmento y se especializan
profundamente los productos , su promoción ,
distribución y precio de acuerdo con la naturaleza
del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en
programas para niños tipo Discovery Kid´s las 24
horas del día.
 2.- Estrategias de Posicionamiento
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una línea de
productos o un producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las
personas que conforman un mercado o en la del público en general .
A) Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados específicos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo más posible , por medio de definiciones
en términos precisos , concisos y específicos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades especificas
del producto como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad : Dove
Tamaño : Rosas Y Limón
Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la comunicación
debe plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su
publicidad es imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por aula
no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia o se
debe ser original , es así que en el caso de los cafés algunos como NESKAFE
destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y ALTOMAYO su naturalidad.
 Es interesante observar como en la
actualidad muchas empresas e
instituciones han tomado conciencia
de la importancia de las estrategias
de posicionamiento en sus
negocios.
Tenemos el caso de universidades
que con el paso del tiempo lograron
posicionarse como científicas o de
gente que domina las matemáticas
como es el caso de la UNI , en
cambio otras no fueron muy
afortunadas y lograron hacerse
conocidas por apelativos como los
Búfalos, el arca, etc.
En la actualidad , las nuevas
universidades han tomado sus
precauciones y buscan posicionarse
en la mente del publico como , las
mas tecnológicas , empresariales ,
modernas , etc. o en las que sus
alumnos son expertos en
computación , etc.
 3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansión del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo en
participación de mercado o en todo caso en
circunstancias de monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo
reparten otros competidores, le conviene impulsar el
crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto se
beneficien el resto , pero de este incremento
seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de yogurt
en el Perú.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo
significativo con mas de un producto en un rubro ,
también se le denomina fortificación o auto- ataque ,
consiste en contar con mas de un producto con
diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y Dimensión pertenecen a UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontación
Se refiere a una confrontación realizada con
caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el
competidor tiene debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE CREDITO
MAYONESA HELLMANN’S Y ALACENA
D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing
similares a las que efectúa un competidor,
siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos específicos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automóviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas
empresas pequeñas que tienen que competir
con empresas medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas
callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa
pueden utilizar posturas competitivas
diferentes en función de su situación en el
mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de
una estrategia en función de la exigencia del
mercado.
 4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

A.- Desarrollo Intensivo

Implica el manejo de productos actuales en función de segmentos de mercado
incluidos los potenciales.
El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:

SEGMENTOS DEL MERCADO

Actuales Ampliados

Profundizac. Desarrollo
Actuales De De
mercados mercados
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Desarrollo Desarrollo
Ampliadas De Producto/
Prod. actuales mercado
B.- Desarrollo diversificado
Implica el lanzamiento de nuevos productos .
a) Diversificación convergente
Los nuevos productos son similares a los ya
existentes y se dirigen a uno o mas segmentos
actuales.
b) Diversificación concéntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes
, pero van dirigidos a nuevos segmentos.
c) Diversificación horizontal
Los nuevos productos son distintos a los
previamente
Existente pero están dirigidos a uno o varios
segmentos actuales
d) Diversificación conglomerada
Los nuevos productos son distintos de los
existentes y están dirigidos a nuevos segmentos

C. Desarrollo Integrado
Para este tipo de estrategia de desarrollo, la
organización integra sus operaciones : las que
realizan proveedores (integración hacia atrás) ; sus
intermediarios ( integración hacia delante) ; o sus
mismas operaciones ( integración en paralelo) .
Esta modalidad implica crear otra empresa similar
o adquirir una empresa competidora.
 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Ventaja estratégica Ventaja estratégica

Por exclusividad por costos

Mercado LIDERAZGO
DIFERENCIACION
EN COSTOS
Total

Parte del
SEGMENTACION
mercado
a) Estrategia de diferenciación
Se basa en la exclusividad que percibe el
cliente del producto, por efecto de el
servicio, diseño, materia prima, marca,
etc.
Ej. Harley Davidson , motos que brindan
status y representan todo un estilo.
b) Estrategia de liderazgo en costos
Se basa en los bajos costos que la
empresa afronta y que no pueden ser
igualados por la competencia ,esto se
puede deber a la utilización de
tecnología de punta o de personal.
Ej. Algunas empresas de ensamblaje de
computadoras , utilizan mano de obra
barata del sudoeste asiático
c) Estrategia de Segmentación
La empresa busca orientar sus
productos a una parte y no a todo el
mercado .
Ej. Champúes para cabello : seco ,
grasoso , teñido, semigrasoso,
anticaspa, etc.
 Ventaja Competitiva
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
a) Ventaja Competitiva Externa
Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor
para el comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento
de uso .
Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina.
El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder
blanqueador .
Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene
esta cualidad (Poder de Mercado), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo
de ventaja competitiva .
b) Ventaja Competitiva Interna
Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de
fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto ,
dándole un costo inferior al del competidor prioritario.
Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable
Mágico.
En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una
mayor resistencia a una baja de precio de la competencia.
El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede
expresar bajo la forma de las siguientes preguntas:
- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el
mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ?
- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro
competidor prioritario?
* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el
producto –mercado.
 VENTAJA COMPETITIVA
Costo unitario
(en % del CMP)
Zona de 1.3
descuelgue
1.2

