PLANEACIÓN

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
 PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO:
ESTRATEGICO:
OBJETO
OBJETO DE
DE ESTUDIO
ESTUDIO
 Planeación Estratégica:
Objeto de Estudio
¿ Porque algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan ?

Contexto
Industrial
(sector)

Contexto Desempeño
nacional (y de la
regional) Organización

Recursos
capacidades y
estratégias de la
organización

Tres grandes
determinantes del
desempeño de una
organización.
 Primer Determinante:
Contexto Industrial
Caracteristicas del mercado (segmento) en el que compite la organización.

Mercados Perfectos Mercados Imperfectos

PRODUCTO FUERTES PREFERENCIAS DE

ESTANDARIZADO, LOS CONSUMIDORES
POR
HOMOGENEO DETERMINADOS
PRODUCTOS

TECNOLOGIA ACCESIBLE LA TECNOLOGIA NO ES

PARA TODOS
VIRTUALMENTE A TODOS ACCESIBLE FACILMENTE

LOS COMPRADORES LOS COMPRADORES

DECIDEN EN FUNCION DECIDEN EN FUNCION
DEL PRECIO DEL PRODUCTO
 Segundo Determinante:
Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones realizadas con el fin de

obtener una ventaja competitiva.
Estas pueden ser de dos clases y, por ende, existen dos tipos de estratégias
genéricas.

Ventajas
derivadas de la Estrategia de
diferenciabilidad
diferenciación
del producto.

Ventajas Estrategia de
derivadas de la liderazgo en
diferencia de
costos.
costos
 Tercer Determinante:
Contexto Nacional

Entorno de negocios creado por el

gobierno.

En general, un país logra crecer más rápido si consigue

crear un entorno de negocios mejor que el correspondiente
a su propio nivel de ingreso.

Factores del entorno:

Factores del entorno:
1. Calidad del entorno macroeconómico.
1. Calidad del
entorno
2. Calidad de las instituciones públicas.
macroeconómico.
3. Capacidad tecnológica.
2. Calidad de las
instituciones
 Calidad del ambiente macroeconómico

[Link]
[Link]
deprecios
precios

[Link]
[Link]
delfinanciamiento
financiamientointerno
internoyyexterno.
externo.

[Link]
[Link]
decambio
cambioreal.
real.

[Link]
[Link]
deahorro.
ahorro.

[Link]
[Link]
degasto
gastopúblico.
público.

Además: opiniones de los empresarios sobre

perspectivas de recesión y acceso al crédito.
 Calidad del ambiente institucional

•Imperio
•Imperiode
dela
laLey.
Ley.

•Control
•Controlde
deCorrupción.
Corrupción.

•Registros
•RegistrosPúblicos.
Públicos.

•Poder
•PoderJudicial.
Judicial.

•Sistema
•SistemaElectoral.
Electoral.

•Otros.
•Otros.
 La Capacidad Tecnológica

Se refiere a la calidad del ambiente para el

progreso tecnológico y la innovación.

1 Capacidad de recibir tecnología

internacional.

2 Capacidad de exportar bienes con

contenido tecnológico.

3 Grado de asimilación de las nuevas

tecnologías de información y
comunicaciones.
 INTRODUCCION:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
DEFINICIÓN E IMPORTANCIA
 Definición de Planificación Estratégica (I)

La planificación estratégica consiste en determinar la dirección que debe tener

una organización para conseguir sus objetivos de largo plazo, en el marco de
su visión,misión y valores.

ALICIA
ALICIA EN
EN EL
EL PAÍS
PAÍS DE
DE LAS
LAS MARAVILLAS
MARAVILLAS

-- Quieres
Quieresdecirme,
decirme,por
porfavor,
favor,qué
quécamino
caminodebo
debotomar
tomarpara
parasalir
salirde
de
aquí?
aquí?--preguntó
preguntóAlicia.
Alicia.

- Eso depende
- Eso mucho
depende dede
mucho a dónde quieres
a dónde ir -irrespondió
quieres el el
- respondió Gato.
Gato.

- Poco meme
- Poco preocupa a dónde
preocupa ir...ir...
a dónde - dijo Alicia.
- dijo Alicia.

- Entonces, poco
- Entonces, importa
poco el el
importa camino que
camino tomes
que - replicó
tomes el el
- replicó Gato.
Gato.
 Definición de planificación estratégica (II)

“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un

adversario a sabiendas de que el adversario está
intentando hacer lo mismo con uno” (Dixit / Nalebuff).

Regla de oro del analisis estratégico.

“Mire hacia delante y razone hacia

atrás”

Regla de oro de la implementación

estratégica.

“Concentrar una masa superpoderosa de fuerzas en el

punto decisivo”(Karl Von Clasewitz).

Nos guste o no, todos somos estrategas; pero todos no somos

buenos estrategas.
 Definición de planificación estratégica (iii)

“El torbellino de transformaciones que se vienen desarrollando en la

región, con la globalización y la consolidación de la democracia liberal,
hacen que la efectividad del Buen Gobierno depende de la cooperación al
interior del sector público y de las alianzas estratégicas que se pueden
formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si bien el
concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos
aspectos esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte
de largo plazo de los objetivos y la naturaleza competitiva de los mismos,
particularmente en el sector público (aunque no exclusivamente) la
planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo,
las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de
un mismo sector o en áreas relacionadas” (NELSON SHACK)
 Ámbitos de la planeación estratégica

COMPETENCIA

SECTOR
PRIVADO

SECTOR PRIVADO
NO-LUCRATIVO

SECTOR
PUBLICO

COOPERACION
Estrategia competitiva nacional: estado y
mercado

VENTAJA VENTAJA VENTAJA

ABSOLUTA COMPARATIVA COMPETITIVA

Productividad Costo de Oportunidad Atractividad

ROL DEL ESTADO:

Crear la infraestructura competitiva del país
(INSTITUCIONES, MARCO MACROECONOMICO Y
BIENES PUBLICOS)
 Las 10 reglas de oro de las sociedades competitivas
Las sociedades competitivas ...
1.1. Crean
Creanun
unambiente
ambientelegislativo
legislativoestable
estableyypredecible.
predecible.
2.2. Trabajan
Trabajansobre
sobreuna
unaestructura
estructuraeconómica
económicaflexible
flexibleyyadaptable.
adaptable.
3.3. Invierten
Inviertenen
eninfraestructura
infraestructuratradicional
tradicionalyytecnología.
tecnología.
4.4. Promueven
Promuevenelelahorro
ahorroprivado
privadoyylalainversión
inversióninterna.
interna.
5.5. Fomentan
Fomentanagresividad
agresividaden enlos
losmercados
mercadosinternacionales
internacionales (exportaciones,
(exportaciones,
etc.),
etc.), así como atracción para las industrias extranjeras devalor
así como atracción para las industrias extranjeras de valoragregado.
agregado.
6.6. SeSeenfocan
enfocanen enlalacalidad
calidadyyvelocidad
velocidaden enlalaconducción
conducciónde delalaadministración
administraciónyy
las
lasreformas.
reformas.
7.7. Mantienen
Mantienenunaunarelación
relaciónentre
entrelos
losniveles
nivelesdedesalarios,
salarios,productividad
productividadee
impuestos.
impuestos.
8.8. Conservan
Conservanlalaestructura
estructurasocial
socialreduciendo
reduciendolaladisparidad
disparidaddedesalarios
salariosyy
fortaleciendo
fortaleciendoaalalaclase
clasemedia.
media.
9.9. Invierte
Inviertemucho
muchoen enlalaeducación,
educación,especialmente
especialmenteaasegundo
segundonivel,
nivel,yyen
enlala
capacitación
capacitaciónde delargo
largoplazo
plazoyyelelmejoramiento
mejoramientode delalapoblación
poblaciónactiva.
activa.
10.
[Link]
Equilibranlalaeconomía
economíade deglobalización
globalizaciónyylalaeconomía
economíade deproximidad
proximidadpara para
asegurar
asegurar la creación de riqueza, mantiene la cohesión social y conservanelel
la creación de riqueza, mantiene la cohesión social y conservan
sistema
sistemade devalores
valoresque quelos
losciudadanos
ciudadanosdesean.
desean.
 Competitividad Mundial....

[Link]
EstadosUnidos
Unidosavanza
avanzacon
conímpetu
ímpetuyyfirmeza.
firmeza.
[Link]ón
Japóncontinua
continuaescabulléndose.
escabulléndose.
[Link]
Lospaíses
paíseseuropeos
europeosdivergen
divergenmás
másyymás.
más.
[Link]
HongKong
KongyySingapur
Singapurson
son las
lasestrellas
estrellasprincipales
principalesen
enAsia.
Asia.
[Link]
AsiaOriental
Orientaldespliega
despliegaun
undinamismo
dinamismoasombroso.
asombroso.
[Link]
Chileyyargentina
argentinadirigen
dirigenelel renacimiento
renacimientode
deAmérica
AméricaLatina.
Latina.
[Link]
ElMedio
MedioOriente
Orienteaprovecha
aprovechaelelproceso
procesode
depaz.
paz.
[Link]
Chinafascina
fascinaaalos
losinversionistas.
inversionistas.
[Link]
LaIndia
IndiayySudáfrica
Sudáfricaestán
estáncreando
creandouna
unanueva
nuevaeconomía.
economía.
10.
[Link]
Rusialucha
luchapor
porliberar
liberarsu
supotencial.
potencial.
 El manejo del
tiempo

LARGO PLAZO

TIEMPO
TIEMPO
FORZADO
FINAL

“El espacio se puede recuperar; el tiempo, jamás”

(Napoleón Bonaparte, 1769 - 1821)
PROCESO DE PLANEACION
ESTRATEGICA
 Métodos de planeación estratégica

MÉTODO GENERAL: ANALISIS FODA

Oportunidades y Fortalezas y
amenazas
debilidades

Objetivos y Estrategias

MÉTODOS PARTICULARES

Empresariales: Sociales:

ˆ Matriz BCG. ˆ Marco lógico.

ˆ Matriz de posiciones. ˆ ZOPP.
ˆ Modelo de cinco fuerzas. ˆ Fuerza
impulsora.
 Proceso de Planeación Estratégica

1. Revisión de la visión, misión y valores.

2. Análisis externo, con la finalidad de identificar oportunidades y

amenazas.

3. Análisis interno, con la finalidad de identificar fortalezas y

debilidades.

4. Determinación de los objetivos estratégicos e indicadores.

5. Selección de estrategias y cursos de acción.

 El ciclo de Planeación Estratégica

Misión, visión y
valores

ANÁLISIS EXTERNO MATRIZ FODA ANÁLISIS

Oportunidades y Selección INTERNO
amenazas estratégica Fortalezas y
debilidades

Objetivos estratégicos e
indicadores de desempeño

Cursos de Acción
Sistema de M + E
 El ciclo de Programación Estratégica

FORMULACIÓN DE EJECUCION DE EVALUACIÓN DE

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Retroalimentación

Fijar Indicadores
Identificar
1. Dirección
amenazas
Diagnostico 2. Servicios
de realidad Fijar
objetivos 3. Finanzas
externa
4. Producción y
Identificar Servicios
oportunidades
5
. Investigación
Identificar la y
Fijar misión
desarrollo
objetivos y
visin,misión Asignar recursos
Medir y evaluarresultados
compañía
de la

actuales

1. Dirección
Cursos de acción
debilidades
Identificar

Diagnostico 3. Servicios
2. Finanzas
interna estrategias
de realidad Fijar
Identificar Servicios
4. Producción y

fortalezas
5
. Investigación
y
desarrollo
 Proceso de Programación Estratégica

INSTRUMENTOS/
FASES RESULTADOS
METODOLOGIAS

Visión y misión Diagrama de Abell Declaración de visión y

misión

Modelo de las Identificación de

Análisis externo Cinco Fuerzas oportunidades y amenazas

Análisis interno Cadena de Valor Identificación de fortalezas

Agregado y debilidades

Determinación de los
Formulación de
Matriz FODA objetivos y selección de
objetivos e indicadores
estrategias

Bloques de formación Determinación de

Formulación de
estrategias y cursos de
estrategias
acción
Pirámide de planeación estratégica

1
VISIÓN

MISIÓN
2

VALOR
ES
OBJETIVOS
3

4
 Los componentes de un plan estratégico

ANÁLISIS EXTERNO
1 3

VISIÓN, MISIÓN Y ANÁLISIS

VALORE
PLAN ESTRATÉGICO
INTERNO

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS E
CURSOS DE ACCION INDICADORES

5
4
DECLARACION DE VISIÓN Y
MISION
 El poder de una visión compartida

Los sueños, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a

condición de que cumplan dos condiciones:

• Que sean formulados en un enunciado que resuma razón y

sentimiento.

• Que sean compartidos por los miembros de la organización.

“Una visión compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazón de

la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por
una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más
de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan
poderosas como una visión compartida” (Peter Senge, La Quinta
Disciplina)
 Visión: preguntas claves

¿Cómo vemos a la población con la cual

¿Cuál es la imagen trabajamos? es decir, cual es la situación
deseada? futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios.

¿Cómo nos vemos en el futuro? es decir,

¿Cómo seremos en el cual será la posición futura de nuestra
futuro organización en relación a otras
organizaciones.

¿Qué queremos hacer en el futuro?. Cuales

¿Qué haremos en el son las contribuciones distintivas que
futuro queremos hacer en el futuro y/o cuales son
los principales proyectos o actividades que
queremos desarrollar.
 Redacción de la visión

¿Cuál es la imagen deseada?

ˆ Situación futura de nuestros usuarios.

ˆ Indicadores claves de la situación futura de nuestros usuarios.

¿Cómo seremos en el futuro?

ˆ Cual debería ser nuestra situación en el futuro.

ˆ Posición relativa frente a otras organizaciones.

¿Qué haremos en el futuro?

ˆ Contribución distintiva que queremos hacer.

ˆ Principales productos/servicios que queremos desarrollar.

 Visión de país

“El Perú espera ser un país líder en la región, con una democracia consolidada y
estable económica y socialmente, que garantice la plena vigencia de los
Derechos Humanos; estrechamente vinculado a la comunidad internacional en
un clima de paz y seguridad interna, externa y jurídica; integrado
geográficamente y que crece sostenidamente con
equidad, con una Sociedad Civil que promueve el desarrollo integral de las
familias, la preservación del medio ambiente y el patrimonio cultural; con un
Sector Privado, motor del
desarrollo y competitivo internacionalmente; y con un Sector Público pequeño,
moderno y eficiente.
De esta manera, se espera que a partir del 2021, doscientos años después del
inicio de nuestra República, todo niño que nazca en el país, tenga acceso a
servicios básicos de
calidad adecuada en nutrición, salud, educación, justicia y vivienda, que le
permita desarrollar plenamente sus capacidades, realizarse y disfrutar de una
vida sana, creativa,
libre y productiva”. (DS 108-2000-EF).
 Formulación de misión (Peter Drucker)

• ¿En que “negocio” podríamos estar?

1. ¿En que “negocio” estamos?
• En que “negocio” deberíamos estar?

• ¿En que “negocio” no deberíamos

estar?

2. ¿Por qué existimos? Definición del propósito básico de la organización. En una organización
pública, por lo general esto se define especificando a la población objetivo
de los proyectos que ejecuta o espera ejecutar.

3. ¿Qué es lo distintivo u Para ser exitosa y mostrar cierto nivel de liderazgo, una organización
original de la organización? necesita tener una o más características que la diferencien de otras que
participan de la misma actividad. Responder esta interrogante permite
“vender” mejor la imagen de la organización.

4. ¿Quiénes son o deberían ser Usualmente las organizaciones estatales tienen como clientes a la
nuestros usuarios? población de menos recursos, a los efectos de complementar sus
esfuerzos de satisfacción de sus necesidades básicas, como alimentación,
vivienda, educación y crédito para micronegocios, entre otras.
 Redacción de la misión
¿Quiénes somos?

ˆ Tipos de institución.
ˆ Identidad de la institución.
ˆ Reconocimiento político.

¿Qué buscamos?

ˆ Objetivos más elevados de la institución.

ˆ Equivale al propósito de la institución.
ˆ No se refieren a los medios sino a los cambios buscados en la realidad en la cual se trabaja.

¿Porqué lo hacemos?

ˆ Razón de ser de la institución.

ˆ Naturaleza de sus actividades.
ˆ Función de carácter nacional a la que contribuye.

¿Para quiénes trabajamos?

ˆ Sectores sociales atendidos.

ˆ Población beneficiaria directa e indirecta.
ˆ Usuarios y/o clientes.

¿Cuáles son nuestros valores?

ˆ Valores.
ˆ Principios.
ˆ Motivaciones
... de índole social, político, comercial, religioso, cultural, etc.
 Misión: aplicaciones

Aplicación principal: guía interna para quienes toman las decisiones importantes.

Una correcta declaración de Misión permite:

1. Mantener la consistencia y la claridad

del propósito en toda la organización.

2. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes.

3. Obtener el compromiso de todos los trabajadores, a través de una

comunicación clara de la naturaleza y el concepto que forman la razón de ser

de la organización.

4. Atraer el apoyo de agentes externos que sean importantes para el éxito de la

organización.
 Diagrama de Abell

¿A quienes se
¿Qué se
satisface?
satisface?
Definición
de misión

¿Como se satisfacen
las necesidades del
cliente?

La misión es determinado por la conjunción de

tres dimensiones.
 Misión del estado

Para ello, es necesario que el Estado estimule la creación de riqueza

preservando el medio ambiente, garantizando los derechos de propiedad y la
libertad de trabajo, empresa, industria y comercio. Asimismo, debe fortalecer
los valores éticos y las instituciones económicas, sociales y jurídicas,
fomentar la generación de empleo productivo, promover el ahorro interno y la
inversión privada a través de reglas de juego claras y estables; garantizar el
acceso equitativo de toda la población a los servicios básicos de educación,
salud y nutrición, protegiendo especialmente al niño, adolescente, madre y
anciano en situación de abandono; asegurar la provisión de infraestructura
social y económica básica que haga factible procesos sostenidos de
inversión; transferir capital a nivel local, y fortalecer las capacidades
analíticas y de gestión de las instancias regionales de gobierno y de la
Administración Pública en general. Es necesario que el Estado utilice eficaz y
eficientemente los recursos públicos, rindiendo cuenta a la sociedad civil de
sus principales actos y revalorizando la gestión pública.
 INEI - Declaración de Misión

“El INEI es el organismo rector de los Sistemas Nacionales de

Estadística e Informática, con autonomía técnica y de gestión,

responsable de normar, coordinar e integrar las actividades de

estadística e informática oficiales, así como de promover la

capacitación, investigación y desarrollo en estadísticas e informática,

asegurando la producción y difusión de la información estadística en

forma oportuna y confiable, con la finalidad de satisfacer los

requerimientos de los sectores público y privado”

 INEI - Explicación de la Misión

¿Quiénes somos?
Somos un organismo público descentralizado, con autonomía técnica y de
gestión, ubicado dentro del
Sector Presidencia del Consejo de Ministros.

¿Qué buscamos?

El INEI es responsable de cuatro funciones fundamentales:

• Normar, coordinar e integrar las actividades de estadística e informática

oficiales.

• Promover la capacitación, investigación y desarrollo en estadística e

informática.

• Asegurar la producción y difusión de la informática estadística en forma

oportuna y confiable.

¿Por qué lo hacemos?

Lo hacemos con la finalidad de satisfacer los requerimientos de información de los sectores público y
privados.
¿Para quienes trabajamos?

Nuestro accionar esta orientado a facilitar la toma de decisiones de las autoridades gubernamentales, así
como de los empresarios y de los usuarios en general, sean estos nacionales o internacionales.

Por la naturaleza eminentemente técnica de nuestro trabajo, en el INEI tenemos como valores
fundamentales la ética profesional, la transparencia de nuestros procedimientos metodológicos, el
 Consejo nacional del ambiente

MISION

“Promover el desarrollo sostenible, propiciando un

equilibrio entre el desarrollo socioeconómico y la
utilización de los recursos naturales y la
conservación”

VISION

“Convertir el crecimiento económico en desarrollo

sostenible”
 Construcción de valores

1 Las personas (debemos considerar todos los elementos morales y

éticos que
desearíamos que posean las personas que nos rodean en el trabajo).

2 Desempeño (interesa reflejar en la respuesta el tipo de actitudes que

deberían
tener las personas con las que trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus
vidas sino en el desempeño profesional).

3. Proceso (pensemos en aquellas actitudes y conductas que deberíamos consolidar

en el proceso de nuestro trabajo y cuáles queremos desechar para siempre).

4. La calidad (incorporemos en la respuesta aquella característica que nos diferencia

del resto y que consideramos nuestro fuerte).

5 La institución (recordemos cuál es el ámbito en el que nos

desenvolvemos, el
tamaño de nuestra institución y las relaciones que establecemos a nivel micro y
macro).

6. Público objetivo (incluyamos las características de las personas o instituciones

con las que nos interesa tener una relación como público). Puede ayudar el
pensar primero con qué tipo de personas o instituciones no quisiéramos tratar.

7. Otros.
ANALISIS EXTERNO
 Análisis del entorno general
(Macroambiente)

ENTORNO
MACROECONOMICO

ENTORNO ENTORNO
TECNOLOGICO DEMOGRAFICO
ORGANIZACIO
N

SOCIAL- POLÍTICO-
CULTURAL LEGAL
 Megatendencias

1. La situación económica avanza hacia la prosperidad en

todo el mundo.
2. Renacen las artes, que son un negocio de pleno derecho. El mecenazgo reemplaza al
patrocinio deportivo.
3. El socialismo liberal se instala de manera irreversible en los países del Este.
4. Un modo de vida que se ha hecho universal coexiste con particularismos culturales.
5. El retroceso del Estado de Bienestar y la privatización de las empresas se generalizan en
todo el mundo.
6. En el año 2000, los países de la cuenca del Pacífico albergarán las dos terceras partes
de la humanidad.
7. Las mujeres acceden al poder.
8. En la era de la biología; las biotecnologías darán nacimiento a una gran industria.
9. El resurgimiento de la religión será evidente a comienzos del tercer milenio..
10. El triunfo del individuo es el desquite del hombre responsable frente al anonimato de lo
colectivo. El empresario individual se convierte en un eslabón esencial de la economía.

Por ello, la implementacion efectiva de politicas publicas hace necesario una alianza
estratégica entre el Estado, la cooperacion internacional, el sector privado y la sociedad civil,
que haga posible un Buen Gobierno.
ENTORNO ESPECIFICO
 Entorno especifico: modelo de las cinco
fuerzas

COMPETIDORES
POTENCIALES

PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES

DEL SECTOR

SUSTITUTOS
 Definición de industria

Características de la industria, sector o segmento:

ˆ Grupo de empresas que ofrecen productos que son sustituttos

cercanos unos de otros.

ˆ Limites de la indistria: ¿cuáles son los productos que un individuo

que trata de satsfacer una cierta necesidad esta dispuesto a

considerar en si decisión de compra?

ˆ Los sustitutos cercanos son productos con elevadas elasticidades

cruzadas de demanda.
DIAGNOSTICO DE LA

REALIDAD INTERNA
 El método de la cadena de valor agregado

Infraestructura Administración

Personal
ACTIVIDADES DE APOYO

MA
RG
Desarrollo tecnológico

EN
Suministros

Aprovisionamiento Operaciones

MA
Distribución Marketing Servicio

R GE
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
 Administración: Check - list

1. ¿Usa la organización conceptos de la administración

estratégica?

2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente

comunicados?

3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?

4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?

5. ¿Es la estructura de la organización apropiada?

6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del

trabajo?.

7. ¿Es alto el ánimo de los empleados?

8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?

9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la

organización?
 Finanzas: Check - list

1. ¿En qué punto indican los análisis de las razones financieras que la
empresa es fuerte o débil en términos financieros?

2. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?

3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital

que necesita a largo plazo?

4. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?

6. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?

7. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

8. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien

preparados?
 Marketing: Check - list

1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados?

2. ¿Está en buen posicionamiento la organización
frente a sus competidores?
3. ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que
corresponde a la empresa?
4. ¿Son confiables los canales presentes de distribución y tiene costos
efectivos?
5. ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
6. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
7. ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?
8. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y
publicidad?
10.¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?
11. ¿Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la
capacitación adecuadas?
 Investigación y desarrollo: Check - list

1.
1.¿Cuenta
¿Cuentalalaempresa
empresacon
coninstalaciones
instalacionespara
paraIIyyD?.
D?.¿Son
¿Sonadecuadas?
adecuadas?

2.
[Link]
Sise
seusan
usanempresas
empresasexternas
externasde
deIIyyD,
D,¿Tienen
¿Tienenéstas
éstascostos
costosefectivos?
efectivos?

3.
3.¿Esta
¿Estabien
bienpreparado
preparadoelelpersonal
personalde
deIIyyDDde
delalaorganización?
organización?

4.
4.¿Están
¿Estánbien
bienasignados
asignadoslos
losrecursos
recursospara
paraIIyyD?
D?

5.
5.¿Son
¿Sonadecuados
adecuadoslos
lossistemas
sistemasde
decomputo
computoyyde
deadministración
administraciónde
de
información?
información?

6.
6.¿Es
¿Eseficaz
eficazlalacomunicación
comunicaciónentre
entreIIyyDDyyotras
otrasunidades
unidadesde
delala
organización?
organización?

7. 7.
¿Son tecnológicamente
¿Son competitivos
tecnológicamente loslos
competitivos productos presentes?
productos
presentes?
 Producción: check - list

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias prima,

piezas y subensamblajes?

2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la

maquinaria y las oficinas?

3. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de

inventarios?

4. ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de

calidad?

5. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los

mercados?

6. ¿Cuenta la empresa con competencia tecnológica?

 Sistemas de información: check - list

1. ¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de información para

decisiones?
tomar

sistemasendelainformación?
2. ¿Existe empresa el puesto de gerente de información o
director de

3. ¿Se actualizanpara
aportaciones conelregularidad
sistema delos datos del sistema de
información?
información?
4. ¿Contribuyen
empresa? todos los gerentes de las áreas funcionales de la
empresa con
empresas rivales?
5. ¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información
de la
competitivas que la información puede ofrecer a las empresas?
6. ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de
información de
información?
7. ¿Es fácil usar el sistema de información?
información de la empresa?
8. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las
ventajas
 DETERMINACIÓN DE
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
 Determinación de objetivos - Procedimiento
general

PASO 1: Formulación de planteamientos.

• Señalamiento de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

PASO 2: Ordenamiento de la información de acuerdo a ideas-fuerzas.

• Agrupación de ideas en grandes bloques.

PASO 3: Priorización, jerarquización y codificación.

• Llenado de la matriz FODA.

PASO 4: Selección de objetivos.

• Vinculación de la información desde el sector interno hacia el
externo.
PASO 5: Desarrollo de los objetivos.
• Establecimiento de metas e indicadores.
 Formulación de planteamientos sobre el ámbito
externo e interno

F FORTALEZAS O OPORTUNIDADES

ˆ Cambios en el entorno
ˆ Capacidades distintivas. social, económico, político,
tecnológico.
ˆ Ventajas naturales.
ˆ Nuevas tecnologías y
ˆ Recursos superiores.
procesos productivos.
ˆ Necesidades
de los usuarios.
insatisfechas

D DEBILIDADES A AMENAZAS

ˆ “Talones de Aquiles”. ˆ Resistencia al cambio.

ˆ Desventajas. ˆ Falta de interés o
motivación.
ˆ Recursos y capacidades ˆ Altos riesgos y grandes
escasas. obstáculos.
Agrupamiento de la información de acuerdo a ideas -
fuerza
ÁMBITO EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ˆ ECONÓMICO
ˆ TECNOLÓGICO
ˆ SOCIAL
ˆ DEMOGRÁFICO
ˆ POLÍTICO - LEGAL

ÁMBITO INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

ˆ ORGANIZACIÓN
ˆ SERVICIOS
ˆ RECURSOS

ˆ PERSONAL

ˆ PLANEACIÓN
 La matriz Foda: diagnóstico

FORTALEZAS - F
DEBILIDADES-D

Dejar siempre en blanco Anotar las Anotar las

fuerzas
debilidades

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DO

oportunidades. aprovechar las aprovechando las

Anotar las Usar las fuerzas para Superar las debilidades

oportunidades

oportunidades.

Anotar
AMENAZAS-A las Usar las fuerzas
ESTRATEGIAS-FA para debilidades
ESTRATEGIAS-DA y evitar

Reducir las

amenazas
evitar las amenazas las amenazas
 Priorización de las ideas - fuerzas

ˆ PRIORIZACIÓN: Elección de las ideas fuerza más importantes de

cada subsector a nivel del entorno e interno que servirán de base

para la formulación de los objetivos estratégicos.

ˆ JERARQUIZACIÓN: Ordenamiento en un rango de mayor a menor

importancia de las ideas fuerza priorizadas en la matriz FODA.

ˆ CODIFICACIÓN: Identificar las ideas fuerza de cada cuadrante de

la matriz FODA. Así, para el cuadrante fortalezas se asignará la

letra F a cada idea fuerza y se le otorgará el número

correspondiente de acuerdo a su ubicación en la jerarquía.

 Dinámica de la matriz FODA

INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 . . . D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 . . .
O O1
P
O2
O
VINCULACION VINCULACION
R O3
T
E U
O4
(F1, F2 - 01, O6,O8) (F6, F2 - A4)
N
O5
N I
D
T
A
Objetivo estratégico 1 Objetivo estratégico 2
O .
E
S
R D

N M
. VINCULACION VINCULACION
A2

.
N A4 (D1, D3 - O2,
A O3)

A . Objetivo estratégico 4
A Objetivo estratégico
1
3
E
O
A3
 Dinamica de la matriz foda
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1: Se cuenta con cuatro manuales O1: Posibilidad y autonomía

de capacitación y aprendizaje para de los gobiernos locales para

técnicos.
elaborar proyectos
productivos.
F2: Desarrollo constante de las
capacidades del personal de la O8: la población rural E OEE1.1
OEG1

ONG miembros del CAME para demanda acompañamiento y

O S
acompañamiento OEE1.2
técnico. mejorar su trabajo.
J R
OEG2
que realicen un adecuado
DEBILIDADES
apoyo metodológico para
AMENAZAS B E A
OEE
T OEE2.3
D5: Las ONG miembros del CAME A1: Política centralista del Estado
I E .OEE2.1
autónomas y locales. V GT . 2.2
particulares más que nuestro T

priorizan sus actividades

regularidad en las mesas de trabajo.
miembros del CAME consideran
debilita a las instituciones S C
D7: Las ONG miembros del CAME A2: Las ONG que quieren ser O I
O .
programa y no participan con
no precisan sus aportes en tiempo,
que para intercambiar S
que pertenecer a ella les será útil
para buscar financiamiento más

personal ni recursos físicos. experiencias.

D8: CAME sólo cuenta con una A3: Las organizaciones (de base y fuente
financiera y no ha sostenido alcaldes) no disponen de más de
relaciones con otras cooperantes dos días para los talleres
 Preguntas - guias para la selección de
objetivos estratégicos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
F
O
R ¿En qué medida esta fortaleza ¿En qué medida esta fortaleza
T nos permite aprovechar al nos permite defendernos frente a
A
L máximo la oportunidad que se tal amenaza?
E
nos presenta?
Z
A DEFENDER
APROVECHAR
S
D
E ¿En qué medida esta debilidad no ¿En qué medida esta debilidad no
B
I nos permite aprovechar tal nos permite enfrentar tal amenaza?
L oportunidad?
I
D
A
D
E MOVILIZAR
REFORZAR
S
 MODULO:
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
¿ Porque algunas empresas son mejores que
otras ?

O OT T R R O O
OOT T R R OO

EEMMPPRREESSA
ALLÍÍDDEERR::
VVEENNTTAAJJAA
CCOOMMPPEETTII
TTIIVVAA
OOTTRROO
OOTTRROO

OOTTRRO

O AMBIENTE EXTERNO:
NATURALEZA DEL
MERCADO
 Método general de diseño de estrategias

Análisis FODA

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

• Oportunidades • Fortalezas
• Amenazas • Debilidades

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
 Método: cadena de valor agregado

Infraestructura

MA
Personal
ACTIVIDADES DE APOYO

RG
Desarrollo tecnológico

E N
Suministros

MA
Aprovisiona Operaciones Distribución Marketing Servicio

R
miento

GEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO

OPOTTUNIDADES Y FORTALEZAS Y
AMENAZAS ESTRATEGIA DEBILIDADES
COMPETITIVA
Pasos para la creación de una estrategia

PASO 1: Analisis de la cadena de valor a nivel de

la industria.

PASO 2: analisis de la cadena de valor de la

propia empresa.

PASO 3: Selección del tipo de ventaja competitiva

a conquistar.
 Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones que

una organización pone en practica para asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.

DIFERENCIACION

VENTAJA
COMPETITIVAD

BAJO COSTO

Estrategias genéricas: diferenciación y liderazgo en costos.

 ¿Que es una estrategia?

La estrategia es la creación de
una posición única y valiosa,
que involucra un conjunto de
actividades diversas.
La estrategia es una

carrera hacia una

posición ideal.
La estrategia es una dura
selección entre lo que se debe
y lo que no se debe hacer
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Rol de la estructura organizacional

‰Toda
‰ Toda estrategia,
estrategia, una
una vez
vez diseñada,
diseñada, se
se implementa
implementa aa
través
travésde
dela
laestructura
estructuraorganizacional.
organizacional.

‰Cada
‰ Cada función
función organizacional
organizacional necesita
necesita una
una estructura
estructura
diseñada
diseñadapara
parael
eldesarrollo
desarrollode
delas
lascapacidades
capacidadesyyla
la
especializacion
especializacionproductiva.
productiva.

‰Este
‰ Este rol
rol consiste
consiste en
en suministrar
suministrar medios
medios para
para la
la
coordinacion
coordinacion y comunicación
y comunicación entre entrediversas
las las
diversas
divisione con el fin de explotar las
divisione
capacidades y con el fin de explotar las
capacidades y
habilidades de la organización.
habilidades de la organización.
 Formación de bloques de estructura organizacional

DIFERENCIACIÓN INTEGRACIÓN

ÂÂ Es
Eslalaforma
formacomo
comola
la ÂÂ Es
Eselelmedio
mediopor
porelelcual
cuallala
compañía
compañíaasigna
asigna recursos
recursos aa compañía
compañía busca
busca coordinar
coordinar
las
lastareas
tareasde
decreación
creación de
de las
laspersonas
personasyylas
las funciones
funciones
valor.
valor. con el fin de cumplir lascon el fin de cumplir las

 Hay dos tipos: tareastareas

organizacionales.
organizacionales.
 Hay dos tipos:
--Diferenciación
Diferenciaciónvertical
vertical
--Diferenciación
Diferenciaciónhorizontal.
horizontal.
Cómo incrementa la rentabilidad el diseño
organizacional

Buen diseño
organizacional

Ahorro en los costos

burocráticos de la estructura Amplia las capacidades de
creación de valor de una compañía
organizacional.

Dirige hacia las ventajas de

Dirige a una ventaja de bajo
costo diferenciación y a la capacidad para
establecer un precio superior

Lo cual incrementa la utilidad

Diferenciacion vertical

1
5

6
2

8 3

ESTRUCTURA ALTA
ESTRUCTURA PLANA
(Ocho Niveles) (Tres Niveles)
 Problemas con las jeraquías altas

Cantidad de Problemas Problemas Distorsión de

gerentes de de de la
nivel medio. motivación coordinación información

Costos
burocráticos
Diferenciación horizontal

‰‰ Estructura
EstructuraSimple.
Simple.

‰‰ Estructura
EstructuraFuncional.
Funcional.

‰‰ Estructura
Estructura Multidivisional.
Multidivisional.
‰ Estructura Matricial.
‰ Estructura Matricial.
‰ Estructura de Equipos por Productos.
‰ Estructura de Equipos
por Productos.
‰ Estructura Geográfica.

‰ Estructura Geográfica.
 Estructura simple

‰‰Es
Esnormalmente
normalmenteutilizada
utilizadapor
porcompañías
compañíaspequeñas
pequeñas
(ejemplo:
(ejemplo: microempresas)
microempresas)
‰‰Con
Confrecuencia
frecuenciauna
unasola
solapersona
personaasume
asumela
lamayor
mayor
parte
partede
delas
lastareas
tareasadministrativas.
administrativas.
‰‰No
Noexisten
existendisposiciones
disposicionesformales
formalesde
dela
la
organización,
organización, yyla
ladiferenciación
diferenciaciónhorizontal
horizontales
esbaja
baja
debido
debidoaaque
quelos
losempleados
empleadosasumen
asumendiversos
diversos
deberes.
deberes.
‰ Ejemplo: Primera
‰ Ejemplo: etapa
Primera dede
etapa Apple Computer.
Apple Computer.
 Estructura funcional

CEO

Investigación y Ventas y
Fabricación Ingeniería
DesarrolloAdministración de
Marketing materiales
Ventajas de una estructura funcional

‰‰ Proceso
Procesode
detrabajo
trabajose
sehace
hacemás
máseficiente
eficientedebido
debidoaala
la
especialización
especializaciónyyel
elaprendizaje
aprendizajecolectivo
colectivodel
delpersonal.
personal.

‰‰ Facilita
Facilitael
elmonitoreo
monitoreoyycontrol
controldel
delcumplimiento
cumplimientode
delas
las
responsabilidades
responsabilidadesasignadas
asignadasaalos
losmiembros
miembrosde
dela
la
organización.
organización.

Proporcionaaalos
‰ Proporciona
‰ losgerentes
gerentesmayor
mayorcontrol
controlsobre
sobrelas
las

actividades
actividadesorganizacionales.
organizacionales.
Problemas con una estructura funcional

‰ Problemas de Comunicación.

‰ Problemas de Medición.

‰ Problemas de Ubicación.

‰ Problemas Estratégicos.
Estructura multidivisional
Compañía química típica

CEO

Staff de la dirección
general corporativa

División de petróleo
(estructura funcional)

División farmacéutica

División de plásticos
(estructura de equipo por
productos)
(estructura matricial)
Ventajas de una estructura multidivisional

‰‰ Control
Controlfinanciero
financierocorporativo
corporativoampliado.
ampliado.

‰‰ Control
Controlestratégico
estratégicoampliado.
ampliado.

‰‰ Crecimiento.
Crecimiento.

‰‰ Busqueda
Busquedavigorosa
vigorosade
dela
laeficiencia
eficienciainterna.
interna.
 Desventajas de una estructura multidivisional.

‰‰ Establecimiento
Establecimientode
delalarelación
relaciónde
deautoridad
autoridadcorporativa-
corporativa-
divisional.
divisional.
‰ Distorsión de lade
‰ Distorsión información.
la información.
‰ Competencia por los
‰ Competencia porrecursos.
los recursos.
‰ Transferencia de precios.
‰ Transferencia de precios.
‰ Concentración a corto
‰ Concentración plazo
a corto en investigación
plazo y desarrollo.
en investigación y
desarrollo.
‰ Costos burocráticos.
‰ Costos burocráticos.
 Estructura matricial
Presidente

Gerentes
funcionales

Ingeniería Ventas y Finanzas Investigación Compras

marketing y desarrollo

Proyecto
A
Gerentes de proyectos / productos

Proyecto
B

Proyecto
C

Proyecto
D
Ventajas de una estructura matricial

‰‰ Proporciona
Proporciona la
la flexibilidad
flexibilidad necesaria
necesaria para
para compañías
compañías
que
que desarrollan
desarrollan productos
productos radicalmente
radicalmente nuevos
nuevos en
en
ambientes competitivos e inciertos.
ambientes competitivos e inciertos.
‰ Permite hacer uso maximo de las capacidades de los
‰ Permite hacer uso maximo de las capacidades de los
empleados.
empleados.
‰ Facilita la concentración de la alta gerencia en aspectos
‰ Facilita la concentración de la alta gerencia en aspectos
estratégicos.
estratégicos.
 Desventajas de una estructura matricial

‰‰ Los
Los costos
costos burocráticos
burocráticos son
son más
más altos
altos que
que en
en una
una
estructura
estructurafuncional.
funcional.

‰‰ Pérdida
Pérdida de
de tiempo
tiempo yy dinero
dinero debido
debido al
al constante
constante
desplazamiento
desplazamientode
delos
losempleados
empleadosdentro
dentrode
dela
lamatriz.
matriz.

‰ Es
‰ dificil manejar
Es dificil el roleldel
manejar rol gerente de subproyectos.
del gerente de subproyectos.

‰ Cuanto mayor sea la organización, más dificil será

‰ Cuanto mayor sea la organización, más dificil será
manejar una estructura matricial.
manejar una estructura matricial.
 Estructura de equipos por productos

CEO

Investigación Ventas y
Administración
y desarrollo marketing de materiales Ingeniería

Equipos por
productos

Unidades de fabricación
 Ventajas de una estructura de equipos por
productos

‰ Similar
‰ Similaraala
laestructura
estructuramatricial,
matricial, con
conla
ladiferencia
diferencia

que
quees
esmucho
muchomás
másfácil
fácilyytanto
tantomenos
menoscostosa
costosade
de

manejar
manejardebido
debidoaala
laforma
formacomo
comolas
laspersonas
personasestán
están

organizadas
organizadasen
enpermanentes
permanentesequipos
equipos

interdisciplinarios.
interdisciplinarios.
Estructura geográfica

Operaciones regionales

Operaciones regionales
Operaciones regionales

Operaciones centrales

CEO

Operaciones regionales

Almacenes individuales
 Tipos y ejemplos de mecanismos integradores

‰ Contacto directo Gerentes de ventas y producción.

‰ Roles de vinculación Gerentes de ventas y planta.

‰ Comités de trabajo Representantes de ventas,

producción e I & D.

‰ Equipos Comité ejecutivo organizacional.

‰ Roles integradores Vicepresidente asistente para la planeación

estratégica o vicepresidente sin portafolio.

‰ Departamentos integradores Staff de la dirección general corporativa.

‰ Matriz Todos los roles son integradores.

 Formas de mecanismos integradores
A) ROL DE VINCULACIÓN

Ventas Producción

B) COMITÉ O EQUIPO DE TRABAJO

Ventas Producción

Ingeniería Investigación
y desarrollo

C) ROL INTEGRADOR

División de División de
Rol integrador
plásticos petróleo
 ¿Centralizacion o descentralizacion?
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

‰ Delegacion de la responsabilidad en la toma de decisiones reduce la sobrecarga de información y

permite disponer de más tiempo a los gerentes para la toma de decisiones estrategicas.

‰ Promueve la flexibilidad organizacional y reduce los gastos burocraticos debido a que los gerentes de
mando medio se responsabilizan de adoptar la organización a las condiciones de su entorno inmediato.

‰ Se reducen gastos burocraticos debido a que cuando los empleados de nivel inferior asumen el derecho
de tomar decisiones importantes se necesitan de pocos gerentes que los vigilen y les den instrucciones.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

‰ Facilita la coordinacion de las actividades organizacionales necesarias para seguir la estrategia de una
compañía.

‰ Las decisiones tomadas se ajustan más adecuadamente a los grandes objetivos de la organización.

‰ En épocas de crisis, la centralización permite un fuerte liderazgo que facilita una veloz toma
de
decisiones y una respuesta concertada de toda la organización.
 Resumen
1
1
Implementación
Implementaciónde
deuna
unaestrategia
estrategiaexitosa
exitosadepende
dependede
delalaeleccion
eleccionde
deun
unsistema
sistemacorrecto
correcto
de
de
estructura
estructurayycontrol
controlconsistente
consistentecon
conlalaestrategia.
estrategia.
2
2
La
Laherramienta
herramientabásica
básicade
deimplementación
implementaciónde
deestrategia
estrategiaes
eseleldiseño
diseñoorganizacional.
[Link]
Un
buen
buen
diseño
diseñoorganizacional
organizacionalincrementa
incrementalas
lasutilidades
utilidadesde
delalacompañía.
compañía.
3
3
La
LaDiferenciación
DiferenciaciónyylalaIntegración
Integraciónson
sonlos
losdos
dosconceptos
conceptosde
dediseño
diseñoque
quedeciden
deciden
como
como
funcionará
funcionaráuna
unaestructura.
estructura.
4. La Diferenciación posee dos aspectos: La Diferenciación Vertical y la Diferenciación
4. La Diferenciación posee dos aspectos: La Diferenciación Vertical y la Diferenciación
Horizontal.
Horizontal.
5. La selección básica en la diferenciación vertical consiste en tener una estructura plana o
5. La selección básica en la diferenciación vertical consiste en tener una estructura plana
alta.
o alta.
6. A medida
6.
queque
A medida unauna
compañía crece
compañía y sey diversifica,
crece adopta
se diversifica, unauna
adopta estructura multidivisional.
estructura
7
multidivisional.
Otros típos especializados de estructuras incluyen la matricial, de equipos por productos y
las
7 Otros típos especializados de estructuras incluyen la matricial, de equipos por productos y
las
geográficas.
8geográficas.
Cuanto más compleja sea la firma y mayor su nivel de diferenciación, mayor será el nivel
8
de
Cuanto más compleja sea la firma y mayor su nivel de diferenciación, mayor será el nivel
de
integración necesario para manejar su estructura.
MODULO:
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
COMPETIITIIVAS NACIIONALES
 El diamante competitivo de porter

• Las condiciones de factores: son los • Las empresas relacionadas y de apoyo:

recursos humanos avanzados y son la red de proveedores y distribuidores
especializados, la infraestructura técnica y locales que pueden contribuir al proceso de
los factores físicos de la producción que las innovación y las empresas relacionadas que
empresas necesitan, así como las refuerzan las ventajas del producto,
habilidades de las empresas y del gobierno procesan tecnologías o manejan canales de
para mejorar estos factores continuamente. mercadeo. Cuando se encuentra una
industria internacionalmente competitiva,
generalmente se encuentra proveedores y
• Las condiciones de demanda: miden el sectores afines que también son
grado en que el consumidor local exige competitivos.
productos que incorporen innovaciones y
normas de alta calidad. Es importante para
las empresas de un país responder a una • Estrategia estructura y rivalidad: son las
demanda local que anticipe la demanda condiciones vigentes en la nación respecto a
mundial de modo que las señales que los como se crean, organizan y gestionan las
productores reciban de los consumidores compañías. A menudo es la feroz dinámica
locales puedan ayudarlos a aprender, competitiva entre los rivales locales capaces
adaptarse y mejorar su capacidad de y comprometidos con la industria lo que
competir y satisfacer la demanda mundial inyecta energía al diamante y produce
mas sofisticada. compañías del más alto nivel mundial.
 Determinantes de la competitividad nacional

Estrategia,
Estrategia,estructura
estructurayy
rivalidad
rivalidad
de
delas
lasempresas
empresas

•Contexto para la
inversión y competencia
•Grado de la rivalidad local
Condiciones de Condiciones de
Condiciones de Condiciones de
los
losfactores
factores la
lademanda
demanda

•Recursos naturales
•Recursos humanos
•Recursos de capital
•Infraestructura física •Naturaleza de la
•Infraestructura Institucional Industrias
Industrias relacionadas
relacionadas demanda
•Infraestructura de información
nacional yyde
desoporte
soporte
•Infraestructura científica y técnica

•Acceso a proveedores e industrias

relacionadas nacionales
 Ambiente competitivo el diamante de la subregion a 1998
Estrategia, estructura y rivalidad
• Sector empresarial individualista y pasivo -
• empresario empírico, adverso al riesgo, visión limitada. -
• Recursos humanos conformistas, falto de aspiraciones. -
Factores Básicos
• Exceso de protagonismo. -

• Clima agradable. + • Inversión orientada al comercio y servicio. -

• Carencia de grandes empresas. -
• Mano de obra no capacitada. -
• Falta de visión exportadora. -
• Recursos turísticos. +
• Ingentes recursos mineros. + • Falta de competencia. +/-
• Rivalidad entre los agentes decisores. -
• Calidad de tierras de vocación • Ausencia de gremios con poder de influencia. +
silvopastoril y forestal. +
• Servicio de agua. +/- BAJO
Demanda
• Energía. -

• bajo nivel de ingresos,

medicinales. +
RIVALIDAD precio. -
• Existencias de yerbas aromáticas y
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y • Crece el interés por el turismo. +
importancia preponderante del

• Recurso pecuario. - explotación minera Yanacocha).-

ALTO / MEDIO
• inflación provincial (aumento de
• universidad integrada con el sector FACTORES DEMANDA BAJO
• Mercado reducido de rápida
saturación

-
Factores avanzados
• Infraestructura vial aeroportuaria. - GGOOBBIIE
• Servicios de diversión. +
privado. - “CLUSTER” ERRNNOO
• Know howautonomía
lechero. y reducidas fuentes de
+
• Alcance de institutos técnicos. - Industria de soporte y apoyo
• Abastecimiento de energía eléctrica. - • inexistencia de prácticas industriales. -

BAJO •• Producción pecuaria y lechera de alcance nacional. +/-

• Escasas fuentes bancarias, de limitada Servicios profesionales. -

financiamiento. - • Desarrollo de ONG. +/-

• Niveles de salud y educación. - • Carencia de industrias. -

• Agricultura y ganadería atomizadas y de baja
tecnificación.
-
 Diamante de competitividad del sector lechero

Estrategia, estructura y rivalidad

• Sector empresarial individualista
y pasivo.
• Ganadero adverso al riesgo.
Factores básicos
• Carencia de industrias lácteas.
+ Calidad de tierras de vocación silvopastoril. • Mínima rivalidad entre los agentes productivos.
+/- Mano de obra capacitada.
+ Buena calidad del ganado.
Demanda

+ Know how. +
conocida. estructura y un mercado regido por el precio.
mercado amplio insatisfecho.
+ Calidad de la leche y derivados muy bien Estrategia, - Presencia de productos importados en

rivalidad del sector - Baja capacidad de producción.

los factores la demanda

Condiciones de Condiciones de
Diamante actual

Industrias
relacionadas y
impulsar el sector. Industrias de soporte y apoyo
Gobierno de apoyo
+ Asignar
+ Función:los
normativa
recursosynecesarios
[Link]
+ Gerenciar el desarrollo.
• Falta de soporte técnico productivo y empresarial.

eficacia. G
a
n
a
d
e
r
 Cinco componentes del desarrollo de una estrategia

• Definición.
Análisis de • Tendencia.
Análisis de
la industria
la industria
• Estructura.
•
Atractivo de la industria.

Análisis de •
clientes Identificación de necesidades.
Análisis de •
Satisfacción.
clientes
Análisis
Análisisde
de • Comportamiento.
• Desempeño versus competidores.
posición relativa • Posición relativa de costos. •
Necesidades de
los canales de
distribución..
Análisis de
competidores •

Desempeño .versu
s necesidades de
Opciones clientes.
• Posicionamiento estratégico
estratégicas
estratégicas
p
osición relativa