ADMINISTRACIÓN
NEGOCIACIÓN
M.A.R.H. Kenya Durán Valdez
Universidad Autónoma de Chihuahua
Facultad de Contaduría y Administración
Maestría en Administración Pública
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA NEGOCIACIÓN
1 PERSONAS Vs. PROBLEMAS 2 INTERESES Vs. POSICIONES
3 OPCIONES 4 CRITERIOS OBJETIVOS
PERSONAS Vs. PROBLEMAS
Todos los participantes en una negociación son
personas que tienen emociones, valores profundos,
diferentes antecedentes y diversos puntos de vista.
Son hasta cierto punto impredecibles como tú.
Los problemas interpersonales suelen entrar en
conflicto con el problema, es por ello que se deben
separar.
PERSONAS Vs. PROBLEMAS
TRES CATEGORÍAS BÁSICAS PARA
ENTENDER LOS PROBLEMAS
ASOCIADOS CON LA GENTE:
I.- PERCEPCIONES
II.- EMOCIONES
III.- COMUNICACIÓN
I.- PERCEPCIONES
Entender el pensamiento de la contraparte, no sólo es
una actividad útil que ayuda a solucionar el problema.
Su pensamiento es el problema.
Diferencias = Diferencia entre tu pensamiento y el de
ellos.
Empatía = Ponte en sus zapatos
No deduzcas sus intenciones de tus propios temores.
No culpes por tus propios problemas.
Observa oportunidades para actuar inconsistentemente
en relación a sus percepciones de ti.
Haz tus propuestas consistentes con tus valores.
II.- EMOCIONES
En una negociación particularmente en una disputa amarga los
sentimientos pueden ser mas importantes que el hablar.
Primero, reconoce y entiende las emociones, tanto las de ellos como
las tuyas.
¿Estás nervioso, preocupado, enojado?... ¿porqué?
¿Cómo te gustaría estar – confiado, relajado?
Haz las emociones explícitas y reconócelas como legítimas.
Permite al otro lado que descargue libremente sus emociones.
No reacciones ante arranques emocionales.
Utiliza gestos simbólicos.
III.- COMUNICACIÓN
Sin comunicación, no hay negociación.
Tres principales problemas en la comunicación:
La torre de babel: “diferencias de lenguaje”
Aún cuando tú hablas directa y claramente a ellos, no te
escuchan
Malentendidos
El mito: “con solo comunicarnos unos con otros, eliminaríamos
nuestras diferencias”.
Escucha activamente y reconoce lo que se ha dicho.
Habla sobre ti mismo, no sobre ellos.
Habla con un propósito.
La prevención es lo mejor.
La indiferencia: no hay nada peor en una negociación.
INTERESES Vs. POSICIONES
Para lograr una solución sensata reconcilia intereses, no
posiciones.
Los intereses definen el problema – son los aspectos centrales que
me hacen buscar una negociación, son los que motivan.
Una posición es algo que haz decidido con anterioridad, es la
postura que adoptas en base a tus intereses y los intereses son los
que causan que tu decidas.
Para cada interés existen usualmente muchas posiciones que
puedan satisfacerlo.
Un principio de éxito radica en encontrar, detrás de las posiciones
opuestas, los intereses compartidos y compatibles o aquellos en
los que simplemente se difiere un poco; así como los intereses en
conflicto.
INTERESES Vs. POSICIONES
Cada participante en una negociación tiene, en la mayoría de los
casos, múltiples intereses, no solo uno.
Los intereses mas poderosos son las necesidades humanas
básicas.
Debes explicar claramente tus intereses demostrando lo
importante y legítimos que son. Sé específico. Desde luego debes
escuchar atentamente los intereses de la contraparte.
Llevar preestablecidos los rangos hasta donde se puede ser
flexible, permite ser concreto, pero no encerrarse en una idea.
Ser inflexible con el problema pero no con la gente.
OPCIONES
Incrementar el tamaño del pastel antes de dividirlo.
La habilidad de inventar opciones es uno de los
activos más útiles que un negociador puede tener.
Podemos definirlas como posibles acuerdos o
piezas de un acuerdo que nos permitirán tener un
ámbito de acción más amplio y no encerrarnos en
posturas inflexibles.
Adicionalmente, se crean nuevos y diferentes
intereses para obtener ganancias mutuas en el
proceso de negociación.
OPCIONES
Muchas veces se opera bajo la suposición de que
estamos buscando en una negociación la mejor
respuesta.
En realidad lo que queremos es ampliar el espacio
en el cual negociar.
Esto se logra solamente teniendo un número
sustantivo de ideas marcadamente diferentes.
Ampliar las opciones, en lugar de buscar una sola
respuesta.
OPCIONES
NO ENCERRARSE:
Generar opciones de mutuo beneficio
Ampliar el alcance de la negociación
Incorporar TODAS las variables
Diferir el juicio en la generación de opciones
OT
YO RO
S
CRITERIOS OBJETIVOS
Decidir en base a voluntades es costoso, por lo que
la solución es negociar en base a una referencia
independiente de la voluntad de cada lado, esto es,
en base a un criterio objetivo.
Efectuar una negociación sustentada en principios
involucra dos preguntas:
¿cómo desarrollamos criterios objetivos, legítimos, prácticos?
¿cómo los usamos para negociar?
OT
YO RO
S
CRITERIOS OBJETIVOS
Desarrolla estándares alternativos justos:
Dependiendo el caso, basarse en: valor del
mercado, precedentes, juicios científicos,
prácticas de la industria, estándares
profesionales, costos, juicio legal, estándares
morales, tratamientos iguales, tradición,
reciprocidad, etc.
Establece procedimientos justos para
resolver los intereses conflictivos:
Yo parto, tu escoges
Tomar turnos, azar, dejar que un experto
externo decida.
REGLAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
1. Toma tu tiempo para planear detenidamente antes de
actuar
2. Define tus intereses
3. Defiende tus necesidades e intereses, no adoptes
una posición
4. Define tu rango de negociación
5. Sigue los pasos de planeación
6. La clave del éxito es conocer a la contraparte
REGLAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
7. El poder te da ventajas sobre ambos resultados y
relaciones interpersonales
8. Una estrategia fallida a la hora de negociar te
garantiza el fracaso
9. No compitas a menos que estés preparado para
perder
10. Procura la reciprocidad
11. Es más fácil de perder y destruir la confianza que
ganarla
12. Siempre se debe invertir inteligentemente en las
negociaciones
ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN
1 ANÁLISIS
2 PLANEACIÓN
3 DESARROLLO
ANÁLISIS
Toma el tiempo necesario para hacer un
diagnóstico de la situación
Considera los cuatro elementos básicos:
Personas
Intereses Vs. Posiciones
Opciones
Criterios objetivos
Busca información, organízala y evalúala
Elaborar la matriz FODA
Estar consciente de los FODA de la contraparte
PLANEACIÓN
En esta etapa se generan ideas y se decide:
¿Qué hacer?
¿Cómo manejar los problemas de la gente?
¿Cuáles son los intereses propios principales?
¿Cuáles son los objetivos reales que deseamos
alcanzar?
“CONOCER LA POSICIÓN DE LA CONTRAPARTE PUEDE
SER LA CLAVE PARA DETERMINAR UNA ESTRATEGIA
EXITOSA”
PLANEACIÓN
OCHO PASOS:
1. Definir perfectamente los puntos a negociar
2. Agrupar los puntos y definir la agenda
3. Definir los intereses subyacentes propios
4. Analizar a la contraparte
5. Consultar a otros
6. Establecer objetivos para el proceso de negociación y el
resultado
7. Identificar tus propios límites
8. Desarrollar argumentos de apoyo
PLANEACIÓN
Conocer sus objetivos
Entender sus intereses y necesidades
Identificar sus alternativas
Saber con qué recursos cuenta
Investigar su reputación, su estilo de
negociación y su comportamiento
Determinar el nivel de autoridad que tiene
para aceptar o rechazar un acuerdo
Indagar su estrategia preferida y tácticas
Predecir sus habilidades de negociación
DESARROLLO
Es el momento en el que se está llevando a cabo la
negociación
Se debe recordar siempre:
Se negocian intereses no posiciones
Escuchar atentamente
Entender las alternativas de todos
Ser inflexible con el problema, no con la persona
Propiciar el uso de criterios objetivos
Crear propuestas aceptables en todos los sentidos
Buscar Ganar/Ganar
DESARROLLO
Establecer comunicación (sincronizar)
Ajustar frecuencias
Buscar puntos de contacto
Rompehielo (humor)
Plantear
Direccionar (intereses)
Divergir/Relajar
Crear clima parar incorporación de nuevas ideas
Mantener el control (aplicar estrategia)
Converger
Fijar atención en caminos deseados
Cerrar
Con amabilidad y respeto
Registrar/documentar
Acuerdos
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
ALTA Competitivo Colaborativo
Comprometido
Eludible Complaciente
BAJA ALTA
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
¿Cómo decidir que estrategia usar para una
negociación?
Hay dos factores claves a considerar:
1. Qué tan importante es el resultado que va a obtenerse de
la negociación?
2. Qué tan importante es la relación pasada, presente y
futura con la contraparte?
NEGOCIACIÓN IRRACIONAL
(Inconsciente)
Cada lado asume una posición, argumenta en su favor,
y hace concesiones para llegar a un compromiso. (ej.
Típico: “el regateo”).
¡La posición no revela los intereses subyacentes!
La negociación en base a posiciones es básicamente
“irracional”.
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Puede afectar la relación
El resultado se basa casi exclusivamente en las
características particulares de los negociadores, y no en
criterios lógicos
NEGOCIACIÓN RACIONAL
(Consciente)
Centrarse en el problema concreto
Separar a las personas del problema
Se discute una situación objetiva… no está en “tela de juicio” la calidad de
las personas involucradas
Enfrentar el problema y no a las personas
Ir al “fondo” del problema
Concentrarse en intereses y no en posiciones
Las posiciones definen un problema “potencial”
Los intereses definen el problema “real”
Identificar las necesidades subyacentes de las partes, y no sus “burdos”
síntomas (¿porqué? ¿porqué no?)
Tras posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles
además de los conflictivos
¿QUÉ PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS?
¿Qué caso tiene hablar de intereses, opciones y criterios
objetivos si el otro lado tiene una posición negociadora
mucha mas fuerte?
¿Qué hacer si la contraparte es más rica o mejor
conectada o si tiene mayor personal o estrategias más
poderosas?
Ningún método puede garantizar el éxito si todo el
apalancamiento reside en la contraparte.
En toda negociación existen realidades que son difíciles
de cambiar
UN MÉTODO DE NEGOCIACIÓN PERMITE:
Evitar un acuerdo que debe ser rechazado
Ser orillado, mediante una sutil persuación,
para terminar el asunto, etc.
Establecer una alternativa MAAN (Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado):
Permite resistir la presión de la negociación y
las tentaciones del momento
Cuando hay mas de una persona negociando
del mismo lado, la (s) MAAN (s) se debe (n)
establecer entre todos, para que ninguno vaya
a inferir negativamente
MAAN
La más importante herramienta de una negociación, es la
mejor alternativa que tenemos antes de una negociación,
si no llegamos a un acuerdo
La razón de negociar es la posibilidad de obtener algo
mejor que si no se hubiera negociado
Una MAAN la determinamos al contestar ¿qué haré si no
llego a un acuerdo? Respuesta: Plan B
Cuanto mejor sea la MAAN mejor serán los resultados de
la negociación. La MAAN “eleva” la tablita de lo que
estamos dispuestos a negociar o rechazar
MAAN
Es la medida que te permite rechazar términos que son demasiado
desfavorables y aceptar aquéllos que pueden ser, de alguna
manera, parte de sus intereses
Mientras mejor sea tu MAAN más grande es tu poder negociador y
mejores serán los resultados, pero desde luego, debes conocer la
MAAN de la contraparte
En ningún caso debemos llegar a un acuerdo inferior a la MAAN
PROCESO PARA GENERAR UNA MAAN
1. Establece una lista de alternativas
2. Analiza las implicaciones de las alternativas que se
ven como las más promisorias. Deben ser
alternativas reales y prácticas
3. Selecciona la que parezca la mejor alternativa, y en
caso de no lograr un acuerdo, comienza los trámites
y/o procedimientos para hacerla realidad
¿conveniencia de dar a conocer a la contraparte tu
MAAN?
Depende de tu evaluación de pensamiento de la contraparte