1.1
0.7 0.8 1.1 1.2 1.3
0.9

0.9 Precio de venta

Máximo aceptable
0.8 (en % del CMP)
Zona
0.7 ideal

CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario.

-Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior
derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente
-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una
estrategia de dominación a través de los costos.
-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciación.
-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS de PORTER

Propuesto en 1980 por Michael E. Porter

en su libro
Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Indus
Tries and Competitors.
1.- Amenaza de entrada de nuevos
competidores
2.- La rivalidad entre los competidores
3.- Poder de negociación de los
proveedores
4.- Poder de negociación de los
compradores
5.- Amenaza de Ingreso de Productos
Sustitutos
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER

Competidores
potenciales

Amenaza de los nuevos

competidores
Poder de negociación
De los proveedores Competidores
del sector
Proveedores clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes
Poder de negociación
De los clientes

Amenaza de los
Productos sustitutos

Sustitutos
LA CADENA DE VALOR

En 1985 el Profesor Michael E. Porter ,

introdujo el
Concepto del análisis de la cadena de valor en
su libro-
Competitive Advantage(Ventaja Competitiva).
Porter ya en 1980 había identificado dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja
competitiva:

-El liderazgo en costo bajo

- La diferenciación
¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los
beneficios percibidos por el cliente al adquirir y
usar un producto o Servicio.
 Cadena de Valor de Porter

Infraestructura
ACTIVIDADES DE APOYO

Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

Logística Núcleo Logisti Marketing Servicio

De De ca de Y Ventas
Entrada Operac. salida

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Algunos Usos de la Cadena de Valor

Análisis Estratégico de Costos

- Identifique la cadena de valor de la empresa y luego
rastree
los costos relacionados con las actividades y sus categorías
(Costeo ABC).
-Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de
cos-
tos controlando a los conductores de costos (cost drivers)
-Asegurase que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciación.

•Determine la base para Diferenciar

- Determine con precisión quien es su comprador
- Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente
- Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de
diferenciación frente a barreras de entrada y lealtad de
clientes.
 MARKETING 1To1
El 1to1 es una nueva estrategia de marketing, que busca una
mayor participación de nuestros mejores clientes en vez de buscar
una mayor participación de mercado ; significa desarrollar la
fidelidad de nuestros clientes más valiosos en vez de ofrecer
mayores descuentos para incrementar nuestros ingresos en el corto
plazo. Todo esto hará que nuestros márgenes de beneficios se
incrementen en el largo plazo.
Al marketing 1to1 , también se le conoce como gerencia de
relaciones con clientes ( CRM) o Customer Relationship
Management, gerencia de relación corporativa (ERM), marketing en
tiempo real , etc.

¿Cuál es el objetivo de una empresa?

- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer

“ La unica diferencia entre una empresa tradicional y una 1to1 es

como lo hacen”
Enfoque en productos Enfoque en clientes
- Productos estandarizados - Productos customizados
masivamente
- Clientes tratados por igual - Clientes tratados como individuos
- Habla a los clientes - Dialoga con los clientes
- Éxito = Adquirir mas clientes - Éxito = Retener y expandir clientes

además de adquirir

Diferencias de Enfoque

Marketing Tradicional Marketing 1to1

- Productos estándar - Productos y servicios personalizados
- Clientes compartidos - Cliente tratado como individuo
- Mensajes hacia los clientes - Dialogo permanente
- Éxito = Adquisición de un gran - Éxito = Adquisición y retención de
volumen de clientes clientes rentables de por vida
 MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE

Altamente
Mercadeo 1to1
Diferenciada IV
III
Cia Dell
American Aerlines
Valuaciones Mercadeo de Cta. Claves Boticas
Del cliente FASA
I II
Mercadeo Masivo Saga

Mobil
Uniformes Mercadeo Segmentado

Uniformes Altamente
Necesidades de clientes Diferenciadas

Estrategia Recomendada
 Matriz de diferenciación del cliente

a) Estrategias del I cuadrante

base de datos de clientes , que tienen necesidades y valores muy
uniformes ; es decir que son difíciles de diferenciarlos por valor y necesidad ,
puesto que estos son iguales.
La estrategia a seguir es la de tratar a los clientes de manera uniforme y
continuar con un enfoque de mercadeo tradicional.
b) Estrategias del II cuadrante
Negocios se caracterizan por tener clientes que tienen necesidades mas
diversas pero valuaciones relativamente uniformes . En este caso la
diversidad de los gustos y preferencias del cliente presentan una oportunidad
para cultivar relaciones 1to1 , pero la falta de valuaciones del cliente pueden
hacer que para la empresa sea difícil priorizar esfuerzos.
c) Estrategias del III cuadrante
Los negocios se caracterizan por ofrecer servicios o productos estilo
mercaderías , en los cuales se puede diferenciar a los clientes por
valuaciones diferentes . Aquí podemos encontrar negocios tales como líneas
aéreas , empresas de productos envasados, etc. que venden a distribuidores
e intermediarios similares .
La estrategia natural es la de asegurar la lealtad continua de los clientes más
valiosos.
d) Estrategias de IV cuadrante
En este caso le debe resultar relativamente fácil a las empresas reunir una
serie de programas para atender a sus clientes de acuerdo a sus gustos y
preferencias diferentes .Ej. Cadenas hoteleras , Serv. legales, farmacias ,
sistemas de computación.
La estrategia que debe seguir toda empresa del IV cuadrante es la de
generar una mayor lealtad de los clientes mas valiosos y a su vez deberá
satisfacer sus preferencias y gustos de una manera personalizada.
Identificar
Clientes
Diferenciar
Por valor y necesidades
Individualment
e

FASES DE LA ESTRATEGIA Clientes

CRM Valiosos

Customizar Interactuar
Producto/
servicio y recordar
Canal, mensaje
Feedback
Loop
( Retroalimentación)
 Estrategias a Nivel Empresarial
a) Estrategia Organizacional
Concibe la organización como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y
asignación de recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo
a ventaja competitiva y asignación de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimización de
costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un área funcional en particular como son , marketing analizada
ampliamente en los puntos anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integración Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integración hacia atrás), o
se encargan de su distribución (Integración hacia delante), el problema que se puede
presentar es la aparición de costos burocráticos debido al incremento del volumen de la cartera
de negocios (Deseconomia de escala).
2.- Alianzas Estratégicas
Cuando las compañías establecen relaciones de cooperación a largo plazo, gracias a lo cual
pueden obtener ganancias vinculadas a la integración vertical, sin tener que afrontar costos
burocráticos.
3.- Diversificación
Aquí se presentan dos alternativas :
Diversificación relacionada : cuando la nueva operación esta vinculada a los negocios de la
compañía ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientándolo al
tabaco y alcohol utilizando la marca como “paraguas”
Diversificación No relacionada : se presenta una nueva área de negocios que no posee
e) Estrategias Globales
1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonald´s.
( presión débil de aceptación local y reducción en costos)
2.- Estrategia Multidoméstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de
valor , que incluye producción, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene sentido
cuando existen altas presiones para lograr aceptación local y bajas presiones para
alcanzar reducción en costos. Cuando la presión en costos se incrementa se hace
poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados Bresler , implemento un
área de marketing, ventas y cadena de Supply Chain especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economías de localización.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reducción
de costos y donde las exigencias de aceptación local son mínimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola vía , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciación ,esto
se dificulta a veces por campañas nacionalistas de las Cias Locales que presionan
a un incrementó en el costo.
 ESTRATEGIAS
Presiones
GLOBALES
En Costos

Estrategia Estrategia
Global Transnacional

Estrategia Estrategia
Internac. Multidomest.

Presiones para el
logro de la capaci
dad de aceptación
Local.
 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA

Alta
Eficiencia

Satisfacción
Alta Ventaja Del
calidad Competitiva Cliente

Enfoque
Innovador
1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto
menores costos.
Una forma de lograr eficiencia es a través de Economías de Escala y
Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada
Curva de la Experiencia.
Economías de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una
gran producción, al efecto contrario se denomina deseconomia de
escala.
Las economías de escala pueden ser tecnológicas o pecuniarias , en el
primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor
rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo de
adquisición, menor costo de capital y menor costo de inversión.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamaño de la
empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralización se
crea una gran burocracia administrativa , tornándola difícil de dirigir con
eficiencia.

Formula de Escala

K2 = K1 ( X2 )
X1
K1 = Inversión necesaria para producir X 1
K2 = Inversión necesaria para producir X 2
xponencial empírica que varia de industria a industria .
Hipótesis relacionadas:
 < 1 Existe economía de escala
 > 1 Existe deseconomia de escala
 = 1 No existe economía ni deseconomia de
escala
Efecto del Aprendizaje
Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas veces una
misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el tiempo , se adquiere
habilidad , principalmente en tareas de manufactura .
Curva de la Experiencia
Se basa en la ley de experiencia que dice “ el costo unitario del valor
añadido de un producto homogeneo, medido en unidades monetarias
constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la
producción acumulada se duplica”
En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo, aumenta
el volumen acumulado de su producción ,puede obtener economias de escala
y efecto de aprendizaje . En consecuencia los costos unitarios caen con los
aumentos de la producción acumulada y la disminución de los costos es
sinónimo de eficiencia.
Formulación de ley de experiencia
C (Q) = C0 ( Q ) -
Q0
 donde Q = cantidad acumulada o experiencia
C = Costo unitario
 elasticidad costo
 la tasa de aprendizaje se determina por :  = C ( 2Q )
 C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia :  =0.70
100 100

80
70 C=C0Q-0.51457
60
49
40 34.3

20

1 2 4 8 Experiencia
Producción acumulad
EJ. De Curva de la Experiencia
 Just in Time o Justo a Tiempo (JAT):
La filosofía básica radica en economizar costos de mantenimiento de
inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de
fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción , y no
antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el
problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario.
Fabricación Flexible o Producción Reducida:
Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y
bajos costos unitarios ,es mediante la fabricación en serie de un
producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de
productos es difícil alcanzar economía de escala .

2.- Innovación
Por innovación se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos
nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos ,
administración , estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de
precios.

3.- Satisfacción del Cliente

Se logra cuando la compañía le brinda exactamente lo que desea en el momento justo .
Este es un factor de vital importancia .

4.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta
diseñado y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del
producto beneficia doblemente en la obtención de una ventaja competitiva . Por un
lado ,concebir productos de calidad crea una reputación para la marca por lo tanto la
compañía puede incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades.
 BALANCED SCORECARD
– También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs.
Kaplan y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50%
de las grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton
(1997) , la consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio
Norton, centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de
estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se
colaborase con la empresa en la traducción y puesta en practica de la
estrategia
– -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a
las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción
. Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del
negocio además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico
de los resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico
de un ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa.
– La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down"
es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un
determinado período. Al presentar esta reducida información en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de
aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con
la estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al
control de gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión.
– Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información
(como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se
posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la
empresa.
• Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la
visión y estrategia de la organización y ven el desempeño
organizacional desde cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento, las
que proveen la estructura del Balanced Scorecard (Tarjeta
Balanceada).
• Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de
indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar
acciones a nivel local, respondiendo las siguientes
interrogantes:
• Financiera: ¿Cómo queremos vernos frente a nuestros
accionistas?
• Cliente: ¿Cómo debemos vernos frente a nuestros clientes?
• Procesos: ¿Qué procesos necesitamos para satisfacer las
exigencias de accionistas y clientes?
• Aprendizaje y mejoramiento: ¿Qué iniciativas de recursos
humanos y tecnologías de información debemos llevar a cabo
para apoyar nuestra transformación y cumplir con las tres
perspectivas anteriores?
 ¿Para ser FINANZAS
exitosos
financieramente
como debemos
ser vistos por los -Objetivo
accionistas? -Medición
-Metas
-Iniciativas

¿Para satisfacer PROCESOS

¿Para alcanzar CLIENTE VISION INTERNOS
nuestra visión accionistas y
como debemos clientes en que
-Objetivos procesos del -Objetivo
ser vistos por -Medición -Medición
nuestros clientes? nego-
-Metas Y ESTRATEGIA cio debemos ser -Metas
-Iniciativas excelentes? -
Iniciativas

¿Para APRENDIZAJE
alcanzar CRECIMIENTO
nuestra visión
como debemos -Objetivo
mantener nuestra -Medición
habilidad de -Metas
cambiar y mejorar ? -Iniciativas